Capítulo 15 Administración del Cambio - Pablo Roa Jorquera (4)

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ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO 15
Las organizaciones enfrentan una amplia variedad de drásticos cambios. Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones es la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente. 
Naturaleza del cambio laboral
Cambio Laboral -> Cualquier alteración ocurrida en el entorno de trabajo. Toda la organización tiende a verse afectada por un cambio en cualquiera de sus partes.
El cambio es un problema humano tanto como técnico. Los cambios pueden dar lugar a presiones y conflictos que finalmente provoquen un estallido en algún punto de la organización.
Las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social, un estado de balance relativo entre fuerzas opuestas. -> se establece cuando las personas desarrollan una serie relativamente estable de relaciones con su entorno. 
Cuando se presenta un cambio los empleados deben realizar nuevos ajustes, dado que la organización se halla en busca de un nuevo equilibrio. -> Si no se logra, la organización se halla en un estado de desequilibrio.
Función proactiva: función de los administradores de introducir cambios organizacionales continuos para lograr un mejor ajuste entre la empresa y su entorno. -> Previsión de hechos, inicio de cambios y tomar la responsabilidad del destino de la organización.
Función reactiva: Función de los administradores de restaurar y mantener el equilibrio grupal y el ajuste personal alterados por el cambio. -> Respuesta a hechos, adaptación al cambio y atenuación de sus consecuencias. 
Mucho de los cambios organizacionales que ocurren todos los días son relativamente menores. Pueden solo afectar a unas personas y ser de naturaleza incremental y relativamente previsibles. -> es posible alcanzar rápidamente un nuevo equilibrio.
Respuestas al cambio
El cambio laboral se complica aún más por el hecho de que no produce un ajuste directo. Opera en las actitudes de cada empleado para producir una respuesta condicionada por las sensaciones frente al cambio.
Influencia de las actitudes individuales en la respuesta al cambio. 
Cada cambio es interpretado por los individuos de acuerdo con sus actitudes. La manera en que las personas sienten un cambio es el factor que determina cómo responderán a él. Estas sensaciones son provocadas. -> Sus causas pueden ser la historia personal y todas las experiencias sociales fuera del trabajo. También puede ser el entorno del trabajo mismo. Estas sensaciones son alógicas. La lógica es un medio ineficaz para intentar modificar las sensaciones, porque no llega a ellas directamente. 
Efecto Hawthorne
Interés mostrado por los investigadores en los problemas de los empleados. -> La sola observación de un grupo (la percepción de ser observado y la interpretación personal de la significación de este hecho). Cuando las personas son observadas (o creen que alguien se interesa en ellas), actúan de manera diferente. -> Son involuntarios e inadvertibles.
Respuesta grupal al cambio
Cada persona interpreta individualmente el cambio y tiene su propia respuesta probable a él.
Respuesta real -> la gente suele dar muestra de su apego al grupo uniéndose a los demás miembros de éste en una respuesta uniforme al cambio. -> Puede hacer posible acciones como las huelgas. 
Homeostasis
Las personas actúan para establecer una situación firme de satisfacción de sus necesidades y protegerse de la perturbación de ese equilibrio.
Costos y beneficios
Debido a los costos asociados con el cambio, las propuestas de cambio no son siempre deseables. Requieren de un cuidadoso análisis para determinar su utilidad. Cada cambio supone un detallado análisis de costo-beneficio. La meta organizacional siempre es que los beneficios excedan a los costos.
En la determinación de beneficios y costos deben considerarse todos los ámbitos o tipos. 
El conocimiento de las diferencias individuales nos permite predecir que las personas reaccionarán en forma diferente y sumamente variada al cambio. 
La realidad del cambio es que frecuentemente no existe un beneficio preciso de 100% para todas las partes. Ofrece una serie de diferentes costos y beneficios que debe ser considerada en forma individual. Aunque se hagan muchos esfuerzos para que el cambio sea aceptado, el cambio no siempre es bienvenido. 
RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio consiste en las conductas de un empleado diseñadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentación de un cambio laboral. Estos se resisten ya que amenaza sus necesidades de seguridad, interacción social, prestigio, aptitud o autoestima. 
