Planeación Estrategica de RRHH - KARLA MANRIQUEZ CABALLERO

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Unidad 5, 6 y 7: Proceso, Modelos y Factores de planificación de recursos humanos.
Planeación Estratégica de Recursos Humanos
						
Nombre de la materia
Planeación Estratégica de Recursos Humanos
Nombre de la Licenciatura
Psicología Organizacional
Nombre del alumno
Karla Manríquez Caballero
Matrícula
000000
Nombre de la Tarea
Trabajo Final. Tercer Avance
Unidad 5, 6 y 7
El proceso de planificación estratégica para recursos humanos. Modelos de planificación de recursos humanos. Factores que intervienen en la planificación de recursos humanos.
Nombre del Tutor
Samantha Yamileth Rosas Calderón
Fecha
07 de Agosto del 2016
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Introducción
De acuerdo con González (s. f.), la planeación estratégica de los recursos humanos es muy importante porque toda instituación debe adquirir, desarrollar, retener y perfeccionar su capital humano, lo que requiere de un plan estratégico centrado no solo en necesidades y en la situación presente, sino en fijarse objetivos de largo plazo, en el que se inserten los desafíos organizacionales compaginados con las estrategias y los retos del plan de recursos humanos.
La autora define a la planeación estratégica de recursos humanos de las siguientes formas:
· Una gran sombrilla que integra las practicas de recursos humanos, las políticas y la filosofía, con el objetivo de preparar a la organización para lograr sus metas estratégicas. Idealmente estas prácticas y políticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organización.
· El proceso de análisis de las necesidades de recursos humanos, conforme cambian los entornos de la organización y la aplicación de la consiguiente estrategia proactiva, para asegurar la disponibilidad de recursos humanos demandada por la organización.
· Disponer de las personas apropiadas en los puestos correctos con las habilidades suficientes en los momentos correctos.
· La determinación de excedente o déficit de personal y la consiguiente aplicación de un programa de RRHH para responder a los mismos, según sea el escenario de auge o declinación del mercado o actividad de la organización.
Según Dussan Pulecio (s. f.), los siguientes son los elementos de la planeación estratégica:
· Las estrategias. Son las personas que tienen la capacidad y la voluntad de tomar decisiones relacionadas con el desempeño exitoso o no, en el presente y proyectarlo hacia el futuro.
· El direccionamiento estratégico. Se divide en: 
· Visión. Es el conjunto de ideas generales y a veces abstractas que definen y describen la situación futura que desea tener la empresa. El propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.
· Misión. Es el gran propósito de la organización. Describe la naturaleza y el negocio e identifica el producto, los clientes y el mercado. Es el deber ser de la empresa.
· Principios corporativos. Son las creencias y normas de conducta que permiten regular el comportamiento de las personas para convivir en paz consigo mismo y en armonía con su entorno. Deben ser coherentes con las convicciones de las personas que guían el destino de la empresa. Los valores deben expresar la personalidad de la organización y de las personas que la integran.
· Objetivos. Son los resultados, situaciones o estados que una empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de los recursos con los que dispone o planea tener.
· El diagnóstico estratégico. Se alimenta de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la empresa. Se divide en dos: 
· Diagnóstico interno. Se orienta a precisar las fortalezas y debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales.
· Diagnóstico externo. Se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio.
· Las opciones estratégicas. El estratega debe elegir las mejores posibilidades partiendo de la capacidad de la organización, que se visualizan en las fortalezas para aprovechar las oportunidades que del medio, buscando mejorar sus debilidades y mitigar las amenazas.
· La formulación estratégica. Son las estrategias y planes de acción.
· La auditoria estratégica. Es la revisión permanente del cumplimiento ágil y oportuno de los planes de acción que se han implementado con base a las estrategias propuestas.
A continuación se presenta un gráfiaco sobre el proceso de planeación estratégica de recursos humanos.
Relacionar Objetivos y Metas del Plan Estratégico con el plan de RRHH
Examinar el área interna de RRHH
Personal
Organización de RRHH
Puestos
Examen del entorno organizacional para determinar oportunidades y obstáculos
Proyectar número de posiciones y personal necesitado a corto y largo plazo.
Considerar Estrategia en función de resultados de necesidades netas de personal.
Implementar estrategia y monitorear resultados.
Evaluar logros de estrategias y retroalimentar las etapas anteriores.
 Gráfico basado en González (s. f.)
En el presente trabajo se desarrolla en ejemplo de Planeación Estratégica de Recursos Humanos, basado en la empresa Grupo Herdez, S. A. B. de C. V.
Reseña de la empresa
Grupo Herdez es líder en el sector de alimentos procesados y uno de los principales actores en la categoría de helados en México, y en el segmento de comida mexica en los Estados Unidos.
Participa en una amplia gama de categorías, entre las que destacan: burritos, conservas vegetales, guacamole, salsas caseras, miel, helado, mermelada, salsa de tomate, mayonesa, mole, mostaza, alimentos orgánicos, pastas, especias, té, puré de tomate y atún.
Vende sus productos a través de una cartera de marcas, que incluyen: Aires de Campo®, Barilla®, Búfalo®, Chi-Chi’s®, Del Fuerte®, Don Miguel®, Doña Maria®, Embasa®, Helados de Nestlé, HERDEZ® , La Victoria®, McCormick®, Nutrisa®, Enteramente Guacamole® y Yemina®. Además, tiene acuerdo de distribución en México para Kikkoman®, Ocean Spray, Reynolds® y productos Truvía®.
Su infraestructura se compone de 15 plantas (13 en México, 1 en Estados Unidos y 1 en Chile), 12 centros de distribución (11 en México y 1 en Estados Unidos), 8 atuneros, más de 500 tiendas Nutrisa y una mano de obra de más de 8,500 empleados.
La compañía fue fundada en 1914 y ha sido incluida en la Bolsa Mexicana de Valores desde 1991 bajo el símbolo HERDEZ y en el OTC bajo el ticker GUZBY (Nivel 1 ADR).
Grupo Herdez, como parte de la industria alimenticia, considera que el agua es un recurso fundamental, además de que es de alto consumo en sus procesos productivos, por ello, año tras año se preocupan por conservar y reducir su consumo.
En 2015 redujeron en 7,077 toneladas las emisiones de GEI (Gases de Efecto Invernadero), como resultado del proyecto de generación de energía eólica ubicado en el Istmo de Tehuantepec, Oaxaca, que suministra energía a seis de sus sedes.
En sus procesos de producción buscan usar los recursos naturales de manera eficiente, satisfaciendo así sus necesidades actuales sin poner en riesgo su disponibilidad para el futuro, y procuran una mayor reincorporación de sus residuos en nuevas cadenas de producción.
