CADENA CRÍTICA

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CADENA CRÍTICA
Rafael A. Riosmena Rodríguez
Alison Cristina Hidalgo García
a01361776
Evaluación y administración de
Proyectos
Daniel Pullman: Presidente del consejo de Directores y Director ejecutivo de Genemodem.
Levy: Vicepresidente Ejecutivo de Ingeniería.
En la empresa Levy manda analizar en profundidad del proceso del desarrollo de productos,
cubriendo todo el proceso, es decir, haciendo un examen de enfoque para decidir las
características de los nuevos módem y un análisis de la forma en cómo pasaba el nuevo
diseño.
La norma de Genemodem era la adopción de nuevas tecnologías, nuevas herramientas y
nuevos métodos de gestión.
En la junta de directores se decidió crear un tanque pensante debido a los problemas no
identificados dentro de la empresa que podía llevarlos a la quiebra. La misión de ese
“tanque pensate” era el de encontrar una solución al peligro más grande que amenaza al
futuro de la empresa. Éste está conformado por tres personas jóvenes en dentro de la
empresa y con mente fresca, ellos eran Mark Kowalsky, jefe de proyecto del modelo A226 y
designado a ser líder del grupo; Ruth Emerson la gerente de marca; Fred Romero, contable
en el área financiera y auditor de proyectos.
Al equipo se les explica y se les habla acerca de la famosa curva que describe el tiempo de
vida de un producto: Al principio incrementan las ventas cuando se introduce el producto al
mercado, después alcanza la estabilidad, se convierte en un producto maduro y por último
el producto muere, es decir, se deja de vender.
Es por eso que la empresa necesita sacar un nuevo modelo de módem cada seis meses,
para no quedar fuera de la competencia y del mercado. Si en dado caso se tiene algún
fracaso en el lanzamiento de un módem, se puede perder hasta la empresa completa.
La empresa tiene las siguientes importantísimas preguntas:
¿ Se tendrá alguna pérdida?
¿Cuándo pasará, en qué momento?
Lo anterior es lo que tienen que descubrir los tres integrantes del equipo del “tanque
pensante”, a parte, tienen como misión el reducir drásticamente el tiempo de desarrollo de
cada producto. Es por eso que estos tres jóvenes, tomarán un curso de Gestión de
negocios el cual lo impartirá Richard.
Durante esos tiempos los directivos se dan cuenta que se está teniendo una fuerte crisis en
las inscripciones en las escuelas de negocios, sin embargo, en Harvard y en el MIT se dan
el lujo de rechazar gran cantidad de estudiantes ya que comentan que en esas escuelas lo
único que se busca es la reputación, el nombre de dichas escuelas.
Proyecto: Conjunto de actividades dirigidas a lograr un objetivo específico que
tienen, identificadas con claridad, un inicio, un desarrollo y un final.
es un programa de trabajo o cronograma en los que se muestran cuándo debe comenzar y
cuándo debe terminar cada etapa- Explica Rick en su primera sesión del curso.
En los proyectos es común que se rebase el presupuesto y que no se cumplan con las
fechas propuestas. A veces cuando las presión ya no se puede resistir, se cambian las
especificaciones iniciales del proyectos para reducir tiempo y costos.
Los directivos que están tomando el curso de Rick, empiezan a participar comentando
acerca de los grandes proyectos mundiales que se han llevado a cabo y que en su mayoría
terminan mucho después de la fecha establecida.
Uno de sus alumnos comparte que en el sector de construcción son muy comunes las
siguientes situaciones:
1.- Se supera el presupuesto dicho inicialmente
2.- Se excede el tiempo de terminación
3.- Se modifican los contenidos originales
Recuperación de la inversión es el periodo de tiempo que transcurre desde el
momento en que se realiza la inversión hasta el momento en que se espera que los frutos
de la misma permitan recuperar la inversión realizada. La recuperación de la inversión
depende mucho de agentes externos como el tiempo, los proveedores, entre otros.
Para cada etapa de un proyecto existe un periodo de tiempo estimado, la duración
de este periodo, será el tiempo desde el principio hasta completar la etapa- Repite Rick.
Empieza a dar ejemplos para poder explicar cómo funciona la campana de Gauss.
