4-ADMINISTRACION DE EMPRESAS - Thalia Zq

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CONTENIDO TEMÁTICO 
 
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS N° IV 
 
 
 
1. GERENCIAMIENTO Y LIDERAZGO ESTRATÉGICO 
2. PROCESO DE GERENCIA 
3. DESTREZAS DE UN GERENTE – EL ARTE DE GERENCIAR 
4. TÉCNICAS GERENCIALES 
5. LA ADMINISTRACIÓN: SU NATURALEZA Y PROPÓSITO 
6. LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN 
7. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 
8. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO 
9. LIDERAZGO Y GERENCIA 
10. CUALIDADES DE UN LÍDER – CUALIDADES DE UN GERENTE 
11. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA GERENCIA 
12. ¿CÓMO ACTÚA UN GERENTE LÍDER? 
13. LIDERAZGO ESTRATÉGICO 
14. EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO ESTÁ ESENCIALMENTE ORIENTADO A 
RESULTADOS 
15. EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO ES UN CONCEPTO ESTRATÉGICO 
16. ¿CÓMO DESARROLLAR EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO? 
 
 
 
Hojas de texto reproducidas con fines de Capacitación 
GERENCIAMIENTO Y LIDERAZGO ESTRATÉGICO 
 
 
CONCEPTOS FUNDAMENTALES 
 
GERENCIA: Proceso de trabajar con y a través de otras personas y grupos, para 
alcanzar metas organizacionales. Esta definición no hace distinción entre 
organizaciones comerciales o industriales. Puede aplicarse a cualquier 
organización, trátese de negocios, instituciones educacionales, hospitales, 
organizaciones políticas y aún la familia. Para tener éxito, estas organizaciones 
requieren que el gerente tenga habilidades interpersonales. El logro de objetivos 
organizacionales a través de liderazgo es la gerencia. 
 
LIDERAZGO: Cualquier esfuerzo de influir en la conducta de otros, por la razón que 
fuese. 
 
Gerencia y liderazgo son frecuentemente definidos como sinónimos. Sin embargo, 
hay una importante diferencia entre ambos conceptos. Liderazgo, es un concepto 
más amplio que gerencia. Esta, puede considerarse como una clase especial de 
liderazgo, en el que el logro de objetivos organizacionales es esencial. La diferencia 
clave entre ambos conceptos, descansa en la palabra organización. 
 
Tal como se definió, liderazgo es cuando se trata de influir en la conducta de un 
individuo o de un grupo, independientemente de la razón que fuese; por alcanzar 
objetivos propios, o los de un amigo, que pueden estar o no relacionados con los 
objetivos organizacionales. 
 
PROCESO DE GERENCIA 
 
Las funciones de planificación, organización, motivación y control, son 
consideradas básicas cuando se habla de gerencia organizacional. Estas funciones 
son relevantes, independientemente del tipo de organización o nivel gerencial con 
el cual se está trabajando. 
El proceso de planificación comprende el alcanzar metas y objetivos para la 
organización y desarrollar esquemas de trabajo señalando como las metas y 
objetivos van a ser logrados. A tal respecto se señala: 
 
...Actuando en su capacidad gerencial, presidentes, jefes de departamento, 
supervisores, directores, obispos y jefes de dependencias gubernamentales; todos 
hacen lo mismo. Como gerentes una de sus principales preocupaciones es 
conseguir que las cosas se hagan con y a través de la gente.... 
 
Una vez que los planes han sido formulados, el proceso de organización es 
importante. Este comprende una integración de recursos, capital y equipo, en una 
forma efectiva para alcanzar los objetivos organizacionales. Así como la 
planificación y la organización son importantes, la motivación, juega un papel muy 
destacado para determinar el nivel de rendimiento de los empleados, quienes 
constituyen un factor determinante en la forma en que los objetivos 
organizacionales van a ser alcanzados. Este proceso es a veces incluido como parte 
de otros procesos como comunicación y dirección. 
 
 Otra importante función es el control. Este comprende el proceso de 
retroalimentación de los resultados y el seguimiento para comparar los logros con 
los planes y hacer los ajustes necesarios para alcanzar los mismos. Aun cuando 
estas funciones de gerencia están formuladas separadamente y con una 
determinada secuencia, ellas están interrelacionadas, tal como se señala en el 
gráfico siguiente: 
 
 
DESTREZAS DE UN GERENTE 
 
Generalmente, existen tres áreas de destrezas necesarias para llevar a cabo el 
proceso de gerencia: técnicas, humanas y conceptuales. Las destrezas técnicas son 
las habilidades para usar el conocimiento, métodos, técnicas y equipo necesario 
para ejecutar tareas específicas, adquiridas de la experiencia, educación o 
entrenamiento. Las destrezas humanas se refieren a la habilidad y juicio para 
trabajar con y través de la gente, incluyendo el conocimiento de motivación y la 
aplicación de un liderazgo efectivo y las destrezas conceptuales son las habilidades 
para entender las complejidades de toda una organización y como nuestras propias 
actividades encajan en la organización. 
 
Este conocimiento permite actuar de acuerdo a los objetivos de toda la 
organización y no únicamente considerando los objetivos y necesidades del grupo 
más inmediato. La combinación apropiada de estas destrezas varía cuando una 
persona avanza en el proceso de gerencia desde el nivel inferior hasta el nivel 
superior, tal como se presenta en el gráfico siguiente: 
 
 
 
Para ser efectivo, menos destrezas técnicas tienden a ser necesitadas cuando se 
avanza desde el nivel inferior hasta los niveles superiores de una organización, pero 
más y más destrezas conceptuales son necesarias. Los supervisores a niveles 
inferiores necesitan considerables habilidades técnicas porque ellos 
frecuentemente necesitan entrenar y desarrollar a técnicos y a otros empleados de 
su sección. Por el otro lado, los ejecutivos en una organización comercial, no 
necesitan conocer como ejecutar todas las tareas específicas a un nivel 
operacional. Sin embargo, ellos deberían ser capaces de conocer como todas estas 
funciones están interrelacionadas para alcanzar los objetivos de toda la 
organización. Mientras la cantidad de destrezas técnicas y conceptuales que se 
necesitan a estos niveles de gerencia varía, el denominador común que parece ser 
crucial a todos los niveles es el de destrezas humanas. 
 
