La administración desde la perspectiva de la calidad - Gera Torres (6)

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Capitulo 3. La administración desde la perspectiva de la calidad 
Las organizaciones en la nueva economía 
•Alvin Toffler. Afirma que la actividad económica se basara en el capital intelectual. Este orden económico brindara oportunidades para todos los que estén preparados para la competencia. 
•Rwan Gibson. En el siglo XXI es necesario ser competitivos y esto por medio de un aprendizaje continuo.
•Charles Handy. Sostiene que en el siglo XXI los ganadores eran quienes estén dispuestos y construyan el futuro y no quienes lo sigan.
•Benjamin Alvarez y Paz Buttedahl. Consideran que los países del Tercer Mundo corren el riesgo de ser excluidos de tener un papel protagónico en el mundo.
•A medida que el mundo se vuelve mas complejo e independiente, el cambio se vuelve menos dependiente de la relación causa-efecto, mas discontinuo e impredecible. El futuro es cada vez mas diferente del pasado y menos parecido a lo que esperamos que sea.
•Las organizaciones a través de sus directivos aprenden que uno de los valores mas preciados en esta nueva sociedad pasa a ser el CONOCIMIENTO y la INFORMACION. 
•Las organizaciones están en continuo aprendizaje y estimulación de las facultades intelectuales, de multihabilidades como requisito para hacer organizaciones mas competitivas. 
•Nos encontramos en el surgimiento de la ORGANIZACIÓN INTELIGENTE, cuyo capital mas importante es la capacidad de generar conocimiento y tecnología.
Tendencias de las organizaciones
Planificacion de la calidad 
•Desarrollar un proceso de planificación requiere establecer el acople ideal entre la visión que tienen los lideres y las condiciones actuales y las tendencias futuras del mercado.
•Que haya una optima convivencia entre los sueños de la organización   y la orientación y destino del mercado.
•Joseph Juran. Señala “El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes”.
•Se requieren tres principios que son:
•Planificación de la calidad.
•Control de la calidad.
•Mejoramiento de la calidad.
Trilogia de la calidad
•Planificación de la calidad. Permite diseñar productos y servicios de tal manera que cumplan con las necesidades y deseos de los clientes
•Control de calidad. Garantizar que se cumplan los objetivos de calidad.
•Mejoramiento de la calidad. Busca elevar los niveles de calidad en forma permanente y es responsabilidad de los equipos de mejoramiento. 
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
En este proceso se realiza un análisis detallado de los entornos externo e interno de la organización con el propósito de identificar las diferentes oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que afectan en forma positiva o negativa la dinámica de la organización para el logro de sus objetivos estratégicos.
ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Para ser competitivas, las organizaciones deben comprender de manera precisa su ambiente externo local, nacional, regional y mundial para así también poder lograr permanecer en el mercado.
Así es usual que las organizaciones hoy comprendan la necesidad de conocer lo que está pasando en el mundo en general, en el ambiente económico global, lo que hacen sus competidores, las necesidades y expectativas de los clientes cada vez más diversos y exigentes con la finalidad de aprovechar sus recursos y capacidades para ser competitivas y responder a los retos de este nuevo orden mundial.
Para el estudio del ambiente externo, suelen abordarse en forma interrelacionada tres dimensiones principales:​
​
El ambiente general (condiciones económicas, sociales, políticas, jurídico-legales, culturales, tecnológicas y medioambientales actuales y futuras.​
El ambiente sectorial o industrial (la competencia, los proveedores, los clientes, etc.)​
El ambiente competitivo (inteligencia de los mercados).
ANÁLISIS O DIAGNÓSTICO INTERNO
Como complemento del análisis del ambiente externo, es necesario realizar un diagnóstico interno que permita identificar y analizar las fortalezas o debilidades y carencias que presenta la organización en su interior y que le permitan definir con claridad sus objetivos para los próximos años y las estrategias más adecuadas para el logro de los mismos.
El diagnóstico interno permite a las organizaciones tener un conocimiento real de sí mismas como un sistema de recursos, capacidades y actitudes que deben posibilitar a cada organización generar resultados distintivos en su desempeño.
El análisis interno en una organización se realiza usualmente mediante la valoración de sus fortalezas y debilidades en cuanto a los recursos y capacidades de cada una de sus dependencias o áreas funcionales, las cuales son:​
Área de dirección.
Área de marketing.
Área de finanzas.
Área de potencial humano.
Área de producción.
