Subsistema de desarrolo de RRHH 1

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Evaluación 
del desempeño humano 
~n el mundo en que viv imos evaluamo
s en todo momento el desempe-
no de las co sas Y personas que nos rode
an. Queremos saber hasta dónde 
llega el volumen del equipo de sonido
 que compramos, qué velocidad 
a lcanza nuestro automóvil en la carreter
a, cómo reaccionan nuestros ami-
gos ante las situaciones difíciles, cómo
 va el rendimiento de los ahorros 
fre nte a otras inversiones, cómo va el p
ortafolio de acciones en la bolsa, 
cómo marcha nuestra empresa, cómo 
se comporta nuestra novia en mo-
m entos difíciles, etc. La e valuación del 
desempeño es un hecho cotidiano 
e n nues tra vida, así corno en las organ
izaciones. 
Las práchcas de evaluación del desem
peño no son nuevas. Desde el 
mo rne nlo e n que una persona emple
a a otra, el trabajo de ésta última 
pasa a ser evaluado en términos de co
sto y beneficio. Tampoco son re-
cie ntes los sistem as formales de evalu
ación de/ desempeño. En la Edad 
Medi<1 la Compa ñía de Jesús, fundada por sa
n Ignacio de Loyo/a, utilizaba 
un sis te ma combinado de informes y notas d
e las actividades y del poten-
cia l de cada uno de los jesuitas que pr
edicahan la religión en todo el 
m undo, e n una época e n que la única form
a de transporte Y comunica-
ción era la na vegación a ve/a. El sistema se 
basaba en autoclasificaciones 
hechas por los mie mbros de la orden, inform
es de cada supervisor acerca 
de l.:1s actividades de sus subordinados e in
formes especiales hechos por 
cualquier jesuit a que cre yese tener inform
aciones acerca de su propio 
desempeño o del de sus compañeros, a las cua
les un superior quizá no 
Evaluación del desempeño humano 
355 
tenía acceso por un medio diferente. Muc
hos años después, en J 842, el 
Servicio Público Federal de los Estados U
nidos implantó un sistema de 
informes anua/es para evaluar el desempeñ
o de los funcionarios; en 1880 
el ejército estadounidense adoptó el mis
mo sistema. En 1918 General 
Motors desarrolló un sistema de evaluació
n para sus ejecutivos. No obs-
tante, sólo después de la Segunda Guerra 
Mundial comenzaron a popula-
rizarse en las empresas los sistemas de eval
uación del desempeño, aunque 
la preocupación se orientaba exclusivame
nte hacia la eficiencia de la má-
quina para aumentar la productividad de
 la empresa. A comienzos del 
siglo XX la escuela de administración cient
ífica inició el fuerte impulso de 
la teoría administrativa, con el afán de apro
vechar la capacidad óptima de 
la máquina, situando a la par el trabajo 
del hombre y calculando con 
bastante precisión el rendimiento potencia
l, el ritmo de operación, la ne-
cesidad de lubricación, el consumo de en
ergía y el tipo de ambiente ne-
cesario para el funcionamiento. El énfas
is puesto en los equipos y el 
consiguiente enfoque mecanicista de la a
dministración no resolvieron el 
problema del aumento de la eficiencia d
e la organización. El hombre, 
considerado apenas como un #operador d
e botones", era visto como un 
objeto moldeable a los intereses de l
a organización y fácilmente 
manjpulable, puesto que se creía que est
aba motivado únicamente por 
intereses salariales y económicos. Con el p
aso del tiempo las organizacio-
nes lograron resolver problemas relaciona
dos con la primera variable, la 
máquina, pero no los de la segunda variab
le, el hombre. La eficiencia de 
las organizaciones estaba aún por conseg
uir. 
