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Unidad 2 punto 2
Evolución del proceso de trabajo
Antecedentes (antes del surgimiento de administración científica):
- se produjo la revolución industrial y la máquina sustituyeron al hombre o se volvieron su eje
(trabajadores se consideraban como recursos).
- el hombre tenía miedo al hambre y la desocupación.
- subordinación de la mujer (no existía la participación ciudadana).
- la mano de obra venía mejormente del campo (urbanización) y no estaba calificada, por lo
que tenía bajas remuneraciones.
- no existía legislación laboral y había largos jornada de trabajo.
- había solo una forma correcta de hacer las cosas.
- se busca el aumento de la eficiencia y los estándares de producción.
- la producción era en masa.
- se daba crecimiento acelerado pero desorganizado de las empresas.
Administración científica
Se considera científica porque utiliza métodos científicos como la observación y la medición.
Además Taylor dice que debe tratarse y estudiarse como una ciencia y no empíricamente.
Corriente administrativa qué enfatiza la administración de las tareas es decir que se enfoca en
la racionalización del trabajo operativo en la estandarización y en el establecimiento de
principios básicos de organización racional del trabajo.
La obra de Frederick Taylor
Taylor (1856-1915 Filadelfia, EEUU) inicio la escuela de la administración científica en el s.XX.
▫ Primer periodo de Taylor: administración de talleres
Comienza desde abajo planteando técnicas de racionalización (empleo de métodos científicos
de trabajo, dirigidos a la planeación y la organización de actividades para reducir los costos y
aumentar la eficiencia de la productividad de los operarios) del trabajo del operario mediante
la descomposición y el estudio de sus tiempos movimientos y procesos de trabajo para
perfeccionarlos y racionalizarlos. Además plantea la necesidad de pagar más al operario que
produzca más para que no pierda el interés.
Enfatizó el estudio de la esencia del sistema y no sus técnicas.
- el objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos de producción.
- para esto la administración debe aplicar el método científico para formular principios y
establecer procesos estandarizados (aplicación de normas fijas para homogeneizar ciclos de
producción y así reducir los costos y aumentar la eficiencia) que permitan controlar
operaciones de producción.
- los empleados deben ser seleccionados científicamente y tener condiciones laborales
adecuadas para cumplir las normas.
- los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes en la
ejecución de la tarea.
- la administración debe establecer una atmósfera cordial entre los directivos y los
trabajadores.
▫ Segundo período de Taylor: Principios de la administración científica (1911)
En el segundo período de Taylor se desarrollan los estudios sobre la administración general a
la cual denominó administración científica. Según Taylor las empresas de su época parecían 3
males:
● La holgazanería sistemática de los operarios: las tres causas del ocio en el trabajo son:
- La falsa creencia de los trabajadores de que el mayor rendimiento del hombre y de la
máquina causa desempleo.
- El deficiente sistema de administración.
- Los métodos empíricos ineficientes utilizados en las empresas.
● El desconocimiento de la gerencia: sobre la rutina de trabajo y el tiempo necesario para
realizarlas.
● La falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Organización racional del trabajo (ORT)
Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los
compañeros, por lo que pensó que era posible perfeccionar esos métodos e instrumentos
utilizados en cada trabajo mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y
movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada operario. Un intento de sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos. Se fundamenta en:
1) Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: consideró que mediante la
división y subdivisión de los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas
operaciones de una tarea el trabajo se podría realizar mejor. Lo que hacía era estudiar los
tiempos y movimientos de cada tarea y descomponerlos en una serie ordenada de
movimientos más sencillos para eliminar los movimientos inútiles. Todo esto para que el
operario economizara tiempo y esfuerzo y lograra calcular el tiempo estándar (tiempo
medio que requiere un operario común para ejecutar la tarea, agregando tiempos básicos
y muertos).
Ventajas:
. Eliminó los movimientos inútiles
. Racionalización de la selección y adaptación de los operarios a la tarea
. Facilitó el entrenamiento el rendimiento y la eficiencia de los operarios.
. Género una distribución uniforme del trabajo y de los salarios (concediendo premios por
producción).
. Género una definición de métodos y normas para la ejecución de las tareas.
. Se introdujeron los movimientos elementales (Gilbreth)
2) Estudio de la fatiga humana: estudió los efectos de la fatiga en el trabajador y comprobó
que lo llevan a disminuir la productividad y la calidad del trabajo y a la pérdida de tiempo,
es decir que reducía la eficiencia.
Finalidad:
. Evita los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea
. Ejecutarlos con la mayor economía posible desde el punto de vista fisiológico
. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economía de movimientos de
Gilbreth)
3) División del trabajo y especialización del operario: tiene la finalidad de elevar la
productividad mediante la especialización de cada operario en una tarea. Condujo a la
estructuralizacion de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizando energía y tiempo.
4) Diseño de cargos y tareas: refiere a especificar el contenido del cargo (tareas), sus
métodos y las relaciones con los demás cargos, es decir crearlos, proyectarlos y
combinarlos. Una tarea es la menor unidad posible de la división del trabajo en una
organización. Un cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera repetitiva.
Ventajas:
. Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores lo cual reduce Los
costos de producción
. Minimización de Los costos de entrenamiento
. Reducción de errores en la ejecución del trabajo ( - desperdicios y devoluciones)
. Facilidad de supervisión (permite que cada supervisor controle un número mayor de
subordinados)
. Aumento de la eficiencia del trabajo y por lo tanto de su productividad
5) incentivos salariales y premios por producción: para que los trabajadores colaboren con la
empresa y trabajen dentro de los estándares de tiempo previsto es necesario
implementarlos. Se cambió la remuneración basada en el tiempo por la remuneración
basada en la producción de cada operario. Es decir que una vez que el operario supere el
100% de eficiencia estipulado se le dará un incentivo salarial adicional por cada pieza extra
que produzca.
Con esto también buscaba conciliar los intereses de la empresa y de los operarios. Llegó a
la conclusión de que lo bueno para la empresa (eficiencia=mayor ganancia) era igualmente
bueno para los empleados mayor productividad=mayor salario).
6) concepto de “homo economicus”: se consideraba que el hombre estaba motivado
únicamente por las recompensas salariales económicas y materiales, es decir por el miedo
al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. También se consideraban que los
individuos eran limitados y mezquinos que estaban llenos de prejuicios y eran culpables de
la holgazanería y el desperdicio en las empresas por esto se debía controlar los
continuamente mediante la racionalización del trabajo y el establecimiento de tiempo
estándar.
Además por estas características pensaban que dando los incentivos salariales y el hombre
daría su máxima capacidad de producción y obtendrían mayores ganancias.
7) condiciones ambientales de trabajo: garantizan el bienestar físico del trabajador y
disminuyen la fatiga. Algunas de las condicioneslaborales son:
. La ecuación de instrumentos, herramientas y equipos de trabajo
. Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción
. Mejoramiento del ambiente físico de trabajo (ruido, ventilación, iluminación y comodidad)
. Diseño de instrumentos y equipos especiales para reducir los movimientos innecesarios
(como los transportadores)
8) estandarización de métodos y de máquinas: es la aplicación de normas fijas para
homogeneizar ciclos de producción y así reducir los costos (eliminar el desperdicio) y
aumentar la eficiencia. Se estandarizaron los métodos, los procesos de trabajo, las
máquinas y equipos, las herramientas e instrumentos y las materias primas.
