Manual do aluno - Capítulo 1 ao 8

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GESTIÓN EN SALUD
1. Disciplinas clásicas de la buena gestión 3
2. Planificación: antecedente, concepto de salud, 5
determinantes de salud, causantes de enfermedad, 
presiones sociales y modelo sanitario.
3. Gestión: sistema contable, patrimonio y poder de 8 
decisión para decidir.
RESUMENRESUMEN 1
UNIDAD I
BIBLIOGRAFÍA
M. A. Asenjo, Sebastián. Gestión diaria del Hospital. Barcelona (España). 3ed, 2006.
3
RESUMENRESUMEN 1 Fundamentos de la planificación y gestión hospitalaria
1 - Disciplinas clásicas de la buena gestión
 Se considera que la buena gestión hospitalaria 
exige aplicar sistemáticamente dos premisas y seis dis-
ciplinas. 
Las dos premisas son: 
a) Primera. Existencia de un sistema contable y con-
trol de gestión que cuantifica las acciones para que 
sean comprensibles y objetivas (¡números y razones!, 
no opiniones).
b) Segunda. Exposición del patrimonio y poder de 
decisión, lo cual significa que las decisiones que se 
tomen tengan repercusiones positivas o negativas en 
quien las toma, que, aunque no lleguen a comprome-
ter su patrimonio, al menos afecten al salario, al pres-
tigio, o a ambos. 
Las seis disciplinas son: 
a) Primera. Conocimiento de los hechos: ser un ex-
perto en el tema. 
b) Segunda. Elegir los fines, definir los objetivos y 
cuantificarlos. 
c) Tercera. Reunir los medios materiales, personales y 
organizativos. 
d) Cuarta. Organizar las estructuras funcionales: los 
organigramas. 
e) Quinta. Animar a las personas. Incentivar. 
f) Sexta. Evaluar el sistema y los resultados. Dichas 
premisas y disciplinas se aplicarán sistemática y orde-
nadamente a la planificación y gestión hospitalarias.
Gestión Clínica
 Se puede definir como un proceso de toma de 
UNIDAD I
Figura 1.0 - Cuadro de gestión Clínica
decisiones en la práctica clínica, orientado a conseguir 
el beneficio máximo para los pacientes, cuyo objeto es 
mejorar la calidad del servicio implicando a todos los 
profesionales que participan en su realización.
 Integra a los médicos en la utilización efectiva 
de los recursos y a los directivos en la gestión de lo 
esencial.
 La gestión del hospital y de sus distintos ser-
vicios difícilmente puede llevarse a cabo, ignorando 
a los médicos cuyos conocimientos y habilidades y 
prácticas constituyen el exclusivo valor de las organi-
zaciones que lo contratan y emplean.
 A nivel organizativo la gestión clínica implica 
dotar de una unidad asistencial de una estructura pe-
queña de gestión. Con autoridad, autonomía e instru-
mentos para planificar y gestionar las actividades. 
Los rasgos estratégicos que aportan la gestión clínica 
son:
• Rediseño de procesos asistenciales.
• Reorganización de la estructura del servicio.
• Mejora continua de la eficiencia orientando la activi-
dad hacia el paciente.
4
• Se potencian en el servicio aquellas actividades asis-
tenciales que mejoran los resultados.
Gestión para decisores sanitarios
Organización: grupo de personas y medios organiza-
dos con un fin determinado.
 
Gobierno clínico: un marco en el cual las organiza-
ciones del sistema nacional de salud son responsables 
de la mejora continua de la calidad de sus servicios así 
como de salvaguardar altos estándares de cuidados a 
través de la creación de un entorno en el que la exce-
lencia de la atención clínica se desarrolle.
Decisores: persona cuya función es tomar decisiones 
preventivas en el ámbito laboral.
Figura 1.1 - Niveles de Decisores
Niveles de decisores 
• Gente, comunidad, individuo.
• Equipo de salud.
• Jefes.
• Directores de organizaciones.
• Ministro de salud 
• Gobernador.
• Comunidad
Liderazgo
Características que definen un líder.
• Capacidad de hacer que los demás lo acompañen, lo 
sigan, en el marco de sus ideas, decisiones, objetivos.
¿Un líder se nace o se hace? Creemos que hay posi-
bilidad a través del aprendizaje y herramientas para 
transformar un gestor en un líder.
Figura 1.2 - Liderazgo
Perspectiva de gestión institucional
• Económico financiera
• Formación del aprendizaje 
• Satisfacción de los pacientes y trabajadores
Producción y calidad
• Producción de los servicios ¿QUE Y CUANTO?
• Cantidad de egresos, partos, cirugías etc. 
• Calidad de los servicios ¿COMO?
• Como se realizan los procesos.
Económico - financiero
• Productividad: cuanto hacemos con los recursos que 
disponemos.
• Abordar construcción de presupuestos, costos, fi-
nanciamientos y gastos.
Formación- aprendizaje
• Personal calificado a través de capacitación para to-
mar las mejores decisiones.
Conocimiento de la perspectiva y demanda de la co-
munidad.
• Estrategias para monitorear y escuchar las perspecti-
vas de las personas, tanto la comunidad como los tra-
bajadores. (encuestas)
UNIDAD I
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2 - Planificación 
 La planificación se define como la previsión 
anticipada de cualquier acontecimiento, que en este 
caso hace referencia a la salud. Deben planificarse la 
necesidad, la eficacia, la eficiencia, la equidad y la ca-
lidad de la prestación sanitaria.
 Es importante conocer los intereses funda-
mentales de los cuatro colectivos implicados en el 
hospital ya que son los que condicionan su gestión. 
 La planificación hospitalaria debe intentar 
conciliar los intereses de los cuatro colectivos siguien-
tes: enfermos, profesionales, gestores y propietarios 
de las instituciones. 
Primer colectivo
 Los ciudadanos y enfermos, que además son 
votantes y contribuyentes, y para los que el interés más 
apreciado es la calidad percibida o aparente ya que so-
bre todo desean no esperar para ser asistidos, desean 
tener confianza en la institución y sus profesionales, 
no esperar, ser informados, participar en la decisión 
terapéutica y no arruinarse cuando utilicen el hospi-
tal. Exigen cada vez más una medicina de resultados y 
quieren profesionales (médicos y enfermeras) compe-
tentes y responsables, que son los que asumen las con-
secuencias de sus decisiones, y no se escudan en falsas 
excusas. A los enfermos no les gusta ser espectadores 
de su enfermedad, ni permanecer pasivos frente a ella. 
En los modelos en los que predomina la beneficencia 
(pobres), la asistencia suele ser paternalista y el pro-
fesional dice o piensa: «Túmbese, cállese, desnúdese, 
haga lo que le decimos y le curaremos», y el enfermo 
actúa como paciente pasivo. Si el modelo es de tipo 
Seguridad Social - financiado con cuotas patronales 
y obreras o, sobre todo, Sistema Nacional de Salud 
financiado con impuestos, el enfermo se comporta 
como usuario y conocedor de sus derechos, reclama si 
considera que no es atendido convenientemente, pero 
como no puede elegir, deduce que su queja sirve para 
poco. Si el modelo es de tipo privado y particular o 
perteneciente a una mutua privada, actúa como clien-
te, en cuyo caso exige por el simple hecho de poder 
elegir, y si no está satisfecho con el resultado, cam-
bia de médico; en este caso, teniendo en cuenta que 
tanto el profesional como el asegurador procuran no 
ser abandonados, se esfuerzan en la calidad aparente 
o percibida, también conocida como satisfacción del 
cliente, expresada en el buen trato, que es lo que perci-
be el enfermo y mediante la cual acostumbra a juzgar 
la calidad de la asistencia recibida.
Segundo colectivo
 Está formado por médicos y enfermeras, es 
decir, los profesionales sanitarios, especialmente los 
médicos, quienes están interesados, sobre todo en los 
modelos públicos, en la calidad científica o técnica, y 
aspiran a disponer de todo tipo de medios tecnológi-
cos, docentes e investigadores sin que, generalmente 
hasta ahora, les importe su coste, efectividad o rendi-
miento. El factor más importante para la calidad téc-
nica es la capacidad profesional, seguida por la moti-
vación; el resultado no es una suma sino un producto 
ya que cuando uno de los factores es cero, bien sea 
la capacidad o la motivación, el resultado también es 
cero. La docencia y la investigación influyendirecta y 
decisivamente en la calidad asistencial al aumentar el 
conocimiento, el rigor metodológico y la motivación. 
El descubrimiento de la penicilina, fruto de la inves-
tigación, no sólo aumentó la esperanza de vida hasta 
cotas antes insospechadas, sino que incluso modificó 
la arquitectura hospitalaria, haciendo innecesarios los 
hospitales en pabellones construidos hasta entonces. 
El interés fundamental de los médicos es el reconoci-
miento (que se acepte su protagonismo) y el de las en-
fermeras es la participación, ya que no son recaderas 
de aquéllos. 
Tercer colectivo
 Lo constituyen los gestores, administradores y 
directivos, que intentan conseguir eficiencia, es decir, 
alcanzar objetivos operativos, también llamados me-
tas, para lo que deben concretar: el número, la fecha y 
el responsable de conseguirlos, y además lograrlo con 
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el menor consumo de recursos posible y con calidad 
suficiente. Se expresa matemáticamente por medio de 
un cociente en el que en el numerador se sitúa la ac-
tividad y en el denominador el gasto. El interés de los 
gestores es que se utilicen adecuadamente los locales, 
instalaciones e instrumentos, y sobre todo que las per-
sonas dediquen a los enfermos el tiempo para el que 
han sido contratadas. El mayor gasto de un hospital 
es retribuir la nómina del personal que es el produc-
to de multiplicar el número de personas, que es tanto 
mayor cuanto menor es el cumplimiento y aprovecha-
miento del tiempo contratado, por su salario; en los 
hospitales españoles llega al 70% del gasto total. Un 
hospital general de 700 camas consume alrededor de 
200 millones de euros anuales, de los que 140 se dedi-
can a gastos de personal. 
