U2 PDF - GESTIÓN DEL CAMBIO PARA LAS COMPETENCIAS 4

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Unidad didáctica
 Gestión del cambio para las 
competencias 4.0
Autor
Diego Alejandro Díaz Malagón
Fecha última revisión
 Febrero 2023
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Contenido
Objetivo de aprendizaje ......................................................................................................................................................................4
Resumen .....................................................................................................................................................................................................................4
Palabras clave .....................................................................................................................................................................................................5
Introducción ..........................................................................................................................................................................................................5
Innovación en los procesos de gestión del cambio ...............................................................................9
Gestión estratégica del cambio ..............................................................................................................................................11
Cultura organizacional deseada ............................................................................................................................................16
Prevenir la resistencia al cambio ..........................................................................................................................................18
10 claves de éxito para prevenir el cambio...............................................................................................................................................21
REFERENCIAS ......................................................................................................................................................................................................22
Material de consulta ...............................................................................................................................................................................24
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Objetivo de 
aprendizaje
Conocer el marco conceptual y las herramientas metodológicas 
de la gestión del cambio organizacional, a través de un proceso de 
autoaprendizaje y lectura comprensiva, de análisis e inferencias que 
permita a los participantes comprender la importancia del cambio como 
una condición favorable, permanente y transversal en las organizaciones
Resumen
El texto expone conceptos y estrategias para lograr una familiarización 
con los procesos de la gestión del cambio en las organizaciones, su 
finalidad es que se comprendan y cada institución pueda poner en 
marcha acciones para transformar prácticas de cambio con una mirada 
estratégica y organizada, además, se adaptada a las necesidades de los 
entornos, a su identidad y al tipo de servicio que ofrece, en un marco 
general de innovación en los procesos de gestión del cambio. 
Los ámbitos de gestión en los asuntos públicos experimentan 
continuas transformaciones, lo cual exige a las entidades públicas una 
lectura constante y un análisis profundo acerca de los fenómenos que 
benefician y afectan el logro de sus objetivos y el cumplimiento de sus 
promesas de valor, respecto de las necesidades, expectativas e intereses 
de la ciudadanía. Es por lo anterior que la gestión al cambio es necesaria 
y las organizaciones lo reconocen, lo tienen presente, y son conscientes 
que quienes se oponen al cambio tienen una alta probabilidad de 
quedar estancados en este mundo de constantes transformaciones. 
De ahí que para generar y consolidar un cambio en las organizaciones 
es fundamental que todos los colaboradores tengan presente distintas 
posturas y metodologías para lograr el estado deseado. Es por ello que 
se abordan temas sustanciales del cambio como es la innovación, la 
gestión del conocimiento, gestión estratégica, cultura organizacional y 
el reconocimiento de la resistencia al cambio.
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Palabras clave
Gestión del cambio, innovación, estrategia, cultura organizacional, 
liderazgo y comunicación
Introducción
El mundo, la sociedad y las organizaciones públicas y privadas han 
estado en constante movimiento y transformación, esto ha permitido 
evolución y desarrollo en distintos campos como son la infraestructura, 
las tecnologías, las formas de ser y de pensar, entre otros. Por tal razón, 
las organizaciones deben planear, afrontar y reconocer el cambio 
constantemente, ya que negar el cambio es negar la realidad en la 
que el mundo globalizado se encuentra; debido a que es mucho más 
flexible y con un grado mayor de exigencia para las organizaciones y las 
personas. De lo contrario, el propio entorno acabará con ellas, es decir, la 
no adaptabilidad a los cambios y nuevos ambientes deteriora y da fin a 
las organizaciones. 
Las organizaciones constantemente están presionadas a generar 
cambios en sus metas, objetivos, estructuras y procesos para poder 
estar alineadas con los cambios políticos y con los requerimientos de la 
competitividad que llegó junto a la globalización. En vista de lo anterior, 
la manera de sobrevivir a estos fenómenos es a través de la gestión del 
cambio y encontrar las herramientas o métodos más adecuados, acordes 
y claros que faciliten adaptarse al cambio, y a su vez, que permitan 
contrarrestar la resistencia de los colaboradores por no conocer o no 
saber, por no poder, y por no querer (Reig, 2000). 
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Por tal razón, el presente módulo brinda algunas estrategias de gestión 
del cambio que permitan reconocer rutas conceptuales y metodológicas 
para evolucionar y revolucionar al interior no sólo de la organización sino 
de sus colaboradores, el cual garantice el éxito organizacional.
Se abordan conceptos y definiciones que diferentes autores han 
planteado con relación al cambio, así mismo se establecen elementos 
claves que ambientan la implementación de procesos efectivos, como 
lo son la cultura, la capacidad organizativa, el liderazgo y aspectos 
relevantes de la resistencia. Sin embargo, hay que hacer una lectura 
contextual de cada modelo, ya que es importante señalar que no 
todas las instituciones son iguales, debido a que cada una posee su 
funcionamiento con base en una cultura y misionalidad organizacional 
establecidas. Por lo tanto, resulta favorable contar con modelos de base 
sólida que sirvan como punto de inicio para que cada organización lo 
pueda adaptar en base a sus características particulares.
Esta experiencia de aprendizaje permitirá reflexionar en cuanto a que 
se puede cambiar en cualquier nivel, escenario o ambiente; siendo ello 
imperativo, pues permite avanzar, encontrar otro tipo de respuesta 
o formas de ser, saber, hacer y convivir. Ser efectivos y empáticos, por
eso en esta ruta de aprehensión de conocimiento se entenderá que la
planeación basada en la información y en el conocimiento del proceso
genera cambios significativos, y está justo a la mano de todos los
colaboradores siempre y cuando estén dispuestos a transformar los
entornos laborales.