Área de tecnología.
MATRIZ DOFA
La matriz DOFA o matriz FODA es un método de planificación que debería ser aplicado por todo dueño de negocio en apertura, ya que permite tener los enfoques claros de cuáles son los aspectos buenos y malos de su nuevo negocio, permitiendo de tal forma buscar soluciones para sus aspectos negativos, logrando así la mejoría progresiva del negocio.
Cumpliendo su misión acercándose más y más a la visión planteada por el empresario, no solo puede ser usado en la fase de planificación antes de la apertura del nuevo negocio, también es utilizado como herramienta de control cuando el negocio lleva tiempo en funcionamiento y presenta algunas fallas que no se han identificado con claridad, siendo la clave del éxito para cualquier empresa.
Prácticas de la planificación para la administración por calidad
La planificación ofrece la capacidad de ser proactivo y anticipar futuros eventos y establecer las acciones necesarias para enfrentarse positivamente con ellos.
Disminución del espacio de tiempo entre las decisiones y los resultados que se obtienen de esas decisiones – la utilización eficaz de la disminución de este periodo de tiempo se está convirtiendo en la clave que asegura que las organizaciones lleguen antes al mercado con un producto/servicio.
Incremento de la complejidad de las organizaciones – aumentan los requisitos de la coordinación internacional que se generan por la necesidad de utilizar siempre los crecientes avances de tecnología.
Incremento de la competitividad internacional – los clientes ya no están obligados a aceptar la oferta de las fábricas nacionales por lo que, los competidores internacionales bajan los precios y realzan sus productos/servicios. Esto presiona a los fabricantes locales a seguir su ejemplo.
Definición de las políticas
Políticas de calidad
La alta gerencia es la responsable de definirlos y de de cerciorarse de que hayan sido difundidos y comprendidos por los mandos medios y de allí a toda la organización
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La base de la administración de la calidad
¿Qué se hace?
¿Qué se desea?
¿Qué método se utilizó?
¿Cómo lograr todo ello?
Gerencia
Definir y realizar un despliegue exitoso de la misma
Auditable en cualquier momento y por cualquier persona
Entren a formar parte de la cultura organizacional
Para definir una política de calidad en forma clara y completa para la organización es conveniente seguir la estructura planteada por Cárdenas35, mediante los siguientes pasos
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¿A qué se dedica?
Clara y precisa explicación del giro y dedicación de la empresa. Es necesario dar claridad a los clientes internos y externos.
¿Qué se quiere lograr?
La administración por calidad se enfoca en la satisfacción del cliente como esencia de toda organización
¿Con qué método de trabajo?
Se expresa la norma de calidad que orientará y regirá las operaciones del negocio para conducir a la calidad.
¿Cómo se logra?
Procesos como el mejoramiento continuo permitirán el crecimiento en el cumplimiento de los objetivos.
Mapfe Colombia
En Mapfre trabajamos bajo la filosofía de calidad orientados por nuestros principios institucionales,con el propósito de lograr satisfacción del cliente, para lo cual nos comprometemos a cumplir con los requisitos propios de los servicios ofrecidos, la legislación que le es aplicable y a mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
Despliegue de las políticas
Despliegue de las políticas
El despliegue de políticas es un enfoque basado en la calidad total para llevar a cabo una estrategia asegurándose de que todos los empleados entiendan la dirección hacia donde se dirige el negocio y trabajan según un plan para convertir la visión en realidad
-James Evans
Despliegue de políticas
Implica
Desplegar las políticas de calidad.
Desarrollar
Acciones con las que el personal se relacione, se identifique e interiorice.
Creando
Un sentido de compromiso en su trabajo diario.
Evidenciando
Que la alta gerencia las respalda y patrocina.
Inicio
La alta dirección define y comunica las directrices generales del negocio
Visión
Valores
Políticas de calidad
Desarrollo
Plan estratégico a largo plazo
Permitirán desarrollar y aplicar las directrices generales
Base
Misión
Planes a corto y mediano plazos
Definiendo los objetivos generales
Revisión periódica
Generarse ajustes a los objetivos 
Monitorear y diagnosticar
Los empleados participan dentro del proceso
Generando compromiso, integridad con las directrices y objetivos generales.
Estructuras organizacionales
Existen modelos, como resultado de los ajustes particulares que cada empresa desarrolla para orientarse al cumplimiento de las condiciones, estrategias y objetivos planteados por cada una. Estos modelos son el resultado de combinaciones o ajustes de tres estilos típicos de estructura organizacional: organización en línea, organización en línea y staff y organización matricial.