Cuando mayor es la incertidumbre, mayor será la cola de la curva.
En la clase de Rick se llegó a la conclusión de que no importaba cuánto tenían de márgenes
de seguridad, es decir, el tiempo extra que se tiene d “colchón” para terminar a tiempo cada
uno de los proyectos o las etapas de éstos.
B.J y Bernie directores de la universidad de negocios, tienen una junta y el tema principal
era la preocupación de Bernie, una mujer alta y muy delgada , no muy guapa pero que tenía
mucha presencia debido a su gran elegancia.
B.J le comenta acerca de su inquietud sobre la gran caída de inscripciones ya que siente
que ya no se está teniendo el mismo valor de obtener un master y que los que lo tienen no
logran ser bien remunerados. B.J tiene la idea de recortar los gastos de la universidad, ya
que con las bajas que se han tenido no es buena idea el derrochar el dinero, y más que eso
es no seguir con la contribución de hacer más y más grande a la universidad cuando en
realidad no se necesita, por su experiencia, ella sabe que para nada es buena idea, que
sería fatal para la universidad, tan grande que podría dejar de existir la misma.
Por otra parte, Rich y Jim hacen un análisis de cuanto más bajo es el nivel jerárquico de los
directivos, mayor es la tendencia a culpar a las áreas internas de la empresa. Se dan cuenta
de que en ciertos proyectos pasa que por querer ahorrar un bajo % de dinero, pagando a
los recursos más baratos, pierden mucho más tiempo y su recuperación de la inversión es
mucho mayor por esas acciones, de querer regatear en los gastos que realmente sí son
importantes.
Ellos llegan a la conclusión de que podría ser un muy buen hallazgo el encontrar un modelo
matemático para evitar cometer este error que en vez de ahorrar, se pierde mucho más
tiempo y mucho más dinero. Este modelo sería el modelo del impacto financiero de
proyectos retrasados.
Rick, con cara de miedo, le dice a Jim que había llegado a sus oídos, lo que había
comentado B.J de querer recortar recursos, eso sería darle las gracias a Rick y mandarlo a
casa para siempre, así perdiendo su gran oportunidad de tener un puesto fijo dentro de la
universidad y con un puesto de sus sueños, o sea profesor titular.
Jim lo calma asegurándole el puesto, mientras cumpla con su deber y hagan las
publicaciones prometidas, él se ganaría el puesto de profesor titular.
Comienza la clase Rick, comienza explicando el gráfico de PERT, camino crítico y gráfico de
GANT:
Gráfico de PERT: Es una técnica de evaluación y revisión de programas.
Camino crítico: es el camino más largo de las etapas independientes, más largas en
términos de tiempo. El camino crítico determina el tiempo exigido para la terminación del
proyecto, cualquier retraso en el camino crítico retrasa todo el proyecto.
Gráfico de GANT: contrariamente a los diagramas PERT, implican que se tomen
decisiones , decisiones que debe tomar el planificador sobre en qué momento iniciar cada
fase.
Mecanismo de control mide los avances del proyecto , el problema es que cuando el
informe de progresos del proyecto indica que algo va mal, ya que es demasiado tarde.Los
avances se miden, mesurando lo que está hecho contra lo que falta por hacer.
Explicando lo anterior y escuchando los comentarios de las experiencias que han
tenidos los alumnos de Rick, él se da cuenta de la importancia que tiene el camino crítico,
ya que a pesar de que otras actividades avancen sin ningún problema, si una de las
actividades de cadena crítica se retrasa, entonces el 10% del proyecto a completar se
vuelve más difícil y tardío que el 90% restante.
Cuando Rick llega a casa, observa que afuera había un coche y pensó que había
visitas y su esposa no le había avisado. Entra y ve que no había nadie, su esposa estaba
tomando una ducha y la mesa estaba puesta para dos personassolamente.
Sale su esposa y lucía espectacular, se sienta en sus piernas y le pregunta si le había
gustado su regalo, cuál regalo _ dice Rick.
Ella se refería al coche nuevo y hermoso que estaba fuera de la casa, diciéndole que era
algo que Rick se merecía, a parte por el nuevo puesto que futuramente iba a obtener ya era
tiempo de que anduviera en un coche decente, pero Rick en vez de alegrarse, se preocupa,
piensa que es un gasto que no pueden hacer en ese momento, pero una vez, ella le
comentó que quería tener un hijo y le contestó con lo mismo: Ahora no es momento.