La gestión del cambio organizacional
Se ha atribuido a Heráclito de Éfeso la siguiente expresión,“todo está 
cambiando continuamente y no hay en realidad nada que permanezca 
igual en dos momentos distintos. Ni en el mundo externo ni en nosotros 
mismos hay nada que pueda considerarse como permanente [...] la 
única constante es el cambio” (García, 1985, p. 47). La anterior expresión 
reconoce que el cambio es una constante en los organismos, las 
organizaciones y los individuos, y, respecto del ámbito organizacional 
público, es una invitación a la orientación de esfuerzos y recursos que 
permita comprender las oportunidades y amenazas que plantea el 
entorno de las organizaciones respecto de su objeto misional, lo cual 
implica a su vez la necesaria comprensión de fortalezas y retos internos. 
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La anterior expresión permite reconocer el cambio como una condición 
permanente de las organizaciones, entendiendo estas estructuras como 
organismos vivos, insertos en contextos que inciden sobre su estructura 
y cuyos cambios implican el desarrollo de una visión sistémica, la 
cual permita reconocer a las organizaciones como el resultado de 
interacciones, que van más allá de sus estructuras internas y sus ámbitos 
de actuación.
La gestión del cambio organizacional es una disciplina que originalmente 
surgió como un concepto empresarial, y que adquirió relevancia después 
de la Segunda Guerra Mundial, haciendo hincapié en el crecimiento y la 
adaptación (Demers 2007), dado que el cambio es visto como positivo 
y se equipara con progreso. Posteriormente, se fue construyendo en el 
ámbito del desarrollo y crecimiento de las organizaciones, el cual permite 
llevar a cabo actividades conjuntas y medidas orientadas al inicio de una 
transformación profunda, bien sea de carácter público o privada. De ahí 
que, permita identificar problemas y posibles soluciones; pues implica 
medidas tempranas de sensibilización, información y comunicación, las 
cuales deben practicarse de manera permanente, con el fin de construir 
un alto nivel de confianza y una participación activa de los funcionarios 
clave en todas las fases del proceso, para inspirar optimismo, fomentar 
actitud positiva al cambio y así incrementar no sólo la viabilidad, sino la 
sostenibilidad de los procesos y sus resultados.
El cambio es una condición propia de organismos y 
organizaciones1 , la intención y acciones orientadas a su comprensión, 
significa la posibilidad de orientar el cambio de tal forma que estos 
faciliten y propicien las condiciones para su supervivencia y, con ello, 
la adaptación de sus características a las condiciones del entorno y la 
incidencia y transformación del entorno, así como las características de 
otros a partir de la intención de generar cambios internos y propios.
Los ámbitos de gestión de los asuntos públicos experimentan continuas 
transformaciones, lo cual exige a las entidades públicas una lectura 
constante y un análisis profundo acerca de los fenómenos que benefician 
y afectan el logro de sus objetivos y el cumplimiento de sus promesas 
de valor, respecto de las necesidades, expectativas e intereses de la 
ciudadanía, lo cual hace de la gestión del cambio un enfoque que facilita 
e impulsa a las organizaciones públicas las transformaciones pertinentes 
respecto de los cambios de su entorno y, a su vez, les permite a las 
entidades incidir en la construcción de escenarios de desarrollo acorde 
con el marco institucional, las políticas públicas y los instrumentos de 
gestión pública organizacional, instituidos en el marco de los planes de 
desarrollo.
1 Una organización es una “asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función 
de unos fines determinados”, o sea, se refiere sólo al conjunto de individuos con un mismo objetivo 
en común; mientras que un organismo es un “conjunto de órganos administrativos encargados de 
la gestión de un servicio de carácter oficial o público”. Es decir, un organismo es una estructura 
compleja cuyo significado abarca tanto a las personas como a las oficinas y dependencias que lo 
componen. (La Nación, 2012, párr.11)
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Se debe agregar que la gestión del cambio es un enfoque que en 
su mayoría se aplica en las grandes corporaciones, principalmente 
las privadas, ya que tienen la obligación de responder de manera 
inmediata a los diferentes cambios para evitar ruptura en las estructuras 
organizacionales, en especial en un mercado laboral tan competitivo 
(Quispe, 2018). De ahí que la gestión del cambio sea un proceso colectivo 
diseñado para mitigar efectos negativos y potenciar los aspectos 
positivos de una organización, para así construir un futuro más seguro 
y estable; razón por la cual el cambio debe ser planeado, intencional y 
sostenible.
El anterior escenario implica el desarrollo de procesos e instrumentos de 
conocimiento y reconocimiento de las condiciones internas y entorno 
de los organismos y organizaciones. De la misma manera, es importante 
reconocer que las entidades públicas se transforman con menor rapidez 
a situaciones adversas ya que obedecen a una funcionalidad burocrática. 
Por lo tanto, en organizaciones burocráticas es difícil lograr el cambio, 
ya que hay una orientación al seguimiento de normas y no existe 
una responsabilidad clara para lograr cambios significativos (Ortega 
y Solano, 2015). Sin embargo, el tránsito hacia la gestión pública en la 
actualidad exige reflexionar y reconocer la gestión del cambio, dado que 
es necesario que se haga explícito en las estructuras, los procesos y los 
colaboradores estén preparados para enfrentarla con éxito.
Según Vargas (2017), los modelos de gestión del cambio sintetizan la 
investigación y la práctica como base para comprender los procesos 
y mecanismos de cambio tanto a nivel organizacional como a nivel 
individual. Además, estas propuestas por lo general persiguen tres 
objetivos principales: definir el cambio y la situación de cambio en el 
contexto de una organización e identificar las soluciones posibles, 
implementar el cambio de acuerdo con la estrategia elegida y consolidar 
el cambio en la organización.