El énfasis en destrezas humanas fue considerado importante en el pasado, pero 
hoy es de fundamental importancia. Así, uno de los más grandes empresarios, John 
Rockefeller señaló.... “Yo pagaré más por la habilidad de tratar con la gente que por 
cualquier otra habilidad”. Estas palabras son frecuentemente repetidas por muchos 
hombres de negocio. De acuerdo con un reporte de la Asociación Americana de 
Gerentes en una encuesta aplicada a más de 200 ejecutivos, la mayoría señaló que 
la destreza más importante de un ejecutivo es su habilidad para llevarse bien con la 
gente. En esta encuesta los gerentes señalaron esta habilidad como más 
importante que otras como inteligencia, poder de decisión, conocimiento y 
habilidad para el trabajo. 
 
EL ARTE DE GERENCIAR 
 
La gerencia puede definirse como el arte de manejar recursos y orientarlos al logro 
de objetivos. La definición puede disponerse en, al menos, dos partes: la de 
manejar y orientar, altamente comprometida con hacer cosas, y la de lograr 
objetivos, asociada a los resultados. Esto es eficiencia, la primera, y eficacia, la 
segunda. La una no tiene sentido de existir, si no se logra la otra; y la eficacia si bien 
podría tener sentido por si misma (caso sala de emergencia de un hospital), al no 
estar acompañada por la primera, puede disparar los costos y desvirtuar el 
resultado. 
 
Entonces, gerencia es el balance adecuado del método y de los resultados, del 
esfuerzo y del logro, de la eficiencia y de la eficacia. Gerenciar, además significa 
anticipar. Esto es, poder prever el flujo de las operaciones, y procurarse los 
recursos correspondientes. Para anticipar se comienza confirmando el modelo de 
negocios a partir del cual puede segmentarse la empresa u organización en áreas 
de homogeneidad y dependencia. 
Un buen gerente irá siempre un paso más adelante que toda la organización. Vivirá 
enel momento t+1, logrando con esto el nivel de control necesario para gerenciar. 
El control, efecto más inmediato de la anticipación, se compone a su vez de 
organización, delegación de autoridad, plan de cuentas, tecnología de información 
y por supuesto el presupuesto. 
 
El equilibrio de un gerente está asociado a cinco aspectos puntuales y tres 
permanentes. Los puntuales son aquellos que hay que revisar y armonizar 
periódicamente, tales como: 
 
• Las técnicas gerenciales (que se deben aplicar en cada caso). 
• Los indicadores de desempeño (válido para cada empresa / organización, 
sector o región). 
• El impacto de la tecnología de información (en cada negocio). 
• La orientación al cliente (como premisa de existencia). 
• El criterio financiero (como parte de la toma de decisiones). 
 
Y los tres permanentes son: 
 
• La gerencia del cambio (al cual toda empresa está sujeta). 
• El impacto de sector público en los negocios (que en Latinoamérica es muy 
grande), 
• La intuición como validador final de la estrategia y la toma de decisiones. 
 
TÉCNICAS GERENCIALES 
 
Se podrían definir como el conjunto de herramientas y modos de usarlas, del cual 
dispone el gerente, como en un menú, para utilizar según las circunstancias. La 
toma diaria de decisiones (rutinarias y de excepción) debe presuponer un 
conocimiento de elementos básicos y de experiencias de cómo lo hacen en otras 
empresas (benchmarking); debe poder optar entre hacer algo internamente, o 
darlo a terceros (outsourcing), o poder manejar una reducción de personal 
(downsizing) de toda la empresa, o de áreas de negocio o soporte específicos, 
contando con el outplacement (colocar afuera, en su traducción textual). 
 
Indicadores de desempeño 
 
Son aquellos propios de cada empresa, industria, mercado o región, que el gerente 
debe poder modelar para lograr resultados en un ambiente armónico y organizado. 
Aspectos tales como organización, liderazgo, manejo de riesgo, competitividad, 
reglas del negocio, consideraciones ambientales (ecología) y orientación al 
proyecto, son algunos de los criterios a considerar para dar forma a la organización. 
 
Tecnología de información 
 
Tomada como un elemento de potenciación del negocio, tanto en el caso en el cual 
la tecnología de información es el negocio, como el caso en el cual apoya al 
negocio. Para esto hay que estar conscientes de la relevancia que tiene la 
información en un negocio cualquiera. 
 
Estar conscientes de que las decisiones de negocio solamente puede tomarse 
basadas en información. Y que si esa información no es precisa, no llega a tiempo, 
o no contiene todos los elementos necesarios, las decisiones pueden costar 
realmente mucho dinero, prestigio, imagen o mercado, por nombrar sólo algunos 
de los activos que se logran y se sostienen sobre la base de decisiones acertadas. 
 
Orientación al cliente 
 
Es un punto de chequeo importante a la hora de tomar decisiones. En qué medida 
cada unidad monetaria gastada, tiene su impacto en los clientes. Si existe 
conciencia de los mercados que se sirven, las características de los productos o 
servicios, el perfil y la calidad de los clientes, su ciclo de operaciones en el mercado 
y el comportamiento de la competencia. 
 
Hay que tomar conciencia de dónde está la verdadera adición de valor para un 
cliente. Que lo motiva y que produce irritación o rechazo. Nuestro público, 
mercado, cliente, están cada vez más exigentes y perdonan cada vez menos las 
ofertas efectistas que les crean falsas expectativas. 
 
 
Criterio financiero 
 
Para moverse en un entorno en el cual las reglas para manejo de las operaciones 
dentro de cualquier país de la región, no son las mismas que para el resto del 
mundo. Comenzando por la madurez del sistema financiero. Ya dentro de la 
empresa, no toda la responsabilidad para manejar la situación es del área de 
finanzas y de tesorería; estamos en una coyuntura en la que cada uno de los 
responsables de una empresa (desde el presidente hasta los gerentes de mercadeo 
y ventas, operaciones y logística) debe tener “conciencia financiera”, lo cual 
significa que todas sus decisiones deben tomar en cuenta al menos, un parámetro 
financiero, entre los usuales para su área de influencia. 
 