Después cuando quisieron intentarlo y agrandar a la familia, ella ya no puedo tener hijos, él
se culpa por eso.
Al día siguiente Rick tiene una reunión con Jim y emocionado le quiere explicar acerca de
las dos nuevas ideas que tiene para agregar a los artículos que tienen planeado publicar. Al
momento de exponerle sus aportaciones, Jim se siente insatisfecho ya que se le hacen muy
poca cosa.
La primera idea que expuso se refiere al problema que plantea comenzar las fases de un
proyecto antes o después y la segunda es la forma de analizar y de medir los avances de
los proyectos, pues asegura que los métodos existentes son erróneos.
Jim lo desanima por completo, él piensa que Rick tiene que crecer y madurar como
profesor, se le hacen muy poca cosas sus ideas, la razón principal es que no se basan en
modelos matemáticos concisos, es decir, son simples ideologías que no tienen ningún
fundamento.
Johnny Cox, que piensa de manera similar a Rick da una plática para todos los
directivos incluso para Jim y Rick, acerca de las ciencias no exactas que son útiles para la
gestión de negocios, él es un invitado y se espera que hable acerca de su año sabático y de
sus experiencias que tuvo en UniCo, empieza mencionando a la “teoría de las limitaciones”
TOC:Siglas en inglés Theory of constrains en español es la teoría de las limitaciones y es
una mezcla de tres diferentes avances interrelacionados entre sí. Lo más importante que
genera TOC son los métodos de análisis que propone. Métodos que fueron adaptados de
las ciencias exactas. También se le considera importante debido a su amplio espectro de
sólidas aplicaciones.
Posteriormente pregunta a su audiencia los problemas más frecuentes y más importantes a
los que se enfrentan los directivos empresariales:
1.- Cómo vencer en la lucha de la competencia.
2.-Cómo mejorar el personal o cómo traspasar el poder a los empleados, es decir, el
famoso “empowerment”.
3.-Cómo reducir el tiempo de desarrollo de sus productos.
Comentan diferentes directores con base a su experiencia como tal, en el último punto, Rick
concuerda con ello y discretamente le pregunta a Jim quién era esa persona que lo había
dicho. Es Pullman le susurra Jim, presidente del Consejo de Genemodem, algunos
empleados suyos están en nuestro curso.
De repente empieza un bombardeo de preguntas para Johnny, pero él alzando sus
brazos los tranquiliza y les pide no desviarse del tema principal, dice que la TOC considera
que todo lo que se ha comentado durante la clase no son más que síntomas, afirma que
todos éstos provienen de un solo mismo problema.
Para que se pueda afirmar que existe una buena gestión, los directivos deben
controlar los costes y al mismo tiempo, los directivos deben proteger el “throughput”, es
decir, deben asegurarse de que los productos correctos llegan a los clientes correctos de tal
forma que éstos estén dispuestos a pagar por ellos.
Es de suma importancia que los directivos sepan cómo focalizarse en lo que deben,
es decir, tener un equilibrio entre hacer bien el “troughput” y cumplir a tiempo sin necesitar
de más personal ni más recursos económicos. No se puede considerar un buen directivo a
aquél que cumple con el throughput, es decir, que venda todos los productos a tiempo y
deje al cliente satisfecho, pero para esto haya necesitado de 10 personas más y que a los
trabajadores les haya hecho trabajar horas extras para cumplir con el objetivo, o con la
contraparte, que no rebase de los recursos puestos iniciales pero que el producto llegue
mucho después al cliente.
Comenta acerca de la ley de pareto, con arreglar el 20% de los problemas
principales y logrará generar el 80% de los beneficios.
Pero esta regla sólo aplica para los sistemas que están compuestos por variables
independientes, aplica sólo al “mundo del coste”, en el que cada eslabón se gestiona de
forma individual. Pero ¿qué sucede con el “mundo del valor”?. El principio de Pareto no se
puede aplicar en estos casos.
Lo primero que se tiene que hacer es ubicar el eslabón más débil de nuestro
proceso, dicho de manera formal, se trata de IDENTIFICAR la o las limitaciones del
sistema.