El enfoque se invirtió a partir de la escu
ela de las relaciones huma-
nas, pues la preocupación principal de lo
s administradores pasó a ser el 
hombre. Las nuevas teorías administrat
ivas se plantearon los mismos 
interrogantes que tenían que ver con la 
máquina, pero ahora re\aciona-
dos con el hombre: ¿Cómo conocer y
 medir las potencialidades del 
hombre? ¿Cómo lograr que aplique tota
lmente ese potencian ¡_Cuá\ es 
la fuerza fundamental que impulsa sus
 energías a \a acción~ Frente a 
tales interrogantes surgió una infinidad
 de respuestas que ocasionaron 
la aparición de técnicas administrativa
s capaces de crear condiciones 
para un efectivo mejoramiento de\ de
sempeño numano dentro de \a 
organización, y una gran cantidad de te
orías sobre \a mo\wación \)ata 
trabajar. La serie de teorías administra
tivas y organi2ac.iona\es sur~,das 
con posterioridad tuvieron un impact
o iuerte '( defmiüvo·. \a im?ortan-
cia del ser humano en las organi2ac.io
nes '( su ?ª?e\ d'mami2adm de \oc;, 
demás recursos organi2ac.ionales. Pe
ro este pa\)e\ no ?Odrfa de\ar"'e a.\ 
azar. Era necesario que no sólo se plan
eara e imp\ementara e\ dec;.em?eño 
356 Parte IV - Subsistem
a de aplicación de recursos humanos 
humano, sino también que se evaluara y orientara h
acia determinados 
objetivos comunes. 
EN QUÉ CONSISTE LA EVALUACIÓN 
DEL DESEMPEÑO 
No estamos interesados en el desempeño general, sin
o en el desempeño 
del cargo, en el comportamiento de rol del ocupante d
el cargo. El desem-
peño del cargo es situacional en extremo, varía de p
ersona a persona y 
depende de innumerables factores condicionantes q
ue influyen podero-
samente. El valor de las recompensas y la percepción
 de que las recom-
pensas dependen del esfuerzo determinan el vol
umen de esfuerzo 
individual que la persona está dispuesta a realizar: u
na perfecta relación 
de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual d
epende de las habili-
dades y capacirl.tdes de la persona y de su percep
ción del papel que 
desempeñará. De este modo, el desempeño del carg
o está en función de 
todas estas variables que lo condicionan con fuerza.
 
Figura 9.1 Factores que afectan el desempeño del cargo. 
Fuente: Edward E. Lawler 111, Lyman Porter, "Anteceden! Attltud
es of Effective Managerial Perfonnance", en 
VldOr H. Vroom, E<ttlard L Deci (Orgs.), Management end Mot
iva/ion, Middlesex, Penguln, 1973, p. 256. 
Eval1Jaci6n del desempeño humano 
La evaluación del desempeño es una aprecíacilln si_ste.m
átka d~I d~rn-
peño ae cacfa perso·ñá -eh· el cargo o del pot_e_ncíal df: de~ar:~lo fu~ ro. 
íoda evalüac16-ñ"esun proceso para éstimular o juzga
r el valor, la excelen-
cia las cualidades de alguna persona. La evaluación r.le
 los individuos que 
de~empeñan roles dentro de una organización ~uede
 llevarse a ca~ utili-
zando varios enfoques, que reciben denommaoo~ c
omo evaluaoon del 
desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los 
empleados, informes 
de progreso, evaluación de eficiencia funcional, etc' --~
lgunos de estos_ con-
ceptos son intercambiables. En resumen, la evaluac1o
n del desempeno es 
un concepto dinámico, ya que las organizaciones si
empre evalúan a los 
empleados con cierta continuidad, sea formal o inform
almente. Además, la 
evaluación del desempeño constituye una técnica de
 dirección imprescin-
dible en la actividad administrativa. Es un medio que perm
ite localizar pro-
blemas de supervisión de personal, integración
 del empleado a la 
organización o al cargo que ocupa en la actualidad, d
esacuerdos, desapro-
vechamiento de empleados con potencial más elev
ado que el requerido 
por el cargo, motivación, etc. Según los tipos de prob
lemas identificados, la 
evaluación del desempeño puede ayudar a determ
inar y desarrollar una 
política de recursos humanos adecuada a las necesidad
es de la organización. 
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN 
DEL DESEMPEÑO 
De acuerdo con la política de recursos humanos ad
optada por la organi-
zación, la responsabilidad por la evaluación del des
empeño humano pue-
de atribuirse a! gerente, al mismo empleado, al emp
leado y al gerente en 
conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestió
n de personal o a un 
comité de evaluación del desempeño. Cada ~na d
e estas alternativas im-
plica una filosofía de acción. 
