ABDAA-spa-2020-Propuesta_de_modelo_de_gestion_en_la_innovacion_para_la_empresa_Ingenio_y_Consultoria_SAS

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PROPUESTA MODELO DE GESTION DE LA INNOVACIÓN PARA LA EMPRESA 
INGENIO Y CONSULTORIA S.A.S 
 
 
 
 
 
 
MARTHA CAROLINA LOZANO BARBOSA 
 
 
 
DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO: 
Msc. JENNY CAROLINA SALDAÑA CORTES 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA 
FACULTAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL 
Diciembre, 2020 
2 
 
 
 
 
_______________________________ 
Nombre de jurado 
 
 
 
_______________________________ 
Nombre de jurado 
 
 
 
_______________________________ 
Nombre de jurado 
 
 
 
 
 
Bogotá 
Diciembre, 2020 
3 
 
 
Dedicatoria 
 
 
Un agradecimiento mis profesores, 
sus conocimientos se convirtieron en fuente de 
inspiración para seguir explorando el mundo de la 
innovación. 
 
 
 
A mi hija Mariana. 
 
4 
 
Tabla de Contenido 
Introducción ....................................................................................................................................... 7 
1. Planteamiento del Problema ..................................................................................................... 9 
1.1. Antecedentes ............................................................................................................................ 9 
1.2 Planteamiento del Problema ................................................................................................... 11 
1.3 Preguntas de Investigación ..................................................................................................... 12 
1.4 Objetivos de la investigación .................................................................................................. 12 
1.5 Justificación ........................................................................................................................... 13 
1.6 Alcance y Limitaciones .......................................................................................................... 14 
1.7 Hipótesis ................................................................................................................................ 15 
2. Marco Teórico y contextual .................................................................................................... 16 
2.1 Marco Contextual ................................................................................................................... 16 
2.2 Marco Teórico ....................................................................................................................... 19 
2.2.1 Gestión de la Innovación ..................................................................................... 20 
2.2.2 Modelos de gestión de la innovación ................................................................... 23 
2.2.3 Capacidades de innovación ................................................................................. 28 
3. Diseño Metodológico ............................................................................................................. 31 
3.1 Diseño de la investigación. ........................................................................................................... 31 
3.2 Conveniencia del diseño .............................................................................................................. 32 
3.3 Población - Muestra ..................................................................................................................... 32 
3.4 Instrumentación ........................................................................................................................... 33 
3.5 Recopilación de datos .................................................................................................................. 33 
3.6 Validación Interna de los instrumentos ......................................................................................... 33 
3.6.1. Instrumento Albacete. ........................................................................................ 33 
3.6.2. Test de Bridge. ................................................................................................... 34 
3.7 Análisis de datos .......................................................................................................................... 34 
4. Propuesta modelo de gestión de la innovación ........................................................................ 35 
4.1 Características de la empresa I&C S.A.S. ..................................................................................... 35 
4.2. Capacidades y el perfil de innovación de la empresa I&C S.A.S. ................................................. 38 
4.2.1 Capacidades dinámicas ....................................................................................... 38 
5 
 
4.2.2 Perfil de innovación ............................................................................................ 42 
4.3. Causas que están limitando la innovación en la empresa I&C S.A.S. ........................................... 49 
4.4. Propuesta modelo de gestión de la innovación para I&C S.A.S. ................................................... 51 
4.3.1. Elementos del modelo de gestión de la innovación para I&C S.A.S.................... 52 
4.3.2. Iniciativas estratégicas ....................................................................................... 54 
4.3.3. Presupuesto estimado para la implementación del modelo propuesto ................. 57 
5. Conclusiones .......................................................................................................................... 59 
Lista de referencias ........................................................................................................................... 62 
Anexo1.Test ALBACETE ................................................................................................................ 66 
Anexo 2. Test De Bidges .................................................................................................................. 68 
Anexo 3. Cuadro de Mando para la implementación del de Gestión de la Innovación en I&C S.A.S. . 70 
 
Lista de tablas 
Tabla 1. Rankings: Actividad Dirección de Empresas……………………………………… 18 
Tabla 2. Roles definidos en el modelo … ...………………………………………………… 25 
Tabla 3. Modelos de gestión de la innovación ……...………………………………………. 27 
Tabla 4. Alpha de Cronbach del instrumento Albacete………………………………………34 
Tabla 5. Prueba Kendall para test de Bridge………………………………………………… 34 
Tabla 6. Escala de medición de capacidades dinámicas……………………………………...38 
Tabla 7. Capacidades dinámicas de innovación………………………………………………39 
Tabla 8. Capacidades de absorción…………………………………………………………...40 
Tabla 9. Capacidades de adaptación…………………………………………….……………40 
Tabla 10. Capacidades de Innovación………………………………………………………...41 
Tabla 11. Capacidades de aprendizaje………………………………………...……………...42 
6 
 
Tabla 12. Tipos de carácter organizacional……………………………………………………...43 
Tabla 13. Resultados Test de Bridges para la empresa I&C S.A.S……………………………...44 
Tabla 14. Presupuesto y cronograma para la implementación del modelo propuesto…………...58 
 
 
Lista de figuras 
Figura 1. Ventas y utilidad anual actividades de dirección de empresas……………………. 16 
Figura 2. Metodología Stage-gate® ………………………………………………………… 24 
Figura 3. Sistema integral de innovación modelo A-F……………………………………… 25 
Figura 4. Configuración de un sistema de innovación para generar impacto ……….……… 26 
Figura 5. Diseño metodológico ………………………………………………………………32 
Figura 6. Business Model Canvas I&CS.A.S…………………………………………..….…35 
Figura 7. Estructura Administrativa Ingenio & Consultoría S.A.S…………………….….…36 
Figura 8. Caracterización de los empleados de I&C según edad y años de antigüedad en el 
puesto…………………………………………………………………………………………37 
Figura 9. Perfil cultural I&C S.A.S………………………………………………………...…45 
Figura 10. Perfil Extroversión vs. Introversión………………………………………….……46 
Figura 11: PerfilSentido vs. Intuición…………………………………………………..……46 
Figura 12. Perfil pensamiento vs. sentimiento. …………………...…………………….……47 
Figura 13. Perfil Juicio vs. Percepción………………………………………………..………48 
Figura 14. Propuesta modelo de gestión de la innovación para la empresa I&C S.A.S…...…51 
Figura 15. Relación propuesta modelo de gestión de la innovación para la empresa I&C S.A.S 
y los inhibidores de la innovación identificados……………………………………………...54 
 
7 
 
Introducción 
En la dinámica actual de mercado donde la velocidad de cambio en las condiciones de la 
demanda es cada vez mayor, las empresas deben buscar aspectos diferentes a la calidad y la 
eficiencia en los procesos para generar valor y ganar la fidelidad de sus clientes, lo que les 
implica entrar en un ejercicio constante de innovación. No obstante, a pesar de algunos 
esfuerzos, las empresas colombianas tienen un gran reto para mejorar sus niveles de 
competitividad, especialmente en las pymes1 donde aún predomina un enfoque de corto plazo. 
Son pocas las empresas que invierten en I+D+I o que buscan anticiparse a la demanda. Según el 
Consejo Privado de Competitividad (2019) en los últimos diez años se ha duplicado la inversión 
en actividades de ciencia tecnología e innovación, dicha cifra sigue siendo baja en comparación 
con algunos países de América Latina. Son pocas empresas (generalmente las de mayor tamaño 
que se desempeñan en mercados altamente competitivos) que han logrado la madurez de sus 
sistemas de innovación y que empiezan a generar resultados cada vez más importantes. 
Este trabajo pretende generar una propuesta que contribuya a generar capacidades de 
innovación en la empresa Ingenio y Consultoría S.A.S. que le permita sofisticar su oferta y dar 
respuesta de una manera más competitiva a las a las necesidades del mercado. Para ello, en el 
primer capítulo se presenta el planteamiento del problema, los objetivos y justificación de la 
investigación; en el segundo, se desarrolla el marco teórico y contextual; el capítulo tres presenta 
el diseño metodológico de la investigación y en el cuarto capítulo se presenta la propuesta del 
modelo de gestión de la innovación. Este último se divide en tres secciones: en la primera se 
presenta la caracterización de la empresa objeto de estudio; en la segunda sección se presenta el 
resultado de la medición de las capacidades y perfil innovador de la empresa; en la tercera, se 
 