El segundo paso más importante sería el de fortalecer esas limitaciones.
Después de un largo ejemplo de cuellos de botella y lentas producciones de unidades se
llegó a la conclusión de que la única forma de lograr unos buenos niveles de costes es
mejorando la eficiencia local en todas las áreas de la empresa.
Johnny posterior a la hora de clase teórica por fin empezó a contarles acerca de su
experiencia e UniCo, empezó a trabajar para Don un señor que acababa de comprar una
empresa siderúrgica, esa empresa tenía ciertos problemas, según los análisis que Johnny
había hecho, las máquinas operaban bien, tenían un buen control del sistema, tenían
operadores suficientes y se notaba que habían invertido una millonada en las calderas y
maquinarias nuevas, sin embargo, no les servía de nada si los controladores eran de los
años setenta.
Don hizo una junta con sus trabajadores y consultores haciendo la pregunta del
porqué seguir con el organigrama basado en una tonelada por hora, Don pensaba que igual
era una buena idea de cambiar la manera de trabajar, sin embargo, sus socios, le dieron mil
y un razones para trabajar de la misma manera que siempre.
Finalmente Don los calmó y les recordó que la principal razón para establecer un
parámetro de medición de las operaciones es para inducir a todos los departamentos a que
hagan lo mejor para la empresa como un todo.
Posteriormente citó la siguiente frase: “Dime cómo mides y te diré como me comporto”.
Don explicó que la mayoría de los problemas tenían su origen en el diagrama de
maximización de resultados en horas por tonelada, él se refirió a este diagrama como árbol
de la realidad actual, es decir, una descripción lógica de los efectos que genera el hecho de
que ellos actuaban en un entorno creado por el parámetro de la tonelada por hora. ël
enfatizó que la mejor manera de tener un buen control de los costes es mejorando el
rendimiento local en todas las áreas de la empresa.
Fué en ese momento en que Johnny se dió cuenta que en un sistema no podían haber 26
limitaciones, por esa misma razón Don, no se preocupó ni siquiera de leer esa lista que
Johnny había hecho, con base a TOC en un sistema sólo puede haber una o dos
limitaciones como máximo.
Llegan todos al curso que está impartiendo Rick, se suponía que ese día era la
fecha límite para la entrega de su primer tarea acerca de las investigaciones en su propia
empresa de los márgenes de seguridad, tenían que acercarse a los trabajadores y los
operadores para preguntarles acerca del margen de seguridad que utilizaban, pero
impresionado Rick, ve en su escritorio solo un proyecto, los mira y les pregunta qué pasó,
todos le pidieron que extendiera la fecha de entrega para tener más tiempo de hacerlo y
nadie cumplió con esa tarea.
Rick cuando preguntó qué había pasado, sus alumnos le explicaron que fue
imposible obtener información de ese tipo, ninguno de los operadores se sentía en
confianza como para revelar esa información, algunos hasta pudieron haber tenido
problemas si seguían insistiendo para obtener alguna respuesta. Rick entendió, hubo una
confusión en lo que realmente quería como tarea. Lo que Rick realmente quería era que
preguntaran “cuál era su opinión respecto a la probabilidadque existía de que terminaran
sus tareas en el tiempo estimado”. Les volvió a recordar acerca de la curva de distribución:
cuanto más alta sea la incertidumbre, mayor será el margen de seguridad.
Charlie, participando, dijo que él había encontrado algo en su investigación que
podía ser útil: El tiempo estimado está determinado, en su mayor parte, por el último atraso
que haya tenido, en su caso, el programador.
La clase ríe, son muy conscientes del fenómeno.
En eso empiezan todos a comentar acerca de las vivencias dentro de la empresa y llegaron
todos a la conclusión de cuáles eran los métodos para definir los márgenes de seguridad en
cada etapa del proyecto:
1.La primera es que la estimación de tiempo se realiza con base en la experiencia
más negativa: al final de la curva de la distribución.
2.Cuando mayor sea el número de niveles jerárquicos implicados, más alta será la
estimación: cada nivel añade su propio factor de seguridad.
