Administracion 1 - PT 30

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Resumen Administración PT 30 
Diseño Organizacional: Estructuras 
Una organización es una entidad social dirigida a metas con procesos y sistemas 
deliberados. En otras palabras, es un grupo de personas que trabajan juntas para lograr 
algo. La alta gerencia establece qué es ese “algo” y establece la dirección de la 
organización al definir su propósito, estableciendo las metas para lograr ese propósito 
y formulando las estrategias para alcanzar las metas. El establecimiento de las metas 
convierte el propósito definido en metas de desempeño específicas mensurables. Las 
metas organizacionales son objetivos que la gerencia busca alcanzar en el camino 
del logro del propósito de la empresa. Las metas mantienen a la organización en el 
camino correcto al enfocar la atención y las acciones de sus miembros con una 
orientación futurista. Por último, las estrategias son planes de acción específicos que 
permiten a la organización alcanzar sus metas y, por lo tanto, su propósito. El hecho 
de seguir una estrategia comprende el desarrollo de una estructura organizacional y 
los procesos para realizar el trabajo de la organización. 
Organización Formal e Informal: 
La organización formal está basada en la división del trabajo racional, en la 
diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio 
establecido por los responsables de la toma de decisiones y que está planeada (“está 
en el papel”). Es aprobada por la dirección y comunicada a través de manuales de 
organización, de descripción de puestos de trabajo, de reglas y procedimientos. En sí, 
una organización formal es una estructura intencional de funciones (organigrama). 
Por su parte, la organización informal emerge espontáneamente y naturalmente entre 
las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las 
relaciones que establecen entre sí como “ocupantes de un cargo”. Se forma a partir de 
las relaciones de amistad o antagonismo o de la creación de grupos informales que no 
aparecen formalmente. Está muy influenciada por la cultura y la comunicación de la 
compañía. En sí, una organización informal es un conjunto de actividades sin un 
propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes (sociograma). 
Fundamentos del Diseño de las Estructuras Organizativas 
Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimentos fundamentales y 
opuestos: la división del trabajo entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación 
de estas tareas para consumar la actividad. La estructura de una organización puede 
ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es 
dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas. 
Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia 
interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la 
organización. En realidad, estos factores de situación son a menudo no menos 
“escogidos” que los elementos de estructura mismos. Esto nos lleva a la conclusión de 
que tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse 
para crear las configuraciones. Dependiendo de cómo se efectúan las diversas 
elecciones, pueden diseñarse, por supuesto, distintas configuraciones. La cantidad 
limitada de estas configuraciones explica la mayoría de las tendencias que conducen 
a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen. En otras palabras, el 
diseño de una estructura orgánica efectiva parece involucrar la consideración de solo 
pocas configuraciones básicas. 
Estructura Organizacional: 
La estructura organizacional es el sistema de relaciones de tareas, informes y 
autoridad en el cual se realiza el trabajo de la organización. Por lo tanto, la estructura 
define la forma y la función de las actividades organizacionales así como también el 
ajuste entre las partes de una organización, como lo demuestra el organigrama. 
El propósito de una estructura organizacional es ordenar y coordinar las acciones de 
los empleados para alcanzar las metas de la organización. La premisa de un esfuerzo 
organizado es que las personas puedan lograr más trabajando juntas que por separado. 
La estructura organizacional se puede analizar de tres maneras. Primero, podemos 
examinar su configuración; es decir su tamaño y forma, según se ilustra en un 
organigrama. En segundo lugar, podemos analizar sus aspectos operativos o 
características, como la separación de los procedimientos, reglas y tareas 
especializadas, así como de la toma de decisiones. Por último, podemos estudiar la 
responsabilidad y la autoridad dentro de la organización. 
La Organización en Cinco Partes: 
Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para 
definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no 
son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros. De esta manera 
existe un diagrama tal que considera las diferentes partes que componen la 
organización y la gente que contiene cada una. 
En la base de la organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que 
ejecutan el trabajo básico de producir los productos y brindar los servicios. Ellos 
forman el núcleo operativo. En las organizaciones más simples, los operadores son en 
su mayoría autosuficientes y coordinan a través del ajuste mutuo. 
A medida que la organización crece y adopta una visión de trabajo más compleja 
entre sus operadores, aumenta la necesidad de supervisión directa. Se convierte en 
obligatorio tener un gerente absoluto que esté en la cumbre estratégica. Y a medida 
que se vuelve más elaborada, se requieren más gerentes, por lo que se crea una línea 
media, una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. 
