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PROPUESTA DE DISEÑO DE UN SISTEMA DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR TEXTIL-CONFECCIÓN Monografía para optar al título de: Administrador de Empresas Presentado por: ANGÉLICA BERMUDEZ ESTRADA NATALIA ROSA LARA COBA Director de trabajo de grado: CAMILO ORTIZ PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION BOGOTA 2011 2 TABLA DE CONTENIDO 1. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS DEL PROYECTO ....................................................................... 4 2. HACIA LA DEFINICIÓN DE UN SISTEMA DE INNOVACIÓN ................................................... 5 3. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE INNOVACION ......................................................................... 11 3.1. MARCO DE ACCIÓN ................................................................................................................... 11 3.2. PROCESOS .................................................................................................................................... 12 3.3. RECURSOS .................................................................................................................................... 14 3.5. CULTURA Y ORGANIZACIÓN ................................................................................................. 15 3.6. CONEXIÓN .................................................................................................................................... 17 4. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 18 4.1. DIAGNÓSTICO MARCO DE ACCIÓN ..................................................................................... 22 4.2. DIAGNÓSTICO PROCESOS ....................................................................................................... 23 4.3. DIAGNÓSTICO RECURSOS ..................................................................................................... 24 4.4. DIAGNOSTICO MEDICIÓN ...................................................................................................... 25 4.5. DIAGNOSTICO CULTURA Y ORGANIZACIÓN ................................................................... 26 4.6. DIAGNÓSTICO CONEXIÓN ...................................................................................................... 27 5. PROPUESTA ......................................................................................................................................... 28 5.1. MARCO DE ACCIÓN: ................................................................................................................. 29 5.2. PROCESOS .................................................................................................................................... 30 5.3. RECURSOS .................................................................................................................................... 33 5.4. MEDICIÓN ..................................................................................................................................... 35 5.5. CULTURA Y ORGANIZACIÓN ................................................................................................. 35 5.6. CONEXIÓN .................................................................................................................................... 36 CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 3740 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 40 3 TABLA DE GRÁFICAS Gráfica No. 1 Sistema de Innovación .............................................................................................. 9 Gráfica No. 2 Marco de Acción ..................................................................................................... 12 Gráfica No. 3 Procesos ................................................................................................................... 13 Gráfica No. 4 Recursos .................................................................................................................. 14 Gráfica No. 5 Indicadores de Medición ......................................................................................... 15 Gráfica No. 6 Conexión ................................................................................................................. 18 Gráfica No. 7 Calificación por elemento ....................................................................................... 20 Gráfica No. 8 Propuesta marco de acción ...................................................................................... 30 Gráfica No. 9 Propuesta procesos .................................................................................................. 30 Gráfica No. 10 Propuesta gestión portafolio de ideas .................................................................... 31 Gráfica No. 11 Modelo Stage Gate® ............................................................................................. 33 Gráfica No. 12 Modelo Stage Gate® Xpress ................................................................................. 33 Gráfica No. 13 Propuesta recursos ................................................................................................. 34 Gráfica No. 14 Propuesta Medición ............................................................................................... 35 Gráfica No. 15 Propuesta Cultura y Organización ......................................................................... 36 Gráfica No. 16 Propuesta Sistema de Innovación .......................................................................... 39 TABLA DE ANEXOS Anexo No. 1 - Cuestionario entrevista a ejecutivos de empresa Colombiana del sector textil- confección Anexo No. 2 - Matriz de resultados cuantitativos de entrevistas 4 1. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS DEL PROYECTO Ante los retos que plantean la creciente globalización y desagregación de las cadenas de valor en el ámbito mundial, la desaparición de las fronteras físicas y normativas, el deterioro ambiental y el crecimiento de la pobreza, la informalidad y la inequidad en la última década; es necesario convertir el conocimiento en la fuente principal de la competitividad y desarrollo del país Malaver y Vargas (2005). El aumento sostenido de estos aspectos en una nación implica mejoras sistemáticas e integradas en materia de productividad, y esto sólo es posible a través de la innovación. Por lo tanto, la estrategia tras un proceso de crecimiento exitoso debe estar orientada a la aplicación de la ciencia y tecnología para la producción de bienes y servicios sofisticados e intensivos en conocimiento. De acuerdo con el Informe Nacional de Competitividad (2009-2010), es necesario orientar todos los esfuerzos a la implementación de políticas dirigidas a mejorar la competitividad del país. De esta manera se construirá la base para alcanzar rápidamente una trayectoria de crecimiento económico alta y sostenida, sin descuidar los aspectos sociales. Según Tidd (2000), la competitividad de un país, está determinada, entre otros factores, por la capacidad de sus empresas de generar ventajas competitivas sostenibles a través de tiempo. Es un hecho comprobado que las empresas innovadoras –aquellas que tienen la capacidad de usar la innovación para mejorar sus procesos o diferenciar sus productos y servicios– superan el desempeño de sus competidores, medido en términos de participación de mercado, rentabilidad, crecimiento o capitalización del mercado. En Colombia, los insumos necesarios para innovar son escasos y la inversión en absorcióntecnológica, el gasto total y el personal dedicado a investigación y desarrollo son insuficientes. Adicionalmente, la existencia de capacidades científicas y tecnológicas no es suficiente para garantizar el crecimiento Malaver y Vargas (2004). Según los autores, es necesario unir estas capacidades con el emprendimiento productivo; sólo a partir de una amplia e informada participación de actores relevantes para el desarrollo de la ciencia, la tecnología y la innovación y de su articulación con los procesos, generando un ambiente favorable en términos de políticas públicas y normatividad, la innovación contribuirá significativamente a mejorar la competitividad y el desarrollo. Considerando todo lo anterior, es evidente que las empresas colombianas requieren propuestas de sistemas de innovación, que formalicen y articulen las iniciativas y esfuerzos 5 innovadores, así como las interacciones entre todos los actores involucrados, dentro y fuera de la organización, de tal forma que la innovación sea una fuente de ventaja competitiva a través del tiempo. El objetivo general de este trabajo es el de proponer un sistema de innovación empresarial para una empresa del sector textil confección en Colombia que se articule con los actores, procesos y estrategias de la organización. Dentro de los objetivos específicos se encuentran las siguientes actividades: Realizar una búsqueda en bases de datos y literatura especializada con el fin determinar los elementos fundamentales de un sistema de innovación empresarial. Realizar el diagnóstico preliminar de una empresa representativa del sector textil confección colombiano, sobre la cual se pueda intervenir, formulando una propuesta de sistema de innovación. Proponer la estructura del sistema de innovación empresarial para la empresa seleccionada y la interacción entre todos los actores involucrados en el sistema. 