Naturaleza y efectos La naturaleza de la amenaza puede ser: real o ficticia, deliberada o inintencionada, directa o indirecta, grande o pequeña. Independientemente intentarán protegerse de sus efectos, estos se resisten debido a los costos psíquicos que lo acompañan, esta tendencia se ve contrapesada por su deseo de nuevas experiencias y las retribuciones que llegarán con él. No todos los cambios son objeto de resistencia. La inseguridad y el cambio son condiciones que ilustran la posibilidad de desarrollo de un efecto de reacción en cadena en el comportamiento organizacional. 
Razones de la resistencia Tres razones: - no les agrade la naturaleza del cambio mismo. – el método de introducción del cambio. – la inequidad que se experimenta cuando las personas perciben que se les obliga a cambiar mientras que son otros quienes aparentemente reciben los beneficios del cambio. Entonces la resistencia será mayor si se dan las tres. 
Tipos de resistencia
RESISTENCIA LÓGICA: resistencia racional, se basa en el desacuerdo con los datos, análisis racional, lógica y ciencia. Surge del tiempo y esfuerzo reales requeridos para la adaptación al cambio, incluidos los nuevos deberes laborales que es preciso aprender. 
RESISTENCIA PSICOLÓGICA: esta suele basarse en emociones, sentimientos y actitudes. Es internamente “lógica” desde la perspectiva de las actitudes y sentimientos de los empleados. Los administradores deben enfrentarla. 
RESISTENCIA SOCIOLÓGICA: es “lógica” cuando se le ve como producto de un desafío a intereses, normas y valores grupales. Los valores sociales son fuerzas muy importantes se les debe considerar.
IMPLICACIONES DE LA RESISTENCIA: que se reconozcas estas es de suma importancia para el éxito. Lo que la dirección debe buscar es un ambiente en que los individuos confíen en los administradores, tengan sensaciones positivas hacia la mayoría de los cambios y se sientan suficientemente seguros para tolerar otros. 
Posibles beneficios de la resistencia No es del todo malo. Los empleados operan como parte de un sistema de comprobaciones y equilibrios que garantice que la dirección planea e instrumenta el cambio adecuadamente. Ayudar a identificar áreas específicas de problemas en las que es probable que un cambio cause dificultades. Ofrece información a la dirección sobre la intensidad de las emociones de los empleados respecto de un asunto. 
EXITOSA INSTRUMENTACIÓN DEL CAMBIO Algunos se originan dentro de la organización, otros viene del entorno. Un entorno estable requiere menos cambios, pero los entornos dinámicos se están convirtiendo en la norma. 
Liderazgo transformacional y cambio La dirección tiene un papel muy importante. Deben contemplarse los aspectos relacionados con el comportamiento. Los líderes transformacionales desempeñan una función instrumental. Presentan tres importantes elementos. CREACIÓN DE VISIÓN: crean y comunican una visión para la organización. Demanda que las personas trasciendan sus capacidades e ideas del momento y las exhorta a alcanzar nuevos niveles de compromiso y entusiasmo. COMUNICACIÓN DE CARISMA: el carisma es la característica del liderazgo por medio de la cual se influye en los empleados para que emprendan acciones inmediatas y sostenidas. ESTIMULACIÓN DEL APRENDIZAJE: su tarea decisiva es desarrollar la capacidad de aprendizaje de los individuos con base en la experiencia del cambio. Se conoce como aprendizajede doble vuelta: la manera de manejar el cambio no sólo debe reflejar la información vigente recopilada (primera vuelta), sino también preparar a los participantes para un manejo aún más eficaz de futuros cambios (segunda vuelta). 
Las tres etapas del cambio: Descongelamiento: las antiguas ideas y prácticas deben ser desechadas para que sea posible aprender nuevas, cambio: paso en el que se aprenden las nuevas ideas y prácticas, puede ser un periodo e confusión pero se combina con esperanza, y recongelamiento: integración de lo aprendido a la práctica real. 
Consecución de un nuevo equilibrio: el cambio se introduce en un grupo por medio de los siguientes métodos: incorporación de nuevas fuerzas de apoyo, eliminación de fuerzas restrictivas, incremento de la intensidad de una fuerza de apoyo, decremento de la intensidad de una fuerza restrictiva, conversión de una fuerza restrictiva en fuerza de apoyo. Al menos uno de estos métodos debe utilizarse, si se opta por más, mayor éxito. 
La curva de Aprendizaje organizacional del cambio.
Periodo de adaptación posterior al cambio, que significa la presencia de un descenso temporal en la eficacia antes de que se alcance nuevamente un equilibrio.