A medida que continúa el proceso de elaboración, la organización puede girar cada 
vez más a la estandarización como un medio de coordinar su trabajo. La 
responsabilidad de este medio recae sobre los analistas, que forman la 
tecnoestructura, fuera de la jerarquía de autoridad de línea. 
Finalmente, a medida que crece, la organización tiende a agregar unidades de staff de 
una naturaleza diferente, no para efectuar estandarización sino para proveerse de 
servicios indirectos (cafetería, departamento de relaciones públicas, etc.). Esto se 
denomina staff de apoyo. 
El Núcleo Operativo: 
El núcleo operativo de la organización abarca a aquellos miembros (operarios) que 
realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y 
servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: 
1. Aseguran los insumos para la producción. 
2. Transforman los insumos en producción. 
3. Distribuyen las producciones. 
4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y 
producción. 
La estandarización es llevada generalmente más lejos en el núcleo operativo, para 
proteger las operaciones de trastornos externos. El núcleo operacional es el corazón 
de toda organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene 
viva. Pero excepto las muy pequeñas, las organizaciones también necesitan 
componentes administrativos, que son la cumbre estratégica, la línea media y la 
tecnoestructura. 
La Cumbre Estratégica: 
En el otro extremo de la organización está la cumbre estratégica. La cumbre 
estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de 
manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan 
o que de otra forma tengan poder sobre la organización. Aquí se encuentran aquellas 
personas encargadas de la responsabilidad general de la organización; aquellos que 
suministran apoyo directo a la alta gerencia; (en algunas organizaciones) el comité 
ejecutivo; (en otras) la oficina del director general. La cumbre estratégica tiene tres 
obligaciones: supervisióndirecta; administración de las condiciones fronterizas de la 
organización; el desarrollo de la estrategia de la administración. 
La Línea Media: 
La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de 
línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los 
supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y 
abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa. 
La organización necesita toda esta cadena de gerentes de línea media en la medida 
que sea grande y confíe en la supervisión directa para la coordinación. En teoría, un 
gerente puede supervisar a todos los operarios. En la práctica, la supervisión directa 
requiere un estrecho contacto personal entre el gerente y el operario, con el resultado 
de que existe cierto límite para la cantidad de operadores que puede supervisar un 
gerente. Así es construida una jerarquía administrativa. 
La Tecnoestructura: 
En la tecnoestructura se encuentran los analistas que sirven a la organización 
afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo 
operacional. Así, la tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus técnicas 
analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo. Los analistas encargados de la 
adaptación y los analistas encargados del control forman la tecnoestructura. Los 
analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de 
estandarización en la oganización. Cuanto más estandarización use la organización, 
más confía en su tecnoestructura. 
Existen tres tipos de analistas de control, que corresponden a las tres formas de 
estandarización: analistas de estudio de trabajo, quienes estandarizan los procesos de 
trabajo; analistas de planeamiento y control, quienes estandarizan producciones; y 
analistas de personal, quienes estandarizan destreza. En una organizaciòn totalmente 
desarrollada, la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de la 
jerarquía. Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio 
trabajo parecería estar coordinado con el de los otros principalmente a través del 
ajuste mutuo. 
El Staff de Apoyo: 
Una mirada al gráfico de casi cualquier gran organización contemporánea revela una 
gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a 
la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Estas forman el staff de 
apoyo. Estas unidades de apoyo son decididamente distintas de la tecnoestructura ya 
que tienen distinas funciones que cumplir. 
Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, 
dependiendo de los receptores de este servicio. 
Coordinación en Cinco: 
La estructura involucra dos requerimentos fundamentales: la división del trabajo en 
distintas tareas, y el logro de la coordinación entre estas tareas. La coordinación, sin 
embargo, probó ser un asunto más complicado, involucrando varios recursos. Se 
puede referirse a ellos como mecanismos coordinadores, aunque debe notarse que 
ellos corresponden tanto a control y comunicación como a coordinación. 
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que 
las organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervisión directa, 
estandarización de procesos de trabajo, estandarización de producciones de trabajo y 
estandarización de destreza de trabajadores. Estos deben ser considerados los 
elementos básicos de la estructura, el pegamento que mantiene unidas las 
organizaciones. 