El gerente 
En la mayor parte de las organizaciones, el geren
te es responsable del 
desempeño de sus subordinados y de su evaluació
n. Así, quien evalúa el 
En inglés, aparece también con diversos nombres: meri
t rating, personnel review,personne/ appraisa/, meril eva/uation, emp/oyee apprais
al, performance appraisa/, 
emp/oyee raling, progress report, performance e11a/ua1ion, 
etc. 
357 
358 P.ilrle IV - Subsistema de aplicación de recu rsos humanos 
desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la aseso-
ría del órgano de gestión de personal, que establece los medios y los 
criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tie-
nen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar 
un plan sistemático de evaluación def desempeño del personal, se recu-
rre aJ órgano de gestión de personal con función de st.aff para establecer, 
acompañar y control.ir el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su 
autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados mediante el 
esquema trazado por el sistema En fa actualidad, este sistema de trabajo 
proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras a que cada gerente 
sea gestor de su personal. 
El empleado 
Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo indivi-
duo responda por su desempeño y realice su autoevaluación. En estas 
o rganizaciones cada persona autoevalúa su desempeño, eficiencia y efi-
cacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la 
organización. 
El empleado y el gerente 
En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámi-
co y avanzado de administración del desempeño. Aquí resurge la vieja 
administración por objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los trau-
mas provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo 
de tensión y aflicción entre las personas involucradas, que caracterizaron 
su impleme ntación en la mayor parte de nuestras organizaciones. Ahora 
la APO es democrática, participativa, involucradora y muy motivadora. En 
es ta APO que emerge, la evaluación del desempeño recorre los siguien-
tes caminos: 
1 • Formulación de obietivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO 
participativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el 
evaluado, lo cual supone una verdadera negociación para llegar a un 
consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no deben 
imponerse. La superación de estos objetivos debe representar un be-
ne ficio para la empresa y una participación directa del evaluado en ese 
beneficio, como un premio o '::'V'.,t;<::rna r,.e r<:Tr-,,~~_y,_ r.,.-;i;,..}-J~ . Ü"o 
todas maneras, debe ~ un íncentiY') fu.<5te -¡ u:,rr-nr..-~ p?.I 3 
dinamiz.aI alguna forma de rom~'';. 
2. Compromiso penonal en la crxtY-:-r»dr,,n de los '?,~J'F'l> f.ja.&-h o/ r:,.,,,-,.. 
junto. En algunos casos se pre--~nta lJM ~ ~ cr.A".-: =::!O :-c,;:; --.;a <"-> 
psicológico para caracterizar el acued,; v,gra.do ~ aJ:mm a,,,,.. r:r.j_~ 
tÍVOS que deben aJc.anz.arse. Séemp:e es ~::rio qv,: a e-.tá~ ;,,~ 
te plenamente los obje tivos y q:ue se o:;mp4"amet2 a ;tlt-__;,...nz;m.-,::. ~ 
es fa condición sine qua non del Scist.emz.. 
3. AcWa.ción y neg0dadón con el gerente en la as.ignacíé;n de ~,;,; r€-r.1J,-:,,,-, 
y los medíos necesarios para alcanzar los r;bjetFFO$. Defir.idos k,; 0r~ 
vos por consenso y logrado el compromiso pefY.>l'i:?J , ei ;:,asr.J ·r .,;_"":':'"1~ 
es conseguir los recursos y memos neces.arir.rs par;: ?.Jcznz.a:r lr.15 ,fy,-. 
vos con eficacia. Si no hay recursos ní medí~, lc,,s r4--tí-1o-; ,;,e VJ!í1"\Zn 
inalcanzables. Estos recursos y m.eóios pueden ser ~ 1 F.f?",J:'-
pos, máquinas, etc.. ), humanos (equrpo de t.IabajoJ e í:n·-1~ ¡;:,<':.'!'Y.r 
nales en capacitación y desarrollo profesional del evaluacb. ~~;m 
un costo para alcanzar los objetivos deseados. 
4 . Desempeño. Comportamiento det evaluado en L. búsc¡ueoo de los ob¡e-
tivos fijados. Aquí reside el aspecto principal d.cl sist.erna. 8 ~..ec__.anpe,~ 
constituye la estrategia indíviduaJ para lograr los obietivos deeados. 
5. Medición constante de los resultados y comparación con Jru objf:1.f',OS 
fijados. Verificación de los costos y beneficios irrt0lua2dos en el pro-
ceso. La medición de los resultados, y los obje tivos, requie-Ten fu n<la-
mentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y claia dcl 
funcionamiento del proceso y del esfuerzo de ta persona evaluada. 
