Administracion 1 - PT 4

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Resumen Administración PT 4 
Comportamiento Organizacional 
Proceso Administrativo: 
Las actividades que realizan los gerentes reflejan cuatro funciones básicas que se realizan al 
mismo tiempo: planeación, organización, dirección y control. De la misma manera, las 
organizaciones utilizan distintos recursos en la búsqueda de sus metas y objetivos que se 
agrupan en cuatro: recursos humanos (no tangibles), financieros, físicos o de información. 
Los administradores y gerentes combinan sus funciones básicas con los recursos, de manera 
tal que la organización crezca y logre sus metas de manera eficiente y eficaz. 
La planeación es el proceso de determinar la posición futura deseada de la organización y 
decidir la mejor forma de llegar ahí. En las empresas grandes, los equipos de alta gerencia se 
encargan de esta tarea mientras que en las empresas pequeñas son los dueños los que se 
encargan. Las características y conductas del encargado de esta tarea son fundamentales: 
percepción para monitorear el entorno, creatividad y motivación para establecer los 
objetivos, y las estrategias y tácticas para su organización y logro. Comprende escoger las 
tareas que deben ejecutarse para alcanzar los propósitos de la organización; indicar cómo y 
cuándo deben realizarse; toma de decisiones. En un buen plan, no solamente se debe pensar 
en los objetivos sino también en la posición actual. 
La organización es el proceso de diseñar los puestos de trabajo, agruparlos en unidades 
manejables y establecer los patrones de autoridad entre ellos y las unidades. Este proceso 
define la estructura de una organización, en la que se incluyen varios niveles de jerarquía que 
conllevan distintas actividades y responsabilidades. Comprende diseñar una estructura de 
trabajo, es decir asignar tareas, trabajos y roles. 
La dirección es el proceso de motivar a los miembros de la organización a trabajar juntos 
hacia las metas de la organización por encima de las personales. Acá resaltan las cualidades 
de un gerente nato, tales como motivar a los empleados, manejar los grupos y liderar 
correctamente. Comprende guiar y coordinar las actividades laborales de los miembros de la 
organización así como también influir en ellos para que contribuyan al logro del objetivo 
grupal. 
El control es el proceso de monitorear y corregir las acciones de la organización y sus 
miembros para mantenerlos dirigidos hacia sus objetivos. La evaluación del desempeño, los 
sistemas de recompensas y la motivación aplican al control, que para empresas grandes puede 
no ser tan crítico como para las empresas más pequeñas. Comprende el control en función de 
que las cosas sigan según lo planeado y, en el caso de que no, averiguar las razones. Además, 
comprende la detección de desvíos o imprevistos. Es un proceso que tiene 3 pasos: 
1. ¿Qué y cómo medimos? Controles cuantitativos y cualitativos. Medición del 
desempeño real. 
2. Determinar rango de variación aceptable. Comparación del desempeño real contra el 
estándar. 
3. Corregir el desempeño real. Revisar el estándar. Toma de acciones administrativas. 
Además, hay tres tipos de controles: 
Preventivo: se adelanta a los problemas. Requiere información oportuna y precisa que no 
siempre es fácil de conseguir. 
Recurrente: se da mientras una actividad está en progreso. Ayuda a corregir problemas antes 
de que se vuelvan demasiado costosos. 
Correctivo: ocurre después de que la actividad se haya desarrollado, es decir, después de 
que haya ocurrido el error. 
Trabajo del Gerente: 
Con el fin de desempeñar sus funciones de la manera más eficaz posible, y para tener éxito 
en sus diversos roles, los administradores deben apelar a un conjunto de habilidades cruciales. 
Roles Gerenciales Básicos: 
Los roles interpersonales son sobretodo de naturaleza social, es decir, se relaciona con otras 
personas de distinta forma. Los mismos pueden ser tres: apoderado, en el que el gerente actúa 
de ¨dueño¨ o ¨presidente¨ de la organización (símbolo, obligado a cumplir con ciertos 
deberes), líder, en el que trabaja para contratar y motivar empleados (orientador/motivador 
que define el clima de la organización) y el de enlace, en el que se relaciona con los demás 
fuera de la organización (red de relaciones externas). 