• El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de 
comunicación informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa en 
las manos de los que lo efectúan. A causa de que es un mecanismo 
coordinador tan simple, el ajuste mutuo es naturalmente usado en las 
organizaciones más simples. Aunque también es usado en las más 
complicadas. 
• A medida que una organización sobrepasa su estado más simple tiende a 
recurrir a un segundo mecanismo coordinador. La supervisión directa logra la 
coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo 
de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. 
El trabajo también puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisión directa. Puede 
ser estandarizado. La coordinación es lograda sobre el tablero antes de comenzar el 
trabajo. Los procesos de trabajo, las producciones del trabajo, o las entradas al trabajo 
pueden ser diseñados para alcanzar normas predeterminadas. 
• Los procesos de trabajo son estandarizados cuando el resultado del trabajo 
están especificados. 
• Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo estàn 
está especificado. Con las producciones estandarizadas, la coordinación entre 
tareas es predeterminada. 
• A veces ni el trabajo ni su producción puede ser estandarizado, sin embargo 
puede también requerir coordinación por estandarización. La solución es 
estandarizar al trabajador que llega al trabajo, si no al trabajo mismo o sus 
producciones. La destreza (y conocimientos) son estandarizados cuando está 
especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. La 
estandarización de destreza logra indirectamente lo que la estandarización de 
procesos de trabajo o de producción de trabajo hace directamente: controla y 
coordina el trabajo. 
Estos cinco mecanismos coordinadores parecen caer en un orden general. A medida 
que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de 
coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o 
estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de 
destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo. Bajo condiciones específicas, una 
organización favorecerá un mecanismo coordinador por sobre otros. De alguna 
manera, los cinco mecanismos son sustituibles, la organización puede reemplazar uno 
con otro. Sin embargo, la mayoría en realidad mezcla los cinco. 
Configuración Estructural: 
La estructura de una organización a menudo se describe en términos de su 
organigrama. Un organigrama completo debe mostrar todas las personas, sus puestos, 
relaciones de reporte y líneas de comunicación formal en la organización. Para las 
organizaciones grandes tal vez sean necesarios varios organigramas que muestren 
todos los puestos. Un organigrama muestra las relaciones de autoridad y los miembros 
de los grupos de trabajo, así como la manera en que los puestos y los grupos de 
trabajo de combinan en los departamentos, mismos que constituyen la configuración. 
La configuración de las organizaciones se puede analizar en términos de la forma en 
que se cumplen los dos requerimentos básicos de la estructura: división del trabajo y 
coordinación de las tareas divididas. 
División del Trabajo: 
La división del trabajo es el grado al que el trabajo de la organización se separa en 
distintos puestos que deben realizar personas diferentes. A menudo se conoce como 
especialización. Las grandes organizaciones tienen mayor división del trabajo que las 
pequeñas. La división del trabajo tiene ventajas y desventajas, siento el aburrimiento 
la desventaja más importante. 
 
Coordinación de las Tareas Divididas: 
Para ayudar a coordinar las tareas divididas se emplean tres mecanismos básicos: 
departamentalización, tramo de control y jerarquía administrativa. Estos mecanismos 
se enfocan en agrupar la tarea de forma significativa, creando grupos de trabajo de un 
tamaño fácil de manejar y estableciendo un sistema de relaciones de autoridad entre 
supervisores y gerentes. Cuando las empresas se reorganizan, casi siempre cambian su 
forma de coordinar el trabajo dividido. 
VENTAJAS DESVENTAJAS 
Uso eficiente de la mano de obra Trabajos repetitivos y rutinarios 
Costos de capacitación reducidosMenor satisfacción laboral 
Mayor estandarización y uniformidad de 
la producción 
Menor participación y compromiso de los 
trabajadores 
Mayor expertise por la repetición de 
tareas 
Mayor alejamiento de los trabajadores 
 
Posible incompatibilidad con las 
tecnologías de manufactura por 
computadora 
Departamentalización: 
La departamentalización es la forma en que las tareas se divididas se combinan y 
distribuyen entre los grupos de trabajo. Es una consecuencia de la división del trabajo. 
Existen muchas formas posibles de agrupar las tareas. Los cinco grupos que se usan 
con mayor frecuencia son: áreas funcionales del negocio, proceso, producto o 
servicio, cliente, y geografía. Los primeros dos se derivan de las operaciones internas 
de la organización; los otros se basan en factores externos. 