Reconocen el valor que tiene la protección a la biodiversidad, por ello respetan los espacios naturales protegidos y toman precauciones en los terrenos adyacentes. Bajo total cumplimiento con la normativa nacional e internacional, aprovechan los recursos naturales y la biodiversidad, vigilando que las áreas, zonas o ecosistemas donde se pretenda trabajar, sean consideradas aptas para su explotación.
Ninguno de sus centros productivos seencuentra dentro de áreas naturales protegidas, conforme lo establece la PROFEPA en la Ley General de Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente, o con especies amenazadas incluidas en la Lista Roja de la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza y Recursos Naturales (UICN) o en el Registro Nacional de Conservación de Especies bajo la NOM059- SEMARNAT-2010.
A través de su política de Equidad de Género, promueven la igualdad en las plantillas y se otorga el mismo salario inicial estándar a mujeres y hombres. Grupo Herdez está comprometido con la creación de un entorno incluyente, en el que los colaboradores se sientan valorados, respetados y facultados para tomar decisiones.
Durante 2015, Grupo Herdez, impartió 133 cursos de capacitación en los siguientes temas: Cumplimiento de la Normatividad, Salud y Seguridad en el Trabajo, Buenas Prácticas de Manufactura, Cuidado Ambiental y Buenas Prácticas Laborales.
En materia de cultura organizacional, a través de HerdezMan, un proyecto basado en un juego, sus colaboradores vivieron los valores del Grupo, logrando la participación de 6,300 trabajadores en todo el país.
Una de sus actividades destacables dirigidas a los empleados de plantas y centros de distribución, es la que se realiza sobre prevención, impartidos por el equipo de CASH (Control Ambiental Seguridad e Higiene), que se realizan diariamente al inicio de la jornada laboral y que tienen la finalidad de hacer conciencia entre el personal sobre la importancia de la prevención de accidentes, enfermedades de trabajo o contaminación ambiental.
Historia de Grupo Herdez
1914
Inicia como una empresa distribuidora de productos de tocador y de artículos para cuidado personal, vendiendo un gran número de productos de diversas y reconocidas marcas que le brindaron una sobresaliente ventaja competitiva.
Don Ignacio Hernández del Castillo llega a la compañía, contribuyendo en forma importante a su trayectoria de crecimiento y éxito gracias a su gran habilidad comercial.
1929
La empresa es pionera en el lanzamiento de promociones creativas para comercializar sus productos. La compañía desarrolla programas de ventas, publicidad y promoción para hacer frente a un panorama económico incierto.
1930’s
Ingresan a la empresa Enrique e Ignacio Hernández – Pons, quienes se hacen cargo de las ventas, la producción y el almacén.
1940
Se crea la primera alianza estratégica de la empresa: McCormick de México, en conjunto con McCormick & Company, Inc. De esta unión nacen importantes productos como la mayonesa, la mostaza y las mermeladas.
1947
La compañía se posiciona como una de las empresas de distribución más fuertes en México, comercializando a nivel nacional una gran diversidad de marcas y productos con alto reconocimiento en México y otros países. Se duplica el tamaño de las operaciones y ventas.
1950’s
Los hermanos Hernández-Pons crean una línea propia de productos enlatados con la marca Herdez, incursionando en categorías como champiñones, chícharos, concentrado de tomate y camarones. Se lanzan exitosas campañas publicitarias con las frases “Con toda confianza es Herdez” y “¡Póngale lo sabroso!”. Se realiza el programa de variedades en televisión “Domingos Herdez” que durante muchos años obtuvo el primer lugar de preferencia del público, haciendo historia y consolidando el prestigio de la marca Herdez®.
1960’s
Se adquiere la fábrica de mole Doña María® en San Luis Potosí. Se construye en México el centro de distribución que unifica e integra áreas importantes de la empresa. Se abre el camino de exportación a Estados Unidos permitiendo alcanzar mayores niveles de expansión y reconocimiento empresarial. 
Asume la Presidencia y Dirección General Enrique Hernández-Pons.
1970’s
Se inauguran las plantas de San Luis Potosí y Ensenada. Se crea la Fundación Herdez, A.C., con el principal objetivo de realizar investigación y difusión en materia alimenticia. Se adquiere la planta Miel Carlota, S.A. de C.V., ingresando de esta manera al mercado de la apicultura.
1980’s
1991
Se constituye Grupo Herdez, S.A.B. de C.V. y la Compañía ingresa a la BMV. Se adquiere Grupo Búfalo, S.A. de C.V., con el cual se introducen nuevos productos y se innova a través del envasado en icónicos frascos de vidrio. Se compra Alimentos Deshidratados del Bajío, S.A. de C.V., una planta ubicada en el estado de Guanajuato, para deshidratar diversos vegetales como chiles, ajo, cebolla, perejil, etc.
1999
Se adquiere la empresa Pescados de Chiapas, S.A. de C.V., complejo industrial ubicado en Puerto Madero, Chiapas; incursionando en la categoría de atún. Se compran los barcos atuneros Cartadedeses, Arkos I y Arkos II y se acondicionan con la más alta tecnología para la pesca de atún. En términos de procesos, se inicia la obtención de Certificaciones ISO-9000 en diversas instalaciones del Grupo.
Enrique y Héctor Hernández – Pons Torres, asumen la presidencia y vicepresidencia de la compañía.
2000
El Grupo conforma una asociación estratégica al 50% con Barilla, GeR Fratelli, S.p.A., empresa líder en la fabricación de pastas a nivel mundial, para la producción, distribución y comercialización de pastas alimenticias en México a través de Barilla® México, S.A. de C.V., que adquiere las marcas de pastas Yemina® y Vesta®.
2002
Héctor Hernández-Pons Torres asume la Presidencia y Dirección General de la Compañia, quien lleva a cabo una profunda reestructura interna.
2004
Se inaugura la nueva planta de McCormick® de México en el Complejo Industrial “Duque de Herdez”.
2005
Se realiza el lanzamiento de “Herdez Nutre”, programa de responsabilidad
con el objetivo de contribuir a la sana alimentación en México. Adicionalmente, se firma un contrato de distribución con Ocean Spray® International Inc. para distribuir de manera exclusiva sus bebidas de arándano en México.
2006
2008
Se crea Herdez Del Fuerte®, en asociación con Grupo Kuo, para la producción y comercialización de productos alimenticios, integrando al portafolio marcas reconocidas como Del Fuerte®, Nair®, La Victoria®, Embasa®, Blasón® y La Gloria®.