La gestión del cambio tiene un enfoque multidisciplinario, ya que 
presenta relación con diferentes elementos a nivel organizacional, como 
el clima, el liderazgo, la comunicación interna, etc. Además, el cambio 
influye en todas las áreas de la empresa y como se ha mencionado, éste 
debe consolidarse como parte de la cultura.
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Por último, Sandoval (2014) enuncia cuatro 
razones para dar inicio al gestionar el cambio: 
1. Cambios por planeación, se dan por la
decisión de las organizaciones para tomar
De ahí que sea sustancial tener en cuenta la 
innovación como un motor fundamental de las 
organizaciones y como tal de su sostenibilidad 
económica, evolución y crecimiento. Las 
actividades de innovación constituyen 
efectivamente, junto con el capital humano, 
uno de los principales factores que determinan 
las ventajas competitivas de las economías 
industriales avanzadas (Porter, 1993). 
Los procesos de innovación de las organizaciones 
deben ofrecer una respuesta tanto a la 
impredecibilidad de los mercados como a 
las oportunidades existentes en la actualidad 
(Robayo, 2016, p. 2). A su vez, deben estar 
articulados con los procesos de la gestión 
del cambio, debido a que pasar de un estado 
actual a uno nuevo o futuro, se debe realizar 
con transformaciones significativas donde la 
innovación esté presente, de lo contrario no se 
evidenciarían los cambios.
decisiones con el tiempo suficiente para que
las mismas escojan cambios para conseguir
sus objetivos.
2. Cambios por inercia o por imitación y se
refieren a los procesos de cambio que se dan
por influencia de otras organizaciones.
3. Cambios por reacción, se dan como respuesta
cuando el tiempo para tomar decisiones ya
ha pasado
4. Cambios por tensión final o crisis, se dan
cuando la organización no ha podido o
querido percibir las señales de cambio y por lo
tanto se enfrenta a circunstancias complejas
que hacen peligrar su supervivencia.
Innovación en 
los procesos 
de gestióndel 
cambio 
El cambio es algo necesario y las organizaciones lo 
reconocen, lo tienen presente, y son conscientes 
que quienes se oponen al cambio tienen una 
alta probabilidad de quedar estancados en este 
mundo de constantes transformaciones. A pesar 
de que es una realidad latente, muchas veces 
esos cambios no son aplicados de una manera 
efectiva y contundente. 
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La innovación está directamente asociada a la 
gestión que logre desarrollar la organización 
frente los cambios en aspectos estructurales, del 
entorno, técnicos o tecnológicos, humano, del 
conocimiento, la comunicación, entre otros. Ya 
que éste provoca efectos sistémicos y la forma 
de incorporar estos procesos y los resultados 
obtenidos, dependerán del permanente 
seguimiento, evaluación y validación del cambio; 
que a su vez se debe a las fuentes de información 
que se utilizan para innovar, la manera en que 
se organizan las actividades innovadoras y la 
forma en que se incorporan las competencias 
y capacidades organizacionales, productivas 
y tecnológicas en los procesos de innovación 
(Hernández y Sánchez, 2003, p. 263).
Ramírez, et al., (2012), plantean que la innovación 
puede entenderse como el proceso mediante 
el cual la sociedad extrae del conocimiento 
beneficios sociales y económicos, se ha 
convertido en un tema obligado en cualquier 
organización o institución, y aún más en países 
en desarrollo en donde la adopción de este 
concepto es fundamental para el crecimiento 
económico y social.
Para llevar a cabo un proceso de innovación en 
las organizaciones es fundamental reconocer 
los procesos de conocimiento compartido y 
aprendizaje colaborativo dentro de la cultura 
organizacional, y que no son una destreza 
individual, ni tampoco son la suma de una 
serie de aptitudes individuales. La innovación 
implica la utilización de un nuevo conocimiento 
o de una nueva combinación de conocimientos
existentes (OCDE, 2005, p. 24). De modo que las
organizaciones que cobrarán relevancia en el
futuro serán las que descubran cómo aprovechar
el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de
la gente en todos los niveles de la organización
(Senge, 2005, p.12).
Uno de los objetivos de la gestión del cambio 
es la innovación, razón por la cual hay algunas 
características que pueden ser consideradas 
y que según Hernández (2016), son las que se 
enumeran a continuación:
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1. Ventaja relativa: el grado con el cual una
innovación es percibida como mejor que la
idea que la reemplaza. Entre más ventajas
tenga, mejor será la adaptada.
2. Compatibilidad: grado con el cual una
innovación se percibe como consistente
con los valores agregados, existentes,
experiencias pasadas y necesidades de los
usuarios potenciales.
3. Complejidad: grado con el cual una
innovación se percibe como difícil de 
comprender o utilizar. Las nuevas ideas que
son simples de comprender se adoptan
más rápidamente que las innovaciones que
requieren que el consumidor desarrolle
habilidades de comprensión.
4. Experimentalidad: grado con el cual una
innovación es experimentada de modo
limitado. Las ideas que son adoptadas
rápidamente tienen mejor aceptación.
5. Observabilidad: grado en el cual los resultados
de una innovación son visibles para los demás. 
Mientras más rápido se comuniquen y
se vean los resultados, más fácil será adoptar
la innovación.
Gestión 
estratégica del 
cambio
Los procesos de cambio no se concentran 
solamente en el contexto de un individuo, grupo 
u organización, se dan en ámbitos más grandes,
como son: redes y sistemas de cooperación,
proyectos y programas interinstitucionales que
intervienen a nivel local, territorial, nacional o
sectorial e incluso a nivel regional e internacional
(Demenus, 2014, p. 8). Es por ello por lo que se
requieren formas y métodos creativos para
enfrentar los procesos de cambio, razón por la
cual se hace una exposición de los diferentes
modelos o marcos de referencia para la gestión
del cambio.