La departamentalización por área funcional de negocios se basa en las funciones de 
negocios tradicionales como marketing, manufactura y administrción de recursos 
humanos. En esta configuración, los empleados se relacionan con mayor frecuencia 
con aquellos que participan en la misma función, situación que ayuda en la 
comunicación y la cooperación. El resultado puede ser un enfoque estrecho que limita 
la coordinación del trabajo entre los grupos funcionales. 
La departamentalización por proceso es similar a la funcional, sólo que el enfoque es 
mucho mayor en los trabajos específicos agrupados con base en su actividad. La 
agrupación por proceso fomenta la especialización y el expertise entre los empleados, 
quienes suelen concentrarse en una sola operación y compartir información con los 
compañeros de departamento. Una orientación hacia los procesos se puede desarrollar 
en una ruta de carrera interna y una jerarquía gerencial dentro del departamento. 
La departamentalización por producto o servicio ocurre cuando los empleados que 
trabajan en un producto o servicio en particular son miembros del mismo 
departamento sin importar su función de negocios o el proceso en el que participan. 
Esta forma de agrupar mejora la interacción y la comunicación entre los empleados 
que producen el mismo producto y puede reducir los problemas de coordinación. 
Puede existir una menor especialización de procesos pero mayor especialización en 
las peculiaridades del producto específico. 
La departamentalización por cliente se conoce a menudo como “departamentalización 
por mercado”. Con esta configuración, existe una menor especialización de procesos, 
porque los empleados deben seguir siendo flexibles para hacer lo que sea necesario 
con el fin de mejorar la relación con los clientes. Esta configuración ofrece la mejor 
coordinación de flujo de trabajo para el cliente; sin embargo, puede aislar a los 
empleados de otros en sus áreas de expertise. 
La departamentalización por región geográfica significa que los grupos se organizan 
con base en una región del país o del mundo. A menudo, los grupos de ventas o 
marketing están organizados por región geográfica. El uso de una configuración de 
este tipo puede dar como resultado ahorros significativos en costos y una mejor 
cobertura de mercados. Sin embargo, es probable que aísle a los grupos de trabajo de 
las actividades en las oficinas corporativas de la organización o en la comunidad 
tecnológica, ya que el enfoque del grupo de trabajo es sólo en asuntos dentro de la 
región. 
Numerosas organizaciones grandes utilizan un esquema de departamentalización 
mixto y pueden tener divisiones operativas separadas con base en sus productos, pero 
dentro de cada división los departamentos pueden basarse en áreas funcionales de 
negocios, procesos, clientes o región geográfica. El método que mejor funciona 
depende de las actividades, necesidades de comunicación y requerimientos de 
coordinación de la organización. 
Tramo de Control: 
La segunda dimensión de la configuración organizacional, tramo de control, es el 
número de personas que le reportan a un gerente y define el tamaño de los grupos de 
trabajo de la organización. La extensión del control se conoce también como tramo de 
administración. Un gerente que tiene un tramo de control corto puede mantener un 
control estrecho de sus trabajadores y estar en contacto con las operaciones diarias. El 
tamaño unitario óptimo, o extensión del contro, depende de cinco condiciones: 
1. Los requerimentos de coordinación en la unidad, incluidos factores como el 
grado de especialización del puesto. 
2. La similitud de las tareas en la unidad. 
3. El tipo de información disponible o que necesitan los miembros de la unidad. 
4. Las diferencias en la necesidad de autonomía de los miembros. 
5. El grado al que los miembros necesitan acceso directo al supervisor. 
Jerarquía Administrativa: 
La jerarquía administrativa es el sistema de relaciones de autoridad en la 
organización, desde el primer nivel hasta el presidente o director general. Es el 
resultado de la necesidad de los supervisores y gerentes de coordinar las actividades 
de los empleados. El tamaño de la jerarquía administrativa está inversamente 
relacionado con el tramo de control. Además, también se relaciona con el tamaño 
general de la organización. Conforme aumenta el tamaño de la organización, también 
lo hacen la complejidad y los requerimentos para la coordinación, necesitando más 
personas para administrar el negocio. 
Estructura y Operaciones: 
Algunos aspectos importantes de la estructura organizacional no aparecen en el 
organigrama. Estos son, entre otros, los aspectos de las políticas estructurales que 
afectan las operaciones e indican o restringen el comportamiento de los empleados en 
sus actividades organizacionales. Los dos aspectos primarios de estas políticas son la 
centralización de la toma de decisiones y la formalización de las reglas y los 
procedimientos. 