2. HACIA LA DEFINICIÓN DE UN SISTEMA DE INNOVACIÓN Uno de los principales desafíos de las empresas colombianas es consolidar la innovación como un pilar fundamental para la generación de ventajas competitivas sostenibles y agregación permanente de valor. Para Michael Porter (1990), la competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar; es por esto que es necesario que la innovación en las empresas colombianas haga parte de un proceso central y no sea considerado un evento aislado, en aras de garantizar su aporte al desarrollo de la competitividad del país. En Colombia, los procesos de innovación son episódicos, informales y asistemáticos, predominan las innovaciones adaptativas e incrementales y son escasas las actividades de I+D. El papel de la innovación no es estratégico sino funcional y los resultados de las innovaciones difieren sustancialmente de los logrados en los países desarrollados. (Malaver y Vargas, 2005) Si las organizaciones buscan desarrollar su ventaja competitiva como resultado de su estrategia de innovación, es imperativo que exista un sistema estratégico coherente, que transforme la innovación de algo efímero a algo tangible, definiendo su arquitectura – un sistema que pueda ser replicado, comunicado y transmitido entre los diversos grupos de interés, quienes a partir de los 6 descubrimientos de sus predecesores puedan crear valor y aumentar el valor existente. Porter Lynch, Robert (2006) El enfoque de “sistemas de innovación” tiene cuatro variantes que coexisten y se complementan entre sí: Nacional, Regional Sectorial y Empresarial. El Sistema Nacional de Innovación está definido como el conjunto de factores económicos, sociales, políticos, organizacionales e institucionales que influencian el desarrollo, difusión y uso de la innovación (Edquist, 2005). El Sistema Regional de Innovación se ocupa de representar comunidades de intereses económicos, definir los flujos de las actividades económicas y sacar provecho de las sinergias entre los actores económicos de una región natural. (Cooke, 2003, citado en Navarro, 2009) Los sistemas Sectoriales están compuestos por individuos y organizaciones con procesos de aprendizaje, competencias, estructuras y comportamientos específicos del sector al cual pertenecen. Éstos interactúan a través de procesos de comunicación, cooperaciones de intercambio y competencia, convergiendo en la facilitación y promoción del proceso innovador entre los actores del sistema. (Malerba, 2005). Teniendo en cuenta que las empresas hacen parte de los actores que conforman estos sistemas de innovación, se infiere que es necesario que exista, a su vez, un sistema de innovación empresarial, que garantice que la gestión de la innovación haga parte de la estrategia de la organización y esté formalizada. Un sistema de innovación empresarial es el conjunto de elementos que, articulados, facilitan el proceso de innovación al interior de una empresa; Pavitt (2009) establece que la gestión de la innovación no es cuestión de hacer una o dos cosas excepcionalmente buenas, sino tener un desempeño sistémico integral; es decir, la innovación empresarial debe ser administrada como un sistema. Según el autor, un sistema de innovación empresarial deberá contar el desarrollo de comportamientos organizacionales específicos tales como: ‐ Proveer una base estratégica de soporte que permita establecer trayectorias tecnológicas, procesos organizacionales y posicionamientos de mercado en términos de objetivos y metas a ser alcanzadas. ‐ Desarrollar interacciones proactivas entre los actores involucrados en el proceso innovador al interior y exterior de la empresa. 7 ‐ Crear mecanismos efectivos para la operación del proceso innovador en términos de desarrollar herramientas efectivas para cada una de las etapas componentes del proceso. ‐ Construir un contexto organizacional que permita establecer la cultura y las competencias requeridas para el desarrollo del proceso de innovación. ‐ Desarrollar capacidades de aprendizaje para la gestión de la innovación de tal forma que el sistema pueda ser monitoreado, revisado y ajustado conforme las necesidades y los resultados así lo demanden. Sin embargo, aunque estas condiciones enmarcan algunos de los elementos necesarios para el sistema de innovación, existe un vacío estructural, en la medida en que para definir un sistema, es necesario definir su arquitectura, en aras de establecer una estructura para diseñar y gestionar los procesos críticos y complejos que componen los sistemas de innovación. Porter Lynch (2006), introduce el concepto de arquitectura de la innovación como una disciplina sistemática que integra, configura, transforma y alinea diversos elementos, resultando en la creación, diseño o construcción de nuevas formas de crecimiento o riqueza (valor) organizacional. De acuerdo con el autor, la arquitectura de un sistema de innovación organizacional está conformada por: i) Imperativo estratégico: Direccionamiento estratégico, propósito y valor de la innovación. ii) Liderazgo y relaciones: Motor de las iniciativas innovadoras dentro y fuera de la organización. iii) Diseño organizacional: Estructura para la innovación. iv) Procesos de desempeño: Conocimientos, capacidades y disposición v) Marco legal y contractual: Gestión de la propiedad intelectual vi) Métricas y recompensas: Indicadores alineados con los objetivos estratégicos y sistemas de recompensas y reconocimientos. Para los autores Palmer & Kaplan (2007), innovar requiere de un enfoque que opere en múltiples niveles. En primera instancia, es la combinación de enfoques tradicionales y no tradicionales frente a la estrategia de negocios, siendo las bases de la misma la vigilancia de la industria, la inteligencia del consumidor y del cliente y la alineación estratégica. En segundo lugar, combina dos estructuras aparentemente paradójicas: pensamiento expansivo y visionarioque explora opciones en el largo plazo; y actividades de implementación pragmáticas y aterrizadas que 8 resultan en una medición concreta y a corto plazo del impacto en el negocio. De esta manera, definen siete dimensiones para la arquitectura de la innovación estratégica que son: i) Administración del proceso de innovación: Combinación de enfoques tradicionales y no tradicionales en la estrategia de negocios. ii) Alineamiento estratégico: Soporte interno. iii) Vigilancia de la industria: Entendimiento de las tendencias emergentes. iv) Inteligencia del consumidor y del cliente: Entendimiento de necesidades articuladas y no articuladas. v) Tecnologías y competencias medulares: Apalancamiento y ampliación de capacidades y competencias corporativas. vi) Disposición organizacional: Habilidad para actuar e implementar las nuevas ideas y estrategias. Cultura organizacional vii) Implementación disciplinada. De acuerdo con la revisión realizada de los documentos de Porter Lynch (2006) y Palmer & Kaplan (2007), se evidencia un común acuerdo en términos de los elementos que son más relevantes para la articulación de la arquitectura del sistema de innovación. En este sentido se destaca la alineación estratégica, la asignación de recursos, la cultura organizacional y los procesos del sistema como los comunes denominadores en las propuestas realizadas por ambos grupos de autores. Con el fin de recoger los principales conceptos observados en la revisión de los artículos mencionados y complementarlos con conceptos teóricos sobre innovación, desarrollo de capacidades y sistemas de innovación desarrollados en el marco teórico del presente trabajo, a continuación se presenta la arquitectura del sistema de innovación que será propuesto para la empresa objeto de análisis. El sistema está conformado por 6 elementos que se articulan entre sí para la operación del mismo. La estructura conceptual para la creación de cada uno de los elementos está basada en la agrupación de temas relacionados con la operación del sistema de innovación que tengan similitudes entre si, en términos de finalidades comunes y estructuras teóricas convergentes, permitiendo de esta manera una configuración y administración eficiente de cada uno de ellos y finalmente del sistema en general. 