Los tres roles informacionales incluyen algún aspecto de procesamiento de información. El 
gerente realiza el rol de monitor (se informa sobre su organización y su entorno) al buscar de 
forma activa información de valor. Si transmite esta información a otros realiza el rol de 
diseminador. Mientras que realiza el rol de vocero cuando habla en nombre de una 
organización con la gente externa. 
Hay cuatro roles de toma de decisiones. El emprendedor, quien es el que voluntariamente 
inicia el cambio (innovaciones o nuevas estrategias) (rol proactivo). El gestor de disturbios 
ayuda a arreglar los conflictos entre distintas partes (rol reactivo). El distribuidor de recursos 
decide cómo se asignan los recursos de la organización entre los sectores (establece 
implícitamente prioridades y delega poder). El negociador representa a la organización para 
llegar a acuerdos con otras organizaciones. 
Habilidades Gerenciales Clave: 
Las habilidades técnicas son las habilidades necesarias para lograr tareas específicas dentro 
de la organización, estas habilidades están asociadas con el producto o el servicio que la 
empresa vende. Suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. 
El gerente utiliza sus habilidades interpersonales para comunicarse, entender y motivar a los 
individuos y grupos. Es clave que se lleven con los demás empleados para lograr las metas 
de la empresa. 
Las habilidades conceptuales son la capacidad del gerente en pensar en lo abstracto, es decir 
que puede ver ¨la imagen completa¨, es decir el panorama general. Donde los demás ven 
obstáculos, ellos ven oportunidades. Ej.: Apple. 
Las habilidades de diagnóstico permiten a los gerentes entender mejor las relaciones de causa 
y efecto y a reconocer las soluciones óptimas a los problemas. 
No todos los gerentes tienen una medida equitativa de estos cuatro tipos básicos de 
habilidades. Ver figura 1.3. 
Comportamiento Organizacional Contemporáneo: 
Características del Campo: 
El comportamiento organizacional tiene un enfoque interdisciplinario y una naturaleza 
descriptiva. 
● Enfoque Interdisciplinario: el comportamiento organizacional sintetiza diversos 
otros campos de estudio tales como la psicología, la sociología, la antropología, las 
ciencias políticas, la economía y la ingeniería. 
● Naturaleza Descriptiva: un objetivo principal del estudio del comportamiento 
organizacional es describir las relaciones entre dos o más variables del 
comportamiento. Por ejemplo, las teorías y conceptos del campo no pueden 
pronosticar con seguridad que cambiar un conjunto específico de variables en el lugar 
de trabajo mejorará el desempeño de un empleado en cierta medida, aunque si puede 
sugerir que ciertas variables están relacionadas entre sí en entornos particulares. 
El comportamiento organizacional es descriptivo por diversas razones: la inmadurez del 
campo, las complejidades inherentes en el estudio del comportamiento humano y la falta 
de definiciones y medidas válidas y aceptadas. Por ende, el valor del estudio del 
comportamiento organizacional radica en la ayuda significativa que se obtiene al 
conocer y comprender las conductas de las personas, quienes están presentes en las 
funciones y roles gerenciales. 
Conceptos Básicos: 
Los conceptos centrales del comportamiento organizacional se pueden agrupar en tres 
categorías básicas: 
● Procesos individuales. 
● Procesos interpersonales. 
● Procesos y características organizacionales. 
Perspectivas Contextuales: 
Perspectiva Situacional y de Sistemas: 
Las perspectivas situacional y de sistemas comparten puntos de vista relacionados en las 
organizacionesy la forma en que funcionan. 
La perspectiva de sistemas se desarrolló primero en las ciencias pero se extendió hacia la 
administración. Un sistema es un conjunto interrelacionado de los elementos que funcionan 
como un todo. El sistema organizacional recibe cuatro tipos de insumos de su entorno que 
más tarde los gerentes combinan y transforman para devolverlos al entorno en forma de 
productos y servicios, conductas de los empleados, utilidades y pérdidas e información 
adicional. Luego, el sistema recibe la retroalimentación del entorno en relación con estos 
resultados. Este enfoque es valioso para los gerentes porque le da mucha importancia al 
entorno de una organización, además de conceptualizar el flujo y la interacción de los 
elementos de la organización conforme entran al sistema, se transforman por él y reingresan 
al entorno. 
La perspectiva situacional sugiere que en la mayoría de las organizaciones, las situaciones 
y los resultados son contingentes; es decir, la relación precisa entre dos variables es muy 
probable que sea situacional, dependiente de otras variables, y por ende no haya una solución 
universal a todos los problemas relacionados con el comportamiento. El enfoque situacional 
sugiere que los enfoques a los problemas y las situaciones dependen de los elementos de la 
situación. 