2009
Se crea MegaMex Foods como plataforma de crecimiento de las ventas en Estados Unidos, con un portafolio de marcas como: Herdez®, Del Fuerte®, Doña María®, Embasa®, La Victoria® y Chi-Chi’s® (salsas y tortillas), entre otras, las cuales son ampliamente conocidas por los consumidores hispanos y anglosajones. 
A partir del 26 de octubre de 2009, los resultados de MegaMex Foods fueron incluidos en los estados financieros de Herdez Del Fuerte por el método de consolidación proporcional. 
Durante este año, se inició la construcción del centro de distribución Cuautitlán y la adquisición de la planta de etiquetas Litoplas.
Herdez Del Fuerte firmó un contrato de distribución con Reynolds Foil, Inc., para distribuir de manera exclusiva sus productos de consumo en México. 
Este acuerdo permitió a Grupo Herdez apalancar su fuerza comercial y su capacidad de distribución. También se adquirió, a través de MegaMex, la sociedad denominada Don Miguel®, cuyo objeto es la producción, comercialización, distribución y venta de alimentos congelados y refrigerados en Estados Unidos. Esta adquisición, incluyó una planta de producción localizada en Dallas, Texas, así como las marcas Don Miguel®, Gourmet Olé®, entre otras.
2010
El 21 de febrero de 2011, la Compañía colocó Certificados Bursátiles por $600 millones de pesos en el mercado local. El destino de estos recursos se utilizó para pagar el crédito puente contratado en octubre de 2010 para la adquisición de Don Miguel.
El 20 de mayo de 2011, Herdez Del Fuerte llevó a cabo la inauguración del "Centro de Distribución México" ubicado en Cuautitlán, Estado de México que representó una inversión de más de $650 millones de pesos. El centro de distribución se ubica en una superficie de 15,000 m2 y cuentacon
tecnología de punta. Estas instalaciones tienen una capacidad de almacenamiento de más de 38 mil tarimas y el flujo de expedición asciende a más de 200 mil cajas diarias.
El 31 de mayo de 2011, la planta de producción de Barilla de México ubicada en San Luis Potosí recibió la certificación FSSC 22000 (Food Safety System Certification), la máxima certificación de seguridad alimentaria a nivel internacional.
2011
2012
El 1 de enero de 2012 la Compañía adoptó, para efectos contables, las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF o IFRS por sus siglas en inglés), y posteriormente presentó los estados de posición financiera consolidados al 31 de diciembre de 2011 y al 1 de enero de 2011 preparados bajo NIIF para efectos de transición.
El 30 de noviembre de 2012, se firmó un convenio con Cargill para la distribución y comercialización en México de Truvía, un edulcorante natural sin calorías proveniente de la planta stevia.
2013
A partir del 1 de enero de 2013 Grupo Herdez adoptó la NIIF 10 “Estados financieros consolidados” para efectos contables y de presentación de estados financieros, consolidando las cifras de Herdez Del Fuerte, S.A. de C.V. (“Herdez Del Fuerte”) y sus Subsidiarias en México al 100%. El 4 de abril de 2013, se firmó un convenio con Materne S. A. S. para la distribución y comercialización en México de Herdez GoGo Squeez®, pulpa de fruta sin conservadores. El 13 de mayo de 2013, Grupo Herdez anunció la adquisición del 99.82% de las acciones en circulación de Grupo Nutrisa, S.A.B. de C.V. El 29 de julio de 2013, se dio por terminado el acuerdo que se había establecido el 29 de julio de 2011 con Acciones y Valores Banamex, Casa de Bolsa (“Accival”), para que esta actuara como formador de mercado. El 28 de agosto de 2013 se anunció un cambio en la razón de los Recibos de Depósito Americanos (“ADRs” por sus siglas en ingles). El 14 de noviembre de 2013 se anunció la emisión de dos bonos de largo plazo denominados en pesos por un monto total de $3,000 millones de pesos en el Mercado de Valores mexicano.
El 5 de marzo de 2014 se inauguró la nueva planta de mayonesa McCormick, ubicada en el Estado de México, México. 
El 10 de noviembre de 2014 se anunció la emisión de bonos bursátiles denominados en pesos por un monto total de $1,000 millones de pesos en el Mercado de Valores mexicano con una tasa de TIIE 20+ 35 pb con un vencimiento promedio de tres años.
El 19 de diciembre de 2014 se anunció el acuerdo con Nestlé México, S.A. de C.V., para adquirir el negocio de helados Nestlé en México en una transacción valuada en $1,000 millones de pesos.
2014
El 2 de marzo de 2015 se anunció la autorización de la Comisión Federal de Competencia Económica para la adquisición de los activos de la división de Helados Nestlé en México. Los resultados de ese negocio se consolidan a partir del 1° de marzo de 2015. 
Se adquiere el octavo buque atunero “El Duque” con la finalidad de obtener un aumento de 20% en la capacidad de pesca.
2015
 
Planeación Estrategica de Grupo Herdez
MISIÓN
Poner al alcance de los consumidores, principalmente en los mercados de México y Estados Unidos, alimentos y bebidas de calidad, con marcas de prestigio y valor crecientes.
VISIÓN
Grupo Herdez quiere consolidarse, crecer y posicionarse como una organización líder en el negocio de alimentos, bebidas y productos de bienestar, reconocida por la calidad de los mismos y por la efectividad de sus esfuerzos orientados a asegurar la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes y consumidores, en un marco de atención y servicio competitivos, bajo estrictos criterios de rentabilidad, potencial estratégico y sustentabilidad.
VALORES
Honestidad. Actuamos correctamente, porque manejamos con responsabilidad y transparencia los recursos que se nos encomiendan y mostramos respeto absoluto ante los bienes ajenos (honestidad material); porque manifestamos con claridad lo que pensamos y creemos (honestidad intelectual); y porque nos comportamos conforme a las normas y principios de la empresa, teniendo siempre presentes las consecuencias de nuestros actos (honestidad moral).
Orientación a Resultados. Cumplimos con los compromisos establecidos, y siempre que es posible, los superamos buscando mejores formas de hacer las cosas y teniendo presente que somos responsables de asegurar que los resultados de nuestra actividad contribuyan a agregar valor a los procesos en los que participamos.
Trabajo en Equipo. Integramos un equipo en función del logro de objetivos compartidos, sumando talento y compromiso, con apertura ante la diversidad de opiniones, conocimientos y habilidades, porque la colaboración, el respeto y el apoyo mutuo constituyen la base de nuestras relaciones.