9 Gráfica No. 1 Sistema de Innovación Elaboración propia En primer lugar se encuentra el Marco de acción, encargado de recoger los conceptos de imperativo estratégico de Porter Lynch (2006), y alineamiento estratégico de Palmer & Kaplan (2007). Así mismo el Marco de acción se establece como el elemento que enmarca las acciones y esfuerzos del sistema de innovación dentro de unos límites determinados por el proceso estratégico de la organización. En otras palabras, el Marco de acción garantiza la conexión permanente de la estrategia de innovación con los objetivos y la estrategia del negocio. Para asegurar la implementación disciplinada (Palmer & Kaplan, 2007), una metodología unificada, los procesos de desempeño (Porter Lynch, 2006) y las herramientas que permitirán la ejecución de las acciones propias de la actividad innovadora, se propone la creación del elemento Procesos, el cual agrupa todo el conjunto de herramientas y metodologías a ser utilizadas en el desarrollo de la operación de sistema. La ejecución de los procesos del sistema no se da en un ambiente aislado, requiere de la asignación de unos recursos para que se realice de una manera adecuada y eficiente. El elemento Recursos, reúne todos aquellos apoyos estructurales que son asignados por la organización para la ejecución de los procesos del sistema, entre ellos, los recursos financieros, los recursos humanos y los recursos físicos. Los avances y resultados del desempeño del sistema de innovación deben ser monitoreados con indicadores de gestión que permitan establecer metas alineadas con la estrategia del negocio, 10 hacer seguimiento al cumplimento de las mismas y establecer alertas tempranas que permitan realizar los ajustes requeridos a los elementos según su necesidad. Según Porter Lynch (2006), los indicadores pueden ser potenciadores de la innovación, si están bien diseñados, o por el contrario pueden ser causantes de su fracaso. El elemento que reúne todos los aspectos relacionados con los esquemas de monitoreo y seguimiento, será conocido como Medición. Los seres humanos conforman el eje central del sistema de innovación. Es la actuación de las personas que interactúan con los elementos del sistema, lo que le da vida a la actividad innovadora; sin personas no existiría sistema de innovación. De esta manera, la forma de actuar y reaccionar, así como los principios y valores de las personas que conforman el sistema de innovación es determinante para el éxito del mismo. Este concepto es resaltado por Porter Lynch (2006) al destacarlo en sus elementos liderazgo y relaciones y diseño organizacional; así mismo Palmer y Kaplan (2007), en su elemento disposición organizacional, dan valor y prioridad a la actuación de las personas y la cultura organizacional dentro del sistema. Tomando como base la definición de cultura como todos aquellos patrones, modelos, comportamientos y valores a través de los cuales una sociedad se manifiesta, el elemento que reunirá todos aquellos aspectos que conectan a las personas con la operación y objetivos del sistema de innovación será conocido como Cultura y organización. Los recursos para la innovación no solo se encuentran al interior de la organización. En un mundo cada vez más globalizado, estos recursos se encuentran disponibles en una amplia gama de actores del ámbito nacional e internacional. Así mismo es bien conocido que las estrategias de innovación colaborativa han demostrado su eficiencia y efectividad no solo como potenciadoras de resultados, si no como optimizadores de recursos y constructoras de ecosistemas dinámicos de innovación. Actores relacionados con la organización tales como clientes y consumidores, proveedores e incluso competidores, miembros de la cadena productiva, son todos susceptibles de colaborar para la innovación. La articulación con los sistemas de innovación nacional, regional y sectorial y los sistemas nacionales de innovación de países en colaboración son agentes que aportan recursos y disponibilidad de conocimiento para el desarrollo de los objetivos de innovación de la organización. Con el fin de alinear los esfuerzos y estrategias direccionadas a garantizar estas articulaciones con los agentes externos a la organización, se establece el elemento denominado Conexión. 11 3. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE INNOVACION 3.1. MARCO DE ACCIÓN Para la propuesta del sistema de innovación, el marco de acción se define como el elemento que establece los límites estratégicos dentro de los cuales el sistema de innovación desarrollará sus procesos. Estos límites son establecidos de acuerdo con los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización como estamentos orientadores de primer nivel. Este elemento permite un entendimiento general de lo que la organización busca y espera del sistema de innovación, de esta forma se garantiza que todos los esfuerzos desarrollados al interior del sistema están alineados con los planteamientos estratégicos y finamente contribuyan al cumplimiento de los objetivos del negocio. Garantizar la correcta alineación del sistema de innovación con la estrategia organizacional es de vital importancia en términos de conseguir el soporte ejecutivo requerido para procesos que, como la innovación, implican cambios culturales permanentes. Así mismo, una correcta alineación permite una eficiente asignación de recursos, los cuales estarán destinados solo a aquellas iniciativas que verdaderamente apunten al cumplimiento de los objetivos corporativos. En este orden de ideas, el marco de acciónaporta dentro de sus límites, los criterios para ordenar y priorizar el portafolio de iniciativas innovadoras del negocio. Igualmente los limites que se establecen dentro de este elemento, tienen que ver con la definición de los tipos de innovación y el grado de novedad de la misma según las necesidades de la compañía.1 De esta manera una organización podría establecer, por ejemplo, dentro de su marco de acción, la decisión de solo enfocarse en innovaciones en producto y proceso, privilegiando las innovaciones radicales para los productos y las incrementales para los procesos. A partir de esta definición, se estructuran y articulan los demás elementos del sistema. 1 Tipos de innovación y grados de novedad: Para Pavitt, Tidd y Bessant (2009), la innovación se trata del cambio y puede tomar diferentes formas que para su caso están definidas como las “Cuatro P” de la innovación: i) Innovación en producto: Se refiere a cambios en los productos o servicios que la organización ofrece, ii)Innovación en proceso: Cambios en las formas en que los productos o servicios son creados y comercializados, iii)Innovación en posicionamiento: Cambios en el contexto en el cual los productos y servicios son introducidos, iv) Innovación en paradigmas: Cambios en los actuales modelos mentales que marcan lo que la organización hace. Para los autores, una segunda dimensión del cambio se refiere al grado de novedad involucrado en él. Existen grados de novedad en las innovaciones; desde cambios menores, llamados mejoramientos incrementales; hasta innovaciones radicales, que cambian completamente la forma de pensar y usar el objeto de la innovación. 12 La selección de los mercados hacia los cuales la organización direccionará sus innovaciones, así como las líneas de negocio en las cuales estarán enfocados los esfuerzos innovadores, también hacen parte del conjunto de definiciones que serán establecidas dentro de los límites estratégicos de marco de acción. Gráfica No. 2 Marco de Acción Elaboración propia 3.2. PROCESOS La innovación debe estar soportada en una estructura metódica que permita a la estrategia tener un curso de acción en el corto, mediano y largo plazo. En el sistema de innovación propuesto, se han identificado cuatro procesos que permiten que los individuos y los equipos operen de manera efectiva y en aras del logro de un objetivo común. Dentro de cada uno de los procesos existen alternativas y herramientas generales que deben ser adaptadas a la realidad de cada organización, su nivel de madurez en términos de estrategia de innovación, sus necesidades y objetivos particulares, y a las condiciones del entorno. 13 Gráfica No. 3 Procesos Elaboración Propia ‐ Procesos para el manejo del futuro: es necesario contar con un proceso y una metodología sistemática y formal para el manejo del futuro, ya que esto permite identificar una situación deseada y establecer un curso de acción para alcanzarla, al mismo tiempo que facilita la construcción de posibles escenarios con el fin de generar alternativas para aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos y amenazas latentes. ‐ Procesos para la gestión del portafolio de ideas: las ideas de innovación son generadas por todos los miembros de la organización y es necesario estimular la generación de éstas y administrarlas adecuadamente con el fin de aumentar las probabilidades de convertir esas ideas en iniciativas de innovación exitosas. ‐ Procesos para el desarrollo de la innovación y gestión de proyectos: este subproceso va de la mano con el anterior, ya que es el que permite desarrollar e implementar las ideas seleccionadas dentro del portafolio de ideas existentes. Por otro lado, es necesario documentar y establecer los pasos para el desarrollo de nuevos productos, con el fin de garantizar que los recursos sean utilizados adecuadamente y en línea con la estrategia y los objetivos de la organización. ‐ Procesos para la gestión del conocimiento: es necesario generar capacidades colectivas con el fin de que los resultados obtenidos como resultado de la estrategia de innovación 14 perduren en el tiempo y sean transmisibles y comunicables dentro de la organización y a las entidades externas relevantes. 