Cuarto colectivo
 Se trata de los propietarios. En el caso de los 
servicios públicos son los políticos, cuyo máximo in-
terés está en mantener la paz sociolaboral del hospital. 
En el caso de los servicios privados, los propietarios 
son accionistas y su objetivo fundamental es conse-
guir rentabilidad para su inversión económica. 
 A fin de conciliar los intereses de los enfermos 
(confianza, no esperar, ser informados y no arruinar-
se) con los de los profesionales (reconocimiento y 
participación), con el de los gestores (eficiencia) y con 
los de los propietarios (paz sociolaboral y rentabilidad 
económica), es preciso planificar y expresar en núme-
ros lo que se necesita (necesidad), lo que se puede ha-
cer con lo que se tiene (eficacia), a qué precio (eficien-
cia), para quiénes (equidad), con qué nivel (calidad) y 
conseguir lo planificado (gestionar).
Figura 1.3 - Cuarto Colectivo
Gestión de necesidad
 Para calcular el número de hospitales puede 
utilizarse como unidad de medida la cama hospita-
laria, que es directamente proporcional al número de 
enfermos ingresados (e) y al promedio de estancia o 
estancia media (em), y es inversamente proporcional 
a la ocupación (io) y al tiempo considerado (t), tal 
como expresa la relación matemática correspondien-
te.
Figura 1.4 - Cuadro de fórmula para calcular necesidad
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Los 13 factores que condicionan la frecuentación 
hospitalaria son los siguientes: 
1. Disponibilidad de servicios: En los servicios sani-
tarios la oferta condiciona la demanda, y si la primera 
es gratuita, la segunda es ilimitada. 
2. Sistema de pago: El sistema de pago condiciona la 
demanda. 
3. Edad y cultura de la población: El índice de Friz 
(IF), que es el resultado de dividir la población de me-
nos de 20 años por la situada entre los 30 y los 50; per-
mite deducir si la población es progresiva (cociente 
> 1,6), estacionaria (cociente 1,6-0,6) o regresiva (co-
ciente < 0,6). El nivel cultural se deduce del porcen-
taje de graduados escolares, bachilleres, diplomados, 
licenciados y doctores.
4. Organización de la asistencia primaria: Si el ciu-
dadano puede acudir directamente al hospital o debe 
acudir previamente a un servicio extrahospitalario 
modifica la frecuentación. 
5. Proximidad del hospital: Cuando la población 
tiene acceso gratuito y próximo aumenta su utiliza-
ción. 
6. Morbilidad: La patología infecciosa, aguda y la ne-
cesidad de mayor atención materno-infantil es propia 
de poblaciones progresivas (IF > 1,6). La patología de-
generativa (vascular, neurológica) es de estancia pro-
longada, precisa más camas hospitalarias y es propia 
de poblaciones cultas, ricas y viejas o regresivas (IF < 
0,6). 
7. Hospitales privados: Los hospitales privados tie-
nen, por lo general, estancias más breves y necesitan 
menor número de camas para atender al mismo nú-
mero de enfermos. 
8. Hospitales universitarios con programas docen-
tes: Estos hospitales tienden a alargar la estancia me-
dia y por ello necesitan más camas para igual número 
de enfermos. 
9. Funcionamiento de los servicios centrales: El nú-
mero de pruebas y exploraciones solicitadas y la rapi-
dez en la entrega de resultados repercute en el diag-
nóstico y tratamiento de los enfermos y, por ello, en la 
duración de la estancia, con sus consecuencias. 
10. Provisión de médicos: El número de médicos en 
ejercicio (alto, medio o bajo) condiciona la utilización 
hospitalaria. A mayor número, mayor utilización to-
tal, pero menor relativa hospitalaria. 
11. Hábitos médicos y normas sociales: Los hábitos 
de los médicos y las tradiciones de la población son 
lentas de modificar e influyen en la frecuentación. 
12. Vivienda y compañía familiar: Cuando la vi-
vienda es adecuada y el enfermo puede ser atendido 
por familiares, se puede dar el alta antes, se acorta la 
estancia y, por consiguiente, es menor el número de 
camas para similar número de ingresos. 
13. Organización interna: Si la estructura funcional 
es correcta y la actitud de los responsables es favorab-
le, mejora el rendimiento de camas y reduce su núme-
ro para similares ingresos.
 Los 13 factores descritos, junto con los que 
influyen en la estancia media y el porcentaje de ocu-
pación, son los que explican la diferencia de frecuen-
tación hospitalaria de los diferentes países y regiones. 
Así, por ejemplo, una población de 200.000 habitantes 
con frecuentación de 70, ocupación de 90% y con pro-
medio de estancia de 6 días, necesitaría el siguiente 
número de camas: Es decir, 256 camas, si dicha pobla-
ción tiene más o menos camas que las resultantes de 
aplicar la fórmula, es el número exacto de las que so-
bran o faltan, respectivamente.
Gestión de eficacia 
 El segundo criterio que debe planificarse es el 
de la eficacia, que mide la capacidad del hospital para 
dar servicios en condiciones ordinarias y es directa-
UNIDAD I
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mente proporcional, para hospitalización, al número 
de camas (c), a la ocupación (io) y al tiempo consi-
derado (t), e inversamente proporcional a la estancia 
media (em).
Figura 1.5 - Cuadro de fórmula para calcular gestión de eficiencia.
 En la estancia media o promedio de estancia 
influyen 23 factores, de los que 10 la alargan, ocho la 
acortan y cinco son variables. 
Son factores que alargan la estancia media los 10 si-
guientes: 
1. Un mayor número de camas. 
2. Un número más elevado de facultativos. 
3. Un índice de mortalidad más alto. 
4. Mayor número de enfermos por facultativo. 
5. Entrada de nuevos residentes. 
6. Mayor antigüedad en la especialidad. 
7. Existencia de programa docente. 
8. Mayor dotación en investigación. 
9. Mayor porcentaje de ingresos de urgencia. 
10. Peor estado socioeconómico de la población.
Son factores que acortan la estancia media los ocho 
siguientes: 
1. Baja dotación de camas. 
2. Mayor demanda. 
3. Mejor acceso a hospitales de crónicos. 
4. Elevado número de personal no médico. 
5. La protocolización en enfermería. 
6. Mayor actividad en consultas externas. 
7. Control más estricto sobre las estancias. 
8. Mejor dotación tecnológica. 
Son factores variables los cinco siguientes: 
1. Preferencias culturales de los usuarios. 
2. Tipo de diagnóstico. 
3. Juicio clínico y hábitos médicos.
4. Día de la semana del ingreso. 
5. Estilo administrativode los centros.
3 - Gestión
 La eficiencia consiste en obtener metas, que 
son objetivos cuantificados, fechados y asignado el 
responsable de conseguirlos, al menor coste posible y 
con adecuada calidad.
Equidad
 La equidad se cumple cuando a la misma ne-
cesidad se ofrece similar recurso. La condición funda-
mental para ello es la accesibilidad, que se ve facilita-
da por el adecuado aprovechamiento de los recursos 
existentes, que en hospitalización necesita máximo 
índice de ocupación (io) y mínimo promedio de es-
tancia (em). 
Relacionando ocupación y estancia media se obtiene 
la rotación, que es muy variable, tanto en los hospita-
les españoles como en los europeos, y que condiciona 
la lista de espera signo de falta de equidad y su efi-
ciencia.
 Se mejora la equidad al aplicar el Protocolo de 
adecuación, que ajusta los ingresos y estancias, reduce 
las listas de espera y mejora el rendimiento de las per-
sonas. La equidad de una región se facilita por medio 
de la sectorización de su territorio y la jerarquización 
de sus hospitales, los cuales se clasifican por su funci-
ón en monográficos y generales; por su ámbito asis-
tencial, en comarcales, de distrito y regionales, y por 
su dependencia patrimonial, en públicos y privados.
Gestión de calidad
 La calidad y el precio son los dos factores que 
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más reiteradamente se repiten como fundamentales 
para definir un buen producto o servicio. La calidad 
asistencial hospitalaria se ha definido como la satis-
facción de las necesidades y aspiraciones de los en-
fermos, tanto reales como percibidas, con el menor 
consumo de recursos. 
 Tiene dos componentes: uno es científico, que 
consiste en diagnosticar correctamente y aplicar la te-
rapéutica conveniente; el otro es aparente, y se concre-
ta en la sensación que tiene el enfermo y sus familiares 
de ser tratados con interés, deferencia y educación. A 
este último aspecto se le ha denominado empatía y 
refleja el proceso de transferencia psicológica que se 
produce entre el enfermo y el profesional de la salud. 
Consiste en ponerse imaginariamente en el lugar del 
otro. La buena calidad asistencial sería aquella en la 
que el acto asistencial y la atención permanente al 
enfermo se desarrolla conforme a los más precisos y 
actualizados conocimientos científicos, su correcta 
aplicación práctica y exquisito trato personal. 
 En consecuencia, la calidad máxima se logra 
si las personas que realizan la asistencia tienen cono-
cimientos adecuados permanentemente actualizados 
(aspecto científico de la asistencia, que es lo funda-
mental), si los aplican correctamente para lo que ne-
cesitan disponer de tecnología suficiente y adecuada, y 
lo realizan poniendo al enfermo como centro de toda 
actuación (acto asistencial, que es el que el enfermo 
percibe).
 La persona que se siente enferma y acude al 
hospital generalmente está angustiada y necesita ser 
tratada de forma paciente, no como paciente, sino 
como verdadero cliente, que se caracteriza por poder 
elegir médico y hospital.
 La calidad asistencial es el resultado de aunar 
dos componentes; el primero es intrínseco, compues-
to de conocimientos y tecnología, y el otro es extrínse-
co, que es el aspecto humanitario de la asistencia, en el 
que influyen desde el trato al enfermo y sus familiares 
hasta la información y los aspectos relacionados con 
el ambiente y la hostelería.
 El enfermo-paciente-usuario-cliente y sus fa-
miliares acostumbran a dar más importancia a este 
segundo componente de la asistencia, ya que es el que 
perciben, por eso se denomina calidad aparente o per-
cibida. 