9) supervisión funcional: es la existencia de diversos supervisores especializados en
determinada área, con autoridad funcional (relativa sobre su especialidad) sobre los
mismos subordinados. Es relativa y parcial. Es la aplicación de la división del trabajo y de
la especialización en el nivel de Los superiores y jefes.
(La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre
tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. En ella cada operario recibe
orientación y órdenes diarias de 8 encargados diferentes cada uno de los cuales
desempeña su propia función. Tiende a lograr eficiencia elevada de cada operario y del
conjunto de ellos.)
Los cuatro principios de la administración científica según Taylor
1. Principio de Planeación: es necesario dejar de lado la improvisación y la forma
particular en que cada obrero elige hacer el trabajo, y encontrar un único método de
trabajo que permita unificar los procedimientos basándose en conocimientos científicos.
“Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace los
antiguos métodos empíricos”
2. Principio de Preparación: es necesario elegir a los obreros que van a realizar el trabajo
y que también se las debe enseñar y capacitar para que puedan realizarlo lo mejor posible,
siempre siguiendo las pautas e indicaciones de la empresa para poder utilizar
racionalmente todos los medios de producción y así asegurar la eficiencia.
“Seleccionar científicamente y luego instruir, enseñar y formar al obrero, mientras que en
el pasado éste elegía su oficio y se instruía a si mismo de acuerdo con sus propias
posibilidades”
3. Principio de Control: se requiere controlar o verificar lo que hacen los obreros siguiendo
los métodos de trabajo que se le indicaron, para así poder colaborar con ellos para que
puedan cumplir del mejor modo posible con el trabajo que les fue encomendado.
“Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho según los
principios científicos que se aplican”
4. Principio de Ejecución: explica que es necesario asignar trabajos y responsabilidades a
cada obrero para que se pueda mantener el orden y el equilibrio dentro de la organización.
“Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los
obreros. La administración asume todo el trabajo que exceda la capacidad de los obreros,
mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad eran
confiados a éstos”
Principio de excepción de Taylor
Es un sistema de información que se fundamenta en informes breves y resumidos que
muestran sólo las desviaciones o excepciones, omitiendo los hechos normales. Dice que las
decisiones más frecuentes deben ser delegadas a los subordinados, y que los problemas más
grandes e importantes deben ser manejados por los superiores. Por lo tanto los
administradores deben preocuparse por los hechos que están fuera de los estándares (las
excepciones) para corregirlos.
Continuadores
- Frank B. Gilbreth (1868-1924) y Liliana Gilbreth (1878-1972): Analizaron los procesos
laborales para eliminar movimientos manuales e ineficientes. Concluyó que todo trabajo
manual puede reducirse a movimientos elementales (therbligs) qué sirven para descomponer
y analizar cualquier tarea y definir los movimientos necesarios en la ejecución de la misma.
Los movimientos elementales son (17): buscar, escoger, pegar, transportar desocupado,
transportar cargado, posicionar (colocar en posición), posicionar antes (preparar para colocar
en posición), unir, separar, utilizar, descargar, inspeccionar, asegurar, esperar inevitablemente,
esperar cuando no es inevitable, reposar y planear.
Experimentaron con el diseño y uso de equipos y herramientas que optimicen el desempeño
laboral.
Inventaron el microcronómetro que registraba los movimientos de los trabajadores y el
tiempo transcurrido en su ejecución.
Propusieron los principios de economía de movimientos, que se pueden clasificar en tres
grupos:
 .los relativos al uso del cuerpo humano
 .los relativos a la distribución física del sitio de trabajo
 .los relativos al desempeño de las herramientas y el equipo
- Henry Ford (1863-1947): Fue un precursor de la automatización del trabajo y de la
integración de los hombres con las máquinas.
Impulsó la producción en serie: fabricación del mayor número de productos acabados con la
mayor calidad y el menor costo posible.
Adoptó la cadena de montaje (utilizada en silos y frigoríficos a la industria automotriz) qué
posibilitó la producción en serie o en masa. La condición clave es la simplicidad. Este sistema
se apoya en tres aspectos:
 . La progresión del producto a través del proceso productivo es planeada ordenada y
continúa
 . El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que éste lo busqué
 . Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes
Comenzó a mejorar las condiciones laborales: limpieza, higiene, seguridad e iluminación. y
estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de 8 horas de trabajo.
Desarrollo escuelas, campos de deportes, hospitales y planes para adquirir viviendas, entre
otras.
Adoptó tres principios básicos para establecer un esquema acelerado de producción:
. Principio de intensificación: disminuir el tiempo de producción
. Principio de economía: reducir al mínimo el volumen de existencias de la materia prima en
transformación. El ritmo de producción debe ser rápido.
. Principio de productividad: aumentar la capacidad de producción del hombre, mediante la
especialización y la línea de montaje, para que el operario gane más y el empresario logre
mayor producción.
- Henry L. Gantt (1861-1919): Propuso el sistema de incentivos (reemplazo de pago por
piezas por pago por tareas).
Desarrollo numerosos instrumentos de cuantificación y medición de resultados.
Hizo hincapié en tres elementos de las tareas: investigación científica, entrenamiento de
ecuador sistema de remuneraciones.
- Harrington Emerson (1853-1931): llevó a cabo los primeros trabajos sobre selección y
entrenamiento de empleados. Sus principios de rendimientos son:
 . Trazar un plan bien definido de acuerdo con objetivos
 . Establecer el predominio del sentido común
 . Ofrecer orientación y supervisión competentes
 . Mantener la disciplina
 . Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo
 . Llevar registros precisos inmediatos y adecuados
 . Fijar la remuneración proporcional al trabajo
 . Establecer, determinar y fijar normas estandarizadas para las condiciones y operaciones de
trabajo
 . Dar instrucciones precisas
 . Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia
Aportes de Taylor
• Fue el primero en proponer un enfoque científico del trabajo: propuso observar la forma en
que trabajaban para eliminar los movimientos que retrasaban el trabajo y reorganizar las
actividades de la forma más productiva.
• Planteo la necesidad de planificar el trabajo: primero en plantear que para crear cualquier
producto en menor tiempo era necesario planificar los pasos a seguir y la responsabilidad de
cada uno de los participantes.
• Estableció la necesidad de controlar el trabajo para que se hiciera correctamente: planteo
que los directivos debían saber cuál era el trabajo de los operarios parapoder controlarlo.
• Introdujo la idea de seleccionar al personal: planteo que cada trabajador tenía habilidades
diferentes y debía tener una actividad específica asignada en la que pueda desarrollar una
tarea bien en vez de muchas tareas mediocres.
• Promovió la especialización de los trabajadores: cada trabajador cumplía su función
específica.
• Le dio mayor prestigio al papel de los administradores: gracias a todas las propuestas que
hizo ahora los administradores comenzaron a tener responsabilidades.