La Confianza. Es el resultado del comportamiento alineado con los valores de Grupo Herdez; es consecuencia del comportamiento honesto, de la orientación a resultados y del trabajo en equipo, y al mismo tiempo conecta a los tres valores y por tanto los integra como un conjunto coherente y pleno de sentido.
ESTRUCTURA CORPORATIVA
Las empresas asociadas administran marcas y productos apoyadas por áreas de servicios como: mercadotecnia, administración y finanzas, cadena de suministro, ventas, recursos humanos y food service. La venta y distribución de los productos se lleva a cabo a través de Compañía Comercial Herdez, la cual genera valor y crecimiento sustentable mediante ahorros por escala en costos y gastos para todas las asociadas.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
El negocio principal y en torno al cual giran todas las actividades de Grupo Herdez, es la producción y comercialización de productos alimenticios. La compañía aspira a crecer de manera sostenida, fortaleciendo consistentemente el valor de sus marcas a través de las siguientes estrategias, según Grupo Herdez (2015):
· Crecimiento Organico. Crecer orgánicamente a través de las líneas actuales de negocio, congruentes con las capacidades presentes y futuras.
· Innovación. Innovar velozmente, partiendo de un entendimiento claro de las necesidades del mercado local y adaptando rápidamente las tendencias de vanguardia globales a los requerimientos y gustos de los mercados locales.
· Desarrollo / Adquisición de infraestructura. Desarrollar la infraestructura necesaria para ofrecer la mejor propuesta de valor a nuestros clientes.
· Eficiencia Operativa. Generar ahorros por eficiencias administrativas a lo largo de la cadena de valor.
· Crecimiento Internacional. Crecer los negocios internacionales para ser líderes en comida mexicana, principalemente en Estados Unidos.
· Asociaciones Estratégicas. El grupo y algunas de sus subsidiarias son parte de contratos de asociación estratégica, conforme a los cuales una o varias subsidiarias del grupo, conforman una alianza con un socio nacional o extranjero para la fabricación o distribución de algún producto en México o el extranjero. Dichas alianzas incluyen, entre otras, la Alianza Estratégica con KUO y las alianzas con McCormick, Hormel, MegaMex y Barilla. Por otra parte, el grupo comercializa ciertos productos al amparo de contratos de licencia tales como los productos que se comercializan y distribuyen bajo las marcas McCormick, Hormel, Spam, Doña María, Barilla, Yemina, Vesta, Del Fuerte, Nair, Embasa, La Victoria, Chi – Chi’s, La Gloria, Blasón y Reynolds Foil. Asimismo, el grupo distribuye los productos Kikkoman, Ocean Spray al amparo de ciertos contratos de comercialización. La compañía considera que estas alianzas representan un beneficio importante para su negocio, aunque no puede asegurar que las mismas continuarán ofreciéndole los beneficios.
· Estrategias de Disminución de Impacto Medioambiental. El grupo diseñó el Manual de Directrices Ambientales, con la finalidad de orientar al personal de plantas, centros de distribución y oficinas en la aplicación de acciones contundentes. Se desarrolló un códigode conducta que contiene cláusulas sobre derechos humanos, corrupción, estándares laborales y ambientales. Además, el grupo creó un Manual que establece el procedimiento de liberación oportuna de fauna marina capturada accidentalmente durante la pesca de atún aleta amarilla. Aunado a lo anterior, las embarcaciones de Grupo Herdez respetan el límite de mortandad de delfines emitido por la SAGARPA. Por otro lado, la mayor parte de las aguas residuales que el grupo genera se canalizan, previo tratamiento, a drenajes municipales y federales, siendo éstos los que les dan un manejo final bajo sus propios esquemas y recursos.
OBJETIVOS
Los objetivos de la empresa, de acuerdo con Grupo Herdez (2009), son los siguientes:
1. Poner al alcance de los consumidores productos de calidad que les faciliten la vida, contribuyan a la satisfacción de sus necesidades de alimentación y les proporcionen placer.
2. Incorporar la innovación en el desarrollo de productos y empaques así como desarrollar otros canales de distribución.
3. Desarrollar alianzas estratégicas con las cuales generar sinergias.
4. Asegurar la eficiencia en todas las piezas de la cadena de suministro.
5. Mantener una relación valor – precio adecuada.
6. Superar las expectativas de servicio de los clientes.
7. Ofrecer una rentabilidad atractiva para los accionistas.
Análisis de Planeación Estratégica de Grupo Herdez
Considero que la Misión de Grupo Herdez es adecuada para el negocio de la organización, ya que define el papel de la empresa dentro de la sociedad en que se encuentra porque menciona el tipo de mercado al que pretende alcanzar y da significado a su razón de ser porque indica a lo que se dedica la empresa y quiere lograr con sus productos, que en este caso es colocar al alcance de sus consumidores alimentos y bebidas de calidad dándole prestigio a sus marcas. Además la misión de Grupo Herdez, es de extensión adecuada como lo señala Fred R. (2013), el cual menciona que debe ser tan breve como sea posible. También la misión que presenta la organización proporciona una dirección general, una buena imagen y una filosofia capaz de guiar a la empresa porque habla de prestigio y de sus valores.
Por otro lado, pienso que la Visión de Grupo de Herdez está claramente definida y expresa con precisión lo que la organización desea ser en el futuro, ya que señala, que quiere consolidarse, crecer y posicionarse como una empresa líder, con productos reconocidos por su calidad, además de que éstos proporcionen satisfacción a sus clientes. La visión de Grupo Herdez inspira y explica porque sus empleados y socios dedican su tiempo a llevar a la empresa al éxito. También la visión permite formular objetivos e implementar estrategias corporativas.
Los Valores de Grupo Herdez son tres, en los que se encierran parte de su cultura organizacional, y en los que explica de manera muy clara su forma de pensar y actuar como empresa. Sus valores hablan de actuar de manera correcta, con responsabilidad y transparencia, de cumplir siempre con todos sus compromisos y de que siempre trantan de superarse buscando la forma de hacer mejor las cosas; también mencionan que la base de sus relaciones es la colaboración, el respeto y el apoyo mutuo, por lo que el trabajo en equipo es uno de sus valores más importantes. Estos valores en conjunto expresan todo lo que el grupo es y la manera en que se conducen ante la sociedad, clientes, socios y dentro de la organización, lo que transmite confianza como negocio y como marca que vende productos alimencios.