 Para garantizar la calidad es necesario dis-
poner de personal suficiente (cálculo científico de la 
plantilla) con conocimientos adecuados (cuidar la se-
lección), actualizados permanentemente (fomentar la 
formación continuada, incluida la investigación), que 
los pueda aplicar correctamente (seleccionar la adqui-
sición y cuidar el mantenimiento del material) sobre 
una persona (cuidar los aspectos informativo-organi-
zativo-hotelero y de trato humano), y todo ello en el 
orden expuesto con la prioridad citada. 
 Realizar encuestas de opinión, atender las su-
gerencias y reclamaciones y difundirlas entre quienes 
se ven afectados es tarea fundamental de la dirección. 
La información por parte del médico sobre el proceso 
de la enfermedad y el cumplimiento de fechas y hora-
rios son aspectos sumamente apreciados por los en-
fermos y familiares. Para hacer operativa la calidad, 
hay que establecer el nivel para pasar después al con-
trol, que consiste en medir la diferencia existente entre 
el nivel que se pretendía y el conseguido, evaluar sus 
consecuencias y, en su caso, proceder a su corrección. 
La calidad, en síntesis, consiste en hacer lo correcto 
correctamente.
 A continuación, se indica el modo en que las 
premisas y las disciplinas de gestión, citadas al co-
mienzo del capítulo, se aplicarán en el hospital.
Premisas Sistema contable y control de gestión
 Cada hospital debe tener cuenta de explotaci-
ón y contabilidad analítica. Ha de conocer sus gastos 
fijos (fundamentalmente gastos de personal que lle-
gan al 70%) y los variables (fungibles, medicación y 
otros), así como sus ingresos y también el índice de 
ocupación, la lista de espera, el índice de rotación, la 
estancia media y el resto de indicadores que permitan 
fijar objetivos, observar la tendencia, establecer accio-
nes y comparar resultados. 
Patrimonio y poder de decisión para dirigir 
 La brújula no es nada sin el timón y el mo-
tor. Es necesario que la autoridad (legal y reconocida), 
que es la capacidad de dar órdenes y ser obedecido, 
dividida por la responsabilidad, que es asumir las con-
secuencias de las decisiones, sea igual a la unidad. Si 
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predomina la autoridad (capacidad de dar órdenes) 
sobre la responsabilidad (asumir las consecuencias 
de las decisiones), se tiende a ser déspota, y si es a la 
inversa, se actúa como esclavo. Muchas veces es nece-
sario tomar decisiones impopulares, y es más fácil cri-
ticar y destruir que innovar y construir, que se facilita 
cuando existe el equilibrio autoridad/responsabilidad. 
Disciplinas 
Conocimiento de los hechos
 Es necesario prever la evolución externa de la 
asistencia y diagnosticar los problemas internos del 
sistema sanitario y del hospital. El papel del dirigente 
es actuar mejor de lo corriente y actuar muchas veces 
con información incompleta, pues no existe la total e 
incluso el exceso de información frena la acción. No 
es lo mismo información que conocimiento, y éste 
tampoco es lo mismo que sabiduría. Por la informa-
ción, fácilmente disponible en Internet, se llega al co-
nocimiento, y la aplicación de éste en el momento y al 
motivo o persona adecuados es la sabiduría. 
Elegir los fines
 Consiste en determinar los objetivos. Lo esen-
cial es situar al personal del hospital ante sus objetivos 
o fines, que se expresan en objetivos operativos, es de-
cir, metas y que se concretan en establecer la cantidad, 
la fecha en que deben ser conseguidas y la persona 
(con nombre y dos apellidos) responsable. Para todo 
ello es preciso actuar sistemáticamente de acuerdo 
con el diagrama del enfermo hospitalizado, recordan-
do que existen 10 factores que aumentan la estancia 
media, ocho que la disminuyen y cinco que la hacen 
variable. 
Reunir y organizar los medios 
 Un objetivo no es serio si no existen los me-
dios adecuados. Se necesita personal, equipos, mate-
riales, locales y técnicas que consumen dinero y que 
se deben programar. Programar consiste en asignar 
recursos en el tiempo. Las operaciones repetitivas de-
ben optimizarse por medio de protocolos, guías o vías 
clínicas. El recurso más importante de todos es el de 
personal y además es el recurso de rendimiento más 
variable. 
 Su coste depende de dos factores: número de 
personas y salario de cada una de ellas.
UNIDAD I
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UNIDAD I
12
GESTIÓN EN SALUD
1. Modelos asistenciales13
2. Los modelos asistenciales en la realidad paraguaya 19
RESUMENRESUMEN
BIBLIOGRAFÍA
M. A. Asenjo, Sebastián. Gestión diaria del Hospital. Barcelona (España). 3ed, 2006.
MSPBS. Manual de funciones para las unidades de salud familiar. 2016.
2
UNIDAD II
13
RESUMENRESUMEN 2 Sistema de Salud
1 - Modelos asistenciales y sistema de salud 
Diferenciando conceptos
Modelo: El Modelo hace al ámbito de la política y se 
lo puede definir como “el conjunto de criterios o fun-
damentos doctrinales e ideológicos en los que están 
cimentados los sistemas sanitarios”, en él se determi-
nan aspectos como: población receptora, quién finan-
cia el sistema, prestaciones que se van a dar, actua-
ciones y competencias de la salud pública y autoridad 
sanitaria.
Sistema: Mientras que el Sistema hace a la operativi-
dad y ejecución del Modelo.
 Según la Organización Mundial de la Salud 
(OMS), un sistema de salud es una estructura social 
que está constituida por el conjunto de personas y ac-
ciones destinados a mantener y mejorar la salud de la 
población.
 Incluye por tanto diferentes elementos inter-
relacionados como instituciones, organismos y servi-
cios que llevan a cabo, a través de acciones planifica-
das y organizadas, una variedad de actividades cuya 
finalidad última es la mejora de la salud.
 Entre éstas se incluyen actividades de promo-
ción y protección de la salud, prevención y tratamien-
to de la enfermedad, rehabilitación y reinserción. 
 Los principios de este sistema son que ha de 
contribuir a mejorar la salud de toda la población, 
ofrecer un trato adecuado a los usuarios y ser sosteni-
ble financieramente. 
 Según la OMS, un sistema de salud ideal debe-
ría caracterizarse por ser: 
Universal: Ser universal, entendiendo por universali-
dad la cobertura total de la población.
Integral: Prestar una atención integral que incluye la 
promoción de la salud, así como la prevención, el tra-
tamiento y la rehabilitación de la enfermedad. 
Equidad: Ser equitativo en la distribución de los re-
cursos.
Eficiente: producción de los bienes o servicios más 
valorados por la sociedad al menor coste social po-
sible.
Flexible: Ser flexible para así poder dar respuesta a las 
nuevas necesidades que se vayan presentando.
Participativo: Toda la población debe participar de 
algún modo en la planificación y la gestión del siste-
ma sanitario.
Funciones del sistema de salud
 Según la OMS, un sistema de salud que fun-
cione bien debe responder de manera equilibrada a 
las necesidades y expectativas de la población con los 
siguientes objetivos.
• Mejorar el estado de salud de los individuos, las fa-
milias y las comunidades.
• Defender a la población ante amenazas para su sa-
lud. 
• Proteger a las personas ante las consecuencias eco-
nómicas de la enfermedad.
• Proporcionar un acceso equitativo a un cuidado 
centrado en la persona. 
• Hacer posible que las personas participen en las de-
cisiones que atañen a su salud y al sistema sanitario.
UNIDAD II
14
Modelos Sanitarios (modelos de sistemas de salud)
• Liberal (libre mercado)
• Socialista
• Bismark 
• Beveridge 
• Mixto (Bismark y beveridge)
 o Modelo segmentado 
 o Pluralismo segmentado
Liberal (libre mercado)
 La salud en este modelo es considerada como 
un bien de consumo, que no necesariamente tiene que 
estar protegida por los poderes públicos en toda su 
amplitud. 
 La responsabilidad del Estado queda resumida 
a atender a grupos más carenciados y vulnerables a las 
contingencias de la enfermedad, con mínima contri-
bución financiera al sistema por parte del Estado.
Los otros grupos poblacionales (medios y altos) se 
adhieren a compañías de seguros privados o contra-
tan directamente al proveedor de prestación médica, 
sin intermediarios. La utilización de los servicios se 
basa en la ley de la oferta y la demanda.
 Financiación: a partir de contribuciones pri-
vadas, a través del pago de primas de seguros priva-
dos, o bien mediante el pago directo a proveedores.
 Ejemplo: Este modelo está presente en el Sis-
tema Privado de Estados Unidos, siendo el referente 
entre otros países.
Aspectos relevantes del modelo:
 Los proveedores de servicios desarrollan sus 
dispositivos de acuerdo a los planteamientos de renta-
bilidad económica.
 La alta competitividad existente entre los di-
ferentes proveedores para captar clientes hace que la 
tecnología, y la investigación científico-médica avan-
cen notablemente y atraigan a los mejores profesiona-
les.
 Su financiamiento descansa sobre las empre-
sas que cofinancian un contrato de seguro de salud 
con organismos privados, esta situación genera des-
ventajas y desigualdades para los distintos segmentos 
de la población. Dos tercios de los empleados reciben 
esta cobertura. Los trabajadores autónomos, los de 
tiempo parcial o los que tienen pequeñas empresas 
deben contratar pólizas individuales.
Socialista
 En este sistema el estado toma un papel rele-
vante en garantizar el acceso a la salud financiando y 
suministrando servicios de salud directamente a tra-
vés de un sistema único e integrado verticalmente. Su 
característica más relevante es que las prestaciones se 
dan en condiciones de equidad, gratuidad y universa-
lidad para todos los segmentos de la población. 
 Es financiado en su totalidad por presupuestos 
generales del Estado. El sector privado es inexistente. 