• Contribuyo al crecimiento y desarrollo de las facultades de administración: la gestión
empresarial no se consideraba una profesión de prestigio.
• Fue el primero en destacar el papel del trabajador: consideraban a las maquinas como las
protagonistas del trabajo. Taylor planteo que la producción también dependía de trabajadores
y que era necesario capacitarlos y motivarlos para que tengan el mayor rendimiento.
• Quiso conciliar el papel de los directivos con el de los trabajadores: brindando incentivos a
los trabajadores para demostrar que cuando ellos eran más productivos la empresa tenía
mayor éxito y el beneficio de eso no solo lo recibían los directivos. Además si todos ganaban
lo mismo aunque produjeran más hacia que cada vez tuvieran menos ganas de esforzarse.
• Sus ideas fueron más allá del campo empresarial: sus ideas comenzaron a ser aplicadas
fuera de la industria.
Críticas
No menoscaban su mérito ni el título de pioneros y diseñadores de la naciente teoría de la
administración.
- el foco en las tareas: mecanicismo de administración científica. Se le presto poca atención al
elemento humano, y se concibió a la organización como una máquina.
- la superespecialización del operario: se critica que esta forma de organización de tareas no
sólo priva a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino que viola la dignidad humana.
Si bien propone disminuir al máximo la cantidad de funciones de cada individuo, así como
especializar las de cada jefe, se niega la existencia de grupos y de integración en cada nivel.
Especializar a un trabajador en algo no hace que sea más útil. Además no hubo investigación
que demostrará que cualquier aumento en la especialización no repercute necesariamente en
un aumento de la eficiencia.
- la visión microscópica del hombre: tiene una concepción automista del hombre, ve al
empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser social. Impone estándares
y fuerza la cooperación competente. Considera que la principal virtud es de obediencia a las
órdenes) y sólo se tuvieron en cuenta las variables fisiológicas (Se olvidó la esencia del
trabajo y se estudió al hombre como un proceso accesorio de la máquina. Se dejó de lado la
preocupación inicial de adaptar los recursos humanos y los mecánicos, es decir, que el
desempeño humano pasó a ser estudiado dentro de sus límites físicos). Olvidó la importancia
del grupo informal.
- la falta de comprobación científica: en vez de basar su método en la investigación y la
experimentación científica, lo basa en el conocimiento por la evidencia, es decir, en datos
aislados observados por el análisis de tiempos y movimientos; y se refiere al cómo y no al
porqué de la acción del operario.
- el enfoque incompleto de la organización: porque olvida los aspectos informales y humanos
de la organización y se centra en los aspectos formales. Al ignorar la vida social interna de los
miembros de la organización, ignora también variables como el compromiso personal y la
orientación profesional de los trabajadores, entre otras.
- la limitación del campo de aplicación: estudio exclusivamente los problemas de producción
en la fábrica sin considerar los demás aspectos como los financieros, comerciales, logísticos
etc.
- el enfoque prescriptivo y normativo: estandariza las situaciones que pueden ocurrir en una
organización y plantea cómo deben ejecutarse, es decir, muestra cómo debe funcionar la
organización en vez de explicar su funcionamiento.
- enfoque de sistema cerrado: estudia las empresas como si existieran en el vacío o como si
fuesen entidades independientes, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia
de su entorno.
- la administración como pionera:
 . Primer esfuerzo científico para analizar y estandarizar los procesos productivos.
 . Logró gran éxito en la racionalización de las empresas de la época.
 . Complemento la tecnología de la época desarrollando técnicas y métodos que
nacionalizaron la producción y aumentar la productividad.
Todo esto lo logro a partir del supuesto de que a más ingeniería, mejores métodos y equipos
producen necesariamente mejores resultados. Debido a esta simplificación engañosa las
empresas de la actualidad han tenido que pagar costos muy elevados.
- Conclusión:
- mando y control: el gerente debe pensar y mandar mientras que los trabajadores deben
obedecer y ejecutar conforme al plan previsto.
- una sola manera correcta: el método establecido por el gerente es la única manera correcta
de ejecutar una tarea.
- mano de obra y no recursos humanos: como la oferta de trabajo era abundante la empresa
no se comprometía con los operarios, pero esperaba que estos fueran leales.
- seguridad no inseguridad: aunque los operarios no tuvieran reconocimiento ni
responsabilidades, existía un acuerdo tácito que garantizaba la seguridad y la permanencia en
el cargo. Las empresas daban la sensación de estabilidad dominando los mercados.
Vigencias de su teoría
- el sistema de incentivos basados en la producción
- la utilización de los cuatro principios
- el análisis de las tareas que deben ser realizadas
- la utilización del estudio de tiempos y movimientos
Unidad 2 punto 3
Administración general e industrial
Surgió en Francia (Europa) en 1916 en el libro “Administration Industriale et Générale” de
Fayol. En esa época se dio la primera Guerra mundial, qué llevó al crecimiento de las
industrias automovilísticas y los ferrocarriles, de la aviación, de la radio y la prensa.
Teoría de la administración
1- la administración como ciencia: se pretendía sustituir el empirismo y la improvisación por
técnicas científicas por la necesidad de brindar enseñanza general, organizada y metódica
de la administración para formar administradores.
2- teoría de la organización: aunque contribuyó a que la organización industrial saliera del
caos inicial, consecuencia de la Revolución Industrial, avanzó poco en cuanto a teoría
organizacional. Concibe a la organización en cuenta estructura, forma y disposición de las
partes que la constituyen, además de la interrelación entre ellas. Esto refleja la influencia
de las concepciones antiguas de organización: tradicionales, rígidas y jerarquizadas. La
esencia de esta teoría es la preocupa por la estructura y la forma de la organización.
La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía (cadena escalar), una
línea de autoridad, que se fundamenta en el principio de unidad de mando (cada empleado
debe reportarse a un solo superior). Además esta estructura se analiza de arriba hacia
abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis).
3- la división del trabajo y la especialización: la división del trabajo conduce a la
especialización y la diferenciación de las tareas subdividiendo las mismas. Una mayor
división del trabajo lleva a una mayor eficiencia en las organizaciones. La división del
trabajo puede ocurrir en dos direcciones:
- vertical (línea de autoridad): según los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo
los diferentes niveles de la organización con sus diversos grados de autoridad. Aumenta a
medida que se asciende en la jerarquía de la org.
- horizontal (depanmentalización): según las actividades desarrolladas en la organización.
La homogeneidad se logra cuando se reúnen en una misma unidad todos los que estén
ejecutando el mismo trabajo (según los 4 factores o departamentos: función, proceso,
clientela y localización). Cuanto más departamentalizada este una organización más
eficiente será.4- coordinación: se suponía que cuanto mayor fueran las organizaciones y la división del
trabajo, tanto mayor sería la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de la
organización como un todo.
- Fayol la consideraba la reunión unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo.
- Gulick pensaba qué como la subdivisión del trabajo Es indispensable la coordinación es
obligatoria.
- Mooney la consideraba como la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr
unidad de acción en la consecuencia de un fin común.
5- concepto de línea y de staff (principios de la org lineal):
- unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único.
- unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan
a lograr los objetivos de la organización.
- centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar
concentrada en la cúpula.
- cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada.
6- organización lineal: presenta una forma piramidal. La organización lineal tiene una
supervisión lineal (o autoridad lineal) que está basada en la unidad de mando, y sus
órganos de línea siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Para que
estos órganos puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades es necesario que existan
órganos prestadores de servicios (órganos de staff o de asesoría) que proporcionan
(ofrecen, no imponen) servicios, consejos, recomendaciones, asesoría y consultoría cuando
éstos los necesiten. En consecuencia estos no se rigen por el principio escalar ni poseen
autoridad de mando, sino autoridad de staff.
Dos clases de autoridad:
- de línea: poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados
inmediatos.
- de staff: aquella que se atribuye a los especialistas de staff en sus áreas de acción y de
prestación de servicios. Es menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y
orientar en una relación de comunicación.
La obra de H. Fayol (1841-1925)
1- las seis funciones básicas de la empresa:
- funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
- funciones comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
- funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
- funciones de seguridad: relacionadas con la producción y preservación de los bienes y las
personas.
- funciones contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, Los costos,
y las estadísticas.
- funciones administrativas: coordinan y sincronizan la integración de las otras cinco
funciones.
2- elementos de la administración:
Las funciones administrativas se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y
en cualquier nivel o área de actividad de la empresa, puesto que son actividades
administrativas fundamentales.
- planeación: evaluar el futuro, trazar un programa de acción y proporcionar los recursos en
función de él.
- organización: proporcionar los elementos necesarios para el funcionamiento, a partir de la
construcción de las estructuras material y social de la empresa.
- dirección: guiar y orientar al personal para lograr alcanzar su máximo rendimiento, en
beneficio de los intereses generales del negocio.
- coordinación: enlace une y armoniza todos los actos y esfuerzos colectivos para facilitar el
trabajo y los resultados.
- control: verifica que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.
3- proporcionalidad de las funciones administrativas:
Las funciones administrativas se reparten por todos los niveles jerárquicos de la empresa de
manera proporcional y no es privativa de la alta dirección. A medida que se asciende aumenta
la extensión y el volumen de las funciones administrativas.
4- diferencia entre administración y organización:
Considera la administración como un todo del cual la organización es sólo una de sus partes,
ya que incluye aspectos que la organización por sí sola no abarca, como planeación, dirección
y control. La organización sólo abarca la estructura y la forma en consecuencia es estática y
limitada. Dados definiciones de organización:
- organización como entidad social: como cualquier iniciativa humana intencional, emprendida
para alcanzar determinados objetivos (por ej. las empresas). Interacción humana para
alcanzar determinados objetivos.
- organización como función administrativa y parte del proceso administrativo: como el acto
de organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los órganos encargados de la
administración y fijar sus atribuciones e interacciones.
Principios generales de la administración:
- división del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia.
- autoridad y responsabilidad: derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia;
consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar
equilibradas entre sí.
- disciplina: obediencia y respeto a las normas establecidas.
- unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior (principio de la
autoridad única).
- unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan
el mismo objetivo.
- subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben
estar por encima de los particulares.
- remuneración del personal: satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la
organización.
- centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
- cadena escalar: (jerarquía) línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo
(principio de mando).
- orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden
material y humano.
- equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
- estabilidad del personal: cuanto más tiempo permanece una persona en un cargo, menos
impacto negativo en la organización.
- iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.
- espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas
para la organización.
Principales continuadores
▫ Luther Gulick: Plantea 7 (agregó asesoría información y presupuestacion) elementos de la
administración (POSDCORB):
- planeación: actividad de trazar las líneas generales de lo que debe hacerse y fijar los
métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
- organización: establecimiento de la estructura formal de autoridad que integre, defina y
coordine las subdivisiones de trabajo en pos del objetivo buscado.
- asesoría: preparar y entrenar al personal y mantener condiciones adecuadas de trabajo.
- dirección: actividad continúa de tomar decisiones y traducirlas en órdenes específicas y
generales, además asumir el liderazgo de la empresa.
- coordinación: establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.
- información: actividad de mantener informados de lo que pasa aquellos ante quiénes el jefe
es responsable.
- presupuestación: función que incluye lo relacionado con la elaboración, ejecución y
fiscalización presupuestales (plan fiscal, contabilidad y control).
▫ Urwick: Plantea 7 elementos de la administración que para el constituyen la base de una
buena organización (divide la planeación en tres fases distintas para darle mayor claridad):
- investigación
- previsión
- planeación
- organización
- coordinación
- dirección
- control
También plantea unos principios generales de la administración para qué el administrador
pueda desempeñar las funciones de planeación, organización, dirección, coordinación y
control. Yo aquí para los autores clásicos no era suficiente sólo con enumerar estos elementos
sino que hacía falta establecer las condiciones en las que los administradores debían
desarrollarse:
- principio de especialización: cada persona debe realizar una sola función.- principio de la autoridad: debe existir una línea de autoridad claramente definida y conocida
por todos.
- principio de amplitud administrativa: cada superior sólo debe tener cierto número de
subordinados que varía dependiendo del nivel y naturaleza de los cargos, la complejidad y la
variabilidad del trabajo, y la preparación de los subordinados.
- principio de definición: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.
Críticas
- enfoque simplificado de la organización formal: concibe la organización sólo en términos
lógicos, formales, rígidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos
psicológicos y sociales. Los autores clásicos son prescriptivos y normativos.
- ausencia de trabajos experimentales: sus afirmaciones se disuelven cuando se ponen en
experimentación.
- ultrarracionalismo en la concepción de la administración: al abstraccionismo y al formalismo
se les crítica por llevar el análisis de la administración a la superficialidad, por la
súpersimplificación y por la falta de realismo.
- teoría de la máquina: se considera a la organización desde el punto de vista mecánico de
una máquina (a determinadas acciones o causas corresponderán ciertos efectos o
consecuencias dentro de alguna correlación razonable).
- enfoque incompleto de la organización: descuido por completo la organización informal.
- enfoque de sistema cerrado: compuesto de unas pocas variables perfectamente conocidas y
previsibles, y aspectos que se pueden manejar mediante principios generales y universales.
- conclusión: es el enfoque más utilizado por los novatos en la administración porque aporta
una visión simple y ordenada, divide el trabajo organizacional en categorías comprensibles y
útiles, y proporciona principios guías generales que permiten al administrador manipular los
deberes cotidianos de su trabajo con mayor seguridad y confianza. Sin embargo en esta época
de cambios e inestabilidad el enfoque clásico se muestra rígido inflexible y conservador, ya
que fue concebido en una época de estabilidad y permanencia.
Vigencia
- Fue el primero en plantear los principios de planeación, organización, dirección, coordinación
y control.
- Planteo el cuadro de organización que actualmente se conoce como organigrama y fue el
primero en hablar del profesiograma.
- Fue el primero en plantear el equilibrio entre las capacidades técnicas y administrativas.