3. Quienes haces las estimaciones las protegen de una posible reducción global.
Siguieron con los diversos ejemplos de cada una de las empresas en las que trabajaban y
las situaciones parecían ser similares en la mayoría, en los márgenes de seguridad se
presentaban diferentes situaciones que hacía que éstos fueran inútiles de cierta manera.
Gracias a la participación de sus alumnos, se llegaron a los siguientes mecanismos
para desperdiciar este tiempo de seguridad.
1.El síndrome del estudiante: no hay prisa, así que comencemos en el último minuto.
2.La multitarea.
3.El tercero se refiere a las dependencias entre las etapas, esas dependencias provocan
que los retrasos se acumulen y los avances se pierdan.
Por fin llega el día en que le digan a Rick si será contratado o no como profesor
titular, cuando habla con el profesor Christopher Page ll, recibe la peor noticia que Rick
podía esperar, no fue contratado como profesor titular, pero todo esto debido a las
preocupaciones de B.J, por las estrategias de recortar recursos y no permitir que
contrataran a los ocho profesores que se tenía planeado en un inicio. Rick, no sabe qué
hacer, su cabeza se inunda de pensamientos de desesperación y quiere encontrar la
manera de poder ser contratado, aunque sea en otras universidades como lo que se
merece, como profesor titular, él no quería otra cosa.
Sin embargo va viendo sus posibilidades, habla a todos sus contactos dentro de
diferentes universidades de Negocios, pero debido a su edad y su experiencia nula en
empresas, sus posibilidades iban disminuyendo y con ellas las puertas de otras empleos.
No le queda más opción que tener una junta con B.J, era el punto clave para ser
contratado como tal y lo hizo. Él fue con los mejores argumentos, luchó hasta conseguir una
oportunidad, pero ella, firme en su decisión, sólo le dio la oportunidad de prolongar su
contrato por un año más, y eso, si conseguía diez alumnos más para un programa máster.
Johnny, Rick, Jim y más tienen una junta, en realidad Rick no quiere saber nada de
nadie, ni de lo que están hablando.
Johnny empieza a demostrar ciertas hipótesis que ellos creían sólo se podía hacer
con modelos matemáticos, sin embargo, él con sus métodos lo pudo hacer. Al final de todo
les dice acerca del plazo de producción o entrega, que es el tiempo transcurrido desde el
minuto en que el primer producto pisa un determinado punto del camino hasta que el último
producto pisa el mismo punto. Así cuanto más grande sea la distancia entre la primera y la
última línea, más largo será el plazo de ejecución. Los inventarios en procesos y el plazo de
ejecución de los proyectos son hermanos gemelos. Dice Johnny.
Entre todos empiezan a analizar dónde sería bueno asegurar la línea de producción
o en las etapas de un proyecto, encontraron la solución de atar el primer producto con una
cuerda al producto más lento, en el caso del ejemplo son soldados marchando y para que
no se atrasen o no se dispersen, se ata l primer soldado al soldado más lento, al cuello de
botella.
La longitud de la cuerda, que se le llama buffer, que determina la cantidad total de
las existencias que se permitan acumular.
Un cuello de botella, que se ha mencionado mucho anteriormente, comenta Rick, es
un recurso cuya capacidad no es suficiente para producir las cantidades que el mercado
demanda. De esa forma, el cuello de botella le impide a una empresa generar más dinero.
El equipo del “tanque pensante” acude a Rick para que los apoye con los cambios
que tienen que hacer urgente en Genemodem, es decir, todos están de acuerdo con que es
inútil que se le agregue un margen de seguridad a cada etapa del proceso de la producción
del modem. Lo ideal sería que ese margen sólo lo pusieran en la etapa que realmente se
necesita como, en el camino crítico, que ellos aseguran es la limitante del proceso.
Reduciendo la estimación de tiempo asignada a cada etapa, liberando suficiente tiempo
para crear un buffer del proyecto.
Los buffers de alimentación protegen el camino crítico de los retrasos que se
generan fuera de él, pero cuando el problema reduce un retraso mayor que el buffer de
alimentación el plazo de ejecución del proyecto está protegido por el “buffer del proyecto”.