Este sistema es poco eficaz en lo referente al indivi-
duo, excluye las opciones de prestaciones bajo el con-
trol del consumidor y limita la representación efectiva 
de los usuarios en la organización del servicio. Ejem-
plo: Aplicado en Cuba y Corea del Norte
Mixto
 Es común en muchos países europeos y latino-
americanos. Se define por la contribución que tiene el 
sector público y privado en la gestión del sistema. Se-
gún el país, difiere la participación de ambos sectores 
dándole características propias en la financiación, en 
los modos de provisión y en la funcionalidad, como 
así también en los distintos niveles de asistencia. Dos 
modelos europeos le dieron origen:
• Modelo Seguridad Social–Bismarck. Es el más an-
tiguo y el más avanzado del mundo, inspirado en la 
legislación social de Alemania en 1883. 
• El estado garantiza las prestaciones mediante cuotas 
obligatorias.
• El modelo garantiza la asistencia sólo a los traba-
jadores que pagaban el seguro obligatorio, teniendo 
que constituir redes paralelas de beneficencia para los 
trabajadores que no “cotizan”.
• Los profesionales son retribuidos mediante acto mé-
dico y las instituciones hospitalarias reciben un pre-
supuesto global.
• El sistema se concentra fundamentalmente en las 
funciones de restauración de la salud y, en menor me-
UNIDAD II
15
dida, en las actividades de promoción y prevención.
• La red de salud pública queda en manos del Estado, 
que se constituye asimismo en autoridad sanitaria.
• Modelo Impuesto–Beveridge, inspirado en el infor-
me Beveridge de 1942, que formalizó la organización 
adoptada por Suecia en la década de 1930, y dio ori-
gen al Sistema Nacional de Salud en diferentes países.
• La Financiación es pública a través de impuestos y 
mediante presupuestos estatales.
• La prestación se da en condiciones de universali-
dad, equidad, gratuidad y libertad de acceso de toda 
la población.
• cobertura universal.
• La planificación y la salud pública quedan en manos 
del Estado y descentralizadamente en comunidades 
autónomas y municipios que deciden y elaboran pla-
nes de salud evaluables y de cumplimiento obligado.
• Amplio control parlamentario sobre el sistema.
• Modelo Segmentado: Es el modelo más frecuen-
temente utilizado en América Latina. Coexisten tres 
sectores en el sistema:
Sector Público: representado por el Estado, quien se 
ocupa de brindar asistencia a aquellos individuos ex-
cluidos del mercado, es decir a quienes pertenecen a 
los grupos sociales más carenciados y vulnerables y 
sin cobertura social. Se financia con recursos fiscales 
que pueden provenir de las finanzas generales obien 
de impuestos con afectación específica a esta finali-
dad. A su vez es el estado es prestador de servicios a 
través de su red sanitaria.
Sector Seguridad Social: su organización se descen-
traliza en entidades intermedias no gubernamentales, 
pero con alta regulación por parte del estado.
 La financiación se efectúa a través de aporte 
de los trabajadores y contribuciones de los empleado-
res, recursos que tiene el carácter de obligatorios. Por 
definición, sólo cubre a los aportantes al sistema y su 
grupo familiar.
Sector Privado: la prestación de servicios de salud se 
realiza a través de prestadores privados en el mercado. 
La financiación la efectúa el usuario demandante me-
diante el sistema denominado prepago. En general los 
seguros se contratan individualmente, aunque pueden 
ser contratados colectivamente. En Argentina lo que 
debe aportar cada usuario se calcula en base al riesgo 
de enfermar y de estar enfermo (es decir, a través de 
las tasas de incidencia y prevalencia de las diferentes 
enfermedades) y al tipo de servicio.
 Los problemas que presenta esta conformaci-
ón le imprimen al área de la salud una lógica peculiar 
puesto que implica la coexistencia desarticulada de 
cada uno de estos subsistemas, que difieren respecto 
a su población objetivo, los servicios que brindan, el 
origen de los recursos con que cuentan y nivel de de-
cisión en el sistema. A ello hay que sumar la existencia 
de serios niveles de fragmentación en cada sector.
 La interdependencia económica de los tres 
sectores, la duplicidad de funciones, la ineficiencia en 
el manejo de recursos y las diferencias importantes de 
prestación de servicios entre los diversos segmentos 
de población en relación a su cobertura dan como re-
sultado falta de equidad y discriminación en la presta-
ción del sistema, es decir marcadas ineficacias.
• Pluralismo Estructurado (Es una nueva modalidad 
que se encuentran transitando Colombia, México, Ar-
gentina y Brasil) 
 Representa un punto intermedio entre los dos 
polos (público y privado) en los que han funcionado 
los sistemas de salud, lo que evita los extremos del 
monopolio en el sector público y la atomización del 
sector privado. Esta nueva alternativa busca que el sis-
tema ya no esté organizado por sectores sociales sino 
por funciones. Juegan aquí un rol importante los Mi-
nisterios de Salud de cada país asumiendo funciones 
de rectoría y regulación del sistema y procurando la 
conducción estratégica, en lugar de ser un proveedor 
más de servicios de salud.
Funciones y componentes de los Sistemas de Salud
 Los componentes se podrían definir como las 
partes internas del sistema, que en su accionar deter-
minan el equilibrio operativo del sistema. Los compo-
UNIDAD II
16
nentes son: 
• Las partes se relacionan a través de funciones:
• Financiación
• Regulación (legislación)
• Provisión y gestión (planificación y control del sis-
tema).
Figura 1.0 - Componentes de un sistema de salud
Figura 1.1 - Sistema de salud del Paraguay
Modelos Asistenciales - Sistema De Salud En La Realidad Paraguaya
UNIDAD II
17
Figura 1.2 - Distribución de la cobertura de Salud
Figura 1.3 - Organización estructural del MSPBS
 Los servicios se estructuran dentro del esque-
ma de asistencia integrada con una total planificación 
estatal, tanto en el aspecto de la distribución geográ-
fica del dispositivo asistencial como en la definición 
de las prestaciones y en las modalidades de actuación 
del personal de salud, que quedan reguladas mediante 
detalladas reglamentaciones. La acción gubernamen-
tal comprende la definición de los puestos de trabajo 
necesarios en el campo sanitario y la creación de los 
centros de salud y sus niveles de equipamiento.
UNIDAD II
18
Figura 1.3 - Organización estructural del MSPBS
Figura 1.4 - Niveles de soporte basados en sistema logistico
UNIDAD II
19
2 - Política nacional de salud - los modelos asistenciales en la realidad 
paraguaya
 La Política Nacional de Salud es un conjun-
to de enunciados que orientan las determinaciones 
y acciones que el Estado Paraguayo está decidido a 
realizar en el periodo 2015- 2030, para garantizar el 
ejercicio pleno del derecho a la salud de todos los 
habitantes del Paraguay. 
 De este modo, el país se compromete a res-
ponder al acceso universal a la salud y a la cobertura 
universal de salud al mayor nivel posible.
 Para reducir las inequidades en salud y me-
jorar la calidad de vida de la población en el marco 
del desarrollo humano sostenible y considerando 
que la atención primaria de la salud es el eje verte-
brador del sistema.
 Que permite acercar los servicios de salud a 
la familia y la comunidad con una visión integral y 
totalizadora de la salud y la enfermedad.
 Con un criterio de responsabilidad sanitaria 
y social sobre una determinada unidad geo pobla-
cional a la cual denominamos territorio social. 
Gestión en Salud y Atención Primaria
 Es una herramienta necesaria para asegurar 
la llegada a cada persona, organizar los servicios de 
salud, planificar la asistencia y permitir un minu-
cioso trabajo sobre las condiciones que determinan 
la salud y la enfermedad en los espacios de vida de 
la gente. 
Marco legal
• Constitución Nacional en sus artículos nº 4, 68,69 
y 70.
• Ley N° 1032/96 “Que crea el Sistema Nacional de 
Salud”. 
• Política Nacional de Salud 2015 - 2030.
• Decreto N° 21.376/98: Articulo 20, numeral 7, que 
autoriza al Ministerio de Salud a “dictar Resolucio-
nes que regulen la actividad de los diversos progra-
mas y servicios. Reglamente su organización y de-
termine sus funciones”.
• Decreto N°513/08: por el cual autoriza al Ministe-
rio de Salud Pública y Bienestar Social “a definir y 
aprobar su estructura organizacional y funcional”.
• Resoluciones S.G. N° 101 de fecha 17 de setiembre 
de 2008” Por la cual se crea la Dirección General de 
Atención Primaria en Salud, en dependencia de la 
Subsecretaria de Salud del Ministerio de Salud Pú-
blica y Bienestar Social”.
• Resoluciones S.G. N° 730 de fecha 24 de setiembre 
de 2015 “Por la cual se aprueba La Guía para la Im-
plementación de Redes Integradas e Integrales de 
Servicios de Salud (RIISS) Basadas en la Estrategia 
de la Atención Primaria de Salud (APS) Del Minis-
terio de Salud Pública y Bienestar Social.
• Resoluciones S.G. N° 175 de fecha 07 de abril de 
2016 “Por la cual se aprueba el Manual de Funcio-
nes de las Unidades de Salud de la Familia (USF) 
Del Ministerio De Salud Pública Y Bienestar Social.
• Ley 836 Código Sanitario de Paraguay.
Atención Primaria en Salud y funciones de las 
USF
• Criterios para territorialización
• Dispensarización 
• Actividades de las unidades de salud familiar 
Territorio social
Definición 
 Es el espacio físico, geográficamente defini-
do, continuo, caracterizado por criterios multidi-
mensionales, como:
• El ambiente
• La economía
• La sociedad
• La cultura
• La política 
• Las instituciones
• Población
 La delimitación de territorio debe coincidir 
con los territorios definidos por la Dirección Gene-
ral de Atención Primaria de la Salud y por los pro-
UNIDAD II
20
gramas del MSPyBS (Ej.: PAI). Se deberá establecer 
forma de trabajo y unificar criterios con el fin de es-
tablecer sistema de trabajo y mayor cobertura entre 
programas, y USF.
Características
• No necesariamente coincide con la dimensión po-
lítica administrativa de los municipios o con la di-
visión política reconocida oficialmente en el mapa 
actual del país.
• Forma parte principal de las Redes Integrales e In-
tegradas de Servicios de Salud, formando los micros 
redes locales.
• Se vincula con otros servicios existentes en el lu-
gar, como escuelas, transporte, seguridad, y otras 
instituciones públicas, etc. 