Todo lo anterior permite que Grupo Herdez desarrolle e implemente Estrategias Corporativas como las mencionadas anteriormente, las cuales son algunas de las estrategias que la empresa tiene y que permite conocer. En ellas se puede observar que la organización cuenta con Estrategias Intensivas: Crecimiento organico, Innovación, Crecimiento internacional y Desarrollo / Adquisición de infraestructura, las cuales requieren de un gran esfuerzo por que son las que le permiten mejorar su posición competitiva. También el grupo cuenta con Estrategias de Diversificación: Asociaciones estratégicas; en las que colabora con otras empresas para crear fortalezas y capacidades competitivamente valiosas. Además, como toda empresa, Grupo Herdez cuenta con Estrategias Defensivas, como es su estrategia Eficiencia Operativa, en la que señala que a través de ella se generarán ahorros por eficiencias administrativas a lo largo de la cadena de valor, lo que le permite tener un control sobre sus recursos.
Finalmente, los Objetivos organizacionales de Grupo Herdez establecen su propósito como negocio, muestran su finalidad y el por qué de su existencia. También los objetivos del grupo permiten conocer que es lo que esperan en el futuro, orientan a la organización y establecen lineamientos que van de acuerdo con la misión, visión y estrategias corporativas. Estos objetivos ayudan a estudiar y entender la organización, pues crean la base de la relación entre ésta y su ambiente.
Procesos de Planificación de Recursos Humanos
Para la planeación de recursos humanos, existen diferentes modelos, los cuales indican el procedimiento o método de cómo realizar dicho proceso y tienen como objetivo fundamental su desarrollo y perfeccionamiento (Blas Trujillo, Pérez Vergara, Rosales Aguedo & Torres, 2013).
Algunos de éstos modelos son los siguientes:
· Modelo de la Corporación Andina de Fomento (CAF) (1991).
· Modelo planteado por Werther & Davis (1991).
· Modelo Funcional de Harper & Lynch (1992).
· Modelo desarrollado por el CIDEC (1994).
· Modelo de J. A. Domínguez Machuca (1996).
· Modelo desarrollado por Beer et al. (1992), de Harvard Business School.
· Modelo propuesto por Besseyre (1989).
· Modelo propuesto por Arnold Hax (1992).
· Modelo propuesto por Ruiz González (1994).
· Modelo planteado por Ivancevich & Lorenzi (1996).
· Modelo de Administración de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato (1993).
Por otro lado, Cariel, Guarema, González, Herrera, Moncada & Rey (2009), señalan que, para que un modelo de gestión de recursos humanos sea operativo, deberá definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que tienen los trabajadores, sino también para que esa capacidad colectiva de hacer aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías y socialización de los conocimientos
.
Cariel et al. (2009), mencionan los siguientes modelos de planeación estratégica:
· Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio, constituido en el concepto según el cual las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto o del servicio.
· Modelo basado en segmentos de cargos dirigidos también al nivel operacional de la organización. Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por empresas de gran tamaño.
· Modelo de sustitución de cargos clave. Recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas para la planeación de empleados. Es la representación visual de quién sustituye en la eventualidad de una vacante futura en la organización.
· Modelo basado en el flujo de personal. Dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia y al retirarse.
· Modelo de planeación integrada. Es un modelo que desde del punto de vista de adminisión de personal, la planeación tiene en cuenta cuatro factores o variables.
Los autores indican que la planeación de recursos humanos es el proceso de decisión relacionado con el personal necesario para alcanzar los objetivos organizacionales en un determinado periodo; en el que se trata de definir con anticipación la fuerza laboral y los talentos humanos que son necesarios para realizar la acción organizacional futura.
A continuación se definen tres modelos mencionados por Blas Trujillo, Pérez Vergara, Rosales Aguedo & Torres (2013), de los cuales se propone el que se considera más apropiado para la organización Grupo Herdez.
	MODELOS DEPLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
	MODELO PLANTEADO POR WERTHER & DAVIS (1991).
	Este modelo concibe la administración de personas como un sistema de muchas actividades interdependientes, pero estas actividades tienen, a su vez, una marcada relación con el entorno.
Elementos:
· Fundamentos y desafíos. La administración de personal enfrenta desafíos múltiples en su labor, ya sean internos o externos. El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. También la relación con el entorno en que operan las organizaciones y las variables que intervienen, la economía, las alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras.
· Planeamiento y selección. Son el núcleo de la administración de persona, las cuales requieren de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de recursos humanos, que permitan el reclutamiento y selección de los empleados necesarios.
· Desarrollo y evaluación. Son procesos que son aplicados al personal una vez que es contratado, con el fin de socializarlos con las políticas y procedimientos de la empresa. Se realiza la asignación de puestos, reciben capacitación y se realizan evaluaciones periódicamente.
· Compensaciones. Es la asignación salarial justa. Incluye protección de todos los riesgos, prevención de accidentes y enfermedades profesionales.
· Servicios al personal. Es la asignación de prestaciones y condiciones laborales adecuadas; asesorías para enfrentar problemas y conflictos que se originen en el trabajo, además de buenos sistemas de comunicación.
· Relaciones con el sindicato. Establece que el departamento de recursos humanos debe mantener una relación estrecha con las actividades sindicales de sus empleados.
· Perspectiva general de la administración de personal. La retroalimentación es indispensable en los procesos que adelantan los departamentos de personal, por lo que se deben someter a verificaciones, comprobaciones e investigaciones que permitan identificar métodos más efectivos para su organización.
Objetivos Corporativos:
Toda organización busca la productividad y la administracion de sus recursos humanos, con el fin de contribuir al éxito de la empresa. Este departamento no es un fin en sí mismo, sino que ayuda a los gerentes y supervisores en sus labores.
Objetivos Funcionales:
El departamento de recursos humanos debe adecuarse a los cambios de las organizaciones, por ejemplo al aumento de personal o de trabajo.
Objetivos Sociales:
El departamento de recursos humanos debe responder con ética y moral a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
Objetivos Personales:
El departamento de recursos humanos debe tener en cuenta que cada una de las personas que trabajan para la organización, tienen aspiraciones y metas. Una de sus funciones es apoyar a las personas con sus objetivos y propósitos.
	MODELO DESARROLLADO POR BEER ET AL. (1992), DE HARVARD BUSINESS SCHOOL.
	Brinda la posibilidad de realizar un diagnóstico de la situación actual de la Gestión de Recursos Humanos (GRH), en una organización. Desde el punto de vista funcional, respecto a otros modelos conocidos, éste modelo es superior porque considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectoras del sistema GRH, debido al peso que le confiere a los factores de situación y en particular, a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno.