6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continua. Debe existir 
mucha información de retorno y, sobre todo, amplío apoyo de ta co-
municación para reducir la disonancia y aumentar la coherencia . Éste 
es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluéido debe 
tener una percepción de cómo va marchando, para establecer una 
relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado. 
En esta concepción, la evaluación del desempeño no comienza por la 
apreciación del pasado, sino por la preparación del futuro, y se halla más 
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Figura 9.2 Proc&so de admlnlstmclón participativa por objetivos. 
orientada hacia In plnneación del desempeño futuro que lu.,cia el 
juzgamiento del desempeño del pasado. Pero no se qued11 sólo en eso, 
sino que busca orientar el desempeño lu,ci11 ílnes negoclndos y estílblocl• 
dos con nnteriorldad, dotarlo con todos los medios necesarios pma con• 
seguirlo de manera adecuado, rodenrlo de mediciones apropli1das y 
comparativas y, sobre todo, diult' coherencia con retroallmentnclón Y 
t1vnluuclón continuas. Así se asegura un desempe~o conforme n las necn• 
si<lndes de In orgnnización y lo~ objetivos nfl cl\rrf'I',, del tw11hmcln. 
El equipo de trabajo 
El equlpu et,: trnbn)o t~rnblén puí'd1• r'vohmr ,~I df)S1ullpono do 1.:i\d,1111,n 
de sus n1it1rnbro1 y prosra1m1r con cl1d11 uno ti@ ellos tus modldils 11t1í'1• 
iwias porn mej0r1rlo codíl vlilz m~s. f- 11 estti CílSO, ~,1 oq11lpo ru~pnnd: 
µor la evnluaol6n del do,empeno de j1c1s mltmibros y d í.l flt111 ~L1 ~ nbjnll· 
vos y motos. 
-
El órgano de ~estión de personal 
E:- un11 11\tli'mntlvil CQrrlonte 1'n 0r~"ni1.,u,:iane, m.,s ron:-eN.1c.lom$, ,1unque-
eslñn dejando clt' prncticc1rl,, por su r ¡1r,\ct.er centffil\$1., y hluuedtlm ''" "'" 
tremo. En este ..:.,so, ~I órgttno de sestión clí~ prr,;om,1 tt-sponde pN k, úvnlu<1, 
clón del de,empt)ílo de todos los n"\\embro." ck '" o~un\l,;1c\ón. Cildu St'ft'nll' 
proparcior\41 líl lníormnclón d&I clesempefio de Ci\Oi\ t'mpli.':ido, 111 cul\l St' 
procesa e interpretll para 01wl.ir informes o progfümíls de ¡x1sos roorclln,,ctos 
por el º~'"'ª de gestión de pur$on11l, Crnr10 t~do pr-oN-sfl cimtr:11\,t.1, <''(\~,, 
reglns y m)rmi\s burocrrltlcas que coartan lt1 hbtWt11ct y '" ílt•'(lbll\ciild fle b , 
pt'rson¡is involucrndns en el slstt'm". ;\dem,,s, pres~nt i\ ll\ rleswnli\\.1 fli.' Ir <,. 
h,,¡(lr con moolns y 1mml11nas, y no con el fif•sempMo lm\Mdual y ,lnj.\ulM dt\ 
cafl¡i prrsom,. Se bnsi\ í'n lo ~t'nt'rlco y no en lo pmtlculur. 