• Para responder a las necesidades locales a través 
de planes estratégicos y agendas políticas construi-
das participativamente. 
• En el territorio social se generan diferentes espa-
cios y ambientes a partir de las relaciones humanas 
que establecen las dinámicas sociales quese produ-
cen, creando los diferentes ámbitos y micro territo-
rios dentro de un territorio. 
• Los ámbitos sociales son una representación de 
los espacios donde transcurre parte de la vida de 
la gente y representan una porción del territorio, 
como: el ámbito familiar, escolar, laboral, eclesial, 
recreativo y otros. 
• Estos son espacios donde es posible intervenir 
sobre determinados problemas o situaciones parti-
culares que afectan al grupo en cuestión, permiten 
además organizar grupos sociales que comparten 
intereses comunes, facilitando el encuentro y el diá-
logo entre los mismos. 
Territorialización
Definición 
 Es una herramienta de abordaje para ver 
y transformar la realidad, para crear capacidades 
nuevas, empoderarse colectivamente y generar los 
cambios y así dar respuesta a las necesidades de la 
gente.
• La misma permite materializar la responsabilidad 
social y sanitaria de los equipos de salud de la fami-
lia haciendo posible ordenar la acción y planificar 
en base a las necesidades detectadas en el territorio. 
• Es en el territorio social donde se desarrollarán las 
acciones del ESF y de otras instituciones del estado 
pues es el espacio natural de intervención de las per-
sonas, donde trascurre sus vidas. 
• El proceso de Territorialización permite conocer 
y entender los problemas generales, identificar los 
problemas de salud indagando sus causas más pro-
fundas, y construir una base de datos que posibilite 
la vigilancia epidemiológica en la comunidad, para 
lo cual es necesario el censo y mapeo sanitario de 
las familias. 
• Disponer de un padrón o catastro de las familias 
que se encuentran en el territorio de responsabili-
dad de los equipos de salud familiar (ESF) ayudará 
a garantizar el acceso equitativo a los servicios, la 
llegada sistemática a las familias y ejercer una activa 
vigilancia de la salud y socialización con la comu-
nidad.
La Territorialización en las comunidades indíge-
nas y asentamientos
• Para trabajar con comunidades indígenas y asen-
tamientos hay que tener en cuenta que estas ya 
poseen un territorio propio delimitado, tienen sus 
propios líderes, propias cultura y costumbres; y 
cuentan con una organización social particular, que 
se debe respetar. 
• En cuanto a la organización interna de las comu-
nidades indígenas, estas poseen un líder (en algu-
nos casos más de uno). La relación con los líderes 
debe ser la de respeto hacia su persona y la funci-
ón que cumple. Toda actividad que se realice en la 
comunidad debe ser consultada primeramente con 
el líder y contar con su aprobación. Únicamente se 
puede realizar la actividad si se obtuvo la aprobaci-
ón del líder. 
• En caso de no poseer un promotor indígena con-
tratado por el MSPyBS. El promotor tiene que ser 
de la comunidad y haber sido aceptado por toda ella 
en una reunión o asamblea comunitaria. 
UNIDAD II
21
• El ESF debe de identificar al promotor indígena, 
evaluar al mismo de manera a poder capacitarlo en 
caso que fuese necesario para establecer un mejor 
sistema de trabajo.
• Hay comunidades grandes que tienen varias alde-
as. 
• Tienen que entrar todas las aldeas. 
• Cada aldea tiene que tener su propio promotor y 
líder. 
Criterios para la territorialización
• Unidad poblacional: de 3.500 a 5.000 habitantes 
(500 a 700 familias) en zonas urbanas.
En zonas rurales se debe considerar la extensión 
territorial, dispersión poblacional y accesibilidad, 
puede tener menor cantidad de familias y personas 
en una vasta área.
• Unidad geográfica: espacio territorial común de 
convivencia de la población. Sentido de pertenencia 
de la población con el espacio comunitario, identi-
dad cultural, social e histórica. 
• Los límites territoriales serán acordados previo 
análisis con los DRAPS, DGAPS, ESF, Dirección 
General de Servicios de Salud y Dirección General 
de Regiones Sanitarias.
• De manera participativa con la comunidad y de 
acuerdo a las condiciones geográficas y sociales de 
la zona, considerando accesibilidad geográfica, la 
presencia de servicios públicos (escuelas, sanea-
miento básico, medios de transporte, comunicaci-
ón, luz eléctrica, etc.) y limites naturales existentes.
• En caso de exceder el límite poblacional estable-
cido se debe realizar un análisis para la incorpora-
ción de equipos de salud de la familia acorde a ese 
territorio.
• Tomar en consideración para la delimitación del 
territorio social todos los puntos de referencia fá-
cilmente identificados como son los accidentes ge-
ográficos, ríos, cerros, rutas principales, límites ur-
banos y límites geográficos.
• En los casos que no existan límites urbanos o ge-
ográficos hacer referencia de una USF y su número 
correspondiente si forma parte de uno de sus lími-
tes y hacer referencia de cada compañía/barrio que 
lo limita.
• En zona urbana: siempre se debe tomar en consi-
deración los nombres de las calles, delos barrios ve-
cinos, de personalidades y otros lugares que sirvan 
de referencia
• En zona Rural: En los territorios donde la pobla-
ción se encuentre dispersa se toman en cuenta: ins-
tituciones públicas: escuela, iglesia, comisaría, etc. 
Territorialización paso a paso:
Preparar el trabajo 
• Presentación a los pobladores de la comunidad del 
Equipo de Salud de la Familia y de la modalidad de 
trabajo en el territorio. 
• Identificación de líderes y/o referentes comunita-
rios que puedan ayudar al reconocimiento e inser-
ción en la comunidad. 
Ver la realidad (diagnóstico) 
• Los instrumentos utilizados para esta fase del tra-
bajo son: 
• entrevistas a pobladores de la comunidad
• reuniones comunitarias
• el mapa
• el censo domiciliario
• otros métodos cualitativos y cuantitativos. 
Entrevistas a testigos de la comunidad o grupos 
focales
• Otra forma de relevar información sobre el terri-
torio es escuchando a los mismos pobladores quie-
nes facilitarán datos históricos, de relacionamiento, 
de necesidades, preocupaciones, expectativas, re-
cursos de la comunidad, etc. 
• Para ello se pueden utilizar entrevistas individu-
ales o grupales. 
Mapa sanitario
• En el proceso de Territorialización realizar un 
mapa sanitario supera el objetivo de representación 
que suele tener éste. 
• Mapear en Territorialización es observar, mirar el 
territorio, no sólo para reconocerlo y definirlo, sino 
UNIDAD II
22
también para encontrar en él las causas de las enfer-
medades. 
“El mapeo es un ejercicio de acercamiento a la 
realidad y un ejercicio de asociación causa enfer-
medad.”
• Comienza con la delimitación del territorio. Para 
ello se consideran los puntos de referencia fácil-
mente identificables como son los accidentes geo-
gráficos, calles principales o límites urbanos. 
• En la zona urbana se consideran los nombres de 
las calles y de los barrios vecinos. 
• Hay que definir por consenso en el equipo de sa-
lud las características del territorio que por afectar a 
la salud y calidad de vida es necesario que se iden-
tifiquen. 
• Por ejemplo: 
• criaderos de animales
• Mataderos
• zonas con animales sueltos
• lugares de acúmulo de basura
• canales de aguas servidas
• exposición a contaminantes
• puntos críticos de drogadicción y violencia
• desagües cloacales, etc.
Censo de la comunidad
• Para la realización del censo se dispone de una 
hoja de censo para cuyo llenado y sistematización 
se instruirá a los miembros del ESF.
• Cada hoja será destinada al relevamiento de datos 
demográficos, socioeconómicos, de salud y enfer-
medad de una familia. 
• En los casos que existan dos o más familias en un 
mismo predio, deberán llenarse dos hojas o más, se-
gún el número de familias que existan. 
• Antes de iniciar el censo es necesario que se in-
forme a la comunidad explicando los objetivos y la 
utilidad del mismo para planificar las acciones del 
equipo. 
• Al momento de hacer el censo se debe tomar la 
precaución de saludar y presentarse.
• Explicar el motivo de la visita, la utilidad del censo 
y pedir el consentimiento para la realización.
• Las preguntas deben hacerse demanera cla-
ra, cuidando siempre de no parecer invasivo, y si el 
caso lo requiere, las preguntas deberán hacerse en 
guaraní. 
• En lo posible se hará con ayuda del líder o 
un referente de la comunidad, teniendo esto más 
presente en caso de las comunidades indígenas. 
Tabulación y Sistematización del Censo. 
• Los datos obtenidos del censo domiciliario 
serán introducidos en una base de datos que podrá 
ser actualizada permanentemente con la informaci-
ón relevada en el trabajo diario, tanto en las visitas 
domiciliarias como en las consultas. 
• De ésta forma la información actualizada es acce-
sible para la planificación y para la preparación de 
proyectos. 
• Los sistemas estarán orientados a realizar los cua-
dros de reportes para facilitar el análisis de la infor-
mación. 
Mapa-censo 
• El mapa del territorio, que debe estar ubicado en 
la sala de reuniones del ESF, es una herramienta de 
trabajo.
• Del censo se extraerán aquellos datos que conside-
remos factores de riesgo domiciliario, susceptibles 
de vigilancia y a tener en cuenta para la planificaci-
ón sanitaria. 
• Algunos ejemplos de datos que se pueden consig-
nar en el mapa son: niños desnutridos, embaraza-
das, personas con diabetes, hipertensión, discapa-
citados, etc. 
Concentración de factores de riesgo, zonas de 
mayor fragilidad y sobre las que debemos poner 
mayor atención durante la planificación.