1 Pymes: Pequeñas y medianas empresa 
8 
 
identifican las causas que limitan la innovación en esta empresa, finalmente en la cuarta sección 
se presentan los elementos del modelo de gestión de la innovación propuesto y las iniciativas 
estratégicas para la implementación del mismo en la empresa I&C S.A.S. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
1. Planteamiento del Problema 
1.1. Antecedentes 
El Consejo Nacional de Política Económica y Social CONPES (2016), a través de la 
política pública de desarrollo productivo afirma, que el crecimiento económico de Colombia en 
las últimas décadas fue jalonado principalmente por el uso intensivo de los factores productivos 
relacionados con el capital físico y humano. No obstante, durante más de 25 años, el país ha 
observado un crecimiento muy bajo de la productividad total de los factores, incluso negativo. 
Una de las causas de la baja productividad es la disminución en el número de actividades 
económicas y productos en los que el país es competitivo, y en particular, en el número de 
productos relativamente sofisticados que son producidos y exportados por Colombia (DNP, 
2016, p.3). 
Esta situación refleja la baja capacidad de las firmas para gestionar e implementar 
estrategias que les permitan mejorar su competitividad y sobrevivir en el mercado global. Según 
ANIF (2020; p.58), 
Entre las principales acciones de mejoramiento realizadas por las empresas para mejorar el 
desempeño de sus negocios, se destacan: (i) capacitar a su personal (9% industria, 11% 
comercio y 17% servicios); (ii) obtener una certificación de calidad (12% industria, 6% 
comercio y 9% servicios); y (iii) lanzar un nuevo producto (4% industria, 3% comercio y 
4% servicios). 
De acuerdo con la información publicada en el Índice Global de innovación de 2019, a 
pesar de que en los últimos años las inversiones en innovación en todo el mundo han crecido 
rápidamente (los gastos en I+D de las empresas a nivel global aumentaron en un 6,7%), los 
10 
 
resultados para Colombia no son tan positivos, en los últimos 4 años el país ha perdido puestos 
en el ranking global, pasando del puesto 63 en 2016 al puesto 68 en 2020. Al nivel de américa 
latina, Colombia se ubica como el sexto país más innovador entre 19 países de la región (OMPI, 
Cornell University, & INSEAD, 2019). 
Según Boston Consulting Group (2020, p.3), de las empresas más innovadoras del mundo, 
es importante destacar que: 
De las 162 empresas que han estado en la lista de las 50 principales durante los últimos 14 
años, casi el 30% apareció solo una vez y el 57% apareció tres veces o menos. Solo 8 
empresas han estado en la lista cada año: Alphabet, Amazon, Apple, HP, IBM, Microsoft, 
Samsung y Toyota. Los resultados de la investigación señalan, que el éxito de estas 
empresas se fundamenta en el desarrollo de una estrategia de innovación clara con un 
sistema de innovación que sea lo suficientemente ágil para detectar y aprovechar mejores 
oportunidades de forma rápida y decisiva. 
En Colombia, según los resultados del Ranking de Innovación Empresarial, las principales 
apuestas de las empresas colombianas en materia de innovación son: las plataformas 
tecnológicas, nuevos productos y modelos de negocios, mientas que los principales obstáculos 
identificados para innovar son: dificultad para consolidar una cultura de innovación, no 
identificar en el país proveedores de tecnología, y dificultad para acceder a laboratorios y 
equipos especializados (ANDI, 2020). 
El sector de la consultoría es una industria basada en el conocimiento en donde las 
empresas existen para ayudar a otras a transformarse y adaptarse a la complejidad de los 
mercados; es un sector que en 2019 a nivel mundial representó una facturación de USD 1,8 
11 
 
billones,2 donde las grandes firmas como Andersen Consulting, McKinsey & Company, Price 
Waterhouse Coopers, Deloitte, Ernst & Young dominan el mercado. 
En Colombia, según cifras del DANE (2019) existen aproximadamente 57.185 empresas 
que se dedican a esta actividad. En un mercado con tanta competencia y con jugadores tan 
fuertes, es necesario cambiar el modelo tradicional de hacer consultoría, innovando en el modelo 
de negocio y la forma de prestación de servicios ya que las herramientas, las plantillas y los 
modelos de las consultoras no son más un secreto en la era de internet y la democratización del 
conocimiento; como lo mencionó Vargas, M. (18 de julio de 2018) “con el papel principal de las 
tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y el potencial disruptivo del internet 
debido a su naturaleza descentralizada, horizontal no se puede distinguir entre quiénes son los 
productores y los consumidores de información”. 
1.2 Planteamiento del Problema 
En los actuales entornos competitivos que evolucionan rápida y radicalmente, solo las 
empresas que desarrollan las capacidades para anticiparse o adaptarse oportunamente a los 
cambios exigidos por el mercado alcanzarán el éxito. Como lo señalaron González & Hurtado 
(2014, p.278) La innovación constante es la única forma de mantenerse competitivo, porque 
ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo. Sin embargo, en las empresas colombianas y 
especialmente en las pequeñas y medianas empresas (Pymes) aún predomina un enfoque de corto 
plazo. Son pocas las empresas que invierten en I+D+I3 o que buscan anticiparse a la demanda, lo 
que limita sus condiciones de competitividadfrente a la industria global. Según la Encuesta de 
 
2 Fuente: Euromonitor from trade sources/national statistics 
3 I+D+I: Investigación, Desarrollo e Innovación. 
12 
 
Innovación y Desarrollo Tecnológico (EDIT) del DANE, el porcentaje de empresas del sector 
manufacturero clasificadas como no innovadoras en 2018 fue del 75,4%. 
Ingenio & Consultoría (en adelante, I&C), es una empresa con más de 15 años de 
experiencia en el mercado prestando servicios de formación, consultoría y auditorias en sistemas 
integrados de gestión empresarial. En los últimos años ha experimentado un cambio importante 
en el comportamiento del negocio, con una disminución significativa en la cartera de clientes; 
por esta razón, es relevante el diseño de un modelo de gestión de la innovación que le permita 
sofisticar la oferta de productos y servicios y mejorar su competitividad. 
1.3 Preguntas de Investigación 
La pregunta principal de esta investigación es ¿Cómo desarrollar un modelo de innovación 
para I&C, que permita mejorar la competitividad de la misma? De esta pregunta se derivan las 
siguientes preguntas específicas: i) ¿Cuáles son las características de la empresa I&C?; ii) 
¿Cuáles son las causas que limitan la innovación en la empresa I&C?; y iii) ¿Cuáles son las 
actividades que se pueden implementar para fomentar la innovación en I&C? 
1.4 Objetivos de la investigación 
El objetivo general de esta investigación propone el diseño de un modelo de innovación 
para I&C. Este objetivo se logrará a través del cumplimiento de los siguientes objetivos 
específicos: i) Caracterizar la empresa I&C. ii) Identificar las capacidades y el perfil de 
innovación de la empresa. iii) Proponer un modelo que incluya las actividades y acciones a 
implementar en la empresa para mejorar la gestión de la innovación. 
13 
 
1.5 Justificación 
Colombia, aunque se considera un mercado pequeño para la industria global de la 
consultoría, ha tenido un crecimiento importante en los últimos años, alcanzando en 2019 ventas 
superiores a los 10 billones de pesos con un crecimiento anual promedio del 12,9%4. 
En las circunstancias actuales donde la incertidumbre, las dificultades y la complejidad no 
son precisamente los mejores aliados de los negocios, los empresarios se ven en la necesidad de 
buscar ayuda de expertos que les ayuden a adaptarse a los nuevos requerimientos de los clientes 
y a los avances tecnológicos, e incluso a re inventar los modelos de negocio, abriendo grandes 
oportunidades para los servicios de consultoría. Sin embargo, la manera de buscar y consumir 
este tipo de servicios también está cambiando, por lo que cada vez más “las empresas de 
consultoría que quieran mantenerse en el mercado necesitarán adaptación, modernización y 
productividad” (Villalobos, 2020), implementando estrategias innovadoras para generar mayor 
valor a sus clientes. 
“Los clientes están pidiendo soluciones especializadas y cada vez más complejas que 
acompañen la asesoría tradicional de impuestos y auditoría. La gente ya no se conforma 
con la receta. Por ello, lo que ofrecemos es la sabiduría del cheff", explicó Daniel Feged, 
socio de Deloitte & Touche (DINERO, 1999). 
Para desarrollar un sistema de innovación se requiere tener la capacidad de observar con 
detalle los cambios que se están experimentando en el mercado y en la sociedad, porque es allí 
donde la innovación aflora con nuevas oportunidades en el mundo de los negocios; Peter 
Drucker (1988, p.42) afirmó que: 
 
4 EMIS Benchmark Principales Indicadores: Servicios de Consultoría Técnica, Administrativa y Científica 
(5416) y Dirección de Empresas (55) 
14 
 
Todo empresario innovador ve el cambio como una norma saludable. No necesariamente 
lleva a cabo el cambio él mismo. Pero (y esto es lo que define al empresario innovador) 
busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad. 
La innovación como un proceso de negocio requiere desarrollar al interior de la empresa 
capacidades relacionadas, por ejemplo, con los recursos físicos, de gestión, sociales y culturales. 
Es el capital intelectual el elemento dinámico que hace de la innovación un proceso de negocio 
sostenible a través del tiempo. Para garantizar su perdurabilidad, las empresas como I&C 
necesitan fortalecer su competitividad, y es por esto que se identifica la necesidad desarrollar un 
modelo de gestión de la innovación acorde con su estructura empresarial y articulado con los 
objetivos estratégicos de la compañía. 
Con este trabajo se pretende generar una propuesta que contribuya a generar capacidades 
de innovación en la empresa que le permita sofisticar su oferta para dar respuesta de una manera 
más competitiva a las a las necesidades del mercado. 
1.6 Alcance y Limitaciones 
Esta investigación busca determinar los rasgos característicos de la empresa Ingenio & 
Consultoría, reconociendo las principales causas que inhiben la innovación, buscando los puntos 
de encuentro para la construcción de una propuesta que permita gestionar la innovación de una 
manera eficiente, potenciando las fortalezas de la empresa y las oportunidades identificadas en el 
mercado. 
Actualmente la empresa cuenta con un equipo de trabajo de cinco personas, tres vinculados 
directamente a la empresa y dos consultores que se contratan por prestación de servicios y según 
la cantidad de proyectos que se estén ejecutando en el momento. Para el desarrollo de la 
15 
 
investigación se pretende aplicar los instrumentos a las cinco personas, sin embargo, se puede 
identificar una limitante metodológica, dado que se infiere que el grado de respuesta por parte de 
las personas que no están vinculadas directamente con la empresa pueda ser menor. 
El alcance del presente trabajo está relacionado con la formulación de la propuesta de 
modelo de innovación para la empresa Ingenio & Consultoría. En cuanto a los recursos, el 
proyecto se financiará principalmente con recursos propios. 
1.7 Hipótesis 
Las principales hipótesis en las cuales se enmarca este trabajo son: i) La empresa no 
cuentan con un modelo de gestión de la innovación que les permita ser competitiva en el 
mercado y ii) la posible implementación de un modelo de gestión de la innovación en la empresa 
aporta al mejoramiento de la competitividad. 
 