Comlte de cvahmción 
En ,1lsu11ils orgMl1ac\onfl:1, \., i'vi\lui1cló11 ctd c\e~em1wi\o conripünclti ., 
un rnmlt í.-' nomhMfill para rSlf' íln, y const\111lc\o por ,~mplt>Ml,)s p ~r•ffh\• 
nQntes o transltor\0:1, pflrtt>neclent~s ,, d\ver~as clflpt1nrlñnc\a:1 ,, rh·1pi\rt.1• 
mentos. En este c:nsa, la ~valu.,cil'ln es colec: tlvé\ y lu rMII~., 1m ¡\n111,, 
de pt'rson(ls. los mlflmbl'Qs pmnmnQntes () e~tables (como el prnshlento dr 
l ,1 or~nnl t M~lón a s11 rnprnsf'nta11te, el cllrt1c to1' dt'I órR1mn .Ir ~t•:1tlún 
d~ p1•rson,1l y¡-\ ñspt:Wlilllst,, en !'Vc\htadón el~I (ltiiwn111 t1r\o) ¡1.1rtklp.ui en 
toda:i l.,s eva\11 ,,rlone~. y Sll p,,pfll t' :- mMt~f\ \}f el g(,\1111\bf\ll dri los luir lo~, 
t'I <1cat,1m\t1n to d11 l0s i>st,\ncl<U,~s y li\ perman~nc:la dñl íih.tt11\l,1, \,,h mlel\\-
bh,~ tr.,nsllorlas ~an 1•\ ~t-•rt1ntr1 clt• nula eiv~\uadr, o i Y i 11He1vl~ar. l1ñ~t' ;\ 
l., 1•vldontr dlstrlb11c\ón rle f11 t'l1·1.,"1s, e~tn a\\e1·nat\vi\ m11,h\t'n rnc\b11 cr~\\'M 
prn s11 ,1~pt1clci C\lntrnll1.,1rl\\1· y por s11 eapMl11 rlí1 \111.11i\nllen111, vll hlt\•11' ílv 
utlll1ar~11 tin la Qr\enti\t,;lón y til me\ornrnle111to e1,n1ln11n dtil di;i~~ 11,1wi'\n. 
r~1,, l'Xpl111~H1 11 l\\:1 n,\sn-no\l\ rr(1k.,a dtll 111 1-11',11 ,,,,t ti iin,,_ 
rn h, íl C' \llall(líld \.1 t.11nc\tlf\C\<1 f) ~ í\~1:.pl,UM \,1 l'tl~ \Hll\l\,,hllldMI l'"I' h1 
t\V11lu,wl1\n dtil da~empt1i'lo h,\('\11 \ll 111h,n111 \11(\\v\i\1111, \1.111111 ,·,111 In ¡1c11\h 1 
p,1r ll\n f\tWtlt\l' \,11 , ¡)i\l',I t-h,t ,,hhwt'-r pnl' c1 111:1~n~n \llh 11\1\1.111\,n, q11 r1 dr1ht111 
i1\i'.1111r11 ~1•, 
Evalm\(101' d (i :l f,0" 
%1 
l ll l llll\ 11"11\l \V¡\\ \1111 l' \11' \~111\tl 1:1 1\ \¡\ óprt:\G\~¡:\\)11 dt:1\ ll\l~t.\l ll\111n11 , ~~\\11\\ h1 
l' lll\l { MIi\ f'tll'~lM\ tli \:íV.\lllt\( líl \ll)f h\~ \Wl\lf\ ll il~ il~1 ~ll í-\llhll'M l "'' ' ~ !lil\1\1 ' 
362 Parte IV Subsistema de aplicación de recur5os hum,mos 
Otros , 1 
gerentes ¡ 
~ Equipo ', 
_de tra~¡o· 
Figura 9.3 Re~ponsabilidad por la evaluación del desempeño. 
fica que cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o inter-
cambio participa en la evaluación de su desempeño. Este tipo de evalua-
ción refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la 
per5ona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores inter-
nos y los clientes internos participan en la evaluación de su desempeño, 
de modo que ésta refleje los puntos de vista de los diversos individuos 
involucrados en el trabajo de cada per5ona. 
rgeno 
·• de RH,;' 
•-Equipo 
de trabajo 
Figura 9.4 Evaluación de 360". 
··,- Co111ité .' 
-'de'evaluacldn\ 
dél des!'mpe~o 
Evaluación del desempeño humano 
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 
La evaluación del desempeño es un asunto que ha despert:do numero-
sas manifestaciones favorables 2 y otras sumamente adversas . No obstan-
te se ha hecho poco para lograr una verificación real y cientffica de sus 
ef~ctos. También podría aOrmarse que mientras la selecci~n de recurs~s 
humanos es una especie de control de calidad en la r~cepc'.ón de ~atena 
prima, la evaluación del desempeño es una especie de mspe~c1ón _de 
calidad en la línea de montaje. Estas dos analogías se refieren 1mplíc1ta• 
mente a la posición pasiva, sumisa y pesimista del individuo que está 
siendo evaluado, con relación a la organización de la cual hace ~ desea 
hacer parte, y al enfoque rígido, mecanizado, distorsionado Y hm1tado 
acerca de la naturaleza humana. La evaluación del desempeño no puede 
reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al 
comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario pro-
fundizar un poco más, ubicar causas y establecer perspectivas de común 
acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el mayor 
interesado -el evaluado- debe saber no sólo acerca del cambio planea-
do, sino saber también por qué y cómo deberá implementarse éste (si es 
que debe implementarse), debe recibir retroalimentación adecuada y re-
ducir discrepancias con respecto a su actuación en la organización. 