Se debe agregar que resulta complejo determinar 
la velocidad del cambio pues éste depende, entre 
otros factores, de la cultura organizacional, el nivel 
de cambio deseado, el compromiso de la alta 
dirección y la cantidad de personas involucradas 
y afectadas por el cambio en la organización; 
algunos cambios requieren darse lentamente 
pues demandan ajustes organizacionales, 
mientras otros deben ser rápidos debido a las 
presiones del entorno (Sandoval, 2014), por 
consiguiente, es fundamental conocer los 
diferentes métodos y aplicar el más apropiado 
según el contexto y el propósito. 
Kurt Lewin citado en Burnes (2004), argumenta 
tres pasos para que se dé un proceso exitoso de 
cambio: descongelar, mover y volver a congelar. 
El paso uno, descongelar, sostiene que el 
equilibrio debe ser desestabilizado y ocurre 
cuando las organizaciones se convencen del 
cambio y deciden ingresar a este proceso de 
transformación. 
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El paso dos, mover, implica que cualquier intento 
de predecir o identificar un resultado específico 
de cambio planificado es muy difícil debido a 
la complejidad de las fuerzas en cuestión, en su 
lugar, se deben tratar de tener en cuenta todas 
las fuerzas en el trabajo e identificar y evaluar 
todas las opciones disponibles, sobre la base del 
ensayo y error.
Por último, el paso tres, volver a congelar, busca 
estabilizar a la organización en un nuevo equilibrio 
casi estacionario, con el fin de garantizar que 
los nuevos comportamientos estén a salvo de 
los procesos de regresión; para esto se requiere 
cambios en la cultura organizacional que 
permitan que los nuevos comportamientos sean 
congruentes con la conducta de los miembros 
de la organización (Burnes, 2004). 
Mintzberg & Westley (1992), plantean tres 
enfoques para actuar ante el cambio: 
a. Procedimientos planificados, es decir, desde
la alta dirección generar los cambios como
parte de la estrategia e implementarlos
desde el nivel más alto hacia abajo;
b. Liderazgo visionario, los cambios son
impulsados de manera informal por el líder de 
la organización que tiene claro la concepción
de lo que quiere lograr con la misma; y,
c. Aprendizaje inductivo, en el cual los cambios
se generan desde cualquier punto de la
organización y se filtra poco a poco a todos
los niveles de esta.
Sandoval (2014), identifica cinco principios que 
están presentes en los procesos exitosos de 
cambio: 
a. Principio holístico: el cual determina que
se debe trabajar integralmente para que el
cambio se realice en forma consistente sobre
todos los componentes que puedan tener
influencia en el proceso de cambio;
b. Principio de rompimiento: el cual sugiere que
debe mantenerse el desbalance a través del
proceso de cambio obligando a deshacerse
de los paradigmas que generan equilibrio en 
las organizaciones; 
c. Principio de constancia, requiere que la alta
dirección de las organizaciones dé soporte
permanente a los procesos de transformación 
mediante la provisión de recursos y sobre
todo la energía y la disposición para el
cambio;
d. Principio de no preferencia, el éxito depende de
la forma como una organización compromete
en la implementación de los procesos
de cambio a todas las personas afectadas
con el mismo;
e. y principio de indeterminación, requiere
que los directivos controlen la dirección y la
dinámica del proceso de cambio a través de
la definición clara de objetivos.
Adicional a estos principios, la construcción de 
la capacidad de cambio organizacional requiere 
tres factores: 
a. Una intervención centrada en la comprensión
y aceptación de los diferentes enfoques para
cambiar y mejorar,
b. La creación de una infraestructura que
facilite al cambio y
c. La construcción de una cultura que permita
el cambio y formule estrategias para el
mismo. Esta construcción implica un enfoque
sistémico que aproveche la capacidad
natural de las personas para cambiar y que
apoyen el cambio. (Buono & Kerber, 2009). Es
importante resaltar que el cambio depende
más de las personas que de la organización
como tal.Kotter (1995), con base en un análisis realizado a 
100 empresas de Estados Unidos, estudiando los 
procesos exitosos de cambio, propone un modelo 
de ocho fases que permite a las organizaciones 
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mejorar su capacidad de respuesta ante el 
mismo: 
1. Establecer el sentido de urgencia, que
implica examinar el mercado y su entorno
e identificar las crisis actuales y sus
oportunidades potenciales.
2. Formar un equipo con suficiente poder para
dirigir el esfuerzo de cambio y que pueda
alentar a los empleados para que trabajen
en equipo.
3. Crear una visión y desarrollar estrategias que
ayuden a dirigir el proceso de cambio.
4. Comunicar la visión y la estrategia usando
cada medio disponible.
5. Capacitar para actuar de acuerdo con la
visión propuesta eliminando los obstáculos
del cambio y fomentando la toma de riesgos.
6. Planificar los resultados a obtenerse en corto
plazo para motivar a los miembros de la
organización.
7. Consolidación de las mejoras y producir
más cambios, impulsando la contratación,
promoción y desarrollo de los empleados que
pueden poner en práctica la nueva visión y
generar nuevos proyectos, temas y agentes
de cambio.
8. Institucionalizar el nuevo enfoque articulando
los nuevos comportamientos con el éxito
empresarial y desplegando medios para
desarrollar el liderazgo.
Es importante que las organizaciones realicen 
este proceso de manera sistemática y ordenada, 
ya que de acuerdo con Kotter (1995), saltarse 
pasos sólo crea una ilusión de velocidad y no 
produce el resultado esperado. Además, los 
líderes de la organización deben estar atentos 
a los errores que se producen en las fases 
para corregirlos inmediatamente, debido a 
que pueden ocasionar un efecto desacelerador 
que puede provocar que el proyecto de cambio 
se estanque. 