LA ADMINISTRACIÓN: SU NATURALEZA Y PROPÓSITO 
 
Administración y gerencia son conceptos que están estrechamente relacionados, 
ya que la definición de uno involucra la función del otro. La administración implica 
la coordinación y la supervisión de actividades laborales, garantizando que estas 
sean cumplidas con eficiencia y eficacia. Esta misma es la función principal del 
gerente, quien debe estar en permanente contacto con los empleados de una 
organización. He aquí la variable más importante relacionada con la lealtad de los 
empleados y la productividad de una empresa: la calidad de la relación entre los 
empleados y sus jefes directos, ya que como parte de la función del gerente, esta 
ayudar a otros a realizar su trabajo. 
 
Existe una clasificación de gerentes según los niveles organizacionales. En la base 
de la pirámide están los gerentes de primera línea, quienes dirigen el trabajo del 
personal involucrado con la producción de la empresa, o con el servicio al cliente. 
Estos suelen tener cargos como supervisores, gerentes de turno, gerentes de 
distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina. Le siguen los gerentes de 
nivel medio, quienes dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea, y suelen 
llamarse gerentes regionales, líderes de proyecto, gerentes de tienda o gerentes de 
división. En el nivel superior están los gerentes de nivel alto, responsables de tomar 
decisiones en las organizaciones, de establecer planes y objetivos que afectan a 
toda la empresa. Estos últimos se conocen como: vicepresidente ejecutivo, 
presidente, director administrativo, director de operaciones, director ejecutivo, o 
también CEO (chief executive officer). 
 
Existen dos conceptos importantes que envuelven la administración. Eficiencia 
(medios) y Eficacia (fines). La eficiencia apunta a la obtención de resultados 
haciendo uso de la menor cantidad de recursos “hacer bien las cosas”. La eficacia 
apunta a la realización de actividades que lleven al logro de los objetivos “hacer las 
cosas correctas”. Según Henry Fayol, siendo la administración la función principal 
de un gerente, este debe ejecutar cuatro funciones claves: Planeación, 
organización, dirección y control. 
 
En la planeación el gerente debe definir objetivos, establecer estrategias para 
lograrlos y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades. En la 
organización el gerente debe acordar y estructurar el trabajo para cumplir las 
metas de la empresa. En esta función se determinan las tareas a realizar y quien las 
llevará a cabo, como se agruparán, quien le reportará a quien y donde se tomarán 
las decisiones. La función de dirección la ejecuta el gerente al trabajar con el 
personal, y a través de ellos cumplir con los objetivos. El gerente motiva, ayuda a 
resolver conflictos, influye en las acciones del personal, escogen canales de 
comunicación efectivos y lidian con el comportamiento del personal. 
 
El gerente dirige. La última función de la administración o del gerente es el control. 
Teniendo los objetivos y planes establecidos (planeación), tareas y acuerdos 
estructurales definidos (organización), gente contratada, entrenada y motiva 
(dirección), es necesario que haya una evaluación para observar si todo marcha 
según lo planeado y asegurarse que los objetivos están siendo cumplidos, que el 
trabajo se está llevando a cabo de la manera que debe ser. En la función de control, 
el gerente debe realizar un seguimiento y evaluar el rendimiento, el cual debe 
compararse con los objetivos establecidos. En caso que los objetivos no se 
cumplan, el gerente debe reajustarel trabajo. El proceso de seguimiento, 
comparación y corrección es la función de control. 
 
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un medio 
ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren 
eficientemente los objetivos seleccionados. Esta definición básica necesita 
ampliarse: 
 
• Como administradores, las personas ejecutan las funciones administrativas 
de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. 
• La administración es aplicable a cualquier tipo de organización. 
• Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales. 
• El objetivo de todos los gerentes es el mismo: crear un superávit. 
• La administración se ocupa de la productividad; eso implica eficacia y 
eficiencia. 
 
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN 
 
Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración 
se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento. Como primer 
orden de clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los 
gerentes: planeación, organización e integración de personal, dirección y control. A 
pesar de que hay diferentes formas de organizar el conocimiento administrativo, la 
mayoría de los autores de libros de texto hoy en día han adoptado esta estructura 
u otra similar, incluso después de experimentar a veces con otras formas de 
estructurar el conocimiento. 
 
Algunos académicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los 
papeles de los administradores. En realidad, se han hecho algunas contribuciones 
valiosas ya que este enfoque también se concentra en lo que se hacen los 
administradores y son evidencia de planeación, organización, integración de 
personal, dirección y control. Sin embargo, este enfoque basado en los papeles 
tiene ciertas limitaciones. 
 
Aunque se ponen de relieve las tareas de los administradores al diseñar un 
ambiente interno para el desempeño, nunca debe pasarse por alto que los 
administradores deben operar en el ambiente externo de una empresa, así como 
en el ambiente interno de los diversos departamentos dentro de una organización. 
Evidentemente, no pueden ejecutar bien sus tareas a no ser que tengan 
conocimiento de los numerosos elementos del ambiente externo y sean sensibles a 
él: factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos que afectan a sus 
áreas de operaciones. 
 
La administración como una parte esencial para cualquier organización 
 
Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que 
permitan que los individuos hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del 
grupo. Así, la administración es aplicable a las organizaciones grandes y pequeñas, 
a las empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras, así como 
a las de servicio. El término “empresa” se refiere a los negocios, agencias 
gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones. 
 
La administración eficaz es la preocupación del presidente de la corporación, el 
director del hospital, el supervisor de primera línea del gobierno, del líder de los 
boy scouts, el obispo de la iglesia, el entrenador de un equipo y el rector de una 
universidad. 
 
Administración en diferentes niveles organizacionales 
 
No hay una distinción básica entre gerentes, ejecutivos, administradores y 
supervisores. Sin lugar a dudas, una situación puede diferir considerablemente 
entre diversos niveles en una organización o entre varios tipos de empresas. De 
modo similar, el alcance de la autoridad puede variar y los tipos de problemas que 
se afrontan pueden ser considerablemente distintos. 
 
Además, la persona que desempeña un papel administrativo puede estar 
dirigiendo a personas en el departamento de ventas, en el de ingeniería o en de 
finanzas. Pero subsiste el hecho de que, como gerentes, todos obtienen resultados 
al establecer un medio ambiente propicio para una actividad eficaz de grupo. 
 
Todos los gerentes desempeñan funciones administrativas. Sin embargo, el tiempo 
que se le dedique a cada función puede ser diferente. Así, los gerentes de nivel 
superior pasan más tiempo en la planeación y en la organización que los gerentes a 
nivel inferior. En cambio, la dirección les lleva una gran cantidad de tiempo a los 
supervisores de primera línea. La diferencia del tiempo dedicado al control varia 
sólo ligeramente para los gerentes en diversos niveles. 
 