La Actividad De Consulta
 La Atención Primaria de la Salud es la asis-
tencia sanitaria esencial accesible a todos los indivi-
duos y familias de la comunidad a través de medios 
aceptables para ellos, con su plena participación y a 
un costo asequible para la comunidad y el país. Es 
UNIDAD II
23
el núcleo del sistema de salud del país y forma parte 
integral del desarrollo socioeconómico general de la 
comunidad. (OPS) (ALMAATA)
 Las actividades de consulta se realizarán en 
dos modalidades: Consulta Ambulatoria en las USF 
y las Consultas fuera de las USF (Domiciliarias Y 
Extramurales); estas actividades son realizadas por 
profesional de blanco (médico, odontólogo y por 
profesional con licenciatura) según competencias 
y normativas del MSPyBS. La planificación de las 
consultas será en base principalmente a la dispensa-
rización y posteriormente a la vulnerabilidad.
 Se establecerá tres días para las actividades 
de consulta en la USF, hasta dos días para activida-
des en la comunidad. En situaciones excepcionales 
en donde se requiera por necesidad epidemiológi-
ca, por factores climáticos o factores demográficos 
más días en terreno o en la USF será debidamente 
comunicada al Departamento Regional de Atenci-
ón Primaria de la Salud estarán contemplados en el 
cronograma de actividades de la USF. 
Los tipos de consultas serán
Consulta Ambulatoria en la USF
 La actividad de consulta en la USF tiene 
como objetivo poder realizar una evaluación in-
tegral a la persona con las condiciones necesarias 
de privacidad, iluminación, ventilación y utiliza-
ción adecuada del método clínico, necesarios para 
su correcta valoración, ya sean estas inscripciones, 
controles subsecuentes en programas preventivos o 
consulta por morbilidad.
Consultas fuera de la USF
Consulta Domiciliaria
 Las consultas domiciliarias tienen como ob-
jetivo realizar una valoración de la persona, la fami-
lia y su entorno, así como las condiciones de medio 
ambiente, la vivienda, relaciones interpersonales y 
la funcionabilidad familiar en la cual se desarrollan 
sus integrantes. 
 Son las que se realizan dentro del territorio 
de responsabilidad de la USF. Son atenciones indi-
viduales según programación dispensarial.
 Consulta Extramural: Es la atención en con-
sulta externa, promoción y prevención, diagnóstico, 
tratamiento y rehabilitación en infraestructuras físi-
cas no destinadas a la atención en salud, o en unida-
des móviles dentro del territorio de responsabilidad 
o fuera del mismo si las necesidades sanitarias así lo 
requieren con autorización de la Departamento Re-
gional de APS. Se realizan en un lugar fijo donde se 
tenga la posibilidad de albergar una gran cantidad 
de personas (Iglesia, escuela, plaza) 
Visita Domiciliaria
 Esta actividad ocurre cuando el personal de 
salud se traslada hasta el hogar de los usuarios, con 
el objeto de compartir información útil sobre estilos 
de vida saludables, determinantes sociales de salud, 
invitaciones a eventos comunitarios o cerciorarse 
del estado de salud general de los miembros de la 
familia.
 Durante esta actividad se realiza una entre-
vista A los miembros de la familia, como también se 
puede realizar una charla sobre alguna problemática 
detectada durante la visita.
 No deben confundirse las Visitas Domicilia-
rias con las Consultas Domiciliarias. Las visitas son 
realizadas por el profesional técnico u auxiliar en 
enfermería u obstetricia y los Agentes Comunita-
rios de Salud previa planificación de sus actividades.
Búsqueda Activa Comunitaria
 Se denomina a la indagación o rastreo in-
tencionado de casos sospechosos o probables de un 
evento que pueden estar ocurriendo o pudieron ha-
berse presentado en la comunidad y que no hayan 
consultado a una Institución Prestadora de Servi-
cios de
De Educación y Consejería: 
 Para dar orientaciones a las familias cuando 
el equipo tiene problemas para la adhesión de las 
personas a un tipo de recomendación o tratamien-
to: uso de medicamentos, recomendación de dieta o 
ejercicio, cambio de hábitos y el cuidado personal
UNIDAD II
24
Internación y Cuidados domiciliarios:
 Los ESF apoyan en situaciones particulares, 
mediante cuidados paliativos acorde a sus capacida-
des técnicas y operativas, en base a sus programa-
ciones, en conjunto con los profesionales de otros 
niveles de complejidad.
Dispensarización
 Este es un proceso dinámico y continuo de 
clasificación individual de la población de respon-
sabilidad del ESF.
 A partir de la territorialización que delimi-
ta el universo de población, con responsabilidad de 
ser integralmente atendida (los que solicitan y los 
que no solicitan atención), identificando el estado 
de salud de cada persona, para establecer quienes 
Figura 1.5 - Dispensarización
necesitan de una atención activa y controlada peri-
ódicamente. 
Definición dispensarización: 
 “Un proceso que consiste en la evaluación 
dinámica, organizada y continua del estado de sa-
lud de las personas en su entorno familiar y/o social, 
con el propósito de influir en su mejora mediante la 
planificación y el desarrollo de acciones que contri-
buyan a ello”.
 Además, debe tomarse en cuenta que la dis-
pensarización es el eje de toda la actividad a desar-
rollar por los Equipos de Salud de la Familia. 
Fases de la dispensarización
Fase de registro:
 Se plasman en la hoja de censo, las caracte-
UNIDAD II
25
rísticas socio demográficas de todas y cada una de 
las personas que atiende el equipo de salud familiar, 
agrupadas por familias.
Incluye los siguientes datos: 
• Fecha de nacimiento (edad)
• Sexo
• Profesión u Ocupación
• Escolaridad
• factores de riesgo y enfermedades que padecen
• Características de sus viviendas
• Factores socioeconómicos que influyen en su situ-
ación de salud y riesgo familiar.
Fase de evaluación
1- Examen integral de cada persona independien-
temente de su estado de salud, mediante métodos 
clínicos e instrumentales, interpretación y análisis 
de los resultados, Desarrollando la evaluación abor-
dando a la persona en su entorno familiar y social.
2- Clasificación de la persona en una de las diferen-
tes categorías dispensariales.
 Es importante recordar que la frecuencia de 
evaluaciones puede variar de una persona a otra e 
incluso dentro de un mismo sujeto, en dependencia 
del tipo de problema y su evolución en el tiempo. 
Fase de intervención:
 Desarrollar la planificación de las acciones y 
los recursos para la atención a las necesidades de la 
persona.
 Influir en la educación, capacidad de auto 
evaluación y cuidado del estado de salud de la per-
sona, mediante la orientación demedidas para pro-
mover su salud o prevenir daños.
 Aplicación de procedimientos y acciones 
educativas o terapéuticas en las cuales puede estar o 
no presente la prescripción de medicamentos. 
Fase de seguimiento:
 Es una fase muy dinámica y en la cual el ESF 
realiza ajustes sistemáticos en la planificación de la 
atención y las intervenciones, en consideración a las 
constantes variaciones en el estado de salud de las 
personas que atiende. Estas variaciones están con-
dicionadas, entre otros factores, por la respuesta a 
las medidas de intervención previamente aplicadas. 
Clasificación en grupos dispensariales
• Grupo I: Aparentemente sanos: No manifiestan 
condición de riesgo individual o enfermedad y me-
diante el interrogatorio o la exploración no se cons-
tatan alteraciones que modifiquen ese criterio. 
• Grupo II: Con factores de riesgo: Están expuestas 
a alguna condición de riesgo potencial para su salud 
a mediano o a largo plazo. Aquí se incluyen también 
los riesgos en el medio escolar o laboral, entre otros. 
• Grupo III: Enfermos: Todo individuo que padez-
ca una enfermedad, incluye cualquier entidad noso-
lógica de evolución crónica, infecciosa o no.
• Grupo IV: Con discapacidad: Padecen alguna 
condición que implica una alteración temporal o 
definitiva de sus capacidades motoras, funcionales, 
sensoriales o psíquicas. 
 Seguimiento de la persona según clasificaci-
ón en grupos dispensariales
 Es una fase muy dinámica y en la cual el ESF 
realiza ajustes sistemáticos en la planificación de la 
atención y las intervenciones, en consideración a las 
constantes variaciones en el estado de salud de las 
personas que atiende, en general se debe realizar de 
la siguiente manera:
Grupo I: Aparentemente sano. Valorarlo una vez 
al año en consulta o terreno. Incluir en acciones de 
promoción de salud. 
Grupo II: Con factores de riesgo: Valorarlo dos ve-
ces al año en consulta y/o terreno. Excepto Factores 
de riesgo priorizados: Hábito de fumar, consumo de 
riesgo de alcohol, sedentarismo, riesgo pre-concep-
cional según necesidad, hasta lograr reducir riesgo.
Grupo III: Enfermos: Valorarlo dos veces al año en 
consulta y/o terreno. Excepto enfermedades priori-
zadas: Enfermedades Crónicas no trasmisibles, ade-
más de otras patologías que según criterio médico 
ameriten se evalúan tres veces al año o más, hasta 
lograr buen control.
Grupo IV: Con discapacidad: Valorarlo tres veces al 
año en consulta o terreno según tipo de discapaci-
dad, se debe trabajar en la estrategia Rehabilitación 
UNIDAD II
26
basada en la comunidad. 
 Normas de Aplicación de la Dispensarizaci-
ón en las USF
 Las USF sin Agentes Comunitarios realiza-
ran la Dispensarización de los menores de 5 años, 
Embarazadas, Enfermos Crónicos, de los Adultos 
Mayores y Discapacidad física o mental en un lapso 
de 6 meses.
 Las USF con Agentes Comunitarios la tota-
lidad de la población asignada en un lapso de 6 me-
ses.
Figura 1.6 - Estrategia de rehabilitación basada en la comunidad
UNIDAD II
27
UNIDAD II
28
GESTIÓN EN SALUD
1. Organización de la actividad asistencial 29
2. Funciones del jefe de servicio 30
3. Órganos de participación de los médicos 31
RESUMENRESUMEN
BIBLIOGRAFÍA
M. A. Asenjo, Sebastián. Gestión diaria del Hospital. Barcelona (España). 3ed, 2006.
MSPBS. Manual de funciones para las unidades de salud familiar. 2016.