 
 
 
 
16 
 
2. Marco Teórico y contextual 
2.1 Marco Contextual 
La consultoría siempre existió en Colombia, pero las grandes firmas internacionales 
llegaron al país a finales de los 90. La apertura económica, los avances tecnológicos y el 
acelerado cambio en los modelos del negocio y la necesidad de sofisticar cada vez más las 
operaciones y de desarrollar más diferencias competitivas en las empresas, abrió en el país un 
mercado de oportunidad para las firmas de consultoría en las que las empresas buscan la asesoría 
de los expertos que les ayuden a implementar modelos o técnicas para mejorar la competitividad 
de sus negocios y facilitar los procesos de cambio. Aunque la industria nace principalmente para 
cubrir los temas de auditoria y asesorías tributarias, hoy en día la competencia es bastante fuerte 
ya que “cualquiera puede llamarse a sí mismo consultor y empezar a proveer sabiduría gerencial” 
(Dinero, 1999). 
Según cifras del DANE (2019) en Colombia existen aproximadamente 57.185 empresas 
que se dedican a actividades relacionadas con servicios de consultoría y servicios de apoyo a las 
empresas, de las cuales más del 40% están ubicadas en Bogotá, que representan ventas anuales 
superiores a $10,7 billones de pesos, y un crecimiento en la utilidad neta entre 2018 y 2019 del 
24,41% como se muestra en la figura 1. 
 
 
 
 
 
Figura 1. Ventas y utilidad anual. Actividades de dirección de empresas – NAICS 55. EMIS (2020) 
17 
 
Dentro de las empresas más destacadas en Colombia enla industria de la consultoría se 
encuentran Halliburton Latín América SRL que en los dos últimos años ha ocupado el primer 
puesto en ventas, seguida de Mckinsey & Company Colombia Inc. como se muestra en la 
Tabla1. 
Ingenio y Consultoría S.A.S. es una empresa que desde hace más de 15 años se dedica a la 
prestación de servicios de formación, consultoría y auditoría en sistemas integrados de gestión 
empresarial. Promueve la gestión del conocimiento útil, práctico y aplicable en épocas de 
cambio; es pionera brindando entrenamientos con las nuevas versiones de los estándares HSEQ 
emitidos por la ISO y la legislación aplicable en calidad, seguridad laboral, ambiente, gestión de 
riesgos y manejo de crisis. Desde hace cinco años cuenta con una alianza estratégica con el 
organismo evaluador de conformidad Future Builders Colombia para la certificación de los 
cursos de auditores. 
La empresa tiene cobertura a nivel nacional y está trabajando en un plan de 
internacionalización. Actualmente el equipo de trabajo está conformado por cinco personas; tres 
personas que hacen parte de la nómina directa de la empresa y se encargan principalmente de la 
gestión administrativa de la empresa, y dos consultores que son contratados por prestación de 
servicios y según los proyectos que se estén ejecutando. 
18 
 
Tabla 1. 
Rankings: Actividad Dirección de Empresas (55). 
Compañías/año (3431) 2019 (4260) 2018 (3811) 2017 (3024) 2016 (1768) 2015 
HALLIBURTON 
LATIN AMERICA S R 
L SUCURSAL 
COLOMBIA 
1º 910.405 1º 748.711 2º 548.935 2º 295.027 5º 762.710 
COMPAÑIA 
CAFETERA LA 
MESETA S.A. 
2º 761.833 2º 675.105 1º 585.648 1º 511.088 9º 352.805 
COCA-COLA 
BEBIDAS DE 
COLOMBIA S.A 
3º 407.029 5º 195.181 4º 206.250 3º 263.865 11º 253.519 
MCKINSEY & 
COMPANY 
COLOMBIA INC 
4º 261.884 4º 241.201 5º 191.333 9º 110.976 23º 71.226 
ORGANIZACION 
LUIS FERNANDO 
ROMERO 
SANDOVAL 
INGENIEROS S.A.S. 
5º 202.026 75º 20.352 
ERNST & YOUNG 
S.A.S. 
6º 179.071 7º 169.948 8º 141.378 6º 120.362 18º 121.061 
CONSULTORIAS DE 
INVERSIONES S.A. 
7º 175.443 8º 156.325 6º 163.907 5º 133.227 1432º 0 
GRUPO BIOS S.A.S. 8º 161.364 11º 121.380 7º 144.421 10º 110.609 
BUREAU VERITAS 
COLOMBIA 
LIMITADA 
9º 159.025 9º 136.387 10º 116.775 21º 50.303 28º 56.194 
APPLUS 
NORCONTROL 
COLOMBIA 
LIMITADA 
10º 135.616 10º 123.206 11º 101.227 7º 114.256 17º 122.665 
THE BOSTON 
CONSULTING 
GROUP S A S 
11º 124.930 19º 68.273 20º 58.251 25º 43.565 33º 46.167 
IMPROVE QUALITY 
REDUCE COST 
SAVE LIFES 
AUDITORES S.A.S 
12º 118.751 12º 117.965 299º 3.903 282º 3.958 
KERALTY S.A.S 13º 109.439 6º 180.045 9º 122.331 8º 112.697 1º 3.543.071 
CONSULTORIA EN 
GESTION DE 
RIESGOS 
SURAMERICANA 
S.A.S. 
14º 107.967 13º 98.949 15º 80.978 16º 67.817 31º 50.812 
UBER COLOMBIA 
SAS 
15º 98.544 3205º 0 21º 54.437 31º 31.806 65º 17.598 
PRICEWATERHOUS
ECOOPERS 
ASESORES 
GERENCIALES 
LTDA. 
16º 94.668 14º 86.304 14º 86.528 12º 85.395 20º 92.061 
DELOITTE 
ASESORES Y 
CONSULTORES 
LTDA 
17º 82.185 17º 77.436 16º 71.986 14º 76.641 22º 71.666 
PARQUE ARAUCO 
COLOMBIA SA 
18º 77.072 3205º 0 2881º 0 2370º 0 30º 51.721 
AVANXO 
COLOMBIA 
19º 76.253 21º 66.067 25º 48.440 20º 51.222 34º 42.811 
GRUPO ETHUSS S A 
S 
20º 73.386 3205º 0 2881º 0 2370º 0 7º 536.556 
Nota: los datos de ventas se muestran en millones de pesos. (EMIS, 2020) 
 
19 
 
2.2 Marco Teórico 
Las empresas son consideradas como un sistema abierto donde interactúan factores 
internos y externos que determinan sus niveles de competitividad. Si se asume que los factores 
externos son iguales para todas las empresas que están situadas en el mismo entorno competitivo, 
éstas estarán sometidas a las mismas condiciones y expectativas de rentabilidad, sin importar el 
sector industrial al cual pertenezcan. Sin embargo, la práctica competitiva presenta multitud de 
situaciones en las que empresas ubicadas en un mismo sector económico obtienen diferentes 
niveles de rentabilidad, lo que permite inferir que la competitividad de la empresa está 
determinada en mayor medida por factores internos (Navas & Ortiz, 2002). 
Dadas las condiciones actuales del mercado y la velocidad con la que cambian los factores 
de la demanda, la calidad en los productos y servicios no son suficientes para generar valor 
agregado y tan sólo son parte de las condiciones mínimas necesarias para sobrevivir. La 
globalización y el desarrollo de las comunicaciones permiten que el cliente pueda acceder de una 
manera rápida y sencilla a una amplia gama de posibilidades y oferentes para suplir su necesidad. 
Es así que, garantizar la calidad en el producto y en el servicio y adoptar estrategias para 
mejorar la eficiencia y eficacia en los procesos sigue siendo importante, pero no suficientes para 
ganar la fidelidad de los clientes y mantener una posición en el mercado, obligando a las 
empresas a buscar aspectos diferentes para añadir valor a las variables tradicionales. Por 
consiguiente, cada vez es más necesario considerar dos aspectos que agregan valor a las 
variables tradicionales: i) el establecimiento de las relaciones basadas en la confianza de 
proveedores, distribuidores y clientes y ii) una dinámica de constante innovación (Berumen & 
Palacios, 2011, p. 8). 
20 
 
En este contexto, las empresas tienen un reto constante en su gestión para implementar 
estrategias que les permitan mejorar su competitividad y sobrevivir en el mercado global. 
2.2.1 Gestión de la Innovación 
Existe una amplia literatura sobre el concepto de innovación y su relación con el 
crecimiento de la competitividad y productividad de las empresas. Para Nieto (2012, p.23) “la 
innovación consiste en usar el conocimiento que se pueda conseguir o se estime pertinente, para 
conseguir un proceso inédito, que lleve a una meta de progreso deseada”, sin embargo, la 
innovación no es solo encontrar una nueva forma de hacer algo. A su vez, Druker (1988, p.45) 
argumentó: “la innovación es la acción de dotar a los recursos una nueva capacidad de producir 
riqueza”. Según el mismo autor cuando a las tareas conocidas y rutinarias dentro de la empresa 
se aplican nuevos conocimientos, esto se denomina mayor productividad, pero cuando dichos 
conocimientos se aplican a nuevos procesos, se estaría hablando de innovación. Por tanto, la 
innovación implica cambios que pueden ser en dos líneas: una que tiene que ver con los 
productos o servicios y, la otra, con el proceso, es decir, la forma en que el producto es creado y 
entregado. 
En línea con el planteamiento realizado por Schumpeter (1944), la OECD (2005, p.56) 
definió la innovación en los siguientes términos: 
Una innovación es la introducción de un producto (bien o servicio) o de un proceso, nuevo 
o significativamente mejorado, o la introducción de un método de comercialización o de 
organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las 
relaciones externas. 
Por su parte Trias & Kotler (2011, p.22) afirmaron que “Por innovación debe entenderse 
también el desarrollo de una cultura innovadora en la empresa, la cual hará posible que produzca 
21 
 