Teorías Curva del cambio Kübler-Ross refleja 
el proceso de cambio y cómo se logra la 
aceptación en el tiempo pasando previamente 
por etapas como la resistencia, la negación 
y la exploración. Cuando existe gestión del 
cambio claramente se advierte una reducción 
del impacto negativo que podría derivar de 
dicha transformación y una aceleración de los 
tiempos para su implementación. Esta curva 
suele usarse para predecir niveles de transición 
personal (reacción y soporte que necesitarán) y 
de cambio organizacional. 
Los miembros de una organización atraviesan 
cuatro niveles, que van desde el rechazo a la 
incorporación de la nueva modalidad de trabajo, 
ellos son: 
Nivel 1: los individuos reaccionan al cambio
requerido por funcionarios clave o con rechazo, 
resistiéndose a modificar el status quo. 
Nivel 2: una vez que el cambio es aceptado
sin más remedio, las personas pueden sentirse 
negativas, enojadas, disruptivas, temerosas 
por su futuro en la organización. 
Nivel 3: poco a poco comienzan a aceptar
los cambios, a aprender lo que significa ese 
cambio para ellos y cómo deben adaptarse. 
Nivel 4: incorporan el cambio como
individuos y desarrollan nuevos hábitos de 
trabajo y proceso. Luego se empiezan a ver los 
beneficios del cambio. 
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Así mismo, la teoría Curva Rogers de difusión de la innovación es definida por (Rogers, 2003, 
como se citó en Figueroa 2019) “una idea, práctica u objeto que es percibido por un individuo 
como nuevo”. De esta forma, si un individuo percibe la idea como nueva, dentro de esta 
teoría esa idea es una innovación. 
Figura 1. Curva Rogers
NEGACIÓNPOSITIVO
IM
P
A
C
TO
NEGATIVO
TIEMPO
ACEPTACIÓN
RESISTENCIA EXPLORACIÓN
Reducción de 
impacto negativo
Curva sin gestión
Aceleracióndel cambio
Es fundamental que 
la organización cuente 
con la habilidad estra-
tégica de desplazar la 
curva de aceptación del 
cambio en el tiempo.
Nota Tomado de Castro, (2019, párr. 69), de la 
página web ActivaConocimiento.
La adopción de una innovación es clave en 
la teoría, debido a que resulta ser un tema 
de incertidumbre (siendo la incertidumbre 
la probabilidad asociada a un número de 
alternativas, tal y como las percibe un observador) 
y de esta forma la divulgación de una innovación 
tiende a reducir la incertidumbre.
De alguna forma, la difusión de innovaciones 
es entendida como un cambio social, al 
ser propagadas las innovaciones o noticias, al 
ser aceptadas (o rechazadas) las estructuras 
sociales sufren cambios a consecuencia del acto 
de difusión.
El proceso de toma de decisión no es un acto 
instantáneo, es muy por el contrario un proceso 
que ocurre a lo largo del tiempo y que transcurre 
a lo largo de cinco actividades. La mayoría de 
los investigadores en la teoría de la difusión 
mencionan estos cinco pasos por los que suele 
pasar un individuo a la hora de adoptar/rechazar 
una innovación dada.
» Conocimiento: es el primer paso del proceso
y comienza cuando el individuo tiene en
conocimiento la existencia, no sólo de la
innovación, sino que también de cómo
funciona. Esta etapa es importante en
la distinción de individuos que adoptan
en etapas tempranas de la difusión, con
respecto a los que las adoptan en etapas ya
más maduras.
» Persuasión: en esta etapa el individuo forma
una opinión favorable, o desfavorable acerca
de la innovación.
» Decisión: es la etapa en la que el individuo
inicia una serie de actividades con el objeto
de adoptar, o rechazar la innovación. Si decide
rechazarla, las dos etapas posteriores no se
ejecutan.
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» Implementación: tras aceptar la innovación,
la pone en uso dentro de las actividades
cotidianas.
» Confirmación: es una actividad en la que
un individuo busca refuerzo sobre la decisión
ya tomada. (Castro, 2019, párrs. 77-84)
Para finalizar, es importante resaltar que 
cada modelo se debe ajustar a las situaciones 
particulares de cada organización, debido a que 
no todos los cambios tienen los mismos ritmos 
ni se desarrollan de la misma forma, además, 
una vez se ha iniciado un proceso de gestión 
del cambio se debe procurar ser disciplinados 
y constantes, ya que el proceso puede fallar y 
los funcionarios pueden adquirir una actitud 
escéptica que podría afectar futuros intentos. 
Por otra parte: 
La mayoría de las veces el cambio es un 
proceso complejo y tiene muchos elementos 
impredecibles. La organización y sus líderes de 
cambio deben manejar diversas variables, pero 
es realmente imposible dominarlas todas. Por tal 
motivo deben definirse muy bien los objetivos, 
y los líderes deben asegurarse de controlar la 
dirección y la dinámica del proceso (Sandoval, 
2014, p. 167).
En definitiva, los cambios se llevan a cabo con 
una planeación estructurada que involucra 
orientación estratégica de la organización, 
alineada con la misión, estructuras y procesos, 
y como aspecto vital, la capacitación de sus 
colaboradores; ya que el cambio es esencial por 
el potencial de sentido e identidad que algunas 
veces carecen los funcionarios. De manera que, 
las organizaciones no lograrán subsistir si no se 
adoptan posturas de transformación frente al 
cambio organizacional.
Por último, se brindan 6 claves de éxito para la 
gestión del cambio propuestas por la Universidad 
ESAN (2019). 
1. Aumenta el éxito de proyectos e iniciativas.
Además, mejora la capacidad de una
organización para adaptarse a los cambios
constantes que sufre el mercado.