3.3. RECURSOS Para obtener resultados exitosos durante el desarrollo de la estrategia de innovación, es necesario que las organizaciones asignen recursos, considerando, por supuesto, los objetivos planteados y su situación financiera. La cantidad y el tipo de recursos invertidos en la estrategia de innovación jugarán un rol fundamental en la definición y tipo de resultados obtenidos. Los recursos no se limitan únicamente a aquellos de índole financiera; es necesario que las organizaciones faciliten el proceso de innovación estratégica por medio de recursos físicos, económicos, humanos e intangibles, y son un pilar fundamental para ejecutar las actividades planeadas y obtener los resultados esperados. Gráfica No. 4 Recursos Elaboración Propia 3.4. MEDICIÓN El sistema de innovación debe contar con indicadores de seguimiento que permitan monitorear los resultados de la estrategia planteada y con base en el análisis de los mismos, poder tomar las decisiones pertinentes que garanticen el correcto funcionamiento del sistema. Los indicadores que se seleccionen para la medición del sistema deben estar acordes con los objetivos del mismo planteados desde el marco de acción. • Expertos en innovación • Personal dedicado a administrar el sistema • Personal dedicado a formación en innovación Humanos • Presupuesto para investigación y desarrollo • Presupuesto para promoción de la innovación • Presupuesto para incetivos y sistema de reconocimiento • Absorción de costos de iniciativas de innovación Económicos • Laboratorios • Centro de investigación y desarrollo • Espacios para fomentar la creatividad Físicos 15 De la misma manera el sistema debe contar con indicadores que monitoreen su desempeño no solo desde el punto de vista de su resultado es decir las innovaciones, sino desde el punto de vista de su funcionamiento como un sistema bien articulado. En este sentido, se buscan indicadores que evalúen el nivel de interrelación generado entre los diferentes actores de la organización en el desarrollo de los proyectos de innovación denominados indicadores de resultados, así como indicadores que permitan evaluar el nivel de generación de nuevas capacidades organizacionales derivadas del propio funcionamiento del sistema, o indicadores de procesos. La literatura recoge un sinnúmero de indicadores para la medición de sistemas de innovación y sus resultados dentro de los cuales para el caso empresarial, están los siguientes: Gráfica No. 5 Indicadores de Medición Elaboración Propia 3.5. CULTURA Y ORGANIZACIÓN La organización debe poseer un conjunto de valores, principios y comportamientos que permitan a los individuos y a los equipos pensar de manera imaginativa, tomar riesgos prudentes y buscar, crear y proponer soluciones innovadoras. Si no existe un vínculo entre la arquitectura de la innovación y los modelos organizacionales, la innovación no es más que un conjunto de herramientas y técnicas que produce resultados esporádicos. Porter Lynch (2006) 16 En el mismo sentido, Pavitt (2009) afirma que la innovación se trata particularmente de aprendizaje, en términos de adquirir y aplicar conocimiento de una forma estratégica, además de desarrollar y reforzar patrones de comportamiento que permitan que la construcción de competencias y aprendizaje suceda. Algunos de los elementos que hacen parte de este aspecto del sistema de innovación incluyen, entre otros: estilos de dirección, enfoque hacia el largo o el corto plazo, perfiles profesionales de los empleados, estilosde pensamiento, valores corporativos, estructura organizacional y tecnología de apoyo para desarrollar las iniciativas de innovación. La clave para lograr que la existencia de estos elementos resulte en la transformación hacia una cultura innovadora es que las actividades descritas a continuación se realicen de manera habitual, de tal forma que sean interiorizadas por todos los miembros de la organización y hagan parte del ser y del actuar de cada uno. ‐ Promoción de la innovación: es necesario que los miembros de la organización interioricen el concepto de innovación, lo vean como algo positivo dentro del desarrollo de su trabajo y como una contribución al logro de los objetivos individuales y colectivos. Las campañas informativas y promocionales, las herramientas de comunicación (Intranet, boletines internos, carteleras) orientadas hacia la innovación la muestran como un pilar de la estrategia de largo plazo de la organización. ‐ Incentivos: las iniciativas generadas deben ser recompensadas de acuerdo con los indicadores planteados y el impacto generado. ‐ Gestión del cambio: el proceso de generar un cambio crea incertidumbre; debe existir un sistema de apoyo para que esos cambios se den; las personas deben verse a sí mismas como actores y generadores del cambio para no crear resistencia al mismo y el proceso sea lo más fluido posible. Es necesario formar un equipo interdisciplinario comprometido, que entienda claramente su rol de comunicador y facilitador de los cambios generados por las iniciativas innovadoras, o los resultados de las mismas. ‐ Perfiles: durante el proceso de innovación estratégica, se requieren diferentes personalidades y habilidades, sin embargo; es claro que un mayor número de profesionales aumentará las probabilidades de generar iniciativas de innovación exitosas. 17 ‐ Formación y capacitación: Es necesario generar espacios de formación y capacitación en el puesto de trabajo o por fuera de él, con el fin de desarrollar las habilidades existentes o generar nuevas, de acuerdo con las necesidades del proceso de innovación estratégica. 3.6. CONEXIÓN El sistema de innovación involucra una amplia variedad de actores internos y externos a la organización con los cuales debe estar articulado para asegurar el logro de los objetivos planteados. La conexión con los actores externos a la organización como los proveedores, el mercado, clientes y consumidores, el estado, la academia y organismos internacionales, representa un mecanismo relevante para el desarrollo de la estrategia de innovación. Mediante la conexión con el mercado, la organización puede acceder a tendencias de consumo que ponen de manifiesto oportunidades para innovar según lo que demanda el mercado, mediante la conexión con clientes y consumidores se establecen las necesidades específicas derivadas de las tendencias identificadas. A través de la conexión con la academia, esto es universidades y centros especializados de I+D, se logra obtener cooperación científica y tecnológica para el desarrollo de sus nuevos productos o procesos. El sistema de innovación debe estar articulado con el sistema nacional de innovación, y de esa manera por ejemplo tener acceso a planes de financiación estatales para el apoyo a sus proyectos. Así mismo, estos proyectos pueden encontrar apoyo en organismos internacionales como ONG’s, agencias de cooperación, universidades internacionales o incluso otros estados. Finalmente, el elemento conexión del sistema de innovación empresarial, define los mecanismos formales mediante los cuales el sistema establece relaciones de cooperación con los actores más relevantes para el desarrollo de su estrategia de innovación. 18 Gráfica No. 6 Conexión Elaboración Propia 4. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN Para realizar el diagnóstico preliminar de una empresa representativa del sector textil confección, con el fin de generar una propuesta de sistema de innovación, se construyó un cuestionario (ver anexo 1) con una serie de preguntas alusivas a las actividades de cada uno de los elementos propuestos, orientadas a obtener un estado actual de la organización. Las preguntas fueron formuladas de manera tal, que permitieran obtener la mayor cantidad de información con un número de preguntas reducido. Es necesario aclarar que este diagnóstico presenta las restricciones propias de un trabajo académico descritas a continuación: ‐ Las preguntas realizadas no son suficientes para obtener un diagnóstico profundo y certero de la organización, por lo que este diagnóstico se considera preliminar. ‐ Las entrevistas fueron realizadas por fuera del horario laboral debido a la poca disponibilidad de tiempo de los entrevistados. ‐ Fue necesario replantear algunas de las preguntas durante el curso de la entrevista ya que algunos de los términos del lenguaje de innovación y competitividad son desconocidos por los entrevistados. 19 ‐ La información recolectada tiene un componente subjetivo debido al método utilizado, ya que las respuestas están influenciadas por el cargo ocupado, las funciones desempeñadas y la antigüedad en la organización de los entrevistados. La organización evaluada es una empresa manufacturera colombiana del sector textil confección, con 66 años de de existencia, con una amplia presencia en el territorio nacional y que ha incursionado en mercados internacionales. En la actualidad tiene 250 empleados directos, ventas anuales de más de 163.000 millones anuales y reporta una utilidad neta del 15%, de acuerdo con su último estado de resultados, ubicándose dentro de las cinco primeras empresas colombianas del sector textil confección. Las personas entrevistadas ocupan los cargos de Gerente de Mercadeo (16 años de antigüedad), Gerente de Diseño (18 años de antigüedad), Director de Desarrollo y Control Técnico, Directora de Desarrollo y Gestión Humana (13 años de antigüedad), Analista de Mercadeo (2 años de antigüedad). A continuación se muestra la calificación global de cada uno de los elementos propuestos, resultado de la matriz (Ver anexo No. 2) elaborada a partir de la tabulación de la información obtenida durante las entrevistas. En la matriz, solo se incluyen las preguntas que pueden calificarse con una escala de 1 a 5, el diagnóstico cualitativo preliminar se describe en los párrafos complementarios. Escala de calificación 1 No existe o no es realizado en la organización 2 Existe, pero no es apropiado y no es aplicado correctamente 3 Existe pero no es explícito 4 Existe, está documentado y es explicito 5 Existe, está documentado, es comunicado y puede ser replicado fácilmente 20 Gráfica No. 7 Calificación por elemento Elaboración propia a partir de los resultados de las entrevistas De acuerdo con los resultados cuantitativos de la encuesta realizada, presentados en la gráfica No. 7, se observa el estado actual en el que se encuentra la empresa con respecto a su desarrollo en términos de las características principales de cada uno de los elementos del sistema de innovación propuesto. El promedio general de la calificación, arroja un resultado de 1,65 puntos sobre 5 posibles, lo