y ponga en el mercado una corriente continua de innovaciones menores o marginales que es lo 
que hace verdaderamente sostenible una empresa”. Según lo expuesto por los autores la 
“verdadera innovación” o innovación radical difícilmente surge de un solo salto, por el contrario, 
es el resultado de mejoras graduales. 
Con lo anteriormente expuesto, se han analizado diferentes perspectivas de lo que puede 
ser el concepto de la innovación, por supuesto existen muchas, pero en general la mayoría 
coinciden en relacionar la innovación con la novedad y la mejora con un propósito, por lo cual 
además de entender el concepto, se debe tener claro cuál es el propósito de la innovación y 
para este estudio se analiza, el propósito desde la perspectiva empresarial.En conclusión, la innovación genera cambio, busca transformar una situación no 
deseada o mejorar una condición; es decir, genera progreso. Desde el punto de vista 
empresarial ese cambio o transformación está relacionado con desafiar el “satus quo” para 
mejorar la competitividad. Al respecto Michael Porter (1990) destacó el rol de la innovación 
como medio para crear ventajas competitivas en la empresa, afirmando que la única ventaja 
competitiva sostenible es la innovación permanente y que la competitividad de una nación, y 
por tanto de su tejido industrial y económico, depende de la capacidad para innovar y mejorar. 
La competitividad de una organización está determinada por factores que se pueden 
agrupar en dos dimensiones, una externa y otra interna, y la innovación como un proceso de 
negocio requiere desarrollar al interior de la empresa capacidades relacionadas por ejemplo 
con los recursos físicos, de gestión, sociales y culturales donde el capital intelectual es el 
elemento dinámico que hace de la innovación un proceso de negocio sostenible a través del 
tiempo (Bueno, 2013). 
22 
 
Las organizaciones aplican procesos de innovación cada vez que inventan y desarrollan 
nuevos productos, procesos, programas o estilos de gerencia, al respecto Van de Ven, Polley y 
Venkataraman (2001, p.11) argumentaron: “Mientras el invento es la creación de una nueva 
idea, la innovación es un concepto más amplio, pues comprende el proceso de desarrollo y 
aplicación de una nueva idea”. Por su parte Schnarch (2017, p.170) añadió que ésta debe ser 
plausible y útil a la comunidad. “Un elemento esencial de la innovación es su aplicación 
exitosa de forma comercial”. Hidalgo (2011, p.99) planteó que: “el factor innovador ha 
pasado a constituir un vector estratégico que permite que la empresa mejore su posición 
competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar nuevos productos 
y procesos”. 
Como se ha mencionado, los conceptos relacionan la innovación con la novedad, es 
importante resaltar que la innovación no tiene que estar basada solamente en ideas novedosas, 
sino que también, y más frecuentemente, se da mediante la implantación de pequeñas mejoras en 
productos o procesos: mejora continua (Hinojosa, 2006, p. 4). Por lo cual podemos inferir que la 
innovación no es completamente impredecible y que no debemos considerarla solo como un 
resultado si no como un proceso. Para Nieto (2012, p. 60) “la innovación es un proceso, en el 
que, a través del empleo del conocimiento, se consiguen la finalidad prevista que es llegar a una 
meta razonable construyendo, para ello un camino inédito”. 
Sobre el proceso, igual que en el concepto de innovación no existe una única definición y 
definitiva sobre el camino que se recorre desde que surge la idea hasta que llega al mercado, 
teniendo en cuenta que la naturaleza de las actividades innovadoras varía de una empresa a otra. 
Tal como lo mencionó Pavitt (2003, p.4) “la innovación es circunstancial y puede variar de 
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2215910X1600015X#bib0140
23 
 
organización en organización de acuerdo con el país o la industria en el que se encuentre, el 
tamaño, la estrategia y su propia experiencia innovativa”. 
La OECD (2018, p.70) se refirió al proceso de innovación como: “todas las actividades de 
desarrollo, financieras y comerciales emprendidas por una empresa que están destinadas a 
resultar en una innovación para la empresa”. Sin embargo, para ser una empresa realmente 
competitiva con una sola innovación no es suficiente, se requiere del diseño de un sistema de 
innovación que genere cambios progresivos que finalmente hacen parte de un cambio 
significativo. 
La diferencia entre los jugadores líderes y los rezagados en la misma industria está en el 
diseño de un sistema innovador ganador, donde los líderes expanden su ventaja en cinco 
aspectos de sus sistemas de innovación. Estos son el talento, la ambición, la gobernanza, la 
gestión del embudo y la gestión de proyectos (BCG, 2020 p.8). 
2.2.2 Modelos de gestión de la innovación 
Como se mencionó, el proceso de innovador es único y diferente para cada organización 
dependiendo de su contexto, sin embargo, en la medida que se profundiza la investigación sobre 
la innovación y los factores que inciden para tener un proceso innovador exitoso, diferentes 
autores han formulado propuestas metodológicas para gestionar la innovación; son numerosas las 
publicaciones existentes, donde cada autor propone un número de etapas o fases a seguir y 
variables a considerar, a continuación se presentan algunas de estas propuestas: 
● Metodología Stage-Gate®: creada originalmente por Cooper (1985) “es un proceso de 
negocio para crear valor y gestionar el riesgo de la innovación, diseñado para que una 
organización transforme de forma rápida y rentable sus mejores nuevas ideas en productos y 
servicios exitosos” (Edgett, 2015, p.1). El modelo divide el procedo de llevar la idea al 
24 
 
lanzamiento en cinco pequeñas etapas (ver figura 2). En su totalidad incorpora actividades 
iniciales de predesarrollo, desarrollo y de comercialización en un proceso de desarrollo 
completo y robusto, en donde el desempeño exitoso de la innovación está relacionado con 
otras capacidades de innovación como la estrategia de la innovación, la gestión del 
portafolio, la cultura y el liderazgo (Edgett, 2015). 
 
 
 
 
Figura 2. Metodología Stage - Gate® Stage-Gate International (2015). 
● Modelo A- F. Trias y Kotler (2011) consideraron que la innovación continua es la suma de 
varios proyectos que deben estar delimitados en un periodo de tiempo concreto y que las 
etapas o fases de un proceso de innovación deben ser el resultado de la interacción de quienes 
participan de los procesos de innovación en función de los objetivos y naturaleza del 
proyecto, por lo cual las fases y etapas no pueden estar predeterminadas. La propuesta 
considera que en lugar de que el proceso determine las personas requeridas, es la interacción 
espontánea y las necesidades de las personas lo que configura el proceso. Los autores 
sugieren que, si una empresa quiere innovar, debe definir y asignar los roles presentados en 
la tabla 2 a personas determinadas y, después, establecidos unos objetivos, recursos y fechas 
límite, dejar que interactúen libremente para configurar su propio proceso. 
 
25 
 
Tabla 2. 
Roles definidos en el modelo A-F 
A ACTIVADORES 
(Activators) 
Son los que iniciarán el proceso de innovación (eventualmente, aunque no siempre, se 
debe decidir qué personas van a desempeñar qué roles), exento de etapas o fases. Su 
misión es esencialmente la de iniciar el proceso 
B BUSCADORES (Browsers) Son los especialistas en buscar información. Su tarea no es producir nada nuevo, sino 
proveer de información al grupo. Su misión es la de investigar a lo largo del proceso y 
obtener información relevante tanto en los inicios del proceso como a la hora de 
implementar las nuevas ideas 
C CREADORES (Creators) Son las personas que producen ideas para el resto del grupo. Su función es la de idear 
nuevos conceptos y posibilidades, así como buscar nuevas soluciones en cualquier 
momento del proceso. 
D DESARROLLADORES 
(Developers) 
Son las personas especializadas en convertir las ideas en productos y servicios; son 
quienes hacen tangibles las ideas, quienes dan forma a los conceptos; el creador idea, 
mientras que el desarrollador inventa. Su función es la de concretar las ideas y 
convertirlas en soluciones. En resumen, inventar 
E EJECUTORES (Executors) Son quienes se ocupan de todo lo que tiene que ver con implementación y ejecución. Su 
función es la de implementar, esto es, trasladar al mercado y a la organización la 
innovación sobre la que se está trabajando. 
F FACILITADORES 
(Facilitators) 
Son quienes aprueban las nuevas partidas de gastos e inversiones que se precisan amedida que avanza un proceso de innovación. También evitan que los procesos se 
atasquen. Su misión es la de instrumentalizar el proceso de innovación. 
Nota: se muestran los seis roles y sus funciones que los autores denominan las seis I de la Innovación (iniciar, 
investigar, idear, inventar, implementar, instrumentalizar). (Trias & Kotler, 2011, p.40). 
Adicionalmente el modelo propone el establecimiento de métricas y recompensas para 
completar el sistema integral de innovación como se muestra en la figura 3. 
 
 
 
 
Figura 3. Sistema Integral de Innovación modelo A- F, interacción entre los seis roles del modelo A –F (Trias & 
Kotler, 2011, p.42) 
● OECD (2018, p.35) identificó ocho grandes tipos de actividades que las empresas pueden 
realizar en búsqueda de la innovación: i) actividades de investigación y desarrollo 
experimental (I + D); ii) Ingeniería, diseño y otras actividades laborales creativas; iii) 
actividades de marketing y valor de marca; iv)Actividades relacionadas con la propiedad 
intelectual; v)actividades de formación de empleados; vi)actividades de desarrollo de 
26 
 
software y bases de datos; vii) actividades relacionadas con la adquisición o arrendamiento 
de activos tangibles; viii) actividades de gestión de la innovación. 
● Bosting Consulting Group, (BCG, 2020, p.13) en el seguimiento realizado por catorce años 
a las empresas más innovadoras del mundo, consideran que el sistema de la innovación está 
compuesto por diez elementos: Siete se relacionan con la organización y gestión de la 
innovación y tres asociados con la práctica y el impacto”. Como se muestra en la figura 4. 
 