3
UNIDAD III
29
RESUMENRESUMEN 3 Organización Médica
1 - Organización de la actividad asistencial 
 Los profesionales médicos tradicionalmente 
se han organizado en las instituciones sanitarias bajo 
dos conceptos. En primer lugar, el asistencial, el cual 
constituye los diferentes servicios y secciones, que ge-
neralmente coinciden con las especialidades médicas; 
en segundo lugar, a partir de criterios de representaci-
ón o sindicales, con el objetivo de defender las condi-
ciones en las que ejercen su profesión.
 Los médicos y las enfermeras constituyen 
el elemento nuclear del personal contratado por los 
hospitales, ya que hacen realidad la función esencial 
de estas instituciones, que es la de prestar servicios 
asistenciales a la población. En su trabajo están asis-
tidos por otras categorías laborales, como auxiliares, 
celadores, camilleros, personal de cocina, de mante-
nimiento y de seguridad, administrativo, informático 
y equipo de dirección. Este último tiene la responsa-
bilidad final de la gestión de la institución, pero sus 
Figura 1.0 - Organización de la actividad asistencial
actuaciones deben ir estrechamente vinculadas a la 
actuación de los profesionales.
 La necesidad de optimizar los recursos hospi-
talarios, siempre escasos, y de subvenir las necesida-
des y nuevas expectativas de los pacientes, exige que 
los profesionales se integren en la marcha del hospital, 
fundamentalmente asumiendo la gestión clínica y co-
laborando en la dirección estratégica de los centros. A 
los conocimientos y habilidades que los médicos ad-
quieren tradicionalmente en las facultades de medici-
na, deben añadirse ahora nuevas capacidades, como la 
de trabajar en equipo, capacidad de decisión para se-
leccionar la opción más adecuada en cada acto profe-
sional, utilización racional de los recursos de elevado 
coste económico y afrontar responsabilidades legales.
Figura 1.1 - Organización de la actividad asistencial
Organización de la actividad asistencial 
Sobre el médico recae la responsabilidad de: 
1. Determinar la necesidad de ingreso del paciente en 
el hospital. 
UNIDAD III
30
2. Efectuar el diagnóstico y aplicar el tratamiento ade-
cuado. 
3. Analizar el resultado de su intervención. 
4. Racionalizar los procesos de diagnóstico y terapéu-
tica sobre la base de la evidencia científica y de su ex-
periencia. 
Figura 1.2 - Responsabilidad del médico
 Para llevar a cabo estas funciones, el hospital 
tradicional se organiza en servicios que coinciden ge-
neralmente con una especialidad o subespecialidad 
médica. Las funciones del servicio no son sólo asis-
tenciales, sino que, en mayor o menor grado, y de 
acuerdo con el nivel del hospital, el hospital debe asu-
mir funciones de docencia e investigación.
 El número y las competencias de los servicios 
médicos varían de un hospital a otro dependiendo del 
nivel y complejidad que lo caractericen. Así, en los 
centros terciarios (hospitales regionales) pueden exis-
tir hasta 50 servicios clínicos, que suelen agruparse 
en divisiones: División de Medicina, División de Ci-
rugía, de Servicios Centrales y Materno-Infantil. Por 
el contrario, los hospitales de menor complejidad se 
dividen en un área médica y una quirúrgica, y dispo-
nen de la colaboración de servicios comunes, como 
laboratorios y radiología. Los equipos de ambas áre-
as pueden incluir varios especialistas de alguna de las 
especialidades con mayor prevalencia en ocasiones, 
éstos pueden constituirse en secciones (Cardiología, 
Nefrología). 
Se distinguen tres tipos de servicios: 
1. Verticales, ligados a una patología (Cardiología, 
Gastroenterología). 
2. Transversales, que apoyan a otros en la atención de 
una patología común (Oncología, Rehabilitación). 
3. De diagnóstico (Radiología, Laboratorio).
Los servicios médicos cuentan con espacios propios, 
incluyendo salas de hospitalización, consultas ex-
ternas, áreas de diagnóstico y áreas administrativas. 
Asimismo, suelen compartir otros espacios comunes, 
como quirófanos o urgencias, cuya descentralización 
no está justificada por razones de eficiencia. 
2 - Funciones del jefe de servicio 
 Al frente de cada servicio se sitúa un jefe de 
servicio, que es, a la vez, responsable ante la dirección 
del hospital de la actividad asistencial, y debe asumir 
la tarea de ordenar el trabajo de los otros miembros 
del servicio. En concreto, sus funciones son:
1. Proponer y vigilar el cumplimiento de políticas y 
objetivos de la institución. 
2. Organizar el trabajo de los diferentes profesionales. 
3. Garantizar la eficiencia del servicio. 
4. Velar por la calidadasistencial, docente y de inves-
tigación. 
5. Responsabilidad en la docencia de posgrado y for-
mación continuada.
6. Velar por que el servicio cuente con la infraestruc-
tura y el personal necesarios. 
7. Elaboración y cumplimiento del presupuesto.
 Los aspectos de un profesional que deben va-
lorarse para su nombramiento como jefe no son sólo 
UNIDAD III
31
el conocimiento de la especialidad o su currículum 
científico, sino también la experiencia en gestión, la 
orientación institucional o la habilidad para comu-
nicar y crear equipo. El establecimiento de sistemas 
de incentivación comunes para todo el equipo puede 
constituir un elemento de cohesión del equipo.
3 - Órganos de participación de los médicos
Director médico 
Sus funciones son: La gestión de servicios o áreas co-
munes a los institutos (urgencias, quirófanos), aseso-
rar a la dirección general en los aspectos que considere 
necesario, especialmente en la planificación estratégi-
ca, y promover el desarrollo de los profesionales mé-
dicos. Asimismo, directamente o en hospitales más 
complejos coordinando las direcciones correspon-
dientes, se responsabiliza de la calidad asistencial, de 
la docencia y la investigación. 
 El director médico es además el representante 
de los médicos ante la dirección general o gerencia. 
Estas funciones implican un papel de liderazgo y, por 
lo tanto, justifica que sea un cargo de elección, para 
el que sólo deberían ser candidatos aquellas personas 
que gocen de un amplio consenso y trayectoria dentro 
de la institución. 
 Los directores médicos escogidos por la ge-
rencia carecen de la credibilidad suficiente para el de-
sempeño de su función, y difícilmente pueden asumir 
este papel de puente entre el cuerpo facultativo y la 
gerencia. 
 El cargo de director médico no debería tener 
un carácter funcionarial, por lo que debería ser ocu-
pado durante períodos de tiempo relativamente bre-
ves, de 3 a 4 años, que permitieran la reincorporación 
del médico que lo ha desempeñado a su actividad pro-
fesional.
 En el reglamento de cada centro hospitalario 
deberían estar definidas las funciones, el método de 
elección, quiénes son los electores, la duración del 
cargo, sus responsabilidades y las condiciones y me-
canismos para cesar del cargo.
Órgano de participación de los médicos 
 La participación de los profesionales se ha li-
mitado tradicionalmente a los comités técnicos; no 
obstante, su presencia en los órganos de decisión y 
dirección del hospital permite no sólo planificar con 
un mayor conocimiento las necesidades futuras, sino 
que al mismo tiempo incentiva también a los médicos 
y les compromete con la gestión del centro.
Consejo de dirección 
 Es el máximo órgano para la definición de la 
oferta asistencial y la gestión de recursos del centro, y 
entre sus funciones se incluyen las siguientes: 
1. Fijar los objetivos institucionales. 
2. Establecer prioridades de actuación. 
3. Decidir las inversiones anuales. 
4. Asignar los presupuestos a las unidades asistencia-
les. 
5. Examinar la productividad de éstas. 
6. Aplicar una política de incentivación vinculada a 
los resultados. 
7. Analizar las demandas de los usuarios y examinar 
la adecuación de los medios disponibles para dar una 
respuesta satisfactoria. 
8. Comprobar el cumplimiento de los objetivos mar-
cados. 
9. Establecer modificaciones en la organización asis-
tencial del hospital (creación y supervisión de servi-
cios médicos o administrativos). 
10. Determinar la política de personal (salarios, regu-
lación de plantilla, etc.). 
 En muchos hospitales, el Consejo de Direcci-
ón está integrado por el gerente, el director médico, el 
director de enfermería, el director de gestión y el di-
rector de recursos humanos. En el hospital organizado 
en institutos, el Comité de Dirección puede transfor-
marse en un Comité Ejecutivo en el que estén, ade-
más de la Dirección General/Gerencia y la Dirección 
UNIDAD III
32
Médica, los directores de todos los institutos, lo cual 
asegura que las decisiones estratégicas y económicas 
son compartidas por los responsables de ejecutarlas.
Figura 1.3 - Consejo de dirección
Comisiones clínicas 
 La interrelación entre gerencia, dirección mé-
dica y facultativos debe establecerse mediante comi-
siones clínicas en las que estén representadas todas las 
partes. 
 El número total de miembros, el de represen-
tantes médicos, la denominación, las competencias, 
la composición y el procedimiento de toma de deci-
siones de cada una de estas comisiones deberían estar 
fijados en el reglamento de régimen interno de cada 
centro. La proporción de médicos en representación 
del cuadro facultativo no puede ser testimonial, sino 
que debe ser mayoritaria. 
Ejemplos de comisiones clínicas como órganos de 
gestión y de participación de los médicos en los hos-
pitales son: 
1. Comisión de Credenciales. 
2. Comisión de Promoción Profesional.
3. Comisión de Asistencia.
4. Comisión de Docencia y Formación Continuada.
5. Comisión de Investigación.
6. Comisión de Ética Médica.
7. Comisión de Disciplina.
Comisión de credenciales 
 Tiene como objetivo la toma de decisiones 
respecto a nombramientos y contratación del perso-
nal médico, mediante el examen de los candidatos que 
cumplen los criterios de la convocatoria, y decidir so-
bre la concesión de la continuidad en el empleo de los 
médicos en plantilla.
 Es responsabilidad de la comisión la selección 
de la persona más idónea para el o los puestos o car-
gos que se deban cubrir de acuerdo con los méritos 
aportados por los candidatos y con la valoración de 
sus características personales. 