2. Permite aprovechar el talento humano. Al
estandarizar la consistencia y eficiencia del
trabajo, la gestión del cambio se asegura
que el activo de los colaboradores no sea
pasado por alto. A medida que se producen
cambios en la compañía, los empleados son
capacitados para comprender sus nuevos
roles y construir una cultura orientada al
cambio.
3. Garantiza el crecimiento organizacional. La
gestión del cambio fomenta la estabilidad,
posicionamiento y el crecimiento futuro de la
empresa, al permitirle permanecer dinámica
en el mercado.
4. Facilita los periodos de cambio comercial.
Permite a las compañías mantener un estado
constante de evolución. De este modo,
los trabajadores permanecen motivados
y productivos durante la introducción de
nuevas tecnologías o procedimientos.5. Aumenta la moral de los empleados.
Impulsa la creación de equipos de trabajo y
el enriquecimiento laboral. Gracias a estos
factores, la productividad y la calidad de
trabajo se ven beneficiadas, reduciendo los
ciclos de producción.
6. Reduce los costos de una organización. Al
tener colaboradores preparados para los
cambios que se llevarán en los procesos, las
empresas no necesitarán contratar personal
externo. Eso permite la disminución de
costos y la retención y satisfacción de los
empleados.
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Cultura 
organizacional 
deseada
La cultura organizacional es un factor de éxito 
en una organización, razón por la cual resulta 
favorable entender que cada organización 
adapte su propia definición dentro de las políticas 
institucionales, dada la naturaleza, objetivos 
misionales y las particularidades de los entornos. 
Se puede entender que la cultura organizacional 
integra una serie de:
(…) valores significativos comunes que 
comparten los miembros de una organización, 
que se formaron a través del tiempo y que son 
socializados a los nuevos miembros, como la 
manera correcta de percibir, pensar y sentir en 
el proceso de aprender a resolver sus problemas 
de adaptación externa y de integración interna 
(Fajardo et al., 2020, p. 267).
Por otra parte, la cultura organizacional se 
define como un conjunto de valores, creencias y 
entendimientos importantes que los miembros 
tienen en común; ofrece formas definidas de 
pensamiento, sentimiento y reacción que guían 
la toma de decisiones y otras actividades de 
los participantes en la organización (Fremont y 
Rosenzweig, 2003).
De esta manera, cada organización tiene su 
propia cultura, lo que define su identidad, es 
decir, es la manera como cumplen sus metas u 
objetivos y establecen prioridades a las diferentes 
estrategias planeadas. De modo que, es uno de 
los mayores capitales de la organización si está 
alineado de manera sistémica, de lo contrario, 
puede convertirse en una de las mayores 
debilidades. 
Desarrollar cambios o fortalecer la cultura 
organizacional implica abordar procesos de 
comunicación constante, en los cuales se 
reconozcan y se compartan las innovaciones y 
las profundas transformaciones cotidianas de los 
colaboradores en todo nivel. Recompensar las 
buenas prácticas fortalece la identidad colectiva. 
En otras palabras, es poner en circulación 
mediante procesos de gestión de conocimiento 
y acciones de comunicación las innovaciones 
tecnológicas, las formas de ser y sentir de los 
colaboradores (dada la importancia de la salud 
mental de la organización) ya que, la cultura 
organizacional es un bien intangible y simbólico. 
16
17
Para generar y consolidar un cambio cultural en 
las organizaciones es fundamental que todos 
los colaboradores tengan presente la misión, 
visión y los objetivos estratégicos, y, que a su 
vez reconozcan las buenas prácticas que han 
llevado a la organización al posicionamiento 
en el que se encuentra. Además de esto, 
es importante que dichas acciones estén 
contempladas en la planeación estratégica, ya 
que fortalecer la cultura organizacional depende 
de tener presente aspectos como la convivencia, 
reconocimiento de buenas prácticas, acciones 
significativas de trabajo en equipo donde la auto 
y la co-creación y la solución de problemas sean 
desafíos en escenarios culturales de innovación. 
Lo anterior es la base para que los procesos se 
construyan en función de afianzar la cultura 
organizacional a fin de fortalecer capacidades y 
competencias de identidad con la organización, 
por tanto, los cambios deben estar enmarcados 
en crear ambientes de trabajo favorables que 
promuevan, sin presión, el sentido de pertenencia 
y adaptabilidad de cambio, el cual permite 
transiciones de pensamiento tradicional lineal e 
individual a un pensamiento sistémico, crítico y 
creativo. De ahí que, tanto la organización como 
sus colaboradores logren enfrentar desafíos y 
situaciones con identidad y pertinencia. 
Por consiguiente, es crucial planear 
estratégicamente un modelo adaptado al 
contexto para fortalecer la cultura organizacional 
donde el liderazgo, la comunicación, la identidad 
y el trabajo en equipo se conviertan en prácticas 
de transformación. De esta forma se logra 
consolidar el empoderamiento de los valores 
fundamentales y asegurar que la cultura sea un 
capital invaluable.
Al momento que la organización define y 
reconoce la cultura como una categoría 
estratégica, se facilita consolidar y garantizar la 
sostenibilidad de la cultura (Chiavenato, 2009)
» Identificar los valores, capacidades y
competencias de la organización e identificar
líderes.
» Adaptar valores internos y del sistema:
Integración al puesto.
» Reforzar competencias y adaptación cultural.
» Evaluar el desempeño y establecer
recompensas: medición de los resultados
para recompensar el desempeño individual o
grupal.
» Adhesión a los valores de la organización:
aceptar valores de la organización y compartir
misión y visión.
» Refuerzo de historias y folclore organizacional:
explica por qué la organización hace las cosas
de una manera particular.
» Reconocimiento y promoción: a personas que
hacen bien sus tareas y que pueden servir de
ejemplos de éxito para los nuevos integrantes
de la organización.