En la actualidad los centros de trabajo se han vuelto más dinámicos, existen 
amenazas de seguridad, cuestiones éticas, incertidumbres económicas, políticas 
globales y avances económicos. Estos factores conllevan a retos gerenciales, los 
cuales igualmente llevan a cambios que hagan resaltar la importancia de los 
clientes y de la innovación. 
 
Las actitudes y el comportamiento de los empleados tienen un papel importante en 
la satisfacción del cliente. El proporcionar un servicio de alta calidad al cliente es 
clave para la supervivencia y éxito en el competitivo entorno actual, y los 
empleados son parte importante de esta ecuación. “Los gerentes deben crear una 
organización sensible al cliente, donde los empleados sean amistosos, amables, 
accesibles, preparados, listos para responder a las necesidades de los clientes y 
dispuestos a hacer lo necesario para satisfacerlos”. La innovación es sumamente 
importante en el trabajo de un gerente, esta significa realizar las cosas de modo 
distinto, explorando nuevos territorios y tomando riesgos. 
 
Todos los conceptos que se han definido giran en torno a un concepto de gran 
importancia. Organización. Se define como un acuerdo deliberado de personas 
para llevar a cabo un propósito específico, el cual se expresa a través de objetivos 
que se esperan cumplir. Todas las organizaciones están formadas por personas, 
quienes realizan el trabajo necesario para lograr las metas. Toda organización tiene 
una estructura deliberada, la cual puede ser abierta y flexible, o estricta en la 
deliberación de trabajos específicos. En la actualidad las estructuras 
organizacionales tienden a tener acuerdos laborales flexibles, equipos de trabajo, 
sistemas abiertos de comunicación, y alianzas a proveedores. En estas situaciones 
el trabajo se define por tareas a realizar. 
 
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 
 
La importancia de conocer la historia de la administración radica en que nos 
permite comprender cuales fueron los orígenes de los métodos y prácticas 
actuales, del mismo modo nos ayuda a analizar que ha funcionado y que no. 
 
La administración se ha hecho evidente hace miles de años desde las pirámides de 
Egipto y el arsenal de Venecia, esto requirió de procesos administrativos y 
logísticos para poder ser desarrollado. Un hecho importante dentro de la historia 
de la administración fue la publicación de “La riqueza de las naciones (The wealth 
of Nations)” de Adam Smith, donde se planteó la especialización laboral (división 
del trabajo) para hacer más eficientes las actividades. La revolución industrial fue 
otro hecho importante en la historia administrativa. En esta se vio la economía de 
realizar manufactura de productos en las fábricas. Esto requería de una dirección 
por parte de los gerentes, y ellos a su vez necesitaban de teorías administrativas 
para aplicarlas. 
 
Dentro de la administración se desarrollaron 4 tipos de enfoques: clásico, 
cualitativo, conductual y contemporáneo. 
 
En el enfoque clásico se destacan personajes importantes que hicieron 
contribuciones a las teorías administrativas: Frederick W. Taylor, Frank y Lillian 
Gilbreth, Henry Fayol y Weber. En este enfoque se realizaron los primeros estudios 
de la administración, que hacían énfasis en la racionalidad y el hacer que las 
organizaciones y sus trabajadores fueran lo más eficientes posible. 
 
Taylor, a través de principios científicos,estudió formas para mejorar la eficiencia 
de la producción, es decir, para hallar la mejor forma de realizar las actividades. Por 
su parte, los Gilbreth desarrollaron un esquema de clasificación que mostraba una 
forma más precisa de realizar movimientos manuales y corporales en situaciones 
de trabajo. Fayol desarrolló 14 principios de la administración, los cuales son el 
origen de muchos conceptos gerenciales actuales. Weber planteo un tipo ideal de 
organización llamada “burocracia”, la cual es vista en muchas organizaciones 
actuales importantes. En esta se destaca la división del trabajo en una jerarquía 
clara y definida por medio de normas y relaciones impersonales. 
 
Pasando al enfoque cuantitativo, en este se incorporan conceptos de estadística, 
modelos de optimización, y simulaciones digitales. Este enfoque es utilizado en la 
actualidad para la toma de decisiones que se relacionan con la planeación y control 
de actividades de trabajo. 
El enfoque conductual hace referencia al campo de estudio que tiene en cuenta el 
comportamiento de las personas en el trabajo (comportamiento organizacional). 
En este se ve a las personas que trabajan como el activo más importante de una 
organización, por lo cual el trato que se les debe dar debe ser correcto. En este 
enfoque se involucran conceptos de: motivación, liderazgo, comportamiento 
grupal y desarrollo. Este es un enfoque muy importante, el cual todas y cada una 
de las empresas actuales deben estar al tanto. 
 
El enfoque contemporáneo involucra el interior y el entorno de la organización. En 
este se analiza la toma de recursos por parte de la organización y el proceso que se 
lleva a cabo para distribuirlos nuevamente en el entorno. En este enfoque se 
analizan los factores del entorno que influyen en la toma de decisiones de los 
gerentes. De todos los enfoques anteriores se destacan elementos que hacen parte 
de la administración actual. 
 
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO 
 
Las visiones omnipotentes y simbólicas se diferencias radicalmente. Mientras que 
la visión omnipotente responsabiliza al gerente por el desempeño de la 
organización (sea optimo o deficiente), la visión simbólica plantea que el 
desempeño de la organización está directamente influenciado por factores 
externos, factores que el gerente no controla. 
 
El rol de los gerentes en las organizaciones es de vital importancia. Si bien no son 
dioses, tampoco pueden estar desarmados. Su papel esta mediado por factores 
internos y externos. Sus decisiones y acciones están reguladas por el entorno 
organizacional y la cultura organizacional, y estos factores ayudan a elaborar las 
estrategias de un gerente. 
 
Las organizaciones se diferencian entre sí no solo por lo que hacen (su misión), sino 
también porque cada una tiene un conjunto de valores, principios y tradiciones que 
rigen el comportamiento de los miembros de la organización. A este conjunto de 
valores se le conoce como cultura organizacional. Esta es entonces, la personalidad 
de las organizaciones. 
 