Comparación con la administración científica
- Mientras que la teoría de la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la
tarea que realiza el operario, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que
debe tener una organización para lograr la eficiencia.
- La teoría clásica tenía un enfoque sintético, global y universal de la empresa, mientras que
la teoría científica tenía un enfoque analítico y concreto.
- Ambas teorías persiguen el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia en las
organizaciones. Pero mientras en la administración científica esa eficiencia se logra mediante
la racionalización del trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual, en la
clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar esa eficiencia.
- Ambas teorías corresponden a la división mecanicista del trabajo, en la cual la división de las
tareas es la base del sistema. De ahí la importancia de que el operario sepa mucho respecto
de pocos aspectos.
- Ambas teorías se basaban en sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas
científicas, de observación y sentido común.
- Ambas tienen un enfoque incompleto de la organización porque no consideran la org
informal.
- Ambas teorías la estudian como si fuera un sistema cerrado.
- Al contrario del enfoque de la administración científica, la teoría clásica analiza la estructura
de la organización de arriba hacia abajo, y del todo a las partes.
- Mientras la administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del
operario, subdividiendo sus tareas, la teoría clásica analizaba la división de los órganos que
componen la organización.
- Mientras que en la administración científica se da la supervisión funcional Fayol y sus
seguidores no la aceptan porque creen que constituye una negación de la unidad de mando,
principio vital para la perfecta coordinación de las actividades organizacionales (usan la
supervisión lineal).
Unidad 2 punto 4
Enfoque de las relaciones humanas
Orígenes:(mitad s. XX)
- La democratización de los conceptos administrativos. La necesidad de humanizar y democratizar la
administración liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas, que resultaron de la aplicación de
métodos científicos y precisos de la teoría clásica, y adecuándola a los nuevos patrones de vida del
pueblo estadounidense.
- El desarrollo de las ciencias humanas (principalmente de la psicología) y de sus primeras aplicaciones
a las organizaciones industriales.
- Desarrollo de las ciencias humanas fundamentales para el humanismo: la filosofía pragmática de John
Dewey, la psicología dinámica de Kurt lewin y la sociología de Pareto.
- Aumento del poder de los sindicatos y de la influencia de la legislación laboral.
- Las condiciones del experimento de Hawthorne realizado entre 1927 y 1932, bajo la coordinación de
Elton mayo, por la toma de conciencia de las implicancias negativas que tuvieron las teorías clásicas
sobre el hombre.
Autores: Herbert Simon, Douglas Mcgregor, Chester barnard, Abraham Maslow y Frederick herzberg.
Aportes de E. mayo
- En 1924 Mayo participo de una investigación en una industria textil que tenía una
elevadísima rotación del personal. Ya había probado con incentivos salariales sin éxito así que
introdujo un periodo de descanso de 15 minutos y servicios de enfermería. Con esto la
rotación de personal disminuyo, aumento la producción y surgió un espíritu de grupo.
- En 1927 en la Western Electric Company, situada en Hawthorne, cerca de Chicago, Elton
mayo, y sus colaboradores, estudio cuyos objetivos eran determinar la influencia de ciertas
variables (iluminación, periodos de descanso, almuerzos, reducción del horario de trabajo,
etcétera) en la productividad del trabajador, la fatiga y la eficacia, y la influencia que los
grupos informales ejercían sobre la conducta de sus miembros.
Duro hasta 1932 por problemas financieros.
Se escogieron 2 grupos de operarios para hacer el mismo trabajo. Uno en condiciones
constantes normales (grupo de control) y otro de observación en condiciones variables (grupo
experimental), que luego se comparaban. Ambos tenían las mismas herramientas y constaban
de un plano en el que se indicaba la cantidad de producción.
Primera fase: estudiar efecto de iluminación en producción
Se seleccionaron dos grupos de empleados que realizaban la misma labor en condiciones
idénticas. Esto permitió determinar las condiciones normales de trabajo. Luego al grupo de
control se lo dejó en condiciones lumínicas normales mientras que el grupo experimental tenía
una intensidad de luz variable.
Conclusión: no se encontró una relación directa entre la iluminación y la producción, pero se
dieron cuenta de la existencia del factor psicológico que generaba en los trabajadores la idea
de que tenían la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba
y menos cuando disminuye. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el
factor fisiológico. Comprobaron que el aspecto psicológico y la formación cultural influyen en
el desempeño más que los aspectos ergonométricos.
Segunda fase: estudiar efectos de variables en productividad
Se pretendió observar el efecto de introducir de períodos de descanso, refrigerios, reducción
del horario de trabajo, etc. A ambos grupos se les asigna un supervisor común. Al grupo de
observación se le asigna además un observador con tareas específicas. Además las empleadas
estaban enteradas de la investigación.
Se dividió en 12 periodos:
1- duródos semanas. Se estableció la capacidad productiva normal (2400 unidades semanales
obligatorias).
2- duró 5 semanas. Se aisló al grupo experimental en la sala de pruebas para verificar el efecto del
cambio de lugar de trabajo.
3- duró 8 semanas. Se modificó el sistema de pago y se hizo individual, por lo que el esfuerzo
individual repercutía directamente en el salario. Mientras que en el grupo de control el pago era por
las tareas del grupo y las variaciones individuales en la producción se diluían y no se reflejaban en
el salario individual. Se observa un aumento de la producción.
4- se agregó un intervalo de 5 minutos de descanso en el período de la mañana y otro en el de la
tarde. Aumentó la producción.
5- los intervalos de descanso aumentaron a 10 minutos cada uno. Aumento de la producción.
6- se pusieron tres períodos de 5 minutos en una mañana y 3 en la tarde. la producción aumento de
las empleadas se quejaron por la interrupción del ritmo de trabajo.
7- se regresó a los dos intervalos y en cada período se servía un ligero refrigerio. Aumenta la
producción.
8- se mantuvieron las condiciones del período anterior y se dejó que salieron a las 16:30 y no a las 17
horas. La producción permaneció igual.
9- se dejó que salgan a las 16 horas. La producción permaneció igual.
10- se volvió a salir al horario normal. La producción aumento bastante.
11- se estableció la semana de 5 días con el sábado libre. La producción aumento.
12- duró 12 semanas. Se volvió a las condiciones del tercer periodo. La producción aumento 3000
unidades semanales por empleada.
Conclusión:
- operarios trabajaban tranquilos: a las empleadas le gustaba trabajar en la sala de pruebas
porque la supervisión no era estricta (a diferencia de la supervisión de control rígido en la
sala de montaje) y permitirá trabajar con libertad y menor ansiedad.
- Ambiente satisfactorio sin presiones: había un ambiente amistoso y sin presiones en el que
se permitía la conversación, lo que aumentaba la satisfacción.
- no había temor al supervisor
- hubo un desarrollo social (equipo) y el grupo desarrollo objetivos comunes.
Tercera fase: estudiar actitudes y sentimientos de trabajadores
Se realizan entrevistas dirigidas hacia los operarios con el fin de conocer sus actitudes y
sentimientos con respecto a las tareas que desempeñan. Dados los resultados positivos
obtenidos por las entrevistas la empresa creó la División de Investigaciones Industriales, en
1929, la cual tenía como función seguir poniendo énfasis sobre estas y expandirlas hacia
todos los trabajadores.