Mark, Fred y Ruth, con base a lo que llevan aprendido en sus cursos de gestión de
proyectos impartido por Rick, hicieron mejoras notables en Genemodem, mejoras que han
tenido impacto real en esa empresa como erradicar “la multitarea”, o sea, las falsas alarmas
para que los operadores no estén dispersos en actividades donde no tenían importancia y
dejaran de hacer sus labores en otras donde sí la tenían, así se redujeron los plazos
requeridos para realizar una etapa, con esto las personas están mucho mas enfocadas a lo
que realmente importa hacer; también hicieron el cambio de que si una actividad se termina
antes de lo previsto, la siguiente actividad se inicia en ese momento, para no perder el
tiempo y empezar en el último momento, esto es a lo que se le llama “síndrome del
estudiante” y por último eliminaron los señalizadores de kilómetros, es decir, eliminaron las
fechas de terminación de cada etapa individual, así los operadores no sentían ese colchón
de tiempo y trabajaban de manera constante y desde el término de la etapa anterior, así
evitando pérdidas de tiempo.
Ellos tienen una junta con sus jefes para mostrarles de los resultados que se han
tenido en el proyecto de un módem, y bueno los jefes parecen estar contentos con los
métodos implementados y el impacto que han tenido. Pero eso no quiere decir, recalca uno
de ellos, que ya sea cien por ciento eficaz, ya que al proyecto al que implementaron todos
esos nuevos métodos para la empresa, ya estaba empezado, qué tal si los métodos no
funcionan de la misma manera aplicándolos a un proyecto que empiece desde cero, o qué
pasará si al momento de aplicarlo en diferentes proyectos de manera simultánea, no
responden de la manera esperada.
De repente mientras Rick trabaja en su tercer artículo, suena el teléfono, era Brad
Newbolt, él estaba interesado acerca de los métodos que había descubierto Rick, quería
que diera una conferencia a OJP: Organización de Jóvenes Presidentes, Pullman, de
Genemodem, está ahí.
Rick se entusiasmó,le llegaron los nervios y por fin cuando llegó el día de su
conferencia, se topó con B.J, su encuentro lo puso aún más nervioso.
Al final de la conferencia Newbolt se acercó y le agradeció sinceramente por haber venido,
le explicó que sus métodos fueron utilizados en su empresa y dieron resultados
excepcionales, Bullman coincidió ya que a él le había pasado lo mismo, con eso ahorraron
millones de dólares.
Después de esa conferencia todos los rectores, y B.J que es la más importante ya
que es la que tiene la decisión de aceptar a Rick o no como profesor titular, recapacita
respecto a su contratación, se da cuenta de la joya que es Rick como maestro y como
estratega de la gestión empresarial. Por eso decide contratarlo, para poder seguir
impartiendolos valiosos cursos que al momento han dado bastantes frutos ya aplicándolos
en diferentes empresas. Sólo era cuestión de que ella y su colega fueran con las empresas
a persuadir para que sus directivos tomen ese programa master dentro de su Universidad
de Negocios.
En la última clase del año Mark explica lo que es “Cadena Crítica”, ésta elimina los
conflictos en los recursos dentro de los proyectos. Pero no los numerosos conflictos en los
recursos que se producen entre un proyecto y muchos otros.
Un conflicto en un recurso significa que se supone que el mismo recurso debe
analizar dos etapas diferentes al mismo tiempo. Para eliminar un conflicto en un recurso
entre dos etapas, muchas veces se debe posponer una de esas etapas.
Rick y Judith, su esposa se van a Nueva York de paseo, Judith es muy meticulosa
en los planes, es decir, ella planifica perfectamente la ruta que seguirán en su viaje y las
tiendas que van a visitar, ni una más ni una menos. En un lugar elegante se van a comer, en
la charla, sale el tema de su hijo, de tener una familia, a pesar de que ella no puede tener
un bebé. Rick piensa que ella tenía la opción de adoptar sin embargo, ella no tiene ningún
problema en sus ovarios ni el en su esperma, o sea que aún pueden tener su propio hijo
pero en otra matriz, es un tema muy serio, algo de pensar, pero si ella está dispuesta a
tratar, él la apoyaría, conseguiría el dinero, ahora que es profesor titular y tiene el salario
suficiente no tienen que ahorrar para su vejez, pueden invertir en su futuro hijo, su futura
familia.