Figura 4. Configuración de un sistema de innovación para generar impacto, BCG (2020, P.14). 
Otros modelos de gestión de la innovación identificados por Robayo (2016, p.131) se 
muestran en la tabla 3. 
 
 
 
 
 
27 
 
Tabla 3. 
Modelos de gestión de la innovación 
Nombre del modelo Autores Características 
Modelo guía para 
gestionar la 
innovación 
CIDEM (1999) 
Concibe la innovación como proceso, y para ello elaboró una guía de gestión 
de innovación con las siguientes etapas: la generación de nuevos conceptos, el 
desarrollo de productos, la redefinición de procesos productivos y la 
redefinición de procesos organizativos. Estas etapas deben circunscribirse en el 
mercado como entorno y sobre la base de la gestión del conocimiento y la 
tecnología. 
Modelo de solución 
a la innovación 
Hamel (2000) 
Este autor presenta la innovación como una capacidad y como un modelo de 
innovación radical, sobre la base de 2 ejes. El primero, a través de un conjunto 
de capacidades de innovación de la empresa, entre ellas las habilidades de las 
personas, las tecnologías de la información, los indicadores para la medición 
de la innovación y los procesos de gestión. El segundo es el proceso de 
innovación, el cual es concebido como una rueda de innovación dinámica en la 
que se debe imaginar, diseñar, experimentar, analizar y superar. Todo lo 
anterior sobre las bases del conocimiento, es decir, sobre 10 reglas de diseño 
para la innovación radical y el activismo. 
Modelo de gestión 
de la innovación 
tecnológica 
Dodgson (2000) 
En este modelo se plantea un proceso para la gestión de la innovación 
tecnológica que implica manejar y coordinar ciertas áreas específicas dentro y 
fuera de la empresa que incluyen el I+D, el desarrollo de nuevos productos, las 
actividades de producción y operaciones, la estrategia tecnológica, la 
colaboración tecnológica y el proceso de comercialización de la innovación. 
Modelo integrado 
de gestión de la 
innovación 
tecnológica 
Delgado y Díaz 
(2002) 
El modelo parte de la integración de otros modelos, como el de gestión 
estratégica, el de recursos humanos, el de proyectos y calidad, para así generar 
desarrollos en la innovación de la organización 
Modelo UNE 
166000 
AENOR (2002) 
Esta asociación española propone una serie conformada por 5 normas, dentro 
de las cuales se destaca la norma UNE 166002, que establece las actividades 
que una organización debe llevar a cabo para garantizar una adecuada gestión 
de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), entre las que se encuentran: 
realizar un diagnóstico tecnológico, identificar las herramientas utilizadas para 
la I+D+i como vigilancia y previsión tecnológica, análisis interno y externo; 
luego se deben identificar y analizar los problemas y oportunidades, analizar y 
seleccionar las ideas de I+D+i, planificar, hacer seguimiento y controlar la 
cartera de proyectos, la transferencia de tecnología y producto, los resultados 
del proceso de I+D+i, para posteriormente realizar la protección y la 
explotación de los resultados de las actividades de I+D+i. 
Modelo de gestión 
del proceso de 
innovación 
empresarial 
Escorsa y Valls 
(2003) 
Estos autores proponen que una gestión eficaz de la innovación debe realizarse 
a través de 6 funciones: inventariar (identificar tecnologías internas esenciales 
en la actividad de la empresa), vigilar (buscar información sobre la aparición y 
la evolución de nuevas tecnologías evaluando su posible impacto en la 
empresa), evaluar (consiste en la evaluación del nivel y potencial tecnológico 
de la empresa), enriquecer (de acuerdo a la evaluación se debe mejorar el 
patrimonio tecnológico, ya sea a través de adquisición o desarrollo interno de 
nueva tecnología), optimizar (buscar la mejor utilización de los recursos 
tecnológicos) y proteger (consiste en proteger sus innovaciones a través de la 
propiedad intelectual) 
28 
 
Metodología 
TEMAGUIDE 
COTEC, 
Fundación para la 
innovación 
tecnológica 
y Zahera (2003) 
«La idea básica del modelo estriba en diferenciar los llamados procesos 
nucleares, aquellos directamente involucrados en la innovación tecnológica y 
cuyos resultados están relacionados con la transformación de oportunidades e 
ideas en innovaciones que tengan un impacto en el mercado, y los procesos y 
prácticas facilitadores, que no son exclusivas de la gestión de la innovación 
tecnológica pero que son igualmente necesarias para que los procesos 
nucleares puedan funcionar de manera efectiva» (Zahera, 2003, p. 16). Entre 
los procesos principales o nucleares figuran el desarrollo de la estrategia 
tecnológica, el proceso de adquisición de tecnología, el proceso de desarrollo 
de productos o servicios y la innovación de procesos. Y en los procesos 
facilitadores están la organización de I+D tecnológico, los recursos humanos, 
la colaboración interna y externa, el aseguramiento de la calidad, la vigilancia 
tecnológica y la gestión de proyectos 
Modelo del sistema 
de gestión de la 
innovación (SGI) 
López-Pérez, 
Merino-Arends, 
& Irizar-
Etxeberria (2005) 
Formula, de acuerdo con sus autores, un marco integral de los procesos básicos 
para la gestión de la innovación. Este modelo incluye los siguientes elementos: 
la gestión estratégica de la innovación, la formación y el fortalecimiento de la 
cultura de innovación, el refuerzo y uso efectivo de las competencias 
tecnológicas (recursos, capacidades y herramientas), la investigación y 
desarrollo (I+D) y el desarrollo de nuevos productos, la colaboración para la 
innovación, la gestión de los procesos productivos y organizacionales y, por 
último, la explotación de la innovación. 
«La puesta en práctica de este modelo supone un despliegue up to 
bottom (enfoque de arriba/abajo), pasando de una visión integral de la empresa 
como una suma de competencias a un análisis micro de la innovación. La 
asignación de un indicador dinámico por área funcional/proceso y la 
subsiguiente aplicación de una metodología de actuación en un grupo de 
empresas piloto constituyen la estrategia de operacionalización del modelo de 
innovación propuesto» (López-Pérez et al., 2005, p. 51). 
Modelo de Gestión 
I+D 
Robledo (2006) 
La gestión de la I+D y de la innovación se basa en la comprensión y el 
cumplimiento de unos objetivos principalesque están relacionados con: el 
entendimiento de la I+D y su papel en el contexto de los procesos de 
innovación; la relación de la I+D y la estrategia organizacional; los vínculos 
que existen entre las formas organizativas de la empresa, la creatividad y la 
I+D, y el valor de su contribución a que esta última sea efectiva y eficiente; el 
análisis, el desarrollo y la aplicación de metodologías de administración de 
portafolios y de gestión de proyectos de I+D; el reconocimiento y la 
evaluación de los principios metodológicos y los criterios de formulación, 
selección y ejecución de proyectos exitosos de desarrollo de nuevos productos 
y procesos, y el análisis, el desarrollo y la aplicación de metodologías de 
evaluación de la I+D empresarial 
Nota: Tomado de Robayo (2016, p.131). 
2.2.3 Capacidades de innovación 
Cualquiera que sea el modelo de gestión de la innovación que se decida implementar, ya 
sea alguno de los propuestos por los autores o uno propio, el sistema de innovación requiere de 
un liderazgo, y el éxito de este depende de las condiciones o competencias empresariales. Según 
OECD (2018) las capacidades empresariales de innovación incluyen el conocimiento, las 
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2215910X1600015X#bib0175
29 
 
competencias y los recursos que una empresa ha acumulado a lo largo del tiempo en la 
consecución de sus objetivos. Dentro de las Capacidades empresariales de relevancia para la 
innovación identificadas se incluyen capacidades de gestión, habilidades de la fuerza laboral y 
capacidades tecnológicas (experiencia técnica, las capacidades de diseño y competencias 
digitales). 
González y Hurtado. (2014, p.278) concluyeron que, en la revisión de literatura sobre las 
capacidades dinámicas, generalmente estas se clasifican en tres categorías: 
En la primera categoría se ubican las capacidades relacionadas con el establecimiento de 
redes y relaciones (Möller y Svahn, 2003). La segunda categoría se relaciona con la gestión 
del conocimiento, la creación, absorción e integración de este y los mecanismos de 
aprendizaje y adaptación (Zollo y Winter, 2002). Y la tercera categoría se relaciona con la 
creatividad y la innovación (Verona y Ravasi, 2003). 
Para este trabajo, se tomó como referencia el enfoque relacionado con la gestión del 
conocimiento, en donde la capacidad de absorción se entiende como la habilidad de la empresa 
para identificar, asimilar y explotar conocimiento del ambiente externo (Cohen y Levinthal, 
1990). 
Finalmente Tal como lo mencionó Senge (2005, p.12) “las organizaciones que cobrarán 
relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de 
aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización” por lo cual es importante 
reconocer que la capacidad de innovar en las organizaciones no depende del talento individual, 
ni tampoco es la suma de una serie de aptitudes individuales; es el resultado de la gestión de las 
30 
 
anteriores, debe tomarse como “una competencia social compartida por los actores sociales que 
forman parte de una cantidad, quizás extensa, de prácticas relevantes” (Engel, 1997, p. 130). Es 
por esto, que la cultura de la empresa, el estilo directivo y el ambiente laboral ejercen una 
influencia importante como motivadores o inhibidores del proceso de innovación. De nada sirve 
la formulación de una estrategia de innovación, si la empresa continúa operando con sistemas 
rígidos de planificación, áreas funcionales incomunicadas, ausencia de equipos multifuncionales, 
múltiples niveles de aprobación, mecanismos de control y métodos de evaluación y sistemas de 
recompensa inadecuados (Khazanchi, Lewis & Boyer, 2007). 
De acuerdo a lo anterior se podría inferir que la innovación empresarial, más que un 
resultado es un proceso de gestión del conocimiento con el propósito de generar un cambio o 
transformación que agregue valor a la organización y al mercado, como factor de competitividad 
es una necesidad para garantizar la sostenibilidad de las empresas. Si bien el proceso de 
innovación es único y diferente para cada organización existen varios modelos de referencia que 
pueden facilitar la gestión de la innovación, sin embargo, no se puede ver como un proceso 
aislado, debe estar articulado con los demás procesos de la empresa e inmerso dentro de la 
cultura organizacional. 
 