Se debe abandonar los viejos hábitos (descongelamiento), aceptar nuevos métodos (cambio) y aplicar nuevas habilidades (recongelamiento)
Generación de apoyo al cambio (Necesario generara apoyo antes, durante y después del cambio)
· Uso de fuerzas grupales: - 
· El poder del grupo para estimular el cambio en sus miembros, depende parcialmente de la capacidad de apego de estos al grupo. 
· La influencia aumentara si los miembros de mayor prestigio apoyan el cambio.
· Todo cambio que amenace al grupo encontrará resistencias
· Ofrecimiento de una argumentación a favor del cambio.
· Ideal exponer razones objetivas (relacionadas con el desempeño) a favor del cambio.
· Probable que cambio tenga éxito si los líderes tienen altas expectativas.
· Las expectativas tienen a traducirse en conductas que incrementan o reducen las probabilidades de cambio.
· Si el líder cree que el cambio funcionará, esta certeza se transfiere a los empleados quienes creen en las probabilidad de éxito.
· Participación.
· La participación alienta a los empleados a discutir, comunicarse, hacer sugerencias y a interesarse en el cambio. Estimula el compromiso, el cual implica motivación para apoyar el cambio y garantizar su efectividad.
· Según el modelo general de participación y cambio, cuando la participación aumenta, la resistencia al cambio tiende a decrecer.
· Empelados deben participar del cambio antes de que ocurra no después, dado que así se sienten protegidos contra sorpresas y sus ideas son apreciadas
· Retribuciones compartidas.
· Por medio de las retribuciones se hace saber a los empleados que importan y que el cambio los beneficiará tanto como a la dirección. 
· Seguridad de los empleados.
· Además de las retribuciones, las prestaciones vigentes deben protegerse. La seguridad durante el cambio es esencial.
· Comunicación y educación
· Es esencial para obtener apoyo al cambio, aunque este cambio afecte a una o dos personas del grupo, todos deben ser informadas.
· Estimulación de la buena disposición de los empleados.
· Ayudar a los empleados a tomar conciencia de la necesidad de cambio.
· Es probable que el cambio sea aceptado si las personas afectadas adviertes su necesidad antes de que ocurra. Esto puede darse naturalmente o inducida por la dirección mediante la información de operación. Aunque es más fuerte, si los mismos empleados la advierten por sí mismos.
· Operación con el sistema total.
· Es esencial que los administradores adopten una perspectiva de cambio más amplia orientada al sistema.
Desarrollo organizacional
Es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organización) para la efectiva realización de un cambio planeado.
Persigue el uso de conocimiento conductuales para las modificaciones de opiniones, actitudes, etc. a fin de que la organización pueda adaptarse mejor a los adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios.
Objetivo general:
Cambiar todas las partes de una org. para hacerla más sensible a los factores humanos, más eficaz y capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovación
Objetivos: 
· mejor calidad de vida laboral
· productividad
· adaptabilidad
· eficacia
· Fundamentos del DO
· Orientación a sistemas: 
· El DO es un programa referente a las interacciones de las diversas partes de una organización. Se ocupa de entrelazar estructura, tecnología e individuos.
· Le da importancia a la manera en que las partes se relacionan entre sí.
· Causalidad
· Una de las contribuciones de la orientación a los sistemas, es que los administradores conciben sus procesos en términos de 3 variables.
Variables causales: 
· Afectan las variables intervinientes como la de resultados finales. 
· Son las que la dirección puede modificar directamente e incluyen la estructura org., los controles, las políticas, la capacitación
Variables intervinientes:
· Afectadas por las variables causales
· Son las actitudes, percepciones, motivación
Variables de resultados:
· Son los objetivos perseguidos por la dirección
· Son la razón de que se emprenda el programa de DO
· Supuestos básicos DO
Supuestos relativamente comunes a los niveles individual, grupal y organizacional.
· Características del desarrollo organizacional.
· Valores humanísticos (certeza positiva acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados)
· Uso de agentes de cambio (estimular, facilitar y coordinar el cambio)
· Resolución de problemas
· Aprendizaje vivencial
· Intervenciones en muchos niveles
· Orientación a contingencias.
SUPUESTOS BÁSIOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-
Grupos y equipos son concebidos como elementos vitales de una organización, pero dada su fuerza y complejidad no siempre son fáciles de cambiar.
