Resumen Cap 15 Administración del cambio - Pablo Roa Jorquera

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Resumen Cap. 15: Administración del cambio
Influencia de las actitudes individuales en la respuesta al cambio: Cada cambio es interpretado por los individuos de acuerdo con sus actitudes. La manera en que las personas sienten un cambio es el factor que determina como responderán a él. Estas sensaciones son provocadas. Una de las causas es la historia personal, procesos biológicos y experiencias de los individuos. Una segunda causa es el entorno de trabajo en sí mismo, ya que refleja el hecho de que son miembros de un grupo y sus actitudes se ven influidas por estos.
Las sensaciones son alógicas, por eso es ineficaz modificarlas mediante la lógica.
Efecto Hawthorne: La percepción de ser observado y la interpretación personal de la significación de este hecho tiende a operar cambios en el grupo. Cuando las personas son observadas o creen que alguien se interesa en ellas, actúan de manera diferente.
Respuesta grupal al cambio: La gente suele dar muestra de su apego al grupo uniéndose a los demás miembros de éste en una respuesta uniforme al cambio.
Homeostasis: Mecanismo de autocorrección por el cual, frente a la amenaza de un cambio, la energía se concentra en la restauración del equilibrio.
Costos y beneficios: La meta organizacional siempre es que los beneficios excedan los costos. Es inútil examinar solo los costos o beneficios económicos ya que los costos sociales o psicológicos podrían ser excesivos.
La realidad del cambio es que frecuentemente no existe un beneficio preciso de 100% para todas las partes. Las personas reaccionarán de forma diferente y sumamente variada al cambio.
Resistencia al cambio: Consiste en las conductas de un empleado diseñadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentación de un cambio laboral. Los empleados se resisten al cambio porque éste amenaza sus necesidades de seguridad, interacción social, prestigio, aptitud o autoestima.
Naturaleza y efectos: Sus acciones pueden ir de quejas, tortuguismo, resistencia pasiva a ausentismo, sabotaje y retrasos de trabajo. Inseguridad y cambio son condiciones que ilustran una posibilidad de desarrollo de un efecto de reacción en cadena en el comportamiento organizacional, donde, de afectar a unos pocos puede terminar afectando a gran parte de la organización.
Razones de la resistencia: Tres grandes razones. 1) Quizás no les agrade la naturaleza del cambio mismo, por ejemplo, puede infringir valores éticos, contradicciones técnicas, o generen incertidumbre del bienestar. 2) Método de introducción del cambio, por ejemplo, autoritario. 3) inequidad que se experimenta cuando perciben que se les obliga a cambiar y otros reciben los beneficios.
Tipos de resistencia: Tres tipos de resistencia al cambio.
1- Resistencia lógica: Se basa en el desacuerdo con los datos, tiempo requerido, costos económicos, factibilidad técnica.
2- Resistencia psicológica: Se basa en emociones sentimientos y actidudes. Son internamente lógicas para los empleados. Temor, falta de confianza, desagrado, etc.
3- Resistencia sociológica: Es lógica a nivel grupal. Intereses, normas y valores grupales, trabajo en equipo, conservar amistades existentes, etc.
Los tres tipos de resistencia deben preverse y tratarse eficazmente para que se acepte cooperativamente el cambio.
Posibles beneficios de la resistencia: Puede alentar a la dirección a reexaminar sus propuestas de cambio para cerciorarse de que son apropiadas. Puede ayudar a identificar áreas específicas de problemas en las que es probable que un cambio cause dificultades. También da información sobre la intensidad de las emociones de los empleados.
Liderazgo transformacional y cambio: Importantes elementos del liderazgo transformacional.
1- Creación de visión: Lideres transformacionales crean y comunican una imagen o idea cristalizada de largo plazo de lo que se puede y debe realizar.
2- Comunicación de carisma: El carisma es la característica del liderazgo por medio de la cual se influye en los empleados para que emprendan acciones inmediatas y sostenidas. Líderes deben persuadir a los empleados de la urgencia de la visión y motivarlos a hacerla realidad.
3- Estimulación del aprendizaje: Su tarea decisiva es desarrollar la capacidad de aprendizaje de los individuos con base en la experiencia del cambio. A este proceso s ele conoce como aprendizaje de doble vuelta. No solo refleja la información vigente recopilada (primera vuelta) sino que también prepara para un manejo eficaz ante los futuros cambios (segunda vuelta).
Las tres etapas del cambio
1- Descongelamiento: Antiguas ideas y prácticas deben ser desechadas para que sea posible aprender nuevas. Es tan difícil como el aprendizaje de nuevas ideas y prácticas.
2- El cambio: Se aprenden nuevas ideas y prácticas. Implica ayudar a un empleado a pensar, razonar y desempeñarse de nuevas maneras.