 
 
31 
 
3. Diseño Metodológico 
La presente investigación aplicada tiene enfoque mixto y es de alcance explicativo no 
experimental, transversal orientado a identificar y analizar las características de la empresa 
objeto de estudio a través de una serie de variables exógenas y su influencia en las variables 
dependientes para proponer un modelo de innovación a la empresa Ingenio & Consultoría S.A.S. 
El tipo de diseño para este trabajo es no experimental, donde la información principal se 
obtendrá por medio de instrumentos que se aplicarán de manera electrónica a los colaboradores 
de la empresa para la recolección de datos cuantitativos que permitan identificar las cualidades o 
rasgos característicos de la empresa, identificando el perfil y las capacidades de innovación de la 
misma, buscando los puntos de encuentro para la construcción de una propuesta que permita 
gestionar la innovación de una manera eficiente, potenciando las fortalezas identificadas en las 
empresa. 
3.1 Diseño de la investigación. 
La investigación pretende generar un modelo de gestión de la innovación que tenga en 
cuenta las características de las empresa objeto de estudio y se desarrollará en tres fases (ver 
figura 5): i) En la primera fase se realizará un análisis de la relación entre la misión, visión y 
objetivos estratégicos de la organización como factores claves de éxito para proponer un modelo 
de gestión de la innovación y se recopilará la información para identificar las características de la 
empresa objeto de estudio. ii) En la segunda fase se aplicará el test ALBACETE (Comisión 
Europea IMPROVE) como instrumento de medición de las capacidades de innovación, esta fase 
tiene como objetivo obtener información relevante que permiten determinar empíricamente cómo 
innova la empresa y cuáles son las principales actividades que realizan para generar sus 
32 
 
capacidades de innovación. Para determinar el perfil cultural y el carácter de la organización se 
aplicará el test de Bridges. iii) en la tercera fase se formulará la propuesta de un modelo de 
gestión de innovación que incluya las actividades y acciones a implementar, teniendo en cuenta 
las características particulares de la empresa. 
 
 
 
 
Figura 5. Diseño metodológico. Elaboración propia. 
3.2 Conveniencia del diseño 
El diseño de la investigación elegido permite realizar un análisis y comprensión de las 
características de la empresa objeto de estudio y compararlas con una propuesta teórica para 
formular un modelo de gestión de la innovación que permita mejorar la competitividad de las 
empresas Ingenio & Consultoría S.AS. 
3.3 Población - Muestra 
Ingenio & Consultoría actualmente cuenta con tres personas vinculadas directamente y dos 
consultores que son contratados por prestación de servicios. Dado el tamaño de la población se 
trabajará con muestra poblacional. 
 
 
Fase 1. 
Caracterización 
Fase 2. 
Capacidades y 
Perfil de 
Innovación 
(Albacete - test 
de Bridges) 
Fase 3. 
Formulación Modelo de 
Gestión de la Innovación 
 
Información externa 
Marco Teórico 
 
33 
 
3.4 Instrumentación 
En la segunda fase para identificar y diagnosticar las capacidades de innovación 
organizacional, se aplicará Test ALBACETE (Comisión Europea IMPROVE) estandarizado para 
medir empresas en cualquier sector productivo y que permite conocer aspectos generales de 
innovación dentro de la empresa. (Anexo1. Test ALBACETE) 
El perfil cultural de las empresas se identificará mediante el test de Bridges, diseñadopara 
establecer el carácter de las organizaciones (Anexo 2. Test de Bridges). Los instrumentos 
anteriores se eligieron porque existe evidencia de que han sido utilizados en diversas 
investigaciones organizacionales y permiten obtener los insumos necesarios en cuanto a perfil y 
capacidades de innovación de las empresas para formular un modelo de gestión de innovación. 
3.5 Recopilación de datos 
La recopilación de datos se realizará de manera electrónica enviado los instrumentos a 
través de google form. 
3.6 Validación Interna de los instrumentos 
3.6.1. Instrumento Albacete. 
La confiabilidad, se refiere al grado en que la encuesta mide la precisión con la que los 
ítems de la escala miden el constructo en estudio (experiencia del empleado), esta se realiza por 
medio del coeficiente Alpha de Cronbach, este es un modelo de consistencia interna, basado en 
el promedio de las correlaciones entre los ítems. El método permite estimar la fiabilidad de un 
instrumento o encuesta de medida a través de un conjunto de ítems que se espera que midan el 
34 
 
mismo constructo o dimensión teórica. La confiabilidad, evaluada por el Alpha de Cronbach, 
obtuvo valor aceptable de 0,768 (ver tabla 4) de acuerdo con la escala señalado por Santos 
(1999). 
Tabla 4. 
Alpha de Cronbach del instrumento Albacete 
Estadísticas de fiabilidad 
Alfa de Cronbach N de elementos 
0,768 5 
Nota. Elaboración propia 
3.6.2. Test de Bridge. 
Para la validación interna no paramétrica de la prueba de bridge, se utiliza la prueba de 
concordancia de Kendall, que busca principalmente, conocer la concordancia entre rangos, es 
decir existe lógica (varianza) en como contestaron las preguntas los encuestados. Con los 
datos recopilados, la prueba da como resultado p<0.05, esto quiere decir que cada persona 
contesto de forma diferente y la varianza es diferente por pregunta, lo cual quiere decir que 
cumple con la validación interna. 
Tabla 5 
Prueba Kendall para test de Bridge 
Estadísticos de prueba 
W de Kendalla 0,258 
Chi-cuadrado 405,867 
Sig. Asintótica 0,000 
Nota: a = Coeficiente de concordancia de Kendall. Elaboración propia 
3.7 Análisis de datos 
Para el análisis de datos y caracterización de la información, se utilizarán herramientas de 
estadística descriptiva y se realizará inferencia estadística para relacionar los resultados 
obtenidos en los instrumentos aplicados. 
 
35 
 
4. Propuesta modelo de gestión de la innovación 
4.1 Características de la empresa I&C S.A.S. 
Para identificar las características de la empresa Ingenio y Consultoría - I&C, se realizaron 
varias sesiones de trabajo con el ingeniero Carlos Andrés Lobo, fundador de la empresa y actual 
gerente de la misma. Mediante las entrevistas realizadas se documentó el modelo de negocio 
actual de la empresa utilizando el Business Model Canvas, propuesto por Osterwalder (2010) 
(ver figura 6). 
 
Figura 6. Business Model Canvas I&C S.A.S. Elaboración propia con base en la información suministrada por la 
empresa. 
De las condiciones actuales de la empresa se destaca como ha centrado su modelo de 
negocio en el desarrollo de una metodología propia denominada NTC – “No te compliques” 
enfocada en el aprendizaje mediante el ejemplo que busca entregar conocimiento útil y aplicable 
36 
 
como la transferencia de las mejores prácticas empresariales y modelos de gestión organizacional 
que sirvan para dinamizar la competitividad y productividad de sus clientes. 
Para el cumplimiento de su propuesta de valor, la empresa actualmente cuenta con la 
estructura administrativa que se muestra en la figura 7, en la cual existe un líder para cada uno de 
los procesos claves del negocio. El coordinador general se encarga de las actividades 
relacionadas con gestión administrativa de la empresa y de liderar la gestión de los proyectos 
nuevos de la empresa, como el diseño de nuevos productos y servicios que se van integrando al 
portafolio de la empresa. 
En el relacionamiento con los clientes si bien al igual que en los demás procesos participan 
todos los miembros del equipo, el gestor de Social Media es quien lidera la estrategia de 
comunicación y relacionamiento. Por su parte la coordinación de servicio se encarga de gestionar 
los consultores que prestan los servicios de formación, auditoría y consultoría. 
 
 
Figura 7. Estructura Administrativa Ingenio & Consultoría S.A.S. Elaboración propia a partir de la información 
suministrada por la empresa. 
 
 
37 
 
Dentro de los cinco valores estratégicos de I&C se identifican dos que dejan ver una 
orientación hacia una cultura de la innovación los cuales textualmente declaran: “1) Estar libres 
de paradigmas, no apegarnos a modelos preconcebidos; cada organización necesita su propia 
solución y todo lo que lo requiera, se puede mejorar y 2) entender las situaciones y personalizar 
las soluciones para nuestros clientes”. 
Como se mencionó antes, la empresa actualmente cuenta con tres personas vinculadas 
directamente, las cuales cumplen los roles de Gerente general, Dirección Administrativa y un 
Coordinador de Servicios. Los consultores son contratados por prestación de servicios de 
acuerdo con los proyectos que este ejecutando la empresa. 
Caracterización de los colaboradores de la empresa: El equipo actual de la empresa está 
compuesto 60% mujeres y 40% hombres; por nivel de formación, el 100% del equipo es 
profesional y el 40% de los colaboradores cuenta con estudios de post grado, en la figura 8 se 
muestra las características por edad y años de antigüedad en el puesto respectivamente. 
 