Centralización: 
La primera política estructural que afecta las operaciones es la centralización, en la 
cual, para la toma de decisiones, la autoridad se concentra en el nivel superior de la 
jerarquía organizacional. Del lado opuesto de la línea continua se encuentra la 
descentralización, en la que las decisiones se toman en toda la jerarquía. Cada vez con 
mayor frecuencia, la centralización se estudia en términos de la participación en la 
toma de decisiones. 
La administración participativa es un sistema de administración total en el que las 
personas de toda la organización participan en la toma de decisiones cotidiana y la 
administración de la organización. Se basa en los aspectos motivacionales de la 
participación de los empleados. Como parte de la cultura de una organización, la 
administración participativa puede contribuir en gran medida al éxito organizacional a 
largo plazo. Se ha descrito como efectivoa y, de hecho, moralmente necesaria en las 
organizaciones. 
Formalización: 
La formalización es el grado al que las reglas y procedimientos preescriben los 
puestos y actividades de los empleados. El propósito de la formalización es predecir y 
controlar el comportamiento de los empleados en el trabajo. Las reglas y 
procedimientos pueden ser explícitos o implícitos. Las explícitas se establecen en las 
descripciones de puestos, los manuales de políticas y procedimientos; mientras que 
las implícitas pueden desarrollarse cuando los empleados se acostumbran a hacer las 
cosas de cierta manera durante un tiempo. Si bien no están escritas, tienen el mismo 
efecto que las reglas escritas. 
Es posible evaluar la formalización en las organizaciones al examinar la proporción 
de puestos gobernados por reglas y procedimientos y el grado en el que esas reglas 
permiten la variación. Las organizaciones más formalizadas tienen una proporción 
más alta de puestos regidos por reglas y menor tolerancia a la violación de las 
mismas. 
Responsabilidad y Autoridad: 
La responsabilidad y la autoridad están relacionadas tanto con los aspectos de la 
configuración como de lasoperaciones de la estructura organizacional. Sin embargo, 
a menudo existe cierta confusión acerca de lo que la responsabilidad y la autoridad 
significan en realidad para los gerentes y cómo se relacionan ambos términos entre sí. 
Responsabilidad: 
La responsabilidad es una obligación de hacer algo con la expectativa de algún acto o 
resultado. La responsabilidad se deriva de la propiedad de la organización. Los 
propietarios contratan o nombran a un grupo, a menudo un consejo de administración, 
para que se haga responsable de administrar la organización, tomar las decisiones y 
llegar a las metas establecidas por los propietarios. Así, se establece una cadena 
descendente de responsabilidades. El consejo de administración contrata a un 
presidente o director general para que se haga responsable del manejo de la 
organización y éste, a su vez, contrata más personas para que se hagan cargo de 
ciertas responsabilidades. 
La cadena se extiende por toda la organización, ya que cada gerente tiene una 
obligación que cumplir: utilizar de forma apropiada los recursos organizacionales 
para cubrir las expectativas de los propietarios. Sin embargo, que un gerente delegue 
responsabilidades no significa que se deshaga de ellas, por el contrario, el gerente es 
reponsable de sus responsabilidades y de aquellas que le otorgue a los trabajadores. 
Autoridad: 
La autoridad es el poder legitimado en un contexto social específico. El poder se 
convierte en autoridad sólo cuando forma parte de un rol organizacional oficial. La 
autoridad incluye el derecho legítimo a utilizar los recursos con el fin de lograr los 
resultados esperados. Al igual que la responsabilidad, la autoridad se origina en la 
propiedad de la organización. Los propietarios establecen un grupo de directores que 
tienen la autoridad para usar ciertos recursos y son responsables de administrar los 
asuntos de la organización. 
La autoridad está vinculada a la responsabilidad, porque un gerente que es 
responsable del logro de ciertos resultados debe tener la autoridad de usar los recursos 
con el fin de alcanzar esos resultados. Esta relación debe ser equitativa. Pero la 
autoridad y la responsabilidad difieren en aspectos importantes. No es posible delegar 
la responsabilidad a otras personas sin tener responsabilidad alguna, pero la autoridad 
sí. La delegación es la transferencia a otras personas de la autoridad para tomar 
decisiones y usar los recursos oganizacionales. La delegación de la autoridad a 
gerentes de nivel inferior para tomar decisiones es común en las organizaciones 
actuales.