Organización en Línea
Organización en línea y staff
En este modelo de estructura, también llamado estructura orgánica, cada departamento realiza las funciones básicas e integrales respecto a la línea en que se subdivide. Las líneas pueden estar organizadas por tipos de producto, de clientes, de zonas geográficas. La estructura en organizaciones con este modelo es horizontal y con un alto grado de descentralización. El staff, dentro del que se cuentan el gerente de calidad y los técnicos, da apoyo a los gerentes de línea suministrando la ayuda técnica necesaria.
Este modelo se acopla muy bien en empresas grandes y medianas.
Es la estructura tradicional, está definida y limitada por las funciones de cada departamento, estos modelos genera barreras entre los departamentos y, por sus diferentes niveles jerárquicos, hace lento el flujo de información necesario para la efectividad de los procesos. Genera poca flexibilidad a las organizaciones, debido a que la capacidad de respuesta de la empresa es muy baja.
El modelo puede funcionar en empresas pequeñas, donde el número de personas permite una comunicación más rápida y directa.
Organización Matricial
Organización por procesos
Estructuras planas u horizontales,se caracterizan porque:
Se conforman de procesos, no de funciones.
Se utilizan equipos de trabajo como células de la organización.
Se maximizan los contactos con los clientes.
Se capacita con base en necesidades del conocimiento que se requiere en la organización y que beneficia su crecimiento.
Se modifican los sistemas de evaluación, basada en competencias, haciendo partícipe al empleado, utilizando la metodología de 360°, herramienta integral en la cual evalúa el superior, evalúan los compañeros, evalúan los subordinados y el trabajador se autoevalúa para luego hacer la meta-evaluación.
Existen responsables o dueños del proceso y la evaluación de la productividad se hace costosa.
El modelo matricial está diseñado como respuesta a las organizaciones que llevan a cabo frecuente o permanentemente proyectos atendidos por equipos multidisciplinarios en cabeza de un gerente de proyecto. El objetivo es disponer en forma eficiente del recurso humano al mantener en el equipo los perfiles necesarios para que el proyecto funcione con baja dependencia. Este modelo implica que los integrantes del equipo del proyecto tengan una doble línea de mando: una con el gerente de proyecto y otra con el gerente funcional.
Naisbitt y Friedman consideran que las organizaciones por redes tienen como origen la aparición de nuevas tecnologías y se basan en la existencia de nodos, donde no hay casi jerarquías.
Toman en cuenta la definición de red, la cual está compuesta por nodos y relaciones entre nodos. Los nodos son los elementos que caracterizan las células básicas y son a la organización en red lo que los departamentos a la organización por función. Dichos nodos pueden adoptar diferentes formas y tamaños, de acuerdo con el número de conexiones que existan y los nodos que participen en la organización.
La organización en red cuestiona los cinco paradigmas siguientes:
La división vertical del trabajo, por considerarla disociadora entre el diseño y la ejecución, puesto que es uno de los principios básicos de la organización en red.
El predominio de la coordinación mediante la jerarquía, por cuanto en una organización en red todos los nodos tienen la misma importancia relativa.
El líder que guía tareas a los subordinados, ya que el líder en una organización en red orienta a las personas a cargo hacia la autogestión, y el conocimiento y las distancias hacen imposible esta supervisión. Se da la integración múltiple, es decir, prevalecen las estructuras matriciales de doble jerarquía.
Los roles entre operativos y ejecutores, pues cada persona aporta a la organización desde su experiencia y su conocimiento.
La rigidez de las normas y procedimientos, y se da paso a la normatividad dinámica.
Organización por redes
Ahora bien, para poder trabajar en red se requieren algunos elementos, como:
Cohesión: está relacionada con la afectividad y con los equipos de trabajo.
Potencial combinatorio: se refiere a la cantidad de articulaciones e integraciones que puede hacer un nodo de acuerdo con sus características.
Poder de activación: se refiere a la forma en que los nodos interactúan con las personas que componen una red.
Como puede concluirse, las organizaciones que se estructuran por redes son novedosas, innovadoras y creativas, y necesitan personas que sean abiertas al diálogo, flexibles, responsables y honestas en el desempeño.