Meyer, Kay y French Jr.' describen un estudio cientffico desarrollado 
por la General Electric Company para probar la eficacia de su programa 
tradicional de evaluación del desempeño. Se verificó la existencia de un 
aspecto bastante positivo (muchas personas tienen una idea favorable 
acerca de la evaluación del desempeño y suponen que todo individuo 
debe saber cómo le va en su cargo), junto a un aspecto bastante negati-
vo, según el cual son extremadamente raros los casos de gerentes que 
por su propia iniciativa emplean el programa de evaluación del desempe-
ño, y sólo lo hacen bajo severo control e inspección, aunque saben que el 
sistema busca mejorar el desempeño de los subordinados. 
2 Harold Mayfield, "In Dcfen.se oí Performance Appraisal", en Harvard Business Review, 
Mar./Abr. de 1960, p. 81. Véase 1,1n1bién Alva F. Kindalland, James Calza, "Posilive 
Program for Appraisal", en Harvard Business Review, Nov / Dic. de 1963, p. l·SJ. 
J Douglas McGregor, • An Uncasy Look at Perfom1ance Appraisal, en Harvarrl Business 
Review, May/)un. de 1957, p. 89. 
4 Herbert H. Meyer, Emanuel Kay, John R. P. French )r., "Splil Roles in Performance 
Appraisal•. en Gene W. Dallon, Paul R. Lawrence (Orgs.), MoliVJlion and Control in 
Organizations, Homewood, Richard D. lrwln, Dorsey Press, 1973, pp. 378-) 89. 
363 
364 Parte IV - Subsistema de aplicación de recursos humanos 
~~mo ocurría en la mayor parte de las organizaciones, el programa 
trad1c1onal Y amplio de evaluación anual del desempeño, utilizado enton-
ces por _la General Electric, tenía a dos propósitos principales: 
1 • Justificar el procedimiento salarial recomendado por el superior. 
2. Buscar una oportunidad (motivacional) para que el superior reexaminara 
el desempeño del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la 
necesidad ~e mejoramiento; en consecuencia, el superior proyectaba 
planes Y ob¡et1vos para mejorar el desempeño del subordinado. 
L'.l medida más urgente consistió en modificar la estructura y los obje-
tivos del sistema en la General Electric 
la evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instru-
mento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los re-
cursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo básico -mejorar 
los resultados de los recursos humanos de la empresa-, la evaluación del 
desempeño intenta conseguir diversos objetivos intermedios. La evalua-
ción del desempeño puede tener los siguientes objetivos intermedios: 
1 . Adecuación del individuo al cargo 
2. Capacitación 
3. Promociones 
4 . Incentivo salarial por buen desempeño 
S. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordi-
nados 
6. Autoperfeccionamiento del empleado 
7. Información básica para la investigación de recursos humanos 
8. Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados 
9. Estímulo a la mayor productividad 
1 O. Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa 
11 . Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado 
12. Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licen-
cias, etc. 
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desem-
peño pueden presentarse de tres maneras: 
l . Perm itir condiciones de medición del potencial humano para determi-
nar su pleno empleo. 
Evaluación del desempeño humano 
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importan-
te ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede 
desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de admi-
nistración. 
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participa-
ción a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por 
una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos indi-
viduales. 
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, 
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y 
largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el 
gerente, la organización y la comunidad. 
1 :,Beneficio~~~~~ 
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordina-
dos, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre 
todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la 
subjetividad. 
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de 
desempeño de sus subordinados. 
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecáni-
ca de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que 
mediante ese sistema puedan conocer cuál es su desempeño. ---------------
\ _2. Beneficios para el subordinado: ' 
365 
Conocer las-¡:-eglas de juego, es decir, los aspectos de comporta-
miento y de desempeño que más valora la empresa en sus em-
pleados. 
Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempe-
ño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.