3- Recongelamiento: Integración de lo aprendido a la práctica real. Son incorporadas al comportamiento rutinario.
Consecución de un nuevo equilibrio: El cambio se introduce en un grupo por medio de los siguientes métodos. Incorporación de nuevas fuerzas de apoyo, eliminación de fuerzas restrictivas, incremento de la intensidad de una fuerza de apoyo, decremento de la intensidad de una fuerza restrictiva, conversión de una fuerza restrictiva en fuerza de apoyo.
La curva de aprendizaje organizacional del cambio: Constituye el periodo de adaptación posterior al cambio y habitualmente significa la presencia de un descenso temporal en la eficacia antes de que un grupo alcance un nuevo equilibrio. Es justamente en este momento cuando el cambio se expone a mayores críticas, ataques y hasta fracasos, dado que aparentemente no funciona.
Generación de apoyo al cambio: Actividades positivas para la generación del cambio
· Uso de fuerzas grupales (que los grupos apoyen el cambio)
· Ofrecimiento de una argumentación a favor del cambio (exponer razones objetivas a favor del cambio). Al creer que el cambio funcionará, se actúa en cumplimiento con esta sospecha.
· Participación. Cuando aumenta, la resistencia tiende a reducirse. Los empleados deben participar antes de que el cambio ocurra.
· Retribuciones compartidas (Económicas como psicológicas). Se les hace saber a los trabajadores que importan y que el cambio les beneficiará.
· Seguridad de los empleados (asegurar que no se les pagará menos por ejemplo)
· Comunicación y educación. Todos deben estar informados, no solo los afectados por el cambio.
· Estimulación de la buena disposición de los empleados. Es más probable que el cambio sea aceptado si las personas afectadas advierten su necesidad antes que ocurra.
· Operación con el sistema total (adoptar una perspectiva del cambio más amplia).
Desarrollo Organizacional: Es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organización) para la efectiva realización de un cambio planeado. El objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organización para hacerla más sensible a los factores humanos, más eficaz y más capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovación. El DO se basa en una orientación a los sistemas, modelos causales y una serie de supuestos básicos.
Fundamentos del DO
· Orientación a sistemas: Le da importancia a la manera en que las partes se relacionan entre sí, no sólo en las partes por sí mismas.
· Causalidad: Conciben sus procesos organizacionales en términos de un modelo con tres tipos de variables. Las variables causales son las más significativas ya que afectan al resto de las variables. Incluyen la estructura organizacional, controles, políticas, capacitación, DO, liderazgo. Variables intervinientes son afectadas directamente por las causales. Incluyen… (ver foto). Las variables de resultados finales representan objetivos perseguidos por la dirección. Constituyen la razón de que se emprenda el programa de DO.
Supuestos básicos del DO
Características del DO
· Valores humanísticos: DO suele basarse en valores humanísticos, los cuales son certezas positivas acercadel potencial y deseo de crecimiento de los empleados.
· Uso de un agente de cambio: Personas que estimulan, facilitan y coordinan el cambio en la organización. Pueden ser externos (consultores) o internos a la compañía.
· Resolución de problemas: Supone la capacitación de los participantes para que sean capaces de identificar y resolver sus problemas más importantes. Un método es la investigación para la acción o ciencia de la acción. Los empleados aprender a aprender de sus experiencias para que en el futuro pueden resolver por sí solos los problemas. Este proceso es un ejemplo de aprendizaje de doble vuelta.
· Aprendizaje vivencial: Aprenden mediante experiencias en condiciones de capacitación del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo. Produce más cambios de conducta que la simple exposición y discusión tradicional.
· Intervención en muchos niveles: Suelen clasificarse según su énfasis en individuos o grupos. Otra manera de concebir las intervenciones es considerar si se centran en lo que hacen las personas o en la manera en que lo hacen.
· Orientación a contingencias: Se da una discusión abierta de varias útiles soluciones en lugar de imponer la solución ideal.
· Resumen y aplicación: Busca integrar en una unidad eficaz los cuatro elementos que afectan al comportamiento organizacional (individuos, estructura, tecnología y entorno).
Proceso del desarrollo organizacional: Un programa integro común incluiría en su casi totalidad los siguientes pasos.
1- Diagnóstico inicial
2- Recolección de datos
3- Retroalimentación y confrontación de datos
4- Planeación de acciones y resolución de problemas
5- Uso de intervenciones
6- Evaluación y seguimiento
Beneficios y limitaciones del DO: Su mayor ventaja es que persigue el manejo de cambios en una organización completa o en una gran unidad de ésta. Una notable limitación es que quizá sea más compatible con los valores humanísticos de EEUU y los países escandinavos que con los valores dominantes de Japón, América Latina y África.