Consideramos que la cultura organizacional debe estar bien definida en las 
empresas. Esta es una herramienta clave en el desempeño de las labores de la 
organización. Esta herramienta ayudará a establecer el comportamiento y las 
relaciones de todos quienes forman parte de la estructura organizacional. Ayudará 
a seleccionar el personal adecuado y del mismo modo establecerá las formas de 
trabajo y las maneras de reaccionar ante situaciones específicas. Así como dice el 
autor, las culturas fuertes “tienen mayor influencia sobre los empleados que las 
culturas débiles”. 
 
Es importante dar una mirada retrospectiva para ayudar a establecer una cultura 
organizacional. ¿Cuál era la filosofía de los fundadores de la organización? Esto 
permite rescatar elementos de valor que den forma a la cultura. Algo muy 
importante para establecer esa cultura, es hacerse una imagen de lo que quieren 
que sea la organización. Sin duda esta es una gran herramienta para establecer una 
cultura organizacional. A partir de esa imagen de lo que quieren que sea la 
organización, se deben tener en cuenta siete dimensiones claves: atención al 
cliente, orientación a resultados, orientación a la gente, orientación a los equipos, 
agresividad, estabilidad e innovación y toma de riesgos. 
 
Es importante inculcarles a los miembros de la empresa, la cultura organizacional. 
Para esto se emplean herramientas como: historia de la organización, rituales 
corporativos, símbolos materiales y lenguaje. Es esta cultura organizacional lo que 
da límites a las acciones del gerente. Esa cultura hará que los gerentes planeen, 
organicen, dirijan y controlen de una manera particular. 
 
Alguno temas de culturas organizacionales actuales son: Cultura ética: tolerante al 
riesgo, poco tolerante a la agresividad, cultura de innovación: favorece el cambio, 
cultura sensible al cliente: personal sociable buscando la satisfacción del cliente, 
cultura de diversidad: diversidad de la fuerza de trabajo (raza, etnia, edad), cultura 
de la espiritualidad: reduce el estrés y busca involucrarse y relacionarse entre sí. 
 
Las organizaciones interactúan con su entorno, a medida que toman los recursos 
de él y los transforman en servicios o productos. El ambiente externo son factores 
fuera de la organización que afectan el desempeño de la misma. A este ambiente 
externo lo conforman: Entorno específico y entorno general. 
El entorno general está compuesto por condiciones político-legales, económicas, 
globales, socioculturales, tecnológicas y demográficas, que afectan el 
comportamiento de la organización. El entorno específico afecta de manera directa 
las decisiones y acciones de los gerentes, y es importante para el logro de objetivos 
de la organización; se compone de: clientes, proveedores, competidores y grupos 
de presión. 
 
El entorno afecta a los gerentes a través del grado de cambio y complejidad que 
tengan. A esto se le conoce como incertidumbre ambiental. Según el entorno sea 
estable y predecible, o dinámico e impredecible, los gerentes tomaran acción en el 
campo. Las organizaciones cuentan con diversos factores que intervienen en el 
comportamiento y desempeño de las mismas. Según estos factores se ejecutan 
planes de acción por parte de los gerentes. El buen desempeño de las empresas 
siempre estará de la mando de una buena administración que contemple la 
amplitud de los factores internos y externos. 
 
LIDERAZGO Y GERENCIA 
 
Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden; ¿Cuál es la 
diferencia entre ellos? 
 
John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que la gerencia se ocupa de 
manejar la complejidad. Una buena gerencia impone orden y congruencia al 
planear de manera formal, diseñar estructuras organizacionales rígidas y comparar 
los resultados con los planes. 
 
El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los líderes establecen el 
rumbo con una visión del futuro. Después, para convocar a los empleados, les 
comunican esta visión y los inspiran para que superen los obstáculos. 
 
Para tener un concepto más amplio de estos términos, a continuación se muestran 
definiciones de líder y gerente: 
 
El Líder: es un agente de cambio, persona cuyos actos afectan a otras personas más 
que los propios actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un 
miembro de un grupo modifica la motivación o las competencias de otros en el 
grupo. 
 
El liderazgo: es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con 
entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que los 
individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para 
alcanzarlos. Los tres elementos importantes en la definición son la influencia- 
apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos. A falta de liderazgo, lasempresas 
serían solo una confusión de personas y maquinas. 
 
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su 
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o 
sociedad más que ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la 
responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel 
importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el 
grupo le otorga. 
 
Como el liderazgo está en función del grupo, es importante analizar no solo las 
características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. 
Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el 
líder del grupo. 
 
El gerente 
 
Es aquella persona que en una determinada empresa u organización tiene la 
responsabilidad y las tareas de guiar a los demás, de ejecutar y dar órdenes y de 
lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el 
objetivo y la misión que promueve la organización. 
 
Si bien la misión que detente un gerente dependerá en gran medida del tipo de 
industria y las características del contexto en el cual opera, entre sus habilidades y 
responsabilidades básicas se encontrarán las siguientes: incrementar el estado de 
la tecnología de la empresa, darle una determinada orientación y dirección a la 
organización, perpetuar la misma, trabajar siempre a favor de la productividad, 
satisfacer y mantener una cordial relación con los empleados y satisfacer los 
deseos y las demandas que le exija la comunidad en la cual está inserta la 
organización. 
 
Cualidades de un líder: 
 
• Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse 
a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades 
mucho antes que los demás. 
• Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que 
lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme 
persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. 
• Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su 
inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus 
planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo 
anterior. 
• Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos 
perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la 
empresa como para los empleados. 
• Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de 
buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a 
conocer sus planes de manera sugerente. 
• Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma 
que consigue ganar el apoyo de la organización. 
• Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos 
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con 
clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. 
• Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la 
convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando 
sea necesario. 
• Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una 
persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. 
• Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo 
cumple. 
• Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. 
 