Supuestos comunes del desarrollo organizacional
	INDIVIDUOS
	GRUPOS
	ORGANIZACIÓN
	La gente desea crecer y madurar
	Grupos y equipos son decisivos para el éxito organizacional
	Controles, políticas y reglas excesivas son nocivas
	Los empleados tienen mucho que ofrecer (energía y creatividad) que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo
	Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual
	El conflicto puede ser funcional si se canaliza adecuadamente
	La mayoría de los empleados desean que se les dé la oportunidad de contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad)
	Los complejos roles por desempeñar en grupos requieren del desarrollo de habilidades
	Las metas individuales y organizacionales pueden ser compatibles
CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.- 
- Valores humanísticos.
Son certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados una organización debe tener empleados deseosos de ampliar sus habilidades e incrementar sus contribuciones. El mejor ambiente es el cual se subraya la colaboración, la comunicación abierta, la confianza interpersonal, el poder compartido y la confrontación constructiva.
- Uso de un agente de cambio.
Su función es estimular, facilitar y coordinar el cambio. Actúa usualmente como el catalizador que activa el cambio en el sistema al tiempo que se mantiene un tanto independiente de él. Los agentes pueden ser internos o externos. Los mejores agentes de cambio son los externos, ya que son más objetivos y pueden operar de forma independiente. 
- Resolución de problemas. 
Supone la capacitación de los participantes para que sean capaces de identificar y resolver sus dificultades más importantes. El método de uso más común para mejorar las habilidades de resolución de problemas, consiste en hacer que los empleados identifiquen problemas del sistema, reúnan datos sobre ellos, emprendan acciones correctivas, evalúen sus progresos y realicen ajustes permanentes. Se le llama investigación para la acción o ciencia de acción.
- Aprendizajevivencial.
Es cuando los participantes aprenden mediante mediantes las experiencias en condiciones de capacitación del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo. Los participantes pueden discutir y analizar sus experiencias inmediatas y aprender de ellas. 
- Intervenciones en muchos niveles.
La meta general del DO es crear organizaciones más eficaces. Esta meta se cumple partiendo del reconocimiento de que pueden ocurrir problemas en los niveles individual, interpersonal, grupal, intergrupal u organizacional. Luego se desarrolla una estrategia general con una o más intervenciones, actividades estructuradas y diseñadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia laboral. 
- Orientación a contingencias. 
El diagnóstico desempeña un importante papel en la determinación de cómo proceder, y por lo general se da una discusión abierta de varias útiles opiniones en lugar de imponer la “solución ideal”.
- Resumen y aplicación. 
El proceso de DO es un proceso permanente de largo plazo que busca generar relaciones cooperativas de trabajo mediante el uso de un agente de trabajo.
PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-
El DO es un proceso complejo que puede durar un año o más. Pasos del DO: 
1.- Diagnóstico inicial: el consultor se reúne con la alta dirección para determinar los problemas de la empresa. 
2.- Recolección de datos: el consultor recoge datos a través de distintas formas, encuestas, instrumentos, reuniones, entre otras.
3.- Retroalimentación y confrontación de datos: revisión de los datos obtenidos.
4.- Planeación de acciones y resolución de problemas: gracias a los datos se desarrollan propuestas de cambio, se discuten los problemas de la empresa.
5.- Uso de intervenciones: se seleccionan y utilizan las intervenciones más adecuadas para el problema.
6.- Evaluación y seguimiento: el consultor ayuda a la organización a evaluar los resultados y a desarrollar programas complementarios. 
Se deben aplicar todos los pasos para que el proceso sea favorable. 
BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DO.
	Beneficios del DO
	Limitaciones del DO
	Cambio en toda la organización
	Más requerimientos de tiempo
	Mayor motivación
	Gastos sustanciales
	Mayor productividad
	Largo periodo de rendimiento
	Mejor calidad del trabajo
	Posible fracaso
	Mayor satisfacción laboral
	Posible invasión de la privacidad
	Mejoramiento del trabajo en equipo
	Posible daño psicológico
	Mejor resolución de conflictos 
	Conformidad potencial
	Compromiso con los objetivos 
	Énfasis en los procesos grupales y no en el desempeño
	Mejor disposición al cambio
	Posible ambigüedad conceptual
	Reducción del ausentismo
	Dificultad de evasión
	Menor rotación
	Incompatibilidad cultural
	Creación de individuos y grupos de aprendizaje