El modelo de GRH de Beer y colaboradores se concentra en cuatro políticas que comprenden, a su vez, cuatro áreas con denominaciones homónimas, abarcando en éstas todas las actividades claves de la GRH. En éste modelo la influencia de los empleados es considerada central, actuando sobre las restantes políticas de recursos humanos, las cuales se describen a continuación:
· Influencia de los empleados. Las políticas en esta área proporcionan el eje para el desarrollo de otras políticas respecto al flujo de personal, recompensas y sistemas de trabajo. Esta política deberá responder a la pregunta clave: ¿cuánta responsabilidad, autoridad y poder deberá la organización delegar voluntariamente y a quiénes?
· Flujo de recursos humanos. La finalidad de esta política es atender, tanto a las necesidades de personal presentes y futuras de la empresa como a las pretensiones de los empleados en cuanto a su carrera profesional. Esta política deberá responder la pregunta clave: ¿ cómo garantizar que el flujo de personal cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y la proporción de cada tipo de compentencia?
· Sistemas de trabajo. Esta política hace referencia a una combinación concreta de tareas, tecnologías, pericia, estilo de dirección, políticas y procedimientos relativos al personal. Esta política deberá responder a la pregunta clave: ¿cómo organizar el trabajo y la producción o los servicios?
· Sistemas de recompensas. Las recompensas, tanto financieras como de otra clase, emiten un mensaje poderoso a los empleados, respecto a qué tipo de organización desea crear y mantener la gerencia y qué tipo de comportamiento y actitudes busca la gerencia en sus empleados. Esta política deberá responder la pregunta clave: ¿se desea una organización que recompense el comportamiento individual o el del grupo?
Este modelo incluye un mapa de GRH que es una extensión metodológica del mismo. Este mapa destaca la influencia de los grupos de interés y los factores de situación en las políticas de recursos humanos. A continuación se ofrece una descripción de estos aspectos:
· Grupos de interés. Para el análisis de estos grupos se debe tener en cuenta dos preguntas claves: ¿cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones, expectativas o perspectivas de cada uno de esos grupos? Y ¿cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización entre los diferentes grupos?
· Factores de situación. Los principales factores son: Características de la fuerza de trabajo, Estrategia empresarial, Filosofía de dirección, Mercado de trabajo, Tecnología de las tareas y Leyes y valores de la sociedad.
Para la evaluación inmediata de los resultados alcanzados a partir de la aplicación de las políticas de recursos humanos se utilizan las denominadas 4 C’s:
· Compromiso. ¿Hasta qué punto sirven las politicas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización?
· Competencia. ¿ Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organización en el momento actual y futuro?
· Congruencia. ¿Qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los dintintos grupos de empleados, la organización y los empleados y sus familias?
· Costos eficaces. ¿Cuál es la eficacia de costo de una política dada en términos de salarios, beneficios, rotación de personal, ausentismo, etc.?
Finalmente, el mapa de GRH establece una auditoria que permite retroalimentar su comportamiento en una organización (Mesa González, 2009).
	MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE IDALBERTO CHIAVENATO (1993).
	Idalberto Chiavenato analiza la administración de recursos humanos como un proceso que está constituido por subsistemas interdependientes, integrados de la siguiente forma:
· Subsistema de alimentación de recursos humanos. Incluye la investigación de mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.
· Subsistema de aplicación de recursos humanos. Incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.
· Subsistema de mantenimiento de recursos humanos. Incluye la remuneración, planes de beneficio social, seguridad e higiene, registros y controles del personal.
· Subsistema de desarrollo de recursos humanos. Comprende los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal.· Subsistema de control de recursos humanos. Comprende el banco de datos, sistema de informaciones de recursos humanos y la auditoría de RRHH.
Explicación teórica de los subsistemas que conforman la administración de recursos humanos según Chiavenato:
· SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Es un proceso técnico – administrativo mediante el cual la empresa busca, examina e incorpora a personas idóneas, es decir, personas que mejor se adecuan a las exigencias de un puesto y de la organización, incluyendo los requisitos de seguridad en el mismo.
· SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Es la especificación del contenido, métodos y las relaciones con los otros puestos de trabajo para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. Se estudia y determina los requisitos, responsabilidades y las condiciones exigidas para el correcto desempeño del cargo.
· SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. Comprende el conjunto de acciones que permiten aplicar estrategias para ajustar los aprendizajes de los trabajadores a las necesidades de formación inherente al desarrollo de la actividad laboral de la entidad, así como de los procesos de aprendizaje, capacitación y formación profesional para el mejor desempeño de un trabajador en su puesto. Es necesario que asegurar que todos los trabajadores desarrollen funciones óptimamente adecuadas a sus capacidades y actitudes y , a su vez, desarrollen sus tareas de forma competente en correspondencia con las exigencias del puesto. En el empeño de que los esfuerzos que se realicen se materialicen en un desarrollo de los recursos humanos acorde a las necesiades de la empresa, se hace necesario que ésta, teniendo en cuenta sus planes de desarrollo, determine las necesidades de capacitación de cada trabajador y programe las acciones necesarias para garantizar la formación de los mismos. Por lo tanto, para que el presupuesto dedicado a la formación sea más una inversión que un gasto, se requiere que la determinación de las necesidades de capacitación (DNC), y las acciones que se programen permitan ir estrechando la brecha entre en estado deseado y el real de cada trabajador.
· SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS. La administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una función de staff con algunas operaciones y controles centralizados y otros descentralizados y distribuidos por los órganos de línea, por lo que se hace necesario un sistema integral de recolección, procesamiento, almacenamiento y suministro de información sobresaliente de los recursos humanos para que tanto las recomendaciones y servicios de staff, como las decisiones de línea sean más adecuadas a cada situación. Por lo que es necesario un banco de datos y sistemas de informaciones de recursos humanos y de un sistema de auditoría de recursos humanos.
· SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS. Es el que determina las compensaciones al trabajo realizado y a los resultados alcanzados. Los objetivos de los demás subsistemas están ligados de una manera u otra a las modificaciones que posibilite el subsistea de mantenimiento, así como por el monto de recursos a su disposición. Los objetivos de éste susbsitema son:
· Contribuir a que el trabajo, expresado en sus resultados, ejerza su papel de vía fundamental para la satisfacción de las necesiades.
· Coadyuvar al incremento de los niveles de actividad y de la eficiencia empresarial.
· Considerar e integrar en el marco del sistema de gestión de recursos humanos aquellos aspectos de la seguridad del trabajo y su gestión, que contribuyan a la salud, la satisfacción y la eficiencia de la fuerza de trabajo en la empresa.
· Definir una política de mejoramiento de las condiciones de trabajo que posibilite el desarrollo de acciones concretas orientadas hacia la satisfacción de las necesidades de los trabajadores con vistas a lograr su máxima contribución en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Los principios fundamientales del subsistema de mantenimiento son:
· Deberá ser diseñado por la empresa con el propósito de favorecer el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, en el marco de las regulaciones centrales que se establezcan.