Cualidades de un gerente 
 
• Aquel que ha tenido experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma 
sabrá mandar y ejercer la autoridad. 
• El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una 
idea u opinión. 
• El que es auténtico y no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su 
propia historia. 
• Que es recto y que tiene honor. 
• Que tiene una relación sana con su familia y amigos, porque ello repercute 
en el ambiente laboral. 
• Que cuenta con una capacidad de análisis universal, capaz de presentar 
varias alternativas para solucionar un problema. 
• Que tiene imaginación y fomenta la creatividad, (porque hoy los gerentes 
son muy matemáticos y lógicos) y de esta forma motiva a sus subordinados 
a innovar y mejorar en forma continua. 
• Se enfatiza en que debe ser aterrizado, en el sentido de delimitar lo ideal de 
lo factible al trabajar sobre la base de prioridades, separando lo importante 
de lo urgente. 
• Que debe saber delegar otorgando autonomía, lo que permitirá generar 
capacidades de respuesta en la empresa. 
• Debe ser capaz de desarrollar una visión de futuro, que implica trabajar con 
un sentido de largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios. No 
descuide estos aspectos y si se lo propone usted formar parte de esos 
gerentes calificados de muy buenos. 
 
Diferencia entre líder y gerente 
 
¿Qué es un líder? Es la persona que logra implantar una nueva dirección o visión a 
un conjunto social que éste sigue, es la punta de lanza del movimiento en esa 
nueva dirección. 
 
El gerente, en cambio, dirige personas y recursos de acuerdo a planes 
prestablecidos. Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El liderazgo sin 
gerencia impone una visión que otros siguen sin preocuparse mucho de cómo se 
logra esta nueva visión. Gerencia sin liderazgo implica dirigir personas y recursos 
para mantener el status quo o avanzar hacia objetivos prestablecidos. El liderazgo 
combinado con gerencia hace las dos cosas: impone una visión y administra los 
recursos humanos y materiales para alcanzarla. 
 
 
 
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA GERENCIA 
 
Las empresas de avanzada para sustituir a sus principales ejecutivos, ya no buscan 
gerentes a secas, ahora su búsqueda se centra en Líderes Gerenciales, porque 
saben que el personal sólo es eficiente, si se siente inspirado, entusiasmado y 
guiado por un líder, no un gerente custodio ni un supervisor a la usanza tayloriana, 
autoritario y desmotivante. 
 
Preguntado en cierta ocasión Tadahiro Sekimoto, cuando era Presidente de NEC, 
sobre cuál era la cualidad que más apreciaba en sus gerentes, alargó una tarjeta a 
su interlocutor, el consultor francés René Maury, en la que se leía: 
 
 “Toda persona tiene un corazón, pero…. ¿somos capaces de inflamarlo? 
 
 Lo cual, traducido a lenguaje cotidiano pudiera significar: 
 
“Todo trabajador (empleado u obrero) tiene un corazón, pero… ¿Somos nosotros los 
gerentes capaces de entusiasmarlo, de motivarlo?” 
 
Esto sólo lo logra un líder inspirador. Y esa suele ser la diferencia entre una 
empresa eficiente y una ineficiente. Un estudio realizado por la Life Insurance 
Agency Management encontró que la diferencia principal entre los grupos de alta y 
baja productividad era el grado en que confiaban en sus supervisores inmediatos. Y 
los empleados sólo confiarán en sus supervisores, si ellos se portan como líderes, 
porque los líderes saben apreciar a su gente, y esto hace a los empleados sentirse 
dueños de su destino y capaces de dar lo mejor de sí. 
 
Quizá por eso el Doctor William Deming escribió: 
 
“El mayor despilfarro que se produce en USA es el fracaso de utilizar la total 
capacidad de las personas”. 
 
 En Gerencia de Recursos Humanos, Michel Armstrong, dice: 
 
“Liderazgo es lograr que las cosas se hagan, cuando hay un objetivo que alcanzar o 
una tarea que cumplir y se necesita más de una persona para hacerlo. Todos los 
gerentes, por definición, deben ser líderes, dado que sólo pueden hacer lo que 
tienen que hacer con el respaldo de su equipo, al cual deben inspirar o persuadir 
para que lo sigan. El liderazgo trata, entonces, de estimular (entusiasmar) e incitar 
a individuos y equipos a dar lo mejor de ellos mismos”. 
 
Pero las cosas no se están realizando en nuestro país como debieran, dado que 
predomina la gerencia autoritaria, la cual ve al obrero y empleadocomo meras 
piezas de recambio. Cien años de gerencia caduca orientada a las utilidades, pero 
no a la gente. De ahí nuestra deficiente productividad. 
 
Esto quizá llevó a Stephen Covey a escribir en “Liderazgo centrado en principios”, lo 
siguiente: 
“El actual paradigma administrativo y de liderazgo de la gerencia occidental es que 
las personas son cosas, mercancía… La fundamental transformación del modo de 
pensar que necesita la gerencia norteamericana consiste en desarrollar nuevas 
actitudes básicas ante la dignidad y valor intrínseco de la gente, ante su motivación 
primigenia para desarrollar al máximo su capacidad”. 
 
Por eso el gerente debe mostrar respeto y consideración para con sus 
subordinados, porque es la única forma en que los empleados pueden regresar 
respeto, consideración y lealtad en forma de productividad. Al respecto, Michel 
Armstrong en la obra antes citada escribió: 
 
“… El logro de la excelencia en la empresa y en la gerencia depende 
fundamentalmente de la capacidad del líder de transmitirle a su equipo su visión y 
su sentido de propósito”. 
 
Jack Welch, el veterano ex presidente de General Electric, le gustaba distinguir 
claramente entre un gerente y un líder. 
 
“La palabra gerente llega a ser con frecuencia sinónimo de control serio, sin interés 
por los demás, inflexible, sin pasión. Nunca asocio la palabra pasión con la de 
gerente, y nunca he visto un líder que carezca de ella”. 
 
La necesidad de líderes, más que de gerentes, la define Warren Bennis, cuando 
habla así del liderazgo: 
 
“El liderazgo es del espíritu; se compone de personalidad y visión. Su práctica es un 
arte. La gerencia es cosa de la mente; es más una cuestión de cálculo preciso, de 
estadísticas, de métodos, cronogramas y rutinas. Su práctica es una ciencia. Los 
gerentes son necesarios; los líderes son esenciales”. 
 
¿CÓMO ACTÚA UN GERENTE LÍDER? 
 
¿Qué es un gerente líder? 
 
El liderazgo se ha convertido en uno de los ingredientes esenciales en las 
organizaciones. En nuestros días la necesidad de liderazgo a todos los niveles 
resulta evidente, si bien nadie posee una óptima definición. Por tanto, la primera 
pregunta que debemos hacernos es: ¿cómo actúa un gerente líder? 
 