 
 
 
 
 
Toma de Decisiones y Solución de Problemas 
Los gerentes toman decisiones difíciles y sencillas de forma rutinaria. Algunos afirman estar 
enfocados en la meta de lo que es bueno para la empresa a largo plazo y toman decisiones en 
consecuencia. Otros se enfocan en el aquí y el ahora. Sin embargo, todas las decisiones 
requieren un pensamiento y consideración cuidadosos. 
Naturaleza de la Toma de Decisiones: 
La toma de decisiones es elegir una alternativa entre varias. Por otro lado, la solución de 
problemas incluye encontrar la respuesta a una pregunta. En algunas situaciones la toma de 
decisiones y la solución de problemas empiezan de la misma forma. Por ejemplo, si sólo 
queda una alternativa variable, entonces realmente no hay ninguna decisión por tomar. Las 
acciones de quien toma las decisiones se guían por una meta. Cada uno de diversos cursos de 
acción alternos está vinculado con varios resultados. La información está disponible en las 
alternativas, en la probabilidad de que ocurra cada resultado y en el valor de cada resultado 
en relación con la meta. Quien toma las decisiones elige una alternativa con base en su 
evaluación de la información. Las decisiones que se toman se pueden clasificar con base en 
la frecuencia y las condiciones de la información. La frecuencia es qué tan seguido recurre 
una decisión en particular y las condiciones de información describen cuánta información 
está disponible acerca de la probabilidad de diversos resultados. 
Tipos de Decisiones: 
La frecuencia de la recurrencia determina si una decisión es programada o no programada. 
Una decisión programada recurre con suficiente frecuencia para que se desarrollen las reglas 
de decisión. Una regla de decisión dice a quienes toman las decisiones qué alternativa elegir 
una vez que tienen información predeterminada acerca de la situación. La regla de decisión 
apropiada se utiliza siempre que se encuentra la misma situación. Las decisiones 
programadas normalmente son estructuradas, las metas son claras y bien conocidas, el 
procedimiento de la toma de decisiones está establecido y las fuentes y los canales de 
información se definen con claridad. 
Por otro lado, cuando un problema o decisión de situación no se ha encontrado antes, quien 
toma decisiones no pueden confiar en reglas de decisión previamente establecidas. Esa 
decisión se llama decisión no programada y requiere de solución de problemas. La solución 
de problemas es una forma especial de toma de decisiones en la que el tema es único: requiere 
desarrollar y evaluar las alternativas con la ayuda de una regla de decisión. Las decisiones 
no programadas están mal estructuradas debido a que la información es ambigua, no hay un 
procedimiento claro y las metas son vagas. El elemento clave de las decisiones no 
programadas es que requieren un buen juicio por parte de los líderes y quienes tomaban 
decisiones. 
Las decisiones programadas son más comunes en los niveles inferiores de la organización 
mientras que una responsabilidad primaria de la alta gerencia es tomar las decisiones difíciles 
no programadas que determinan la efectividad de la organización a largo plazo. Las 
decisiones no programadas por lo general requieren que quien toma decisiones ejerza juicio 
y creatividad. En otras palabras, todos los problemas requieren de una decisión, pero no todas 
las decisiones requieren una solución de problemas. 
Información Requerida para la Toma de Decisiones: 
El alcance de la información disponible se puede considerar como una línea continua cuyos 
extremos representan una certidumbre completa cuando todos los resultados alternos son 
conocidos y completa incertidumbre cuando los resultados alternos son desconocidos. 
Diferentes condiciones de información presentan distintos desafíos para quien toma 
decisiones. Bajo una condición de certidumbre, el gerente conoce los resultados de cada 
alternativa. Bajo una condición de riesgo, quien toma decisiones no puede saber con 
seguridad cuál será el resultado de una acción determinada, pero tiene información suficiente 
para estimar las probabilidades de diversos resultados. 
Quien toma decisiones carece de información suficiente para calcular la probabilidad de los 
resultados y por ende enfrenta una condición de incertidumbre. Bajo dichas circunstancias, 
quien toma decisiones puede esperar a tener más información para reducir la incertidumbre 
o confiar en el juicio, experiencia e intuición para tomar la decisión.