Figura 8. Caracterización de los empleados de I&C según edad y años de antigüedad en el puesto. Elaboración 
propia 
38 
 
Teniendo en cuenta las características de los colaboradores de la empresa, se identifica baja 
rotación del equipo, lo cual es favorable para la formulación de un modelo para la gestión de la 
innovación, dado que puede inferirse que los colaboradores se encuentran comprometidos con la 
organización. 
4.2. Capacidades y el perfil de innovación de la empresa I&C S.A.S. 
4.2.1 Capacidades dinámicas 
Para medir las capacidades dinámicas de la innovación, el instrumento Albacete utiliza la escala 
que se muestra en la tabla 6 indicando el grado de frecuencia en que una empresa utiliza o realiza 
las actividades o afirmaciones. 
Tabla 6. 
Escala de medición de capacidades dinámicas. 
Escala medición capacidades dinámicas 
1 Nada frecuente No se realiza ninguna acción al respecto en todo un año 
2 Poco frecuente Casi nada se realiza 
3 Indeciso No sabe 
4 Frecuente Algunas veces 
5 Muy frecuente Se realiza esa acción cotidianamente 
0 No aplica 
Nota: Elaboración propia. 
De los resultados obtenidos con la aplicación del instrumento Albacete, se destaca que en 
general todas las capacidades evaluadas marcan un valor elevado, ubicándose en el rango de muy 
frecuente, sin embargo, se tiene potencial de mejora en las capacidades de innovación para pasar 
de un nivel satisfactorio a muy satisfactorio, y así obtener un grado máximo como las otras 
capacidades, tal como se muestra en la tabla 7. 
 
 
39 
 
Tabla 7. 
Capacidades dinámicas de innovación 
Capacidades N Mínimo Máximo Media 
Capacidad de Absorción 5 4,8 5,00 4,93 
Capacidades de Adaptación 5 4,6 4,8 4,70 
Capacidades de innovación 5 4,0 4,6 4,27 
Capacidades de aprendizaje 5 4,6 5,0 4,85 
Nota: Elaboración propia. 
 Capacidades de absorción: La percepción de las capacidades de absorción, en una escala de 
0 a 5, se obtuvo la calificación más alta (4,93) con una pequeña desviación en tres de las 
ocho capacidades de absorción: 1. las capacidades de comunicación entre departamentos de 
las novedades, nuevos desarrollos, problemas y logros; 2. la vinculación acertada del 
conocimiento existente con nuevas ideas por parte de los empleados y 3. la capacidad de 
aplicar los nuevos conocimientosen su puesto de trabajo como se muestra en la tabla 8. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
Tabla 8. 
Capacidades de absorción 
Capacidades de absorción N Mínimo Máximo Promedio Desviación 
Estándar 
La búsqueda de información importante relativa a la 
empresa es una actividad diaria en nuestra área de 
tecnología y el equipo de innovación 
5 5 5 5 0 
En nuestra área de tecnología y el equipo de 
innovación las ideas y los conceptos se comunican 
entre departamentos 
5 5 5 5 0 
La dirección organiza reuniones periódicas entre 
departamentos para el intercambio de novedades, 
nuevos desarrollos, problemas y logros 
5 4 5 4,8 0,447 
Nuestros empleados tienen la capacidad de 
estructurar y utilizar los conocimientos adquiridos 
5 5 5 5 0 
Nuestros empleados vinculan acertadamente el 
conocimiento existente con nuevas ideas 
5 4 5 4,8 0,447 
Nuestros empleados son capaces de aplicar los 
nuevos conocimientos en su puesto de trabajo 
5 4 5 4,8 0,447 
La dirección apoya el desarrollo de prototipos 5 5 5 5 0 
Nuestra empresa tiene la capacidad de trabajar de 
manera más efectiva mediante la adopción de nuevas 
tecnologías 
5 5 5 5 0 
Nota: Elaboración propia 
 Capacidades de Adaptación: Como se muestra en la tabla 9, la percepción sobre las 
capacidades de adaptación está calificada dentro del rango de Muy frecuente; con una mayor 
desviación en la variable relacionada con la capacidad de la dirección para adaptarse 
rápidamente a los cambios de trabajo de manera más efectiva mediante la adopción de 
nuevas tecnologías, en este aspecto se destaca el hecho que la menor puntuación fue otorgada 
por la persona que lleva menor tiempo de vinculación en la empresa. 
Tabla 9. 
Capacidades de adaptación 
Capacidades de Adaptación N Mínimo Máximo Media Desviación 
Estándar 
En nuestra empresa se anima a los empleados a que 
cambien las prácticas o tradiciones anticuadas 
5 4,00 5,00 4,8000 0,44721 
La dirección se adapta rápidamente a los cambios de 
trabajo de manera más efectiva mediante la adopción de 
nuevas tecnologías 
5 4,00 5,00 4,6000 0,54772 
Nota: Elaboración propia. 
41 
 
 Capacidades de Innovación: en cuanto a las capacidades medidas en el instrumento 
Albacete, la percepción de las referidas a la innovación es relativamente más baja que las 
demás capacidades de la empresa; las oportunidades de mejora están relacionadas con la 
adopción de nuevas tecnologías y la velocidad con la que la empresa desarrolla e introduce 
nuevos productos y servicios al mercado, como se muestra en la tabla 10. 
Tabla 10. 
Capacidades de Innovación 
Capacidades de Innovación 
 
N Mínimo Máximo Media Desviación 
Estándar 
El grado de novedad de los productos y servicios más 
recientes es elevado 
5 4,00 5,00 4,4000 0,54772 
En el desarrollo de nuevos productos y servicios se 
utilizan las últimas innovaciones tecnológicas 
5 4,00 5,00 4,6000 0,54772 
La velocidad de desarrollo de nuevos productos y 
servicios es elevada 
5 4,00 5,00 4,2000 0,44721 
La competitividad tecnológica de la empresa es muy 
elevada. 
5 4,00 5,00 4,2000 0,44721 
La velocidad con la que la empresa adopta las últimas 
tecnologías usadas en los procesos 
5 4,00 4,00 4,0000 0,00000 
Se ha introducido/iniciado un número muy alto de 
nuevos procesos o técnicas 
5 4,00 5,00 4,2000 0,44721 
Nota: Elaboración propia 
 Capacidades de Aprendizaje: De los puntajes obtenidos en las capacidades de aprendizaje 
(ver tabla 11) y en complemento con la información obtenida en las entrevistas se puede 
evidenciar que I&C es una organización dinámica, orientada al aprendizaje continuo, lo cual 
es consistente con su modelo de negocio, el cual se basa en la gestión del conocimiento. 
 
42 
 
 
Tabla 11. 
Capacidades de aprendizaje 
Capacidades de Aprendizaje N Mínimo Máximo Media Desviación 
Estándar 
La empresa ha aprendido o adquirido muchos, nuevos e 
importantes conocimientos, en los últimos tres año 
5 5,00 5,00 5,0000 0,00000 
Los miembros de la empresa ha aprendido o adquirido 
algunas capacidades o habilidades críticas, en los últimos 
tres años 
5 4,00 5,00 4,6000 0,54772 
La mejora del I+D+I ha estado influida por los nuevos 
conocimientos adquiridos por la empresa, en los últimos 
tres años 
5 4,00 5,00 4,8000 0,44721 
Nuestra empresa es una organización que aprende 5 5,00 5,00 5,0000 0,00000 
Nota: Elaboración propia. 
De acuerdo con el resultado de las capacidades dinámica de I&C S.A.S se puede concluir 
que la organización cuenta con las capacidades para gestionar una cultura de la innovación, se 
caracteriza porque su equipo está en un proceso de aprendizaje continuo, tiene la capacidad de 
absorción del conocimiento y se adapta rápidamente a los cambios constantes del mercado. Las 
principales oportunidades de mejora están relacionadas con la adopción de nuevas tecnologías y 
la velocidad con la que la empresa desarrolla e introduce nuevos productos y servicios al 
mercado. 
4.2.2 Perfil de innovación 
Diferentes autores han referido la importancia de la cultura organizacional y de la 
percepción de los colaboradores sobre los valores y expectativas para entender el proceso de 
innovación, según Bridges (2000) el carácter de una organización determina cómo se toman las 
decisiones y se reciben nuevas ideas. 
Según este autor, el carácter de la organización está definido por la combinación de cuatro 
pares de características, identificando 16 tipos de carácter organizacional (ver tabla 12) usando el 
43 
 
marco de tipos de personalidad MBTI5, mostrando como estos influyen en el crecimiento y 
desarrollo de una organización, distinguiendo las organizaciones innovadoras de las que se 
caracterizan por mantener el status-quo. 
Según el planteamiento de Bridges (2000) el perfil ENFP (extroversión, intuición, 
sentimiento y percepción) es considerado el perfil más innovador. Sin embargo, el autor plantea 
que las combinaciones de las diversas categorías generan caracteres especiales y una empresa 
puede tener características de ambas tendencias en cada categoría (por ejemplo, algunas 
variables tendrán tendencia a la extroversión y otras a la introversión); por ello el instrumento 
ofrece 36 ítems y para cada uno de ellos una escala de alternativa múltiple con cuatro posibles 
valores. 
Tabla 12. 
Tipos de carácter organizacional 
Tipo* Características Tipo* Características 
ESTJ Extrovertida, de sentido, de pensamiento y de 
juicio 
ESFJ Extrovertida, de sentido, de sentimiento y de juicio 
ENTJ Extrovertida, intuitiva, de pensamiento y de juicio ENFJ Extrovertida, intuitiva, de sentimiento y de juicio 
ENFP Extrovertida, intuitiva, de sentimiento y 
percepción 
ENTP Extrovertida, intuitiva, de pensamiento y de 
percepción 
ESTP Extrovertida, de sentido, de pensamiento y 
percepción 
ESFP Extrovertida, de sentido, de sentimiento y de 
percepción 
ISTJ Introvertida, de sentido, de pensamiento y de 
juicio 
ISFJ Introvertida, de sentido, de sentimiento y de juicio 
INTJ Introvertida, intuitiva, de pensamiento y de juicio INFJ Introvertida, intuitiva, de sentimiento y de juicio 
INFP Introvertida, intuitiva, de sentimiento y percepción INTP Introvertida, intuitiva, de pensamiento y 
percepción 
ISFP Introvertida, de sentido, de sentimiento y 
percepción 
ISTP Introvertida, de sentido, de pensamiento y 
percepción 
Nota: *siglas en ingles. Tomado de: “Dieciséis tipos de carácter organizacional”, por Bridges, 2000. En: Calderón 
Hernández, G. & Naranjo Valencia, J. C. (2007). Perfil cultural de las empresas innovadoras. Un estudio de caso en 
empresas metalmecánicas (p. 172). Cuadernos de administración, 20(34), 161-189. Recuperado de 
http://www.scielo.org.co/pdf/cadm/v20n34/v20n34a08.pdf 
 