» Realizar mediciones de clima organizacional
y cultura para identificar oportunidades de
mejora.
Por todo esto, se requiere identificar líderes, 
colaboradores activos que promuevan con 
identidad los valores institucionales, el trabajo 
en equipo, que compartan los sentires y saberes 
que experimentan al interior de las áreas y de 
los equipos, que logren reconocer y comunicar 
en detalle lo que impacta de manera positiva y 
negativa, dado que es importante reconocer las 
buenas y las malas prácticas, ya que el cambio 
es participativo, colaborativo y formativo. Debido 
a que, las personas son el centro de cualquier 
sistema, y el liderazgo en los procesos de cambio 
se vuelven personales y particulares porque 
desde cualquier puesto de trabajo se puede 
liderar procesos de cambio (Hernández, 2021). 
Es importante que la organización construya 
o afiance áreas específicas de cultura
organizacional para que logren dinamismo en la
incorporación del cambio, es necesario apoyarse
en personas con alto grado de liderazgo, que
hagan propias las estrategias y que transmita
ese mensaje tan fuerte, que logren en cada uno
de los integrantes del equipo cambios notorios,
así mismo, que se cuenten con los canales de
comunicación eficaces y apropiados para que la
estrategia de cambio no se quede en el papel
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18
Prevenir la 
resistencia al 
cambio
hacia la mejora continua de la organización, 
también, por experiencias, al estar habituado 
a los cambios, a la edad, así como a lo abierta y 
receptiva que puede ser la persona con respecto 
a los cambios.
A continuación, se describen los tipos más 
frecuentes de resistencia al cambio, con el fin 
de que en la planeación de cualquier programa 
o proyecto de cambio se tenga en cuenta y no
sea una dificultad para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
Quirant y Ortega (2006) describe tres tipos 
resistencia lógica, sicológica, y sociológica:
Resistencia lógica: surge del tiempo y del 
esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio, 
incluyendo las labores que deben aprenderse 
para desempeñar las nuevas funciones. 
Resistencia psicológica: se expresa en términos 
de los intereses y sentimientos individuales de 
los empleados con respecto al cambio. Podría 
hablarse aquí de variables como el temor a lo 
desconocido, la desconfianza en el liderazgo 
de la gerencia o el sentimiento de seguridad 
amenazada. 
Se puede determinar la resistencia al cambio a 
situaciones donde los seres humanos modifican 
algunas rutinas o hábitos de vida o profesionales, 
pero se niegan por miedo o dificultad a realizar 
algo nuevo o diferente. Quirant y Ortega (2006) 
“define que la resistencia al cambio constituye 
una conducta natural del ser humanoante 
cada situación de cambio, ante cada propuesta 
diferente, ante todo aquello que dista en alguna 
medida de nuestro esquema de pensamiento 
y de acción vigente” (p. 52). En consecuencia 
y frecuentemente, en las organizaciones sus 
colaboradores generan bloqueos por temor a lo 
desconocido, por desconfianza hacia los líderes 
del cambio o por sentimientos de seguridad 
amenazada, entre otros. 
Las barreras de resistencia para el cambio son 
aspectos en la organización que dificultan 
la aceptación y la puesta en marcha de las 
propuestas de transformación. Algunas veces 
se da porque algunas personas se benefician, 
mientras que otras sufren pérdidas, por lo que se 
resisten a verse afectadas de modos distintos. No 
obstante, y siendo positivos, existe un porcentaje 
de personas que ven en el cambio una 
oportunidad de mejorar, aprender y superarse. 
Lo cual puede ser debido a formas de ser, pensar, 
sentir, y la alta identidad de los colaboradores 
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19
Resistencia sociológica: se expresa en términos 
de los intereses y valores del grupo, poderosas 
fuerzas que deben atenderse con delicadeza. 
 Por otra parte, Reig (2000), menciona tres niveles 
de resistencia personal: el no conocer o no saber, 
el no poder, y el no querer. 
1. No saber: se refiere al desconocimiento del
porqué del cambio y cómo hacerlo.
La mayoría de las veces los miembros de una 
organización no cambian porque no están 
conscientes de que existe una necesidad, no 
saben qué tienen que cambiar, o cómo deben 
llevar a cabo esos cambios. Esta demora 
inconsciente frente al cambio los mantiene 
en su zona de confort. Es fundamental elevar 
este nivel de resistencia al nivel de consciencia 
sobre la necesidad del cambio, así como 
proveer pautas claras sobre el impacto del 
cambio y cómo se puede lograrlo (Macías et 
al., 2019, p. 47). 
2. No poder: muestra las limitaciones y la
falta de confianza en los saberes propios, el
pensar que no se cuenta con lo suficiente
para contribuir al objetivo.
Este nivel sucede cuando las personas no 
cambian por creer que es imposible para ellos 
lograrlo y por eso no hay intención de hacerlo. 
Si una persona no tiene confianza suficiente 
para superar las limitaciones y contribuir al 
objetivo, no va a tener productividad para 
el cambio. En este nivel de resistencia hay 
que promover la autoeficacia, identificando 
antiguos logros y recursos empleados, 
elevando así el nivel de confianza. Hay que 
trabajar el autoconocimiento personal 
para determinar fortalezas, habilidades, y 
conocimientos, y ver cuáles pueden o no 
aportar valor en el proceso de cambio, y 
plantear las estrategias para conseguirlos 
(Macías et al., 2019, p. 48). 
3. No querer: que refiere a esa falta de
compromiso y de disposición invadida por la
inseguridad y la percepción negativa.
El cambio no sucede porque el individuo no 
está realmente comprometido con él mismo. 