Conclusión: se descubrió que dentro de la empresa existía un supragrupo formado por los
trabajadores, la organización informal.
Cuarta fase: estudiar la relación entre la org. Informal y la org. Formal de la fábrica
Se escogió un grupo de referencia y se les delego un observador y fuera del lugar de trabajo
un entrevistador.
Conclusión: se comprobó que los operarios hacen uso de ciertos engaños para evitar que el
grupo aumentase su producción más de lo "normal"(una vez que pensaban que llegaban a esa
producción reducían su ritmo de trabajo). Por lo que el nivel productivo de un grupo
empresarial depende de la integración social presente en el mismo. Las motivaciones sociales
y morales son las que influyen de manera determinante en el desempeño laboral. Los
trabajadores se opondrán a cualquier cambio propuesto por la administración de la empresa
que infiera de manera perjudicial con sus intereses colectivos.
Conclusiones generales:
- Se cuestiona la división del trabajo como mejor elección no elemento para conseguir la eficiencia.
Evidenciaron que los trabajadores cambiarán sus posiciones para evitar la monotonía.
- El nivel de producción no está determinado por la capacidad física ni psicológica del empleado sino
por normas sociales y expectativas grupales. El comportamiento del individuo se apoya por
completo en el grupo. Los trabajadores y trabajadoras no actúan ni reaccionan aisladamente como
individuos.
- Existen recompensas y normas sociales.
- Los investigadores humanistas se concentran en los aspectos informales de la organización (org
informal y aspectos emocionales).
- Las personas en su lugar de trabajo participan en grupos y mantienen una constante interacción
social.
Propuestas de Elton Mayo:
- que el trabajo es una actividad social.
- nueva Concepción del hombre opuesta a la de los clásicos: hombre social.
- necesidades de considerar aspectos de las personalidades en el trabajo.
- nuevas funciones para los departamentos de personal con énfasis en cuestiones
psico-sociológicas.
Críticas
- Contraposición a la teoría clásica: Los factores considerados como decisivos y cruciales por
una escuela no eran enfocados correctamente por la otra.
- Enfoque manipulativo de las relaciones humanas: Manipulación es el proceso a través del
cual se condiciona el individuo para que ejecute cualquier acto, sin que su participación sea
realmente libre.
- Limitación del campo experimental: Se limitan al mismo ambiente de investigación
restringido de la administración científica: la fábrica.
- Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones humanas: la función principal del
administrador consiste del solucionar conflictos para evitar que aparezcan e interfieran la
armonía empresarial de manera negativa (teoría de las relaciones humanas).
- Concepción ingenua y romántica del obrero: En la década de los años 40 y comienzos de los
años 50 los autores imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de
trabajo.
- Énfasis en los grupos informales: Algunas investigaciones han demostrado que la cohesión
del grupo no está necesariamente correlacionada con el aumento de productividad y que
puede llegar a ser disfuncional si el grupo se une contra la dirección que quiere la empresa.
- Parcialidad de las conclusiones: la teoría de las relaciones humanas resulta parcial, pues se
circunscribe solo a la organización informal. Además de que las conclusiones de Mayo '' no van
al fondo del problema''.
Vigencias
- Es el primero en considerar la influencia de los grupos informales dentro de la organización y
considerar las relaciones interpersonales entre sus miembros.
- identifico el conflicto en las organizaciones, pero no lo analizo específicamente.
Comparación con la escuela clásica
- Mientras que la teoría clásica se basa en principios rígidos y mecanicistas la teoría
humanista plantea una democratización de ellos.
Unidad 2 punto 5
Los estructuralistas
Surgen en la década de 1950, intentando conciliar los enfoques vistos hasta el momento de la
teoría de la burocracia, de la teoría de las relaciones humanas y de la teoría clásica.
Los principales exponentes fueron Etzioni, Blau y Scott.
Se estudia a las organizaciones bajo un enfoque múltiple y globalizado. Tiene en cuenta la
organización formal e informal y se incorpora el análisis del ambiente organizacional.
El modelo burocrático de Max Weber
Max weber fue un sociólogo y economista alemán (1864-1920) creador de la sociología de la
burocracia, su enfoque recién toma importancia con la traducción del libro por Talcott Parson.
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir,
en la adecuación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la finalidad de
garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Se enfoca en la
estructura.
Orígenes
La burocracia emerge como mediación entre los intereses particulares y generales en función
del modo de producción asiático.
- década de 1940
- segunda guerra mundial (1939-45)
- la fragilidad y la parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas:
estos puntos de vista extremistas e incompleto sobre la organización genera la necesidad de
un enfoque más amplio y completo.
- la necesidad de un modelo de organización racional: capaz de caracterizar todas las
variables involucradas y aplicables a todas las formas de organización humana y
principalmente a las empresas.
- elcreciente tamaño y complejidad de las empresas: exigieron modelos organizacionales
mucho más definidos
- el resurgimiento de la sociología de la burocracia: en base a los descubrimientos de los
trabajos de Max Weber que propone un modelo de organización.
Tipos de sociedad (3):
- sociedad tradicional: plantea una sociedad con predominantes características patriarcales y
patrimonialistas, en la que se podrían encontrar relaciones personales, como las familias, el
clan, etc.
- sociedad carismática: predominan características místicas arbitrarias y de personalidad,
cómo en los grupos revolucionarios, en los partidos políticos, en las Naciones en revolución,
etc.
- sociedad legal, racional o burocrática: predominan normas impersonales y racionalidad en la
selección de los medios y de los fines, como las grandes empresas, estados modernos,
ejércitos, etc.
Autoridad según Weber
Poder: es el potencial para ejercer influencia sobre otros.
Autoridad: probabilidad de que una orden sea obedecida. Representa el poder legitimado
(institucionalizado).
Legitimidad: capacidad de justificar el ejercicio de la autoridad. El motivo que explica Por qué
un determinado número de personas obedece las órdenes de alguien confiriéndole poder.
Divide autoridad según su legitimidad:
- Autoridad tradicional: cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior como
justificadas porque siempre fue así. Por ejemplo un padre de familia, el jefe del clan y el
despotismo real. El poder tradicional no es racional puede transmitirse por herencia y es
extremadamente conservador. Sus órdenes son personales y arbitrarias sus límites son fijados
por las costumbres y hábitos, y sus súbditos lo están por respeto a su estados tradicional. Hay
dos formas de aparato administrativo:
 • Forma patrimonial: los empleados que preservan la dominación tradicional son los
servidores personales del señor (parientes, favoritos, etc.), por lo general dependen de él
económicamente.
 • Forma feudal: los empleados son aliados del señor y le hacen un juramente de fidelidad,
por el que ejercen una jurisdicción independiente, disponen de sus propios dominios
administrativos y no dependen del señor económicamente.
- Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior como
válidas basado en la influencia de la personalidad y el liderazgo del líder. Carisma refiere a la
calidad extraordinaria e indefinible de una persona. La legitimación de la autoridad carismática
proviene de la devoción y arrebatamiento que impone a sus seguidores. El personal
administrativo se selecciona según la confianza que el líder deposita en sus subordinados. Si
deja de merecer la confianza se sustituye por otro subordinado más confiable, por esto el
aparato administrativo en la dominación carismática es inconstante e inestable.
- Autoridad legal racional o burocrática: aceptan órdenes de superiores validad porque
están de acuerdo con ciertas leyes que consideran legítimas y así lo dicen. La legitimidad del
poder racional y legal se basa en normas legales definidas racionalmente, y se sustenta en la
creencia del pueblo en la justicia de la ley. El aparato administrativo en la dominación legal es
la burocracia. La posición de los empleados burócratas y sus relaciones con los gobernantes
se definen por relación personales escritas que delinean de forma racional la jerarquía del
aparato administrativo, derechos y deberes inherentes a cada posición, etc.
Hay 3 factores en el desarrollo de la burocracia:
 • Desarrollo de la economía monetaria: facilita y racionaliza las transacciones económicas.
Permite la centralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática.
 • Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del estado moderno:
solo podría soportarlo una organización burocrática.
 • La superioridad técnica del modelo burocrático (en términos de eficiencia): permite la
superioridad de la organización burocrática.
Hombre organizacional
Participa en varias organizaciones al mismo tiempo en diferentes puestos. Es diferente al
hombre económico (teoría clásica) y al hombre social (teoría de las relaciones humanas). Para
tener éxito tiene que ser:
- flexible a los cambios
- tolerante a frustraciones
- capaz de posponer recompensas
- deseoso de realización (para poder ascender de puesto)
Características según Weber
La burocracia es una estructura social legalmente, formalmente, racionalmente,
impersonalmente y jerárquicamente organizada.
- Carácter legal de las normas y reglamentos: se define anticipadamente cómo se debe
regular todo lo que ocurre dentro de la organización. Es legal porque confiere a las personas
autoridad, un poder de coacción sobre los subordinados y los medios para imponer la
disciplina.
- Carácter formal de las comunicaciones: se da cuando las normas, reglas, decisiones y
acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. Todo está documentado.
- Carácter racional y división del trabajo: se adecua cada puesto y tarea según lo que se
quiere obtener (la eficiencia de la organización).
- Impersonalidad en las relaciones: las áreas se vuelven impersonales por qué se consideran a
las personas como ocupantes de cargos y funciones. No importará la relación que puede llegar
a tener cada uno de los trabajadores con los directivos, sino que a cada uno se le asignará
una actividad según su cargo y su función.
- Jerarquía de la autoridad: plantea que los cargos estarán divididos según una jerarquía de
autoridad, en la que cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de uno
superior. Cada cargo tiene privilegios obligaciones y autoridad definidos por reglas específicas.
Esta distribución de la autoridad sirve para reducir al mínimo las fracciones entre los
miembros de una organización.
- Rutinas y procedimientos estandarizados: establece las reglas y normas técnicas para el
desempeño de cada cargo. Ajustan al empleado a las exigencias del cargo y a las exigencias
de la organización: la máxima productividad.
- Competencia técnica y meritocracia: la elección, la admisión, la transferencia y la promoción
de los empleados se basa en el mérito y en la competencia técnica y no en las preferencias
personales. Esos criterios son universales y racionales, y toman en cuenta la competencia el
mérito y la capacidad del empleado en relación con el cargo.
- Especialización de la administración: se separa la propiedad de la administración. El
administrador de la burocracia no es el dueño, ni accionista, ni propietario, sólo es un
profesional especializado en administrar. Su posición y su cargo no pueden ser apropiados e
integrados a su patrimonio privado.
- Profesionalización de los participantes: cada empleado es un profesional.
 • Es un especialista: la especialización va aumentando gradualmente cuanto menor es el
cargo.
 • Es asalariado: reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan.
 • Ocupa un cargo: es su principal actividad que ocupa todo su tiempo de permanencia en la
organización.
 • Su superior jerárquico lo nombra: el superior lo seleccionan por su competencia y
capacidad.
 • Su mandato es por tiempo indeterminado: el tiempo de permanencia en su cargo es
indefinido.
 • hace carrera dentro de la organización: también se recompensa con la promoción de
cargo.
 • No posee la propiedad de los medios de producción y administración: el administrador
administra en nombre de los propietarios.
 • Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.
 • El administrador profesional tiende a controlar cada vez más las burocracias por las
siguientes razones: administra sin poseer la propiedad de lo que se dirige y controla,
aumentan la cantidad de accionistas de la organización.
(_________________________________________________________________________)
 Completa previsibilidad del funcionamiento: es la consecuencia deseada de la burocracia
Ventajas
- Racionalidad
- precisión en la definición del cargo y en la operación
- rapidez en las decisiones
- univocidadde interpretación (info se provee unicamente a quien debe recibirla)
- uniformidad de rutinas y procedimientos
- continuidad de la organización
- reducción de la fricción entre las personas
- constancia
- confiabilidad
- beneficios para las personas en la org.
Racionalidad burocrática
Es la adecuación de los medios a los fines o sea la búsqueda de la eficiencia. Una organización
es racional si se seleccionan los medios más eficientes para la implantación de las metas.
También plantea la racionalidad funcional, que se alcanza por la elaboración de reglas que
sirven para dirigir todo comportamiento de encuentro a la eficiencia. Se basa en la búsqueda
de la mejor forma de desempeño y de trabajo industrial.
Críticas
- El racionalismo excesivo de la burocracia: no contempla el ambiente en la organización
informal.
- Los mecanismos y las limitaciones de la teoría de la máquina: esto genera: 
o Poca importancia del intercambio de sistema con su ambiente y las influencias del medio
en constante cambio.
o Limitaciones en el intercambio con el ambiente (las entradas se restringen a materias
primas y mano de obra, las salidas se restringen al producto físico).
o Poca atención a los subsistemas de la organización.
o Negligencia de la organización informal.
o Concepción de la organización como un arreglo rígido y estático.
- Conservadurismo de la burocracia:
o No considera el crecimiento personal y la personalidad de las personas.
o Lleva al conformismo.
o No consideran organización informal.
o Es un sistema rígido de control y autoridad.
o No posee medios para solucionar conflictos internos.
o Las comunicaciones son bloqueadas.
o Los recursos humanos no son plenamente utilizados debido al miedo a las represalias.
o No asimila las nuevas tecnologías adoptadas por organización.
o Modifica la personalidad de las personas que se hacen torpes.
- Enfoque de sistema cerrado: visualiza las organizaciones como entidades absolutas que
existen en el vacío.
- Enfoque descriptivo y explicativo: en lugar de establecer como el administrador deberá
tratar con las organizaciones se preocupa por describir analizar y explicar las organizaciones
con la finalidad de que el administrador seleccione la forma apropiada de tratar con ellas.
- Críticas diversas a la burocracia (a weber):
o No incluye organización informal en su tipo ideal de burocracia.
o Las distinciones entre tipos de autoridad son exageradas (etzioni recuerda que existen
tipos mixtos de autoridad).
o El conflicto interno en la organización es considerado indeseable y se asume que no debe
existir.