que se evidencia la brecha existente entre el estado actual de la organización con respecto a las definiciones realizadas para cada uno de los elementos que componen el sistema. Se destacan como elementos de menor valoración el marco de acción (1.08) y la medición (1.2), derivado de la falta de un proceso estratégico formal en la organización. Como elemento de mayor valoración, se encuentra la cultura organizacional (2.43), debido a que la compañía se reconoce a sí misma como una compañía innovadora gracias a su presencia y dinámica en el mercado, sin embargo este reconocimiento no está explícitamente formalizado por la misma. Según lo expresado por los entrevistados, especialmente por laDirectora de mercadeo: “La compañía cuenta con tecnología de punta, contamos con una planta grande y moderna que se destaca en América Latina…. Tenemos una marca robusta y líder en el mercado y es así como hemos logrado desarrollar nichos y categorías nuevas….”, se puede afirmar que la empresa 1.08 1.48 2 1.2 2.43 1.72 1 2 3 4 5 Marco de acción Procesos Recursos Medición Cultura y organización Conexión Calificación Global Calificación 21 caracterizada es una organización con potencial innovador, por las características que presenta su estructura productiva y por la capacidad logística para atender diferentes mercados, así como el capital económico con el que cuenta para respaldar sus inversiones y desarrollos. A esto se suma su importante trayectoria en el mercado la cual ha generado reconocimiento y liderazgo de marca. Sin embargo, sus iniciativas innovadoras son actividades aisladas, informales y asistemáticas, en gran parte a causa de la falta de un plan estratégico y objetivos definidos, y a que los procesos no están documentados y las decisiones se soportan en aspectos subjetivos y puntuales. De acuerdo con lo expresado por la Gerente de diseño y la Directora de mercadeo la compañía se define a sí misma como innovadora, esto basado en los avances que ha tenido en el desarrollo de nuevos nichos de mercado y nuevas categorías a través la introducción de nuevos productos; sin embargo, su carácter innovador no está explicito en la misión o visión de la organización, y la innovación no constituye un pilar de su estrategia, la cual no está definida. El conocimiento adquirido gracias a la trayectoria y experiencia en la industria de su planta de producción y empleados, pero no se encuentra codificado, no es un proceso sistemático ni organizado. Los procesos no están documentados y las secuencias y rutinas de operación están sujetas a la memoria o criterios personales de los directivos, lo que dificulta la gestión de la información y del conocimiento. La identificación de las necesidades del mercado, se realiza mediante la interpretación personal que los directivos de la compañía hacen del mismo, haciendo uso principalmente de su conocimiento y experiencia adquiridos a lo largo de la trayectoria comercial de la empresa. Si bien este es un factor de peso que debe ser tenido en cuenta en la toma decisiones, no se pueden desconocer el desarrollo formal de procesos de vigilancia del mercado y entorno que permitan identificar las oportunidades y amenazas generadas por la dinámica empresarial. Todas las áreas de la organización están comprometidas con generar valor para la organización y cumplir las metas planteadas; los empleados evidencian un fuerte sentido de pertenencia frente a la empresa y muestran una mentalidad abierta y receptiva a los cambios. Esto, sin duda, representa una fortaleza que puede capitalizarse dentro del sistema de innovación propuesto. A continuación se presenta un diagnóstico detallado de la organización referido específicamente a los elementos propuestos para el sistema de innovación: 22 4.1. DIAGNÓSTICO MARCO DE ACCIÓN Los resultados de la encuesta reflejados en esta tabla, explican la calificación global obtenida para el elemento marco de acción (1.08). Los entrevistados coinciden en reconocer la falta tanto del plan estratégico corporativo, como de una estratégica específica para la innovación. De acuerdo con este resultado, se hace evidente la ausencia de la innovación como pilar para el desarrollo futuro de la organización. Según lo expresado por los entrevistados, en la empresa actualmente no existe un plan estratégico; existen unos objetivos generales que el cuerpo directivo ha definido en conjunto con asesores externos, pero no existe un plan maestro para lograr esos objetivos. Al indagar si dentro de los objetivos generales alguno está relacionado con la innovación, los entrevistados identifican el proceso de desarrollo de nuevos productos y la estrategia de disponibilidad de los productos en el punto de venta como objetivos de innovación lo cual permite inferir que el concepto de innovación en la empresa está orientado principalmente al desarrollo de nuevos productos. Con respecto a las competencias medulares de la organización, una vez más los entrevistados identifican la disponibilidad es decir, tener el producto disponible para el cliente en el momento que éste lo requiere y en todo el territorio nacional, como una ventaja competitiva difícil de imitar. En conclusión, se puede afirmar que no existe estrategia de innovación explícita y por lo tanto no hay un lineamiento en términos de gestión de la innovación. La innovación que se realiza es principalmente en producto pero ésta no se hace bajo un proceso sistémico. ELEMENTO Gerente de Mercadeo Gerente de Diseño Director Desarrollo y Control Técnico Gerente Desarrollo y Gestión Humana Analista Mercadeo CALIFICACIÓN TOTAL (Promedio) MARCO DE ACCIÓN 1.08 Plan Estratégico 1 1 2 1 1 1.20 Horizonte temporal del plan estratégico 1 1 2 1 1 1.20 Objetivo estrategico innovacion 1 1 1 1 1 1.00 Estrategia de innovacion 1 1 1 1 1 1.00 Estrategia innovacion explícita 1 1 1 1 1 1.00 23 4.2. DIAGNÓSTICO PROCESOS La calificación obtenida para el elemento procesos (1.48), demuestra la ausencia de procesos formales y sistemáticos para el desarrollo de la innovación. Cabe resaltar que el proceso de identificación de tendencias y construcción de escenarios aunque existe, no tiene una estructura definida que le permita obtener resultados sostenibles; por esta razón obtiene la más alta calificación dentro de este elemento, no dejando de ser muy distante del estado ideal. Por su parte, la calificación más baja en este elemento es para el proceso de desarrollo de nuevos productos con una puntuación de 1.2, lo que muestra que, aunque las innovaciones que se hacen en la empresa son principalmente en producto, este proceso no está formalmente establecido. De acuerdo con la afirmación del Gerente de Desarrollo y Control Técnico “las innovaciones en producto son chispazos”, no existe un procedimiento para investigar qué quieren y realmente necesitan los consumidores, y no se consideran los sectores complementarios. Las iniciativas de desarrollo nuevos productos surgen principalmente de las ideas del departamento de diseño por extensión de la tecnología existente hacia otras líneas de producto, por tendencias que se observan en el mercado internacional o por las necesidades que expresan los consumidores en los estudios de mercado que realiza el departamento de mercadeo. Los entrevistados coinciden en que es inminente formalizar el proceso de desarrollo de nuevos productos porque la marca se está expandiendo y se puede poner en riesgo lo que se ha alcanzado hasta, porque no hay un lineamiento claro para desarrollar las extensiones de línea. Por ejemplo, señaló la gerente de diseño, cuando surge una nueva idea de un producto por parte de un funcionario, esta idea se le presenta a la Vicepresidente de Mercadeo y si a ella le gusta la idea sigue su curso, de lo contrario la idea llega a su fin; una situación muy similar sucede en todas las áreas. Cabe resaltar que, de acuerdo con lo expresado por la Gerente de Mercadeo, anteriormente existía algo llamado “El Plan de Sugerencias”, pero se agotó porque “se volvió repetitivo… no estaba articulado dentro de la generalidad de la compañía y se dejó morir”. ELEMENTO Gerente de Mercadeo Gerente de Diseño Director Desarrollo y Control Técnico Gerente Desarrollo y Gestión Humana Analista Mercadeo CALIFICACIÓN TOTAL (Promedio) PROCESOS 1.48 Procedimiento Nuevos Productos & Servicios 1 1 2 1 1 1.20 Proceso Investigación & Desarrollo 1 1 3 2 1 1.60 Proceso sistemático tendencia y escenarios 2 2 1 2 2 1.80 Proceso Gestión y AdministraciónNuevas Ideas 1 1 1 3 1 1.40 Gestión del Conocimiento 2 2 1 1 1 1.40 24 En la actualidad no existe ningún proceso para gestionar y administrar las ideas e iniciativas de innovación, y es importante garantizar de que las ideas sean evaluadas objetivamente y los resultados comunicados a las personas involucradas. Como resultado de esta falencia, se manifiesta la necesidad de que exista un sitio, bien sea físico o virtual dónde se puedan poner y/o enviar y compartir las ideas. La Gerente de Desarrollo y Gestión Humana manifiesta que la clave del éxito de estos programas es que no se maneje desde un área aislada, y tenga un enfoque integral; que existan incentivos económicos, incentivos emocionales y un componente de retroalimentación. En cuanto a la vigilancia competitiva, ésta se hace por medio de visitas a determinadas ferias anuales, sin embargo el aprendizaje y tendencias o comportamientos identificados no se documenta. Tampoco existe una lista de chequeo para preparación antes de asistir a la feria. La exploración de tendencias es esencialmente olfativa y acomodada a las percepciones de las personas que la realizan, y no se valida con actividades de Inteligencia del Consumidor. En el proceso de gestión del conocimiento, existen diferencias entre las áreas; por ejemplo para el proceso de inducción los procedimientos y las generalidades de la compañía están muy bien documentadas. En la mayoría de las áreas el proceso no está documentado y no hay garantías de que el conocimiento de una persona se quede dentro de la compañía, ni de que se documenten los aprendizajes en cursos y viajes. Se evidencia una diferencia marcada entre la parte Operativa (Producción, Logística) y las áreas comerciales y de mercadeo, donde los procesos son persona dependiente y las decisiones son tomadas con criterios subjetivos. 