Como punto de partida, no hay líder si no hay equipo. Por ello, líder es, ante todo, 
aquel que crea un equipo, le proporciona la suficiente formación, le da 
responsabilidades y le conduce, aprovechando sus sinergias y su espíritu de 
triunfo, hacia el éxito en la empresa. 
 
En palabras de un conocido autor, Un auténtico líder tiene la capacidad de motivar 
a los demás hasta su máximo nivel de logro. Y luego, les brinda la oportunidad y la 
libertad necesarias para crecer. Sabemos que el gerente no escoge a aquellos con 
quienes tiene que trabajar. Toda gestión lo es por limitación. Pero tiene que 
convertir a ese grupo de consultores en un equipo y entonces se convertirá en el 
líder que su empresa necesita. 
 
Cualidades 
 
Ahora bien, aceptando que todo gerente puede (y tiene que) "aprender a mejorar 
como líder", hay una serie de cualidades innatas que conviene tener en cuenta. El 
liderazgo es un arte y, como tal, todo líder puede y debe mejorar, pero necesita 
unos requisitos básicos. La siguiente pregunta que deberíamos plantearnos es 
¿cómo reconocer un líder? En principio hay cinco condiciones que, si bien no 
aseguran a todo el que las posea que se convierta en un líder, si impiden ser un 
auténtico líder a quien carezca de ellas. Estás son: 
 
A los líderes les gusta la gente 
 
Los líderes tienen las ideas bastante claras y hasta una filosofía personal de la vida 
Disfrutan con las responsabilidades. Las consideran un reto, y piensan que cuanto 
mayor es el desafío, mayor será la satisfacción al conseguir alcanzar los objetivos. 
Les gusta solucionar problemas. No podrán trabajar en un entorno sin dificultades: 
resolver problemas es un incentivo para ellos. 
 
Su temperamento les lleva a pensar que no necesitan ganar todos los puntos para 
considerar que han participado con éxito en una discusión, un debate o una simple 
reunión. Les encanta conocer y aprender de las opiniones de otros. Estos cinco 
aspectos, permiten, a través de una simple entrevista reconocer a un posible líder. 
El líder necesita, sobre todo, personas y retos, y se siente capaz de que su equipo 
consiga alcanzar los objetivos previamente marcados. 
 
Cómo actúa un gerente líder 
 
Por último, debemos saber cómo actúa un gerente líder. Para que un gerente líder 
funcione como tal debe contar con: 
 
- Imagen propia 
- Poder de decisión 
- Capacidad de innovación 
 
Delegar con estilo propio para motivar a su equipo 
 
Delegar no es seguir paso a paso a alguien a quien se le han otorgado 
responsabilidades ni, en el otro extremo, dejarle desamparado. Consiste 
básicamente en formar consultores para que puedan hacer bien las cosas y 
permitirles que las hagan, asumiendo el riesgo calculado y (lo que es más 
importante), considerando los problemas que puedan surgir como propios. 
Delegar permite multiplicar los esfuerzos y aumenta considerablemente la 
motivación del equipo. 
 
Asumir riesgos sin temor al fracaso 
 
Por otro lado, el líder debe incitar a la acción y por ello debe evitar el temor al 
fracaso, que podría paralizar la actividad. Todo líder debe dejar claro que nada es 
peor que la falta de acción, que los fracasos son posibles y, que en caso de que 
ocurran, se asumen y hay que seguir adelante. 
 
Visión de futuro 
 
Por último, el líder debe ser optimista por naturaleza y debe mantener una 
mentalidad ganadora. Debe fomentar en su equipo un cierto espíritu de 
héroes siempre con los pies en el suelo. Veremos a continuación algunas de las 
claves de liderazgo. No se trata de elegir nuestro modelo favorito, sino de 
convencernos de que el único camino a seguir (y en esto no hay alternativa en la 
gestión de los 90) es a través del equipo, de las ideas claras y de la motivación 
continua. 
 
LIDERAZGO ESTRATÉGICO 
 
¿Cómo desarrollar líderes en las empresas y en las entidades públicas? 
 
Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y 
las organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una 
garantía de éxito. Los líderes son eficaces en unas situaciones y períodos e 
ineficaces en otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados 
excelentes como a resultados desastrosos. Además, muchos de los esfuerzos de 
desarrollo de liderazgo han tenido escasos resultados. 
 
Más que cuestionar o debatir la importancia del concepto de liderazgo, el gran 
desafío consiste en convertir los esfuerzos de desarrollo de liderazgo en algo 
operacional y eficaz. En un mundo cada vez más complejo, incierto y turbulento, las 
empresas deberían centrarse más en sistemas de liderazgo que atraigan, 
desarrollen y seduzcan talentos que actúen como líderes en cascada y con 
autonomía de decisión, más que en sistemas basados en los líderes en el top de la 
cadena de decisión. 
 
Es en este contexto, el concepto de Liderazgo Estratégico, debido a su elevada 
eficacia, se convierte en algo muy importante para las empresas y las entidades 
públicas. 
 
1. EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO ESTÁ ESENCIALMENTE ORIENTADO A 
RESULTADOS 
 
El liderazgo estratégico es, por encima de todo, un abordaje pragmático del 
liderazgo en las empresas del sector público. El liderazgo estratégico se orienta a 
resultados y a que la mayor parte de los enfoques existentes (los tradicionales), 
están orientados a características individuales u organizativas. 
El liderazgo estratégico parte de los resultados que se desean lograr hacia los 
conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los 
conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia. Esto 
es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgoes un fin en sí mismo, una 
construcción teórica. En el liderazgo estratégico, los conceptos son sólo 
instrumentales y por tanto, bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de 
las empresas y de las entidades públicas del sector, no la confirmación de los 
resultados teóricos. Los modelos, por definición, tienen siempre fallos, y por eso 
deben ser solamente referencias y no un fin en sí mismo, tal como sucede con 
muchas de las propuestas tradicionales. 
 
 
 
Este enfoque basado en la teoría y alejado de la realidad se mantiene porque 
muchas de las personas que trabajan en este sector saben bien poco del negocio, 
de la productividad, de la competitividad, de obtener logros y tienen dificultades 
para combinar conceptos y realidad del día a día de las empresas y de las entidades 
públicas. 
 
2. EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO ES UN CONCEPTO ESTRATÉGICO 
 
Vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio y de teorización, 
sino como un concepto estratégico, como el proceso competitivo más importante 
de una empresa. Siendo este el proceso más importante de una organización, por 
ser una fuente de alimentación de todos los demás, entonces, la verdadera 
búsqueda de diferenciación y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y éxito 
en los procesos de liderazgo de la empresa. 
 
Las mejores empresas a largo plazo son aquellas que tienen un mejor liderazgo a lo 
largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan líderes de forma sistematizada. 
 
El concepto de Liderazgo Estratégico se asienta en tres características importantes: 
alineación, orientación al liderazgo en sí mismo y estilo o marca de liderazgo. 
 
I) Alineación entre Estrategia, Organización y Liderazgo 
 
En primer lugar, el Liderazgo Estratégico parte de la alineación entre objetivos 
estratégicos de la organización, cultura y lagunas percibidas de la organización y 
competencias y sistemas de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar 
totalmente alineados para alcanzar la máxima eficacia. 
 
Los objetivos estratégicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del 
liderazgo. Cuando la estrategia cambia, se modifican también las necesidades de 
liderazgo. Las características de la organización, en relación con la cultura existente 
y con lagunas que son percibidas por los colaboradores de la organización deben 
también determinar el tipo de liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido. 
 
 
 
II) Los Líderes son importantes, pero el Liderazgo lo es todavía más 
 
En segundo lugar, el Liderazgo Estratégico presta atención previamente al 
desarrollo del liderazgo en cada organización y sólo después al desarrollo de líderes 
en concreto. Su enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la 
organización que atraen, desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles de la 
organización. Este sistema perdura tras la salida del líder y compensa los errores de 
la cima de la cadena de decisión. 
El desarrollo de líderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de 
desarrollo de liderazgo congruente. Es muy fácil concentrar nuestra atención en la 
celebridad, en el carisma, en el encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a 
veces, perjudicial. 
 
El mito del líder héroe, o líder celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al 
concepto del líder auténtico, cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la 
atracción de talento, la motivación y la gestión de equipos, lo que depende 
fuertemente de la construcción de sistemas de liderazgo en las organizaciones. 
 
III) Estilo o Marca de Liderazgo 
 
En tercer lugar, el liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o 
de una marca de liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada empresa 
u organización es única y, por eso, deberá tener su propio estilo de liderazgo, tal y 
como hemos comentado recientemente. 
 
El estilo de liderazgo deberá resultar de la alineación entre la estrategia de la 
empresa, las características organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los 
sistemas de liderazgo. Recientemente, Dave Ulrich presentó el concepto de 
“leadership brand” o “marca de liderazgo”, que es muy similar al concepto de estilo 
de liderazgo empresarial que estamos defendiendo. 
 
La marca de liderazgo es algo que está alineado con la marca de la empresa 
(“brand”), junto con los clientes de ésta. El “brand de liderazgo” existe y ocurre 
cuando el conocimiento, las capacidades y los valores de los líderes son aplicados 
para el desarrollo de las competencias y los procesos de la organización y también 
de las decisiones y los comportamientos de sus colaboradores, los cuales se 
centran en la propuesta de valor de la organización para sus clientes y para las 
expectativas de dichos clientes. 
 
La “marca” de liderazgo es así la extensión de la marca de la empresa junto con sus 
clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de 
liderazgo de dentro de la empresa hacia fuera, donde es más relevante y más 
afecta a los resultados de la empresa u organización. 
 
 
3. ¿CÓMO DESARROLLAR EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO? 
 
La mayor parte de los enfoques de liderazgo están orientados hacia los individuos. 
Trabajar el individuo no es lo mismo que trabajar la organización como un todo. La 
mayor parte de las acciones de formación enfocadas al individuo y no a la 
organización son dinero perdido, a la espera de que además den resultados. En 
muchos casos, el individuo debidamente estimulado por la acción de formación 
sale de la organización, más tarde o más temprano, porque ésta no acompaña su 
nuevo estado de espíritu y de desarrollo. 
 
El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en Programas de Desarrollo de 
Liderazgo (PDL), debidamente alineados con los objetivos estratégicos a conseguir, 
en un adecuado análisis organizacional y en la definición de un estilo o marca de 
liderazgo adecuado a la organización. Una vez plasmada esta definición, deberá 
efectuarse una evaluación de las personas de la empresa que abarque el PDL, 
diseñando una vía de liderazgo que identifique las necesidades de liderazgo de la 
empresa para el futuro. El desarrollo del liderazgo debe estar basado en PDI 
(Planes de Desarrollo Individuales), y PDE (Planes de Desarrollo de Equipos), 
formación sistemática, así como en proyectos concretos de gestión del cambio 
(aprendizaje activo) y, en ciertos casos, en el “coaching”. La existencia de 
aplicaciones informáticas de soporte para el desarrollo del liderazgo en los portales 
internos es fundamental en las grandes organizaciones. 
 
4. Ejemplo de Jack Welch en General Electric 
 
General Electric ha acumulado grandes éxitos a lo largo de varias décadas, y por 
encima de todo, se ha consolidado como una escuela de líderes, con un sistema de 
desarrollo de liderazgo centrado en los clientes y en los resultados. Sin embargo, la 
alineación cultural es todavía más importante que la obtención de resultados. 
 
Jack Welch, uno de los gestores con mejor reputación a nivel mundial, invertía 1/3 
de su tiempo en actividades de desarrollo de personas, formales e informales. En 
sus memorias escribe que dedicaba más tiempo al componente de recursos 
humanos que al componente financiero. 
 
5. Es Tiempo de Cambiar su Perspectiva sobre los Factores Competitivos del 
Siglo XXI 
 
Hoy en día cada vez más el éxito de las empresas y de las organizaciones depende 
de líderes capaces de atraer, desarrollar y seducir el talento, esto es, de sistemas 
de desarrollo de liderazgo compatibles con la estrategia diferenciadora de las 
empresas y que desarrollen las competencias que sus clientes más valoran. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CUESTIONARIO DE EXAMEN 
 
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS N° IV 
 
 
 
1. Defina los términos Gerencia y Liderazgo. 
2. ¿A qué se denomina Proceso de Gerencia? 
3. ¿Qué son las técnicas gerenciales?Mencione algunas. 
4. ¿Cuáles son las funciones de la Administración? 
5. ¿Cómo se interrelacionan el liderazgo y la gerencia? 
6. ¿Qué es el liderazgo estratégico?