Vigencia
- los pasos a seguir determinados para los diferentes puestos de trabajo que también aplican
a las diferentes organizaciones.
Aportes de Merton (modelo burocrático de Merton)
A partir de las disfunciones dice que rigen el sistema reduce la eficiencia organizacional y
poniendo el apoyo de la clientela.
- el modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organización
- esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento que se garantiza a
través de la imposición de normas y reglamentos
- pero el énfasis en las reglas y su fuerte imposición lleva a las personas a justificar su acción
individual
- y conduce a consecuencias imprevistas tales como la rigidez en el comportamiento y la
defensa mutua en la organización
- lo que provoca dificultades en la atención al público
- conlleva sentimiento defensa de acción individual
Disfunciones de la burocracia: al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia
observó que se dan consecuencias imprevistas, es decir, las anomalías del funcionamiento,
qué son generadas cuando el hombre participa de la burocracia. Son consecuencias no
previstas por el modelo weberiano, una desviación o exageración.
- Internalización de las reglas y apego a los reglamentos: las normas pasan a adquirir tanto
valor que se transforman en los objetivos. El empleado olvida la flexibilidad de su rol y se
vuelve especialista, no porque posee conocimientos de sus tareas, sino porque conoce
perfectamente las normas.
- Exceso de formalismo y de papeleo: por la necesidad de documentar y formalizar todas las
acciones de la org. Los tiempos gastados en resolución de problemas se vuelven muy largos.
- Resistencia a los cambios: al ser tan explícitas las normas los empleados se transforman en
simples ejecutores de las rutinas y procedimientos, por lo que cuando surge un cambio
tienden a pensar que es algo que puede traer peligro a su seguridad y tranquilidad, lo
consideran indeseable y por lo tanto se resisten a él. Tipos:
• Pasiva y quieta
• Activa y agresiva: huelgas o reclamos
- Despersonalización de la relación: no se toma a los empleados como personas, sino como
ocupante de cargos con derechos y deberes previamente especificados. Son una identificación
impuesta por la organización más que una persona.
- categorización como base del proceso decisorio: cuanto más alto es el puesto de trabajo
mayor es el poder de decisión, independientemente de su conocimiento sobre el tema.
- Súperconformidad a las rutinas y a los procedimientos: Conlleva a la "incapacidad
entrenada, deformación profesional o psicosis ocupacional": las normas se vuelven absolutas
y sagradas para los empleados lo que provoca una profunda limitación de su libertad y
espontaneidad personal, quitándoles la innovación y la creatividad
- Exhibición de señales de autoridad: se enfatiza la demostración de quién manda. De esto se
origina la utilización de símbolos para demostrar la posición jerárquica de los empleados,
como el uniforme.
- Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público: los clientes son atendidos de
forma estandarizada de acuerdo con las normas y rutinas internas, lo que hace se irriten por
la poca atención y desconsideración en relación con sus problemas.
(_________________________________________________________________________)
Imprevisibilidad del funcionamiento
Aportes de otros continuadores
- Philip Selznick: llevó a cabo una investigación sobre la TVA para mostrar la flexibilidad y el
ajuste de la burocracia a las exigencias:
o Externas de los clientes
o Internas de los participantes
Planteó 6 principios para estudiar la burocracia:
1.- Organización burocrática es una estructura social adaptativa sujeta a las presiones del
ambiente y necesita modificar sus objetivos continuamente.
2.- Dentro de la organización formal se desarrolla una estructura informal que genera
actitudes espontáneas de las personas.
3.- Esa estructura informal se hace indispensable.
4.- La burocracia debe ser estudiada bajo el punto de vista estructural y funcional.
5.- El análisis debe reflejar los aspectos del comportamiento organizacional interno y de la
organización formal.
6.- Las tensiones y los dilemas de la organización se aclaran a través de las restricciones
ambientales y de la limitación de las alternativas de comportamiento.
Presenta un modelo en el que la burocracia genera consecuencias no previstas derivadas de
problemas relacionados a la organización informal:
o El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la administración.
o Como resultado se genera delegación de autoridad.
o Cada unidad procura adaptar su política a la doctrina oficial de la organización,
produciendo subobjetivos.
o Se refuerza la internalización de sus objetivos en los participantes debido a la influencia
de la rutina diaria.
o Las decisiones se toman con base en los criterios operacionales establecidos.
o Las decisiones se refuerzan todavía más por la capacitación del personal en temas
especializados en cada unidad.
o La internalización de sus objetivos depende de la operacionalidad de los objetivos de la
organización.
Resumen: la burocracia es adaptable y dinámica, interactúa con el ambiente externo y se
adapta a él. Selznick muestra el efecto que surge cuando los resultados de la organización no
son aceptados por el ambiente (padece, a menos que reciba subsidios de otras org. o cambie
el producto o servicio)
- AlvinW. Gouldner: analiza la burocracia
bajo un punto de vista mecánico, con un
ciclo inestable qué busca estabilidad y
equilibrio pero provoca tensiones y conflictos
interpersonales, y plantea una variedad de
grados de burocratización que varían dentro
de un continuum, que va desde el exceso de
burocratización hasta la ausencia de
burocracia.
- Richard H. Hall: propone seis dimensiones
de la burocracia basadas en el grado
variable de burocratización:
 • División del trabajo basado en la especialización funcional
 • Jerarquía de autoridad
 • Sistema de reglas y reglamentos
 • Formalización de las comunicaciones
 • Impersonalidad en las relaciones entre las personas
 • Selección y promoción basados en la competencia técnica
Plantea que las organizaciones son portadoras de características del modelo burocrático en
diversos grados según las dimensiones de la burocracia que varían independientemente, es
decir, una organización puede estar más burocratizada en un aspecto que en otro.
- Parrow: llega a dos conclusiones
 • Los errores atribuidos a la burocracia no son errores de concepto sino consecuencias del
fracaso en burocratizar adecuadamente.
 • El impacto sobre la sociedad es más importante que el impacto sobre los miembros de una
organización.
Diferencias entre todas las teorías
▪ La teoría weberiana se asemeja a la teoría clásica de la organización en cuanto al énfasis
en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización. 
▪ La teoría clásica se preocupó en los detalles, como amplitud de control, distribución de
autoridad y responsabilidad, numero de niveles jerárquicos, etc. Mientras Weber se
preocupó más con los grandes esquemas de organización y su explicación.
▪ En cuanto al método, los autores clásicos utilizaron un enfoque un enfoque deductivo,
mientras que Weber es inductivo.
▪ La teoría clásica se refiere a la organización industrial, mientras que la teoría de Weber
integra la teoría general de la organización social y económica.
▪ La teoría clásica presenta una orientación normativa y prescriptiva mientras que la
orientación de weber es descriptiva y explicativa.
▪ Taylor buscaba medio y métodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones.
Su mayor contribución fue para la gerencia. Fayol estudiaba las funciones de dirección. Su
contribución fue para la dirección. Weber se preocupaba con las características de la
burocracia. Su contribución fue para la organización como un todo.
▪ Estos tres autores analizaron los componentes estructurales de la organización.