4.3. DIAGNÓSTICO RECURSOS Dentro del sistema, el elemento recursos obtiene una calificación de dos puntos, en donde se destaca la variable presupuesto dado que la compañía tiene a su disposición recursos económicos significativos; sin embargo la cantidad asignada a Investigación y Desarrollo y en general a iniciativas de innovación es un presupuesto anual definido con base en datos históricos. No está ELEMENTO Gerente de Mercadeo Gerente de Diseño Director Desarrollo y Control Técnico Gerente Desarrollo y Gestión Humana Analista Mercadeo CALIFICACIÓN TOTAL (Promedio) RECURSOS 2.00 Presupuesto 2 2 3 3 3 2.60 Recurso Humano 1 1 1 3 1 1.40 Instalaciones 2 1 2 3 2 2.00 25 relacionado directamente con las ventas y es asignado únicamente al área de Desarrollo y Control Técnico, lo que implica que se invierta principalmente en innovaciones de producto. No existe un presupuesto destinado a realizar actividades de promoción y estimulación de la innovación ni entregar incentivos. En caso de necesitar adiciones presupuestales se descuenta del presupuesto general de cada una de las áreas, o se negocia directamente con el área de Presidencia. Los recursos humanos de la organización destinados a gestionar la innovación son prácticamente inexistentes; las actividades puntuales que se realizan son dirigidas por el área de Gestión Humana, es por esto que en esta variable se obtuvo la calificación más baja (1.40) dentro del elemento recursos. Por otro lado, el área de Desarrollo y Control técnico, un departamento que depende de la Vicepresidencia de Operaciones y no es autónomo, recibe información sobre las iniciativas de innovación (exclusivamente de producto) provenientes de Diseño, Mercadeo y Ventas, y se encarga de realizar la investigación técnica y desarrollar el producto, buscar posibles proveedores y finalmente elaborar la propuesta. Los recursos físicos que existen están destinados de igual manera a las innovaciones en producto; existe una planta piloto para realizar pruebas, sin embargo su razón de ser no es la fomentar los procesos de innovación, sino el de no generar tiempos muertos en la planta real de producción, de acuerdo con lo expresado por la Gerente de Diseño. 4.4. DIAGNOSTICO MEDICIÓN Todos los entrevistados coinciden en afirmar que no existen indicadores que permitan medir el desempeño de la organización en cuanto a temas relacionados con la innovación, es por esto que este elemento es calificado con una de las más bajas puntuaciones (1.20). La compañía cuenta con un sistema de información que recoge los resultados de ventas de cada uno de los productos de manera genérica, sin embargo no se establece una medición específica de los resultados provenientes de los nuevos productos introducidos al mercado. En general, todos los ELEMENTO Gerente de Mercadeo Gerente de Diseño Director Desarrollo y Control Técnico Gerente Desarrollo y Gestión Humana Analista Mercadeo CALIFICACIÓN TOTAL (Promedio) MEDICIÓN 1.20 Indicadores impacto innovaciones 1 1 2 1 1 1.20 26 entrevistados consideran de vital importancia contar con la información que permita evaluar el desempeño de todos los nuevos productos desarrollados e introducidos al mercado. 4.5. DIAGNOSTICO CULTURA Y ORGANIZACIÓN Los rasgos de una cultura fuerte dentro de la organización representan una fortaleza lo que hace que la calificación de este elemento sea la más alta del sistema (2.43), jalonada básicamente por la auto-percepción de empresa innovadora y la receptividad al cambio. A pesar que la innovación no es uno de los pilares de la estrategia corporativa, la compañía se considera a sí misma, sin dudarlo, una empresa innovadora. Al indagar las razones por las que se clasifican dentro de este grupo, los entrevistados coinciden en que se debe a la tecnología de punta disponible en cuanto a planta de producción y soluciones logísticas, a la apertura de nuevos nichos de mercado. De igual forma todos están de acuerdo en que es una compañía receptiva al cambio; y esto se demuestra históricamente en el compromiso durante procesos de cambio que ha vivido la organización. Se puede afirmar que la compañía es una empresa que promueve la implantación de nuevas ideas, dado que si una idea propuesta no es exitosa, la responsabilidad es asumida por la Gerencia y de ninguna manera recae sobre la persona originadora. La Directora de Mercadeo expresa e que “cuando hay una idea, así como no se premia, tampoco se castiga”. Con base en lo anterior, la compañía tiene los elementos necesarios para desarrollar una cultura basada en la innovación, sin embargo esto debe estar articulado con los demás elementos del sistema. ELEMENTO Gerente de Mercadeo Gerente de Diseño Director Desarrollo y Control Técnico Gerente Desarrollo y Gestión Humana Analista Mercadeo CALIFICACIÓN TOTAL (Promedio) CULTURA Y ORGANIZACIÓN 2.43 Auto‐percepción en términos de innovación 3 3 3 4 3 3.20 Receptividad al cambio 4 4 4 4 4 4.00 Programas de promoción a la innovación 1 1 1 2 1 1.20 Espacios formales para generar innovación 1 1 1 1 1 1.00 Equipos interdisciplinarios 3 2 3 4 1 2.60 Programas de capacitación 3 3 2 3 2 2.60 Programas de formación 2 2 2 3 3 2.40 27 4.6. DIAGNÓSTICO CONEXIÓN El elemento conexión obtuvo una calificación global de 1.72 donde se destaca como variable de mayor puntuación el involucramiento de clientes y consumidores (2.6) ya que la empresa realiza investigaciones de mercado para determinar las tendencias y preferencias de consumo de sus clientes. Por su parte, la conexión con el plan nacional de competitividad es la variable de menor calificación (1.0). En lo referente a clientes y consumidores, si bien la empresa realiza las investigaciones de mercado mencionadas, no se involucra a estos actores directamente en el proceso de creación de nuevos productos, es decir los productos se desarrollan sin antes ser evaluados con los consumidores para conocer sus preferencias. Sobre este puntollama mucho la atención la anotación puntual de la Gerente de Mercadeo: “El que va a innovar no pregunta…El consumidor no sabe lo que quiere o no tiene identificada la necesidad” En cuanto a alianzas con la academia y apoyo interinstitucional, la empresa no tiene ningún tipo de alianza con universidades o centros de I+D especializados para el desarrollo de investigaciones científicas o tecnológicas relacionadas con sus productos, el único convenio con una entidad educativa es con el SENA, pero está relacionado con la capacitación de los mecánicos operarios de los equipos únicamente. En cuanto a la conexión con entidades gubernamentales y privadas, la organización tiene convenio con Inexmoda a través del cual se realizan estudios de tendencias y talleres de actualización en moda. De igual forma con Proexport se tiene un convenio de patrocinio para asistencia a ferias internacionales, misiones comerciales y una red de contactos para acceder a otros mercados fuera de Colombia. Este tipo de colaboraciones sin embargo, no responden a un plan estructurado de cooperación estado-industria para el desarrollo de iniciativas innovadoras. ELEMENTO Gerente de Mercadeo Gerente de Diseño Director Desarrollo y Control Técnico Gerente Desarrollo y Gestión Humana Analista Mercadeo CALIFICACIÓN TOTAL (Promedio) CONEXIÓN 1.72 Involucra clientes y consumidores 4 2 1 3 3 2.60 Apoyo interinstitucional 3 2 1 2 1 1.80 Involucrada con el plan nacional de competitividad 1 1 1 1 1 1.00 Alianza con academia 1 1 1 2 1 1.20 Cooperacion Estado ‐ Industria 2 2 1 3 2 2.00 28 5. PROPUESTAS SISTEMA DE INNOVACION PARA LA EMPRESA El objetivo de la propuesta es determinar, con base en los resultados del diagnóstico, como se realizará la configuración inicial de cada uno de los elementos del sistema de innovación planteado. Es necesario tener en cuenta que cada uno de los elementos como ha sido definido hasta ahora, presenta un alcance general, el cual podrá ser desarrollado a medida que la compañía y el sistema logren mayores niveles de madurez, mediante su implementación y puesta en práctica. En este sentido, la propuesta incluirá para cada elemento las recomendaciones iniciales que le permitirán a la organización comenzar con su proceso de implementación y sentar las bases para que, mediante un proceso de evolución organizado, cada elemento se vaya enriqueciendo hasta completar su alcance final. Para este fin, del diagnóstico se extraen los hallazgos principales según su relevancia en términos de la configuración y puesta en marcha del sistema: ‐ La organización no cuenta con un proceso de planeación estratégica. ‐ No existe una estrategia definida para la innovación. ‐ No se evidencia claridad en la definición de la innovación y los temas relacionados con la misma. ‐ La organización desarrolla y lanza nuevos productos al mercado; sin embargo, este proceso no es formal, no cuenta con una metodología determinada y no tiene conexión con la estrategia de la compañía. Los lanzamientos son episódicos y aleatorios en términos de líneas de productos, mercados y objetivos a los que apuntan. ‐ No existen indicadores que midan el impacto de los nuevos productos en el mercado y en el negocio. ‐ La organización, aunque no lo expresa formalmente, se reconoce a sí misma como innovadora, debido a su actuación y desempeño histórico en el mercado. ‐ No existe un proceso formal para la gestión de las ideas que se generan al interior de la compañía. ‐ El conocimiento está concentrado en las personas. ‐ La toma de decisiones relacionada con el desarrollo de productos no sigue un patrón formal; se basa en la intuición y experiencia de la Vicepresidencia de Mercadeo. 