IMPLEMENTACIÓN
La administración por calidad implica la claridad suficiente, en todos los integrantes de la organización, respecto a sus pilares fundamentales, como son el enfoque a los clientes, el trabajo en equipo y el mejoramiento continuo. Por ello es necesario, para que su implantación sea exitosa, que sean compartidas las directrices generales del negocio, las estrategias y los objetivos de calidad definidos en el proceso de planificación.
La implementación de un sistema de administración de calidad es un proceso que requiere formar los equipos de trabajo que orienten sus esfuerzos hacia el cumplimiento de los objetivos de la calidad y de equipos de innovación y mejoramiento continuo que permitan mantenernos enfocados en el cliente y en alcanzar y aumentar la satisfacción de los clientes interno y externo, mediante el mejoramiento continuo.
Despliegue de las políticas en el día a día o proceso hoshin kanri
Hoshin significa objetivos, dirección, brújula; kanri significa control o administración; 
por tanto, Hoshin kanri significa administración de políticas o administración de objetivos.
1. Propósito y visión de la compañía, lo cual implica revisar constantemen-
te los objetivos a largo plazo.
2. Contribuciones específicas del cliente, expresadas en sus necesidades y 
requerimientos.
3. Situación económica actual
4. Revisión del plan del año anterior: con el ánimo de cerrar las brechas 
entre lo planeado y lo alcanzado se hace la revisión y ajustes correspon-
dientes por año. 
5. El plan debe bajar a toda la organización en cascada hasta llegar a 
la últimaserie de estrategias, que determinan los planes de cada persona.
Organización de la calidad 
El objetivo es definir un diseño que establezca claramente la autoridad, la responsabilidad, las líneas de mando, y las normas de desempeño de cada integrante de la organización y a la vez les permita trabajar interfuncional mente, en equipo y con autonomía y responsabilidad
Lineamientos operativos y organizacionales: corresponden a aquellos aspectos arraigados en la cultura organizacional que determinan como la empresa suele organizarse y operar 
Estilo gerencial: hace referencia a la manera en que el equipo gerencial usualmente opera en una empresa, a su vez determinan el diseño de su estructura.
Características de los clientes y el mercado: Es el nivel de interrelación conforme a las exigencias del producto, servicio o mercado. Así como el nivel de competencia.
Tamaño de la empresa: las grandes empresas están en capacidad de mantener sistemas formales. 
Estabilidad de las líneas de productos: Cuando las empresas deben realizar cambios periódicos en las características del producto, se hace necesario disponer de sistemas de control mas fuertes y constantes.
Principales Practicas
Plan de acción
Luego de definir o ajustar la filosofía institucional o corporativa, de realizar el análisis 
del entorno o ambientes externo e interno de la organización, una vez definidos los 
objetivos estratégicos para un determinado horizonte de tiempo, luego de definir y for-
mular las respectivas estrategias o guías de acción que se implementarán para el logro 
de los respectivos objetivos corporativos
Planes para cada una de las áreas: 
1. Plan estratégico de marketing. 
2. Plan estratégico de producción. 
3. Plan estratégico del potencial humano. 
4. Plan estratégico financiero. 
5. Administración estratégica (para el área administrativa). 
6. Plan estratégico de calidad y mejoramiento. 
Administración de la información 
El proceso de administración de la información resultante de los sistemas de medición (de desempeño) busca entregar a la organización información veraz, oportuna y pertinente en los tiempos y momentos críticos, o de decisión, definidos por la administración de la empresa. 
Administración de la información
Entre otros factores, la administración de la información ofrece: 
1. Examen de las tendencias y cambios en los indicadores clave del desempeño. 
2. Comparaciones con relación a otras unidades de negocio, o el desempeño de los competidores. 
3. Calcular las medias, desviaciones y otros parámetros estadísticos, para  una mejor comprensión del comportamiento de las variables medidas. 
4. Explicar y entender profundamente las relaciones existentes entre variables, así como entre indicadores.
Administración de la información
LA HERRAMIENTA DEL BALANSE SCORECARD (bsc):
Es un método planteado por Robert Kaplan y David Norton en 1992; su propósito es traducir la visión y estrategias de una organización en indicadores que permitan llevarlas a la práctica; es decir, a la acción. 
Tiene su fundamento en el trabajo en equipo y se utiliza para proyectar la visión y objetivos estratégicos en acciones específicas, desde el interior de la organización.
Del buen desempeño de estas acciones dependerá el grado de cumplimiento de los aspectos y objetivos definidos en el direccionamiento estratégico.