5 El indicador MBTI es un modelo/herramienta diseñado para indicar las preferencias psicológicas sobre como 
las personas perciben el mundo y toman decisiones.Fue creado por Katharine Cook Briggs y su hija Isabel 
Briggs Myers en 1944. 
 
44 
 
Teniendo en cuenta el tamaño de la muestra, se tomó el promedio simple para el análisis 
los datos. De acuerdo con el resultado del Test de Bridges, (Ver tabla 13), I&C cuenta con el 
perfil más innovador (ENFP): extrovertido, intuitivo, donde predomina el sentimiento y es 
perceptivo, esto sumado al resultado del análisis de las capacidades, plantea que la empresa 
cuenta con las condiciones para formular un modelo que permita la apropiación de una cultura 
orientada la innovación. 
Tabla 13. 
Resultados Test de Bridges para la empresa I&C S.A.S. 
 
Columna 1 (Extroversión 
vs. Introversión) 
Columna 2 
(Sentido vs. Intuición) 
Columna 3 
(Pensamiento vs. 
Sentimiento) 
Columna 4 
(Juicio vs. Percepción) 
 Pregunta 
Valor 
respuesta Pregunta 
Valor 
respuesta Pregunta 
Valor 
respuesta Pregunta 
Valor 
respuesta 
(1-4) (1-4) (1-4) (1-4) 
 1 4 2 3 3 4 4 1 
 5 1 6 1 7 3 8 1 
 9 2 10 3 11 4 12 3 
 13 1 14 2 15 2 16 3 
 17 2 18 4 19 4 20 2 
 21 1 22 3 23 4 24 4 
 25 2 26 3 27 3 28 3 
 29 2 30 3 31 3 32 3 
 33 1 34 4 35 4 36 2 
Total 16 26 30 23 
Criterio 
Conversión 
<= 22,5 = E >22,5 = I <= 22,5 = S >22,5 = N <= 22,5 = T >22,5 = F <= 22,5 = J >22,5 = P 
Resultado E N F P 
Nota: Elaboración propia 
Como se muestra en la figura 9, las cuatro características del perfil de I&C se ubican en 
estadios más cercanos al perfil innovador ideal, sin embargo, si no se establece un sistema de 
gestión para afianzar el perfil actual, la organización podría correr el riesgo de migar a un perfil 
menos propicio para la innovación. 
45 
 
 
Figura 9. Perfil cultural I&C S.A.S. Elaboración propia. 
A continuación, se presenta en detalle el resultado del test de bridges en cada una de las 
dimensiones del perfil innovador. 
 Extroversión vs. Introversión: El resultado obtenido en esta categoría caracteriza a I&C 
como una empresa extrovertida, en la cual se destacan aspectos como la transparencia, 
considerándose una organización abierta donde los empleados ven la manera como se toman 
las decisiones; la colaboración se da de manera natural y el trabajo se organiza en equipo, 
hay un direccionamiento a retos externos. 
En contraste, el foco de atención hacia las habilidades operacionales corresponde más al 
perfil de introversión, por lo que se identifica la necesidad de establecer mecanismos para migrar 
a un modelo con el foco de atención en los clientes. 
Aspectos como base decisoria, determinación de la acción, apertura al medio y diseño de la 
estrategia fueron calificados como neutrales con una mayor tendencia hacia el perfil extrovertido 
como se muestra en la figura 10. 
 
46 
 
 
Figura 10. Perfil Extroversión vs. Introversión. Elaboración propia. 
 Sentido vs. Intuición: en este aspecto, I&C se muestra como una empresa más orienta hacia 
la intuición, donde se resaltan características como la competencia central para la generación 
de ideas innovadoras y la percepción como una organización audaz. Aspectos como la 
vocación, la fuente estratégica, el liderazgo, el principio de acción, y el tipo de cambio se 
ubicaron en una zona neutral con tendencia hacia la intuición, mientras que el proceso de 
cambio demostró un perfil de sentido donde se considera que cuando los cambios ya han sido 
discutidos, demanda más atención el seguimiento de los pasos para lograr el objetivo que el 
resultado final y el cumplimiento del plazo establecido como se presenta en la figura 11. 
 
 
 
 
Figura 11: Perfil Sentido vs. Intuición. Elaboración propia. 
47 
 
 Pensamiento vs. Sentimiento: En referencia a la tercera variable I&C se define como una 
empresa orientada por el sentimiento donde cinco de las nueve variables coinciden con este 
perfil, tres están en zona neutra con orientación hacia el sentimiento y solo el aspecto 
relacionado con la solución de conflictos está en una zona neutra con mayor tendencia hacia 
el pensamiento donde se piensa más en lo lógico y racional que en lo humano y sensible 
como se muestra en la figura 12. 
 
Figura 12. Perfil pensamaiento v.s. sentimiento. Elaboración propia. 
 Juicio vs. Percepción: según la percepción de los colaboradores, I&C es una empresa más 
orientada a la percepción, sobre todo en la forma como se toman las decisiones, para 
enfrentarse a las situaciones la empresa escoge buscar opciones antes de tratar de decidir. Las 
actitudes ante los errores, los criterios para la acción, la actitud frente al cambio y la 
programación se clasificaron en una zona neutra con tendencia hacia la percepción. De otra 
parte, en aspectos relacionados con el trabajo, los procedimientos, el modelo de planeación y 
el criterio para decidir tienen mayor orientación al juicio como se muestra en la figura 13. 
 
 
48 
 
 
Figura 13. Perfil Juicio vs. Percepción. Elaboración propia. 
En conclusión, I&C es una empresa que tiene un perfil orientado a la innovación donde 
predominan las siguientes características: 
E - El perfil cultural extrovertido propio de las empresas innovadoras está relacionado 
con prácticas gerenciales y organizacionales, donde predominio el trabajo en equipo frente al 
desempeño individual, búsqueda de consenso en la toma de decisiones, comunicación ágil 
preferiblemente de carácter oral, búsqueda de la colaboración interáreas y, en general, no dudan 
en buscar asesoría externa de consultores y expertos. Tienen oportunidades de mejora en la 
formulación estratégica con base en las exigencias del cliente y las tendencias del mercado. 
N - El perfil cultural intuitivo predominante en las empresas innovadoras está asociado 
con prácticas gerenciales facilitadoras de la transformación organizacional: no temen asumir 
tecnologías “duras” o “blandas, gustan de decisiones holísticas antes que particulares, son 
proactivas en la concepción de la planeación, gustan de grupos adhocráticos antes que estructuras 
burocráticas y en las relaciones predominan el talento y el espíritu innovador sobre el poder y el 
estatus. 
49 
 
F - El perfil cultural con predominio de sentimiento, se caracteriza por prácticas 
gerenciales fuertemente afianzadas en valores y en el desarrollo de las personas, se preocupa por 
lograr el compromiso y la lealtad de sus trabajadores y por darles igual importancia a la 
eficiencia y a la armonía entre los actores de la organización. 
P - El predominio de perfil perceptivo de las empresas innovadoras las relaciona con 
prácticas más orientadas a la búsqueda de oportunidades, que a la rápida toma de decisiones y al 
respeto por la tolerancia. Son poco amantes de estándares y controles exigentes, pues prefieren la 
creatividad de sus empleados para solucionar los problemas. 
4.3. Causas que están limitando la innovación en la empresa I&C S.A.S. 
Teniendo en cuenta los resultados de los dos instrumentos aplicados como aspectos que 
limitan la innovación en I&C se identificaron los siguientes: 
4.3.1 Capacidades dinámicas 
 Capacidades de absorción: 
i. Capacidad para comunicar ente las áreas o departamentos las ideas y los conceptos. 
ii. Capacidad de los colaboradores para vincular acertadamente el conocimiento existente 
con nuevas ideas. 
iii. La capacidad de aplicar los nuevos conocimientos en su puesto de trabajo 
 Capacidades de Innovación 
i. La velocidad de desarrollo de nuevos productos y servicios. 
ii. La competitividad tecnológica de la empresa 
iii. La velocidad con la que la empresa adopta las últimas tecnologías usadas en los procesos 
iv. El número de nuevos procesos o técnicas Introducidos o iniciados. 
50 
 
4.3.2 Perfil cultural 
 Introvertido: 
i. Foco de atención: La organización presta más atención a su saber de cómo hacerlo bien 
que a las peticiones de los clientes 
 Sentido: 
i. Sustento decisorio: El liderazgo