29 ‐ Se evidencia en todos los entrevistados la necesidad de formalizar el proceso de desarrollo de nuevos productos,, por considerarlo de vital importancia para la compañía. Así mismo expresan que su ausencia genera permanentes problemas y costos adicionales para la organización. ‐ No existe recurso humano para el desarrollo de la innovación. ‐ El presupuesto para el desarrollo de nuevos productos, no se asigna con base en un plan establecido, sino con base en comportamientos históricos de esta actividad. A partir de los anteriores hallazgos, se elaborará la propuesta de configuración de cada uno de los elementos del sistema, cuyo alcance inicial será sentar las bases para fomentar el uso de la innovación como herramienta de competitividad en la organización, establecer un ambiente propicio que permita desarrollar libremente la actividad innovadora y capitalizar las oportunidades y hallazgos que, en términos de innovación la organización pudo identificar mediante el desarrollo de este trabajo. A continuación, se desarrollan características específicas para cada uno de los elementos que componen el sistema de innovación: 5.1. MARCO DE ACCIÓN: Teniendo en cuenta la dinámica actual del mercado en la que los consumidores tienden a preferir productos con algún grado de diferenciación o valor agregado, y ya que la empresa cuenta con experiencia y conocimiento en la creación de nuevos productos, el tipo de innovación que se debe establecer es la innovación en producto. Este objetivo, así como la estrategia, requiere que sean totalmente explícitos y conocidos por toda la organización. Para este fin, se propone desarrollar un plan de lanzamiento de nuevos productos, que sirva como hoja de ruta para el desarrollo y seguimiento de esta estrategia. El plan establece los proyectos, sus fechas de lanzamiento y las expectativas de venta de cada uno de ellos. La estrategia orientada a innovación en producto puede ser de ambos grados, radical e incremental. Las innovaciones incrementales se desarrollan mediante el aprovechamiento del conocimiento adquirido a lo largo de la trayectoria de la empresa, así como los desarrollos tecnológicos en materias primas ofrecidos por los diferentes proveedores que son aplicables a las líneas de producto de la organización. Las innovaciones radicales también deben incluirse pues es 30 necesario romper paradigmas para marcar diferencias y crear categorías nuevas en el mercado que antes no existían. Como complemento del marco de acción, la compañía debe establecer sus mercados objetivo y líneas de producto hacia las cuales va a dirigir su esfuerzo innovador. En este sentido y según la evaluación realizada, las líneas más fuertes son las de calcetería, ropa interior femenina y ropa deportiva. Gráfica No. 8 Propuesta marco de acción Elaboración propia 5.2. PROCESOS En línea con lo definido para el marco de acción, el cual focaliza la estrategia en la innovación de nuevos productos, el elemento de los procesos se configurará con aquellas herramientas metodológicas que aportarán de manera directa al desarrollo de la estrategia definida. Para este fin se propone la configuración de dos procesos: i. Gestión de ideas, ii. Desarrollo de nuevos productos. Gráfica No. 9 Propuesta procesos Elaboración propia 31 Proceso gestión portafolio de ideas: El objetivo de este proceso es garantizar la captura y administración de todas las ideas de nuevos productos que se generen al interior de la organización. El proceso contará con la siguiente estructura: Gráfica No. 10 Propuesta gestión portafolio de ideas Elaboración propia Documentación: facilita la codificación de la idea con elementos homologados y básicos para su posterior análisis. Captura: permite el registro de las ideas y su circulación entre los diferentes actores encargados de su evaluación. Evaluación: evalúa la idea de acuerdo con los criterios establecidos por la organización. Selección: selecciona las ideas que, de acuerdo con la evaluación, representan las mejores oportunidades para la compañía. Esta etapa del proceso se conecta con el proceso de desarrollode nuevos productos, entregando las ideas que serán insumos para su activación. Comunicación: permite informar a todos los involucrados en el proceso de gestión de ideas (generadores, evaluadores, etc.) sobre noticias y resultados de las ideas que han ingresado al sistema. Almacenamiento: permite garantizar la conservación de manera organizada de todas las ideas registradas, aprobadas o no, de tal forma que puedan ser consultadas y usadas en el que controlan el proceso. Proceso de desarrollo de nuevos productos:Para realizar el proceso de desarrollo de nuevos productos, se propone implementar el modelo Stage Gate® (Etapa-Puerta), creado por el profesor 32 Robert G. Cooper (1988). Este modelo es un enfoque para hacer más efectivo y eficiente el proceso de desarrollo de nuevos productos; propone manejar el proceso de nuevos productos partiendo de una idea, pasando por un número predeterminado de pasos o etapas llegando hasta el lanzamiento del producto. Cada etapa está compuesta por un conjunto de actividades paralelas que deben ser completadas con éxito antes de obtener la aprobación de la gerencia para proceder con los siguientes pasos. La entrada a cada etapa se denomina gate o puerta, que son normalmente reuniones para discutir los resultados de las actividades en la etapa previa y definir la continuidad o no del proyecto a la siguiente etapa. El primer proceso etapa-puerta es precedido por una etapa de descubrimiento, diseñada para descubrir oportunidades y generar nuevas ideas. A continuación se describen brevemente las 5 etapas del modelo Stage Gate® 1. Prospección: consiste en una investigación preliminar sobre cada proyecto que proporciona información no costosa de fuentes secundarias, lo que permite hacer un filtro y reducir el número de proyectos. 2. Construcción del caso de negocio: se trata de una investigación más detallada, incluyendo actividades de inteligencia por parte de Mercadeo y el área Técnica. El caso de negocio debe incluir una definición del producto, su justificación y el plan del proyecto. 3. Desarrollo: en esta etapa se elabora un diseño detallado y un plan de desarrollo del nuevo producto, incluyendo un prototipo simple del mismo. De igual forma deben desarrollarse el plan de producción y el de mercadeo. 4. Pruebas y validación: en esta fase se realizan pruebas extensivas del producto en el laboratorio, la planta y el mercado. 5. Lanzamiento: se da inicio la producción industrial, a la comercialización y a la venta del producto. Se realiza el lanzamiento al mercado, empieza el proceso de distribución y aseguramiento de calidad. Posterior al lanzamiento, se realizan revisiones de los resultados y del comportamiento del nuevo producto para hacer ajustes y verificar que los objetivos planteados inicialmente se hayan cumplido. En la gráfica No. 11 se ilustra el proceso del modelo: 33 Gráfica No. 11 Modelo Stage Gate® Traducción del modelo Stage Gate® (1988) Para innovaciones incrementales y modificaciones, el profesor Cooper propone el modeo Stage Gate ® Xpress, ilustrado en la gráfica No. 12: Gráfica No. 12 Modelo Stage Gate® Xpress Traducción del modelo Stage Gate® Xpress (1988) 5.3. RECURSOS Humanos: Actualmente la organización cuenta con la dirección de Desarrollo y Control técnico, la cual de acuerdo con el diagnóstico, realiza las labores de I+D al interior de la organización. Sin embargo, para la implementación de la propuesta del sistema se requiere el recurso adicional dedicado a las actividades propias del desarrollo de productos. Una estructura que se encargue de 34 administrar el sistema en su totalidad, de tal forma que la implementación y desarrollo de cada uno de los elementos del mismo evolucionen de manera articulada. En este sentido, se propone formalizar a la Dirección de Desarrollo y Control técnico en las funciones de I+D y establecer una estructura para la administración del sistema de innovación. Económicos: El presupuesto para innovación deberá establecerse de acuerdo con los requerimientos de tres elementos fundamentales: - El plan de lanzamiento de nuevos productos, es decir los requerimientos financieros de los proyectos establecidos en el plan de lanzamiento. - El programa de incentivos para la innovación. - Los costos de operación de la estructura para la innovación y el departamento de Desarrollo y Control técnico. Físicos: Actualmente la empresa cuenta con una planta piloto donde se realizan las pruebas requeridas para el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, el único valor que agrega este recurso para la empresa, es el de