· Debe contribuir a garantizar uno de los objetivos principales del sistema de gestión de recursos humanos, que es el de lograr que cada puesto de trabajo esté ocupado por el personal idóneo, competente y competitivo.
· El fondo de salario de que podrá disponer la empresa estará ligado a la eficiencia que vaya logrando y se determinará sobre la base de las regulaciones que centralmente se promulguen.
· La empresa elaborará sus calificadores en función de su proyección estratégica y sus necesidades organizativas, a partir de las indicaciones centrales que se emitan y cumpliendo con la escala y tarifas que estén aprobadas.
· Será responsabilidad de las empresas en la medida en que se autorice la introducción del nuevo sistema salarial:
· Administrar el uso del fondo de salario de que pueda disponer según las regulaciones.
· Elaborar sus calificadores en función de su proyección estratégica y sus necesidades de organización, a partir de las indicaciones centrales que se emitan.
· Determinar las formas y sistemas de pago a utilizar, según las características concretas de los diferentes puestos, garantizando su interrelación con los resultados.
· Aprobar su estructura y plantilla.
· Incrementar los salarios por ejercer multioficios.
· Estimular hechos o conductas laborales sobresalientes.
· Estimular los resultados de la producción y los servicios.
· Aplicar incrementos salariales adicionales a ocupaciones de alta fluctuación.
· Debe contemplar el pago por trabajo, el pago por los resultados y de aprobarse, la participación en las ganancias.
· Debe vislumbrar aquellos gastos que se realizan en atención a otras necesiades de sus trabajadores como son transporte, alimentación, vestuario, etc.
· La participación de los trabajadores es un elemento decisivo para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la seguridad.
· Las acciones de capacitación en materia de seguridad han de involucrar a todos los trabajadores a niveles de dirección y extenderse e integrarse a las tareas de formación general.
· Al seleccionar las personas idóneas para ocupar un puesto de trabajo, se tendrán en cuenta junto a los aspectos calificatorios y extracalificatorios, los riesgos y las exigencias físicas y psicológicas presentes en el mismo.
· La seguridad y el mejoramiento de las condiciones de trabajo constituyen un factor de eficiencia y disciplina de los trabajadores.
· El mejoramiento de las condiciones de trabajo no puede ser función de un área en particular, sino el resultado de una política consecuente trazada por la máxima dirección de la empresa y que involucre a todas las áreas y trabajadores (Sarracén Cantero, Figueroa Pérez, Abreu González, Castilla Martínez s. f.).
Considero que, de los modelos antes expuestos, el mejor para la planificación de recursos humanos de Grupo Herdez sería el Modelo de Administración de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato, por que me parece que esta muy completo, ya que toma en cuenta todos los aspectos que tienen que ver con el proceso de planificación de recursos humanos, desde el análisis y descripción de puesto, reclutamiento y selección, capacitación, formación, seguridad e higiene, remuneraciones, evaluación del desempeño, hasta la auditoría. Además organiza todos estos procesos en subsistemas, lo que hace que el modelo sea un enfoque claro y práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias para la planficación de recursos humanos. Esto hace que sea mejor entendido, por lo que una gran empresa como Grupo Herdez, con varios empleados en diferentes lugares, puede implementarlo, aplicando en su propia estratégia de planeación de recursos humanos, los subsistemas para llevar de manera más adecuada el control de cada procedimiento que realiza, dictando así su propio curso acción.
Factoresque intervienen en la planificación estratégica de RRHH
Para lograr una eficiente planificación estratégica de recursos humanos, se debe tomar en cuenta los factores que que influyen en el proceso. Caldera Mejía (2004), señala dos factores que de manera individual o en conjunto son fundamentales para la planeación de RRHH:
· Factores Externos. Son los cambios predecibles a la economía, a una industria o sector específico, segmentación del capital humano, regulaciones gubernamentales y cualquier otro aspecto que sea ajeno a la organización pero inherente al recurso humano.
· Factores Internos. Están conformados por el ambiente dentro de la organización, los planes y objetivos de la organización, desempeño del personal en sus funciones, cambio a la estructura de la organización, crecimiento y cualquier otro aspecto dentro de ésta.
Caldera Mejía (2004), menciona también los siguientes factores que afectan de manera temporal a la planeación estratégica de recursos humanos:
	Factor de previsión
	Corto plazo
(0-2 años)
	Medio plazo
(2-5 años)
	Largo plazo
(más de 5 años)
	Demanda
	Empleo autorizado, incluidos el crecimiento, los cambios y la rotación del personal.
	Necesidades operativas derivadas de los presupuestos y planes.
	En algunas organizaciones, lo mismo que para mediano plazo, en otras, mayor consideración de los cambios en el entorno y en la tecnología.
	Oferta
	Censo de empleados menos pérdidas más ascensos esperados desde grupos subordinados.
	Vacantes de recursos humanos esperadas según los datos sobre posibilidades individuales de ascenso derivados de los planes de desarrollo.
	Expectativas de la dirección sobre cambios en las características de los empleados y los recursos humanos disponibles.
	Necesidades netas
	Número y tipos de empleados necesarios.
	Número, tipos, fechas y niveles de necesiades.
	Expectativas de la dirección sobre las condiciones futuras que afectarán las decisiones inmediatas.
Por otro lado, Chiavenato (2009), señala que además de los elementos que toman en cuenta los distintos modelos de planificación de recursos humanos, existen muchos otros factores, como el ausentismo, la rotación de personal y el cambio de los requisitos de la fuerza de trabajo. El autor menciona que estos factores provocan fuertes alteraciones en la planificación de recursos humanos.
A continuación se describen los siguientes indicadores que intervienen en la planificación estratégica de recursos humanos según Chiavenato (2009).
AUSENTISMO
Las ausencias son faltas o retrasos para llegar al trabajo. El ausentismo es su principal consecuencia. El ausentismo es la frecuencia y/o duración del tiempo de trabajo que se pierde cuando los colaboradores no se presentan al trabajo, sea por falta, retraso o por algún otro motivo. La Bureau of National Affairs (BNA) de Estados Unidos adopta la siguiente fórmula para calcular el índice de ausentismo:
Índice
De
Ausentismo
Número de personas /días de trabajo perdido por ausencias en el mes.