 La comisión de credenciales de cada hospital 
puede establecer sus propios criterios de valoración 
de los méritos con objeto de facilitar la comparación 
del currículum de los diversos candidatos y juzgar su 
aptitud de modo uniforme, así como efectuar entre-
vistas personales con los candidatos. 
Comisión de promoción profesional 
 Es la responsable de determinar si se cumplen 
los criterios establecidos en cada institución hospita-
laria para autorizar el paso de los facultativos a una 
categoría profesional superior. En algunas institucio-
nes, el nombramiento de los jefes de servicio o sección 
es responsabilidad de un comité con amplia represen-
tación de los médicos, junto a la Dirección General/
Gerencia y la Dirección Médica. 
 Existe cierta resistencia por parte de los geren-
tes y directores de hospital a dejar en manos de los 
profesionales la contratación y promoción de los mis-
mos. No obstante, la experiencia de algunos centros 
en este sentido muestra que se alcanzan cotas impor-
tantes de seriedad y transparencia del proceso, al mis-
mo tiempo que se genera confianza entre los profesio-
nales. 
Comisión de asistencia
 Es responsable de evaluar si los pacientes hos-
pitalizados reciben los cuidados precisos, de acuerdo 
con el nivel y los recursos de la institución.
 Debe revisar de forma periódica los informes 
presentados preceptivamente por los diversos comi-
tés técnicos encargados de aspectos particulares de la 
UNIDAD III
33
actividad asistencial y efectuar las recomendaciones 
pertinentes al equipo de dirección y a los servicios im-
plicados, así como evaluar sus efectos y detectar si se 
producen desviaciones de la buena práctica asistencial 
derivadas de su inadecuada aplicación o de insuficien-
cias en las recomendaciones efectuadas. También es 
función de esta comisión el análisis de las propuestas 
de los distintos servicios para incorporar nuevas pres-
taciones, con objeto de determinar las implicaciones 
económicas y necesidades del personal y espacio que 
precisa su introducción, así como la rentabilidad que 
se espera que tengan para la institución.
Comisión de docencia y formación médica continu-
ada
 En los hospitales acreditados para la formaci-
ón de médicos especialistas debe existir una comisión 
responsable del cumplimiento de los programas de 
docencia en cada especialidad y de la evaluación peri-
ódica de losmédicos en formación. 
 La misma comisión puede asumir la respon-
sabilidad de impulsar y planificar las actividades rela-
cionadas con el mantenimiento y mejora de la compe-
tencia de los profesionales de la institución. 
 Algunas de estas actividades deben efectuarse 
en el propio hospital cuando estén relacionadas con la 
asistencia prestada en el propio centro. Para los nue-
vos proyectos que se desee incorporar, la comisión tie-
ne que seleccionar a los miembros de la plantilla que 
deban adquirir nuevos conocimientos y habilidades, y 
facilitarles los recursos para obtenerlos en otra insti-
tución. 
Comisión de investigación 
 Tiene como misión autorizar los proyectos de 
investigación que presenten los médicos del hospital, 
una vez obtenidas garantías del interés científico del 
proyecto, de que es factible con respecto a los recursos 
de que dispone el investigador principal, de las fuen-
tes de financiación y del cumplimiento de las normas 
éticas. 
Comisión de ética médica
 Su objetivo es procurar que tanto las actuacio-
nes asistenciales como los proyectos de investigación 
se adecuen a los principios de la buena práctica clínica. 
Tendrá particular celo en asegurar el consentimiento 
informado de los pacientes antes de la aplicación de 
procedimientos diagnósticos y terapéuticos, así como 
el cumplimiento de la buena relación médico-pacien-
te en la actividad regular del hospital.
 Hoy en día, sus funciones pueden considerarse 
repartidas entre el Comité Ético de Investigación Clí-
nica (CEIC) y el Comité de Ética Asistencial (CEA). El 
CEIC, a su vez, asume gran parte de las funciones de 
la comisión de investigación. 
Comisión de disciplina
 La aplicación eventual de medidas discipli-
narias por parte de la dirección de la institución sólo 
debería hacerse después del examen de la situación 
que se considere motivo de sanción por parte de esta 
comisión, la cual tendrá en cuenta las circunstancias 
que pueden haber influido en la actuación que se deba 
reprobar. 
 Este procedimiento ofrece mayores garantí-
as de que no se cometerán arbitrariedades, ni de que 
otros factores puedan influir en la naturaleza de la 
sanción. 
 Esta comisión puede asumir, como una exten-
sión de sus competencias, el examen de los problemas 
que se deriven de médicos con problemas mentales 
que pueden ser causa de mala práctica o del incum-
plimiento de sus obligaciones laborales, con objeto de 
buscar ayuda terapéutica y de dar soporte personal sin 
que ello comporte perjuicios hacia la institución y los 
pacientes.
Comités técnicos 
 Además de su participación en las comisiones 
clínicas, la implicación de los médicos de hospital en 
la gestión clínica de la institución puede efectuarse 
mediante su participación en comités técnicos encar-
UNIDAD III
34
gados de la supervisión de determinadas actuaciones 
profesionales, en las que participan miembros de di-
versos servicios hospitalarios, con objeto de:
1. Eliminar comportamientos o decisiones inadecua-
das. 
2. Mejorar el rendimiento y la competencia de los fa-
cultativos. 
3. Racionalizar procedimientos. 
4. Promover el ahorro. 
5. Mejorar las prestaciones asistenciales a los pacien-
tes.
 Es preciso que las funciones y los objetivos de 
estos comités estén claramente definidos y sean cono-
cidos por todos los miembros del cuerpo facultativo; 
sin embargo, el número de sus miembros y su com-
posición deben ser flexibles con objeto de permitir la 
incorporación de nuevos miembros cuando las cir-
cunstancias lo hagan aconsejable, así como establecer 
la periodicidad de sus reuniones. 
 El número de comités y su campo de inciden-
cia tienen que ser determinados en cada hospital, pero 
algunos de ellos deberían existir en todos los hospita-
les: 
1. Comité de Farmacia. 
2. Comité de Transfusiones. 
3. Comité de Historias Clínicas y Documentación. 
4. Comité de Infecciones y Riesgos Profesionales. 
5. Comité de Mortalidad (y autopsias). 
6. Comité de Guías Clínicas y Protocolos. 
7. Comité de Urgencias.
 La propia denominación de los comités y los 
objetivos generales que se detallan al inicio de esta 
sección permiten deducir cuáles son las funciones de 
cada uno de ellos. Algunos de ellos vienen regulados 
por disposiciones legales en cuanto a su composición 
y funciones. 
 Los informes y recomendaciones de estos co-
mités deberán ser examinados por la comisión asis-
tencial para su difusión entre el personal y su aplicaci-
ón. 
Elección de representantes médicos 
 Los médicos que participan en las comisiones 
hospitalarias deberían reunir dos características: por 
una parte, confianza de sus compañeros del cuadro 
facultativo en su buen criterio, independencia y vo-
luntad de servicio a la institución, y por otra, un grado 
suficiente de conocimientos en el ámbito de responsa-
bilidad de la comisión. 
 Aunque ninguna de ellas se corresponde con 
una temática profesional específica, conviene que los 
médicos elegidos hayan demostrado interés por áre-
as de conocimiento que poseen su propio cuerpo de 
doctrina, como, entre otras, la gestión de recursos hu-
manos, la bioética, el control de calidad o la pedago-
gía. 
 El principio clave para la selección de los mé-
dicos en las distintas comisiones es su representativi-
dad, lo cual exige que sean cargos electos.
 Los procedimientos para esta selección, in-
cluyendo la elegibilidad de los candidatos, la duración 
de la función de representante, quiénes tienen dere-
cho a votar y los motivos de cese en el desempeño del 
cargo, deben establecerse en cada institución y quedar 
claramente consignados en el reglamento de régimen 
interior.
 Pueden hacerse votaciones individuales para 
cada cargo, en las que participen todos los médicos del 
hospital, o seguirse un procedimiento más complejo, 
como es la elección democrática de un comité de de-
legados médicos, constituido por los representantes 
de todo el cuerpo facultativo, del cual se elegirían los 
que deberían participar en las distintas comisiones y, 
eventualmente, en otros órganos de dirección del hos-
pital. 
 Este comité de delegados médicos tendría la 
responsabilidad de facilitar a todos sus compañeros 
la información de las actuaciones y acuerdos de to-
das las comisiones y de los órganos de gestión. Este 
comité estaría compuesto por representantes de todas 
las áreas en que estuviera organizado el hospital, de 
manera proporcional al número de miembros de cada 
UNIDAD III
35
área, con representación de todas las categorías profe-
sionales. 
 La pertenencia a los comités técnicos no de-
bería estar supeditada a criterios de representatividad 
democrática, sino que por su propia naturaleza técni-
ca debería basarse en la competencia profesional para 
cada ámbito y en la voluntad de participar en el comi-
té a propuesta de la dirección médica. 
 En la medida en que la participación de los 
médicos en comisiones clínicas y comités técnicos 
constituye una actividad gestora, debe contemplarse 
una remuneración económica complementaria de sus 
miembros, con objeto de que no sea una actividad vo-
luntaria, sino una responsabilidad añadida a la activi-
dad asistencial principal. 
 La existencia de retribuciones específicas y la 
gratificación moral que se deriva de la intervención 
en tareas de dirección debe facilitar la integración de 
los profesionales más capaces en el liderazgo de cada 
institución.
UNIDAD III
36
UNIDAD IV
37
UNIDAD IV
GESTIÓN EN SALUD
1. Estructura física
2. Estructura funcional
3. Recursos humanos
4. Equipamiento 
RESUMENRESUMEN
BIBLIOGRAFÍA
M. A. Asenjo, Sebastián. Gestión diaria del Hospital. Barcelona (España). 3ed, 2006.
ALFIERI, Pio. B. G, Manuela. CARDOZO, Natalia. Recepción acogida y clasificación. MSPBS Paraguay, 2011
38
UNIDAD IV
4 Organización de la Urgencia
1 - Estructura física
 El servicio de urgencias hospitalario consti-
tuye una realidad única y difícilmente equiparable a 
ninguno del resto de servicios asistenciales del hospi-
tal. Esta afirmación se sustenta en las características