evitar el uso de las líneas de producción para la realización de ensayos, evitando de esta manera retrasos y sobrecostos en la producción. En este sentido se propone potenciar el uso de este recurso como un elemento integral de las actividades de I+D como desarrollo de nuevos materiales, mejoramiento de procesos, investigaciones aplicadas y desarrollo de nuevos productos. Gráfica No. 13 Propuesta recursos Elaboración propia 35 5.4. MEDICIÓN De acuerdo con lo establecido en el marco de acción, los indicadores del sistema estarán orientados a hacer seguimiento al proceso de desarrollo de nuevos productos en términos de su eficiencia e impacto para el negocio. El indicador de resultados propuesto para este fin es: ‐ % Ventas de nuevos productos / Ventas totales Adicional a los indicadores de resultados, se proponen los siguientes indicadores de procesos para hacer seguimiento al desempeño del sistema de innovación: ‐ Ejecución del presupuesto para la innovación ‐ Número de personas dedicadas a la innovación ‐ No. de ideas seleccionadas / No. de ideas generadas ‐ Nivel de cumplimiento del plan de lanzamiento: o No. productos lanzados / No. productos planeados o Fecha de lanzamiento / Fecha planeada Gráfica No. 14 Propuesta Medición Elaboración propia 5.5. CULTURA Y ORGANIZACIÓN La empresa debe aprovechar las fortalezas que posee; sus rasgos de cultura fuerte, que se considera a sí misma como innovadora, que sus colaboradores tienen un alto sentido de pertenencia y que tiene recursos significativos para impulsar una cultura innovadora. En este sentido, los programas para el desarrollo de la cultura de la innovación se deben concentrar en las siguientes actividades: ‐ Definir de manera colectiva el significado de la innovación para la empresa y conectar de manera explícita este significado con las definiciones establecidas en el marco de acción. ‐ Definir un nombre incluyente y significativo para el sistema de innovación. ‐ Diseñar un plan de comunicación que permita permear la definición de innovación, el sistema, sus objetivos y su importancia en todos los niveles de la organización. 36 ‐ Establecer un plan de incentivos que complemente el proceso de gestión de ideas y fomente la participación de todos los actores de la organización en el proceso innovador. ‐ Establecer un plan de formación específica en temas de innovación para los directivos y mandos medios de la organización. ‐ Diseñar un plan de comunicación que divulgue permanentemente los resultados y avances de la implementación del sistema de innovación. Gráfica No. 15 Propuesta Cultura y Organización Elaboración propia 5.6. CONEXIÓN Para el elemento de conexión, es necesario formalizar los objetivos y mecanismos mediante los cuales la empresa va a colaborar con entidades externas para la investigación científica y tecnológica que derive en el desarrollo de nuevos productos o mejoras significativas a los actuales. Se propone crear alianzas con instituciones universitarias de primer nivel que cuenten por ejemplo con programas de ingeniería o diseño textil para avanzar en investigaciones relacionadas con materias primas innovadoras. En términos del consumidor, se recomienda extender el modelode investigación de mercados usado actualmente, para validar y probar los productos que se están desarrollando con la incorporación de sus futuros consumidores, lo que permitirá comprobar que las innovaciones son pertinentes para los consumidores a los cuales se están dirigiendo. Para obtener apoyo inter-institucional, es necesario reforzar los vínculos existentes con entidades gubernamentales y privadas (ProExport, Inexmoda, Ministerio de Comercio, Industria y Cultura y Organización Definición colectiva Innovación Definición nombre Sistema Plan de comunicación Plan de incentivos Formación y Capacitación 37 Turismo) para la realización de programas de cooperación estado-industria que le permitan a la organización contribuir al cumplimiento de los objetivos del Plan Nacional de Competitividad. El gráfico No. 16 representa la propuesta de implementación del sistema de innovación propuesto para la empresa seleccionada. Gráfica No. 16 Propuesta Sistema de Innovación Elaboración propia 38 CONCLUSIONES La elaboración de este trabajo permitió consolidar los conceptos de innovación, competitividad y gestión tecnológica y articularlos con elementos estratégicos y administrativos aprendidos a lo largo de la carrera, obteniendo como resultado final la aplicación de los mismos a la realidad empresarial mediante la elaboración de una propuesta de sistema de innovación basado en un diagnóstico preliminar de la empresa objeto de análisis. Se encontró que la innovación es un término usado por muchas personas en el ámbito empresarial; sin embargo también se hizo evidente que constituye un elemento desconocido al momento de ponerla en práctica e incorporarla a una estrategia corporativa. Las innovaciones exitosas son atribuidas a genios creativos y consultores académicos, sin embargo no necesariamente la innovación es resultado de un genio creativo; gran parte del éxito de la innovación como herramienta para aumentar la competitividad y llevar a la organización a maximizar la creación de valor para sus diferentes grupos de interés radica en las habilidades de los administrados para estructurar la aplicación y desarrollo de la innovación por medio de un proceso sistémico que logre articularla con los demás pilares de la estrategia definida. Con base en los resultados obtenidos en el diagnóstico y propuesta realizados, se confirmó que la existencia de una estrategia de innovación, soportada en un sistema formal y estructurado que pueda ser aplicado, replicado, comunicado y administrado representa una necesidad en las organizaciones que buscan diferenciarse a través de la innovación. Así mismo, la propuesta, en caso de ser implementada, representaría un avance conceptual y práctico en términos de la gestión de la innovación en la empresa. Al haber trabajado con una empresa en concreto, se logró comprobar la bondad del enfoque propuesto para establecer lenguajes comunes y estructurados alrededor de los conceptos de innovación, logrando un enfoque aplicable a empresas de diferentes sectores productivos y tamaños mediante la configuración de los elementos del sistema de acuerdo con las necesidades puntuales de cada organización, construyendo así una herramienta integral para la gestión de la innovación para empresas que tengan intenciones de desarrollar una estrategia y un sistema de 39 innovación, pero que no cuentan con un conocimiento profundo en el tema ni definiciones respecto a estos elementos. En cuanto al nivel de madurez de las empresas colombianas en términos de innovación, los resultados del estudio realizado con la empresa seleccionada para realizar este trabajo, confirman los hallazgos planteados por investigaciones consultadas durante el desarrollo de la fase teórica (EDIT I, 1996 y EDIT II, 2004), las cuales establecen que los procesos de innovación en Colombia son informales, no responden a un proceso sistémico y no hacen parte de la estrategia central de las organizaciones. Las iniciativas innovadoras están orientadas a solucionar problemas puntuales y obtener resultados en el corto plazo pero no son consideradas fuente de ventaja competitiva. Si se contrastan los resultados de la encuesta nacional con los resultados obtenidos en el diagnóstico de la empresa objeto de este trabajo, se observa una gran similitud en el comportamiento de ésta con el patrón de las empresas colombianas 40 BIBLIOGRAFIA Edquist, C. (2005). 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Londres: Imperial College Press. 41 ANEXO No. 1 ENTREVISTA A EJECUTIVOS DE EMPRESA COLOMBIANA DEL SECTOR TEXTIL – CONFECCIÓN PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TALLER DE GRADO II ENTREVISTA A EJECUTIVOS DE EMPRESA COLOMBIANA DEL SECTOR TEXTIL – CONFECCIÓN - PREGUNTAS ABIERTAS NOMBRE: _________________________________________ CARGO: __________________________________________ ANTIGÜEDAD: _____________________________________ Elemento: MARCO DE ACCIÓN 1. ¿Existe un plan estratégico en la organización? 2. ¿Qué horizonte temporal tiene esta planeación? 3. ¿Quienes intervienen en el proceso de planeación estratégica? 4. ¿Hay algún objetivo estratégico relacionado directamente con la innovación? Si existe, ¿su relación es explícita dentro del planteamiento estratégico? 5. ¿Existe una estrategia de innovación? ¿Cuál es? 6. ¿Quién es responsable de generar y definir la estrategia de innovación? 7. ¿Existe un documento que contenga la estrategia de innovación? Si es así, ¿quién tiene acceso al mismo? 8. ¿Dentro de lo que hace la organización, que es costoso, difícil de imitar o copiar y le confiere una ventaja competitiva? 9. ¿Qué tipos de innovación realiza la compañía? Elemento: PROCESOS 10. ¿Existe un procedimiento para llevar a cabo el desarrollo de nuevos productos y/o servicios? 42 11. ¿Cuentan con un proceso de investigación y desarrollo? Si es así, ¿que personas están involucradas en él? 12. ¿Si no hay un procedimiento (ver pregunta anterior), consideran que es necesario? 13. ¿La organización tiene un proceso sistemático para monitorear y explorar tendencias emergentes y desarrollar diferentes escenarios para aprovechar las oportunidades o minimizar las amenazas del entorno competitivo? 14. ¿Se cuenta con un proceso para la gestión de las nuevas ideas que se generan en el interior
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