Número promedio de colaboradores
Número de días de trabajo en el mes
Algunas organizaciones prefieren transformar los días en horas para incluir las faltas y también los retrasos:
Total de personas / horas perdidas
Índice
De
Ausentismo
Total de personas /horas laborales
Las causas y las consecuencias de las ausencias se estudian a fondo por medio de investigaciones que muestran que la capacidad profesional de las personas y su motivación hacia el trabajo, además de factores internos y externos a éste, afectan el ausentismo. Las causas para la ausencia, como enfermedades, accidentes, responsabilidades familiares y personales, además de problemas para llegar al centro laboral disminuyen la permanencia en el trabajo. Las prácticas organizacionales como recompensas a la permanencia y sanciones al ausentismo, la cultura de la ausencia cuando las faltas o los retrasos se consideran aceptables o no, y las actitudes, los valores y los objetivos de los empleados afectan la motivación para la permanencia.
ROTACIÓN DE PERSONAL
La rotación de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. La rotación se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una organización, las entradas que compensan las salidas de las personas de las organizaciones. A cada separación casi siempre corresponde la contratación de un sustituto como remplazo. Esto significa que el flujo de salidas ( separaciones, despidos y jubilaciones) se debe compensar con un flujo equivalente de entradas (contrataciones) de personas.
Existen dos tipos de separación: 
· Separación por iniciativa del empleado (Renuncia). Se presenta cuando un empleado decide, por razones personales o profesionales, terminar la relación de trabajo con el empleador. La decisión de separarse depende de dos percepciones: la primera es el nivel de insatisfacción del empleado con el trabajo; la segunda es el número de alternativas que éste encuentra fuera de la organización, en el mercado de trabajo.
· Separación por iniciativa de la organización (Despido). Ocurre cuando la organización decide separar a los empleados, sea para sustituirlos por otros más adecuados con base en sus necesidades, para corregir problemas de selección inadecuada o para reducir su fuerza de trabajo. Cuando el despido resulta indispensable, las organizaciones utilizan criterios discutidos y negociados con sus empleados o sindicatos, para evitar que baje el ánimo o la fidelidad, que afectan la productividad, minimizan las posibles acciones judiciales y asesoran a los ex trabajadores a conseguir empleos comparables en el mercado de trabajo por medio de recolocación profesional.
El indice de separaciones mide la proporción de éstas en relación con el tamaño de la fuerza de trabajo. La fórmula más utilizada es el número de personas que se separan durante un periodo determinado en relación con el número promedio existente de empleados. Esta fórmula funciona en relación con las salidas, pero no considera las entradas de personal a la organización.
Número de empleados separados
Índice
De
Rotación
Promedio efectivo de la organización
La rotación no es una causa, sino el efecto de algunas variables externas e internas. La información acerca de estas variables, se obtienen por medio de la entrevista de separación que se hace a los empleados que abandonan la organización y después de que se hace efectiva, para evitar todo compromiso personal. La entrevista de separación la realiza un especialista de recursos humanos o un gerente de línea y abarca los siguientes aspectos:
· El motivo que determina la separción (por iniciativa de la organización o del empleado).
· La opinión del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas.
· Su opinión sobre el puesto, el horario de trabajo y las condiciones de trabajo.
· Su opinión sobre el salario, las prestaciones sociales y las oportunidades y el crecimiento.
· Su opinión sobre las relaciones humanas, el ánimo y la actitud de las personas.
· Su opinión sobre las oportunidades existentes en el mercado de trabajo.
Todos estos aspectos se anotan en el formulario de la entrevista de separación para llevar un registro estadístico de las causas de la rotación en la organización.
CAMBIOS EN LOS REQUISITOS DE LA FUERZA DE TRABAJO
Las organizaciones viven en un proceso continuo de cambio que afecta profundamente a las personas que trabajan en ellas. Algunos factores condicionantes como el acelerado cambio del mundo, el impacto de los desarrollos tecnológicos, las nuevas formas de organización y la configuración de las compañías, los nuevos productos y servicios y los nuevos procesos de trabajo modifican los requisitos de la fuerza de trabajo.
Con esos cambios, muchos segmentos de los recursos humanos tienen deficiencias en las nuevas habilidades y competencias que necesitan para desempeñar las actividades requeridas. Estas deficiencias de habilidades y competencias le provocan pérdidas a la organización y resultan en un trabajo de calidadinferior, baja productividad, aumento de los accidentes de trabajo y quejas constantes de los clientes, así como el desfase en comparación con los competidores. Para resolver el problema y empezar a corregir esa deficiencia, las organizaciones requieren de cuantiosos recursos para dimensionar los problemas de integrar, organizar, remunerar, desarrollar y retener a las personas.
Conclusión
Considero que, para que una empresa logre crecer y consolidarse como una de las mejores organizaciones del país y/o del mundo, debe contar con una excelente planeación estratégica, en la que esté bien definido su direccionamiento estratégico, es decir, debe contar con una clara misión para que todos los que colaboran en ella, estén al tanto de cuál es la razón de ser de la organización; una clara visión para que todos sepan hacia donde se dirigen; unos principios o valores bien establecidos y compatibles con la misión y visión, para que todas las personas, ya sean trabajadores, clientes y público en general, estén enterados de cuáles son las normas de comportamiento de la empresa, lo que creo es lo que le da credibilidad y respeto; además, debe contar con unos objetivos claros y precisos, en los que se establezca qué es lo que la organización quiere alcanzar en un tiempo determinado. 
Pienso que al contar con este plan estratégico, es más fácil que se puedan administrar las finanzas, los recursos humanos, las estratégias de desarrollo y el tiempo en el que se pretende lograr cada objetivo.
Creo que el plan estratégico le ayuda a la organización a saber que hacer y cuando hacerlo, como la empresa Grupo Herdez, que nació en 1914 y sigue vigente hasta nuestros días, consolidandose como una empresa líder en su ramo y en continúo crecimiento; y pienso que esto es debido a que a través de los años han sabido implementar de manera exitosa sus planes estratégicos, lo que da a entender que el plan estratégico (misión, visión, valores, estrategias, objetivos), que formularon desde sus inicios y que han modificado con el tiempo, es un buen ejemplo de lo que es una planeación estratégica a nivel empresa.
Considero que los teóricos que se preocuparon por desarrollar modelos de planeación de recursos humanos, lo hicieron porque para las organizaciones es muy importante poder tener una organización adecuada de su fuerza laboral, ya que ellos son precisamente los que llevan a cabo cada uno de los procesos que son necesarios para lograr el objetivo general de la empresa, por lo que es necesario tener una buena administración de estos recursos, tomando en cuenta los factores que intervienen en su planeación, ya que gracias a ellos, la empresa pueda lograr el éxito o el fracaso.
Referencias
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