El proceso de cambio implica desaprender 
y modificar unas costumbres y formas de 
trabajar, para establecer unas nuevas. La falta 
de compromiso es una cuestión de balance 
de pérdidas y ganancias. Si el empleado no 
entiende claramente el beneficio que le 
brindará el cambio a futuro, va a ser difícil que 
invierta en él (Macías at el., 2019, p.48 ). 
Factores que influyen de manera directa en la 
resistencia al cambio planteados por Quirant y 
Ortega (2006) son los siguientes:
» Factores económicos: los empleados se
oponen al cambio cuando temen perder sus
empleos o cuando un nuevo invento reduce
el valor de sus destrezas perjudicando sus
oportunidades individuales de desarrollo.
» Factores de incomodidad: el empleado
se siente amenazado, puesto que su vida
tenderá a ser más difícil al asignarle deberes
adicionales.
» Factores de incertidumbre: lo nuevo es
siempre amenazador, extraño, fuente de
miedo, aun cuando introduzca una mejora
en comparación con lo anterior. El origen
fundamental de la resistencia al cambio
por este factor es la falta o insuficiencia
de la comunicación que une a directivos y
trabajadores.
» Factores de simbología: los símbolos siempre
representan algo diferente. Un símbolo no se
puede eliminar sin amenazar la mente de las
personas.
» Factores de relaciones personales: los
empleados se oponen a los cambios que
amenazan su posición o sus destrezas, las
cuales han sido adquiridas a través de su
experiencia y resultan socialmente valiosas.
19
20
» Factores de resentimiento: los empleados se
sienten incómodos y resentidos porque creen
que la nueva estructura traerá consigo un
aumento de órdenes y controles.
Educación y
comunicación
Facilitación
y apoyo
Participación
Sensibilizar al cambio a través de la capacitación de los colaboradores y la comunicación constante 
y abierta puede ayudarles a ver la lógica del cambio, así como su necesidad. Es difícil que los 
empleados se resistan a un cambio en el que han participado desde sus orígenes. Por ello resulta 
fundamental que se logre su compromiso, lo que se consigue a través de la participación. Así mismo, 
los líderes del cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. Un ejemplo de ello 
es ir comunicando los avances que se vayan logrando, recalcando la importancia de la participación 
de todos los colaboradores. 
» Factores de actitud de los sindicatos: estos
grupos se resisten a los cambios, ya que, en
ocasiones, la gerencia no consulta su opinión
sobre la conveniencia del cambio. (p.53)
Tácticas que pueden ser utilizadas para prevenir 
los efectos negativos de la resistencia al cambio:
Figura 2. Técnicas para vencer 
la resistencia al cambio
Nota: Elaboración propia con base a Quirant y Ortega (2006)
20
21
Caracterizar cuál es el clima de la organización, 
sus conductas y las causas que las motivan. 
1. Comunicación constante, clara, concreta,
y transversal.
2. Informar las falencias identificadas y las
consecuencias de no realizar cambios. Un
colaborador bien informado, acoge las
sugerencias y las disemina por consiguiente
la resistencia desaparecerá.
3. Aclarar gradualmente las características,
avances generales y específicos de
los cambios.
4. Empoderar y capacitar a líderes con el fin
de transmitir entusiasmo y confianza a
los miembros de su grupo para que cada
uno cumpla su parte y reconozca sus
competencias para alcanzar las metas.
5. Compromiso de la dirección y generar logros
a corto plazo articuladas con estrategias de
reconocimiento significativo.
6. Brindar apoyo emocional mostrando 
empatía hacia los sentimientos y reacciones
de todos los colaboradores.
7. Realizar constante participación de
seguimiento colectivo con los miembros
en el proceso de cambio, dicha acción
minimiza las reacciones opuestas y aumenta
de manera pronunciada la aceptación de
las decisiones.
8. Presentar los beneficios del cambio e
identificar aliados para que se ejerza
un efecto multiplicador, así generar
compromiso común.
9. Fomentar una cultura de aprendizaje
continuo a fin de que los colaboradores
puedan adaptarse a un entorno cambiante y
a veces impredecible.
De esta forma, se hace fundamental para las 
organizaciones el diseño e implementación 
de un proceso de gestión de cambio que 
integre, no sólo un modelo alineado con la 
cultura organizacional, sino que involucre de 
manera contundente y primordial a todos 
los colaboradores; toda vez que cualquier 
cambio, bien sea operativo o tecnológico, no 
puede desligarse del capital humano. De ahí 
que el empoderamiento y reconocimiento 
del conocimiento de los colaboradores como 
factor de capital intelectual de la organización, 
se convierta en un habilitador primordial del 
proceso al cambio. 
Según Macías (2019), 
“se debe realizar un proceso de reflexión sobre 
los posibles problemas de implementación 
para prever acciones de contingencia que los 
minimicen, luego, los cambios se los debe realizar 
en forma gradual con el fin de que el talento humano 
lo vaya asimilando y empoderándose en cada una 
de las fases” (p. 52). 
Por otra parte, una correcta 
planificación y plande acción minimiza 
la resistencia que algunos colaboradores 
pueden generar. 
Por último, pero no menos importante, se debe 
contemplar que todo cambio necesita tiempo 
para asimilar, acomodar y adaptar los procesos. 
Es decir, se requiere una fase de sensibilización 
para afrontar el cambio en cada etapa y socializar 
los pequeños logros que se van consiguiendo 
para que el personal se involucre con el aporte 
de soluciones para los nuevos problemas que 
van apareciendo (Quirant y Ortega, 2006).
10 claves de éxito para prevenir el cambio
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	Objetivo de aprendizaje
	Resumen
	Palabras clave
	Introducción
	Innovación en los procesos de gestión del cambio 
	Gestión estratégica del cambio
	Cultura organizacional deseada
	Prevenir la resistencia al cambio
	10 claves de éxito para prevenir el cambio
	REFERENCIAS
	Material de consulta