Capítulo 14 Desarrollo y Cambio Organizacional - Pablo Roa Jorquera (5)

Vista previa del material en texto

DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL 14
Cambio significa transformación, perturbación, interrupción y ruptura. Implica nuevos caminos, enfoques y soluciones.
Ejemplos de cambios dentro de la Organización: Procesos de trabajo, sustitución de herramientas e insumos, mejora de normas de calidad, capacitación del personal, desarrollar mejores productos y servicios y perfección de estrategias.
Como todo sistema abierto, la organización está influida por cambios que suceden en el exterior de esta y que de algún modo se vinculan con ella y la afectan.
El cambio, al realizarse de forma correcta, permite la viabilidad y competitividad en un ambiente cambiante e incierto. Del otro lado de la moneda, la obsolescencia y el deterioro de la organización ocurren porque muchas organizaciones tienen miedo del cambio por posibles consecuencias negativas (principalmente afectivas).
De realizarse un cambio en la organización, de nada sirve pretender que se han hecho cambios en la organización o en su cultura si antes no se ha preparado a las personas para que permitan que esos cambios ocurran realmente en sus comportamientos y prácticas. Es por esto que es necesario preparar un buen ambiente psicológico para el cambio para que las personas aprendan a aprender e innovar continuamente.
Los Cambios de escenario
1.- Contexto histórico y el cambio. A partir de la inestabilidad económica mundial desde la década de los 70’s es necesario el cambio dentro de la organización para enfrentar de mejor manera el futuro (contrario a las antiguas políticas que relacionaban la historia de la organización con su inmediato futuro).
2.- La tecnología y el cambio. La tecnología de la información ha optimizado y acelerado a todos los procesos organizacionales, lo que produce el estar actualizado sobre el manejo de estas. 
3.- La competencia y el cambio. La globalización ha aumentado la competencia mundial, en este sentido, una organización exitosa sería la que puede responder con rapidez a la competencia.
Ejemplos de fuerzas actuales de cambio:
Tecnología Informática más eficiente y barata.
Fuerza de trabajo Mayor Capital Humano (lo que sabes) y Psicológico (lo que eres).
Competencia Globalización.
F. económicos Recesiones en Potencias mundiales, variación en precio del petróleo.
Política Inter. Apertura de los mercados de China colapso de la URSS.
Productividad, Calidad y Competitividad en constante cambio y perfeccionamiento v/s Desempeño indiv. Innovación.
¿Cuándo es necesario el cambio?
Ciclo de Vida de las Organizaciones:
Tanto el diseño organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón previsible a lo largo de las etapas de este ciclo (relación con la Cultura organizacional).
1.- Etapa emprendedora: Toda la energía de la organización se dirige a la supervivencia y producción de un solo producto o servicio.
Crisis: Necesidad de liderazgo. Al crecer la organización se enfrenta a los problemas del aumento de trabajadores, de departamentos y de cómo administrar tales cambios, por lo que la necesidad de liderazgo se hace patente.
2.- Etapa de Colectividad: Se crean departamentos más estructurados, sistema jerárquico, división del trabajo, metas y directrices claras. Los trabajadores se identifican con la misión de la organización (es el periodo de juventud de la organización).
Crisis: necesidad de delegar. Al aumentar cuantitativa y cualitativamente la organización, se presenta una crisis de autonomía, ya que los gerentes no quieren delegar responsabilidad y mantener concentrada la administración.
3.- Etapa de formalización: Comienzo de implementación de normas, procedimientos y sistemas de control, mayor y mejor comunicación, mayor diferenciación de roles y especialistas (ingenieros, psicólogos en RRHH, etc.). Se descentraliza el poder en mandos medios para mejorar la coordinación. 
 Crisis: exceso de formalidad. Aumenta la burocratización al aumentar los programas y los mandos medios se saturan, esto limita la innovación.
4.- Etapa de elaboración: Se aprende a trabajar en la burocracia, los sistemas se simplifican a través de los equipos de trabajo, lo que permite la subdivisión de la organización, volviendo al espíritu de crecimiento e innovación que se tenía en un principio.
Crisis: necesidad de revitalizarse: al alcanzar la madurez organizacional, vienen épocas de decadencia temporal, que exigen la revitalización y agilidad de otros tiempos. 
+ Adizes: etapas de la organización:
1.- Crecimiento lactancia, infancia, adolescencia y plenitud 
2.- Maduración estabilidad
3.- Envejecimiento aristocracia, burocracia y muerte.
+ Ajustes necesarios para superar las etapas del ciclo:
a) Adaptación de políticas y procedimientos
b) Cambios en el diseño organizacional
c) Cambios culturales
d) Adaptación, en cada fase, del estilo administrativo de los propietarios.
El proceso de cambio.
3 etapas según Kurt Lewin:
1-. Descongelación: Las viejas ideas y prácticas son abandonadas y desaprendidas para ser sustituidas por otras nuevas.
2-. Cambio: Se aprenden las nuevas ideas y prácticas, de modo que las personas empiecen a pensar y ejecutar de otra manera.
3-. Recongelación: Lo aprendido ha sido integrado a la práctica actual, incorporándose definitivamente al comportamiento por medio de mecanismos de apoyo y refuerzo.
El cambio es resultado de la competencia entre fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas y sólo ocurre cuando las fuerzas impulsoras y favorables son más fuertes que las que lo impiden o restringen. En toda organización existe un equilibrio dinámico de fuerzas, funcionan en un estado de relativo equilibrio, el cual se rompe cada vez que se intenta efectuar un cambio. La intervención en este campo de fuerzas es fundamental para que ocurra el cambio.
El cambio requiere habilidades humanas.
Los administradores y los gerentes enfocan su atención exclusivamente en aspectos físicos y concretos, deterministas y de fácil comprensión lógica, ya sean maquinas, equipos, materiales, etc. Pero muestran una enorme dificultad para tratar con personas. Ahí residen los mayores problemas para realizar cambios en las organizaciones. Mientras que la ausencia de cambio requiere que las personas se acomoden a la rutina, el cambio impone variaciones y alteraciones. Esto tiene distintos efectos en las personas, ya que todas tienen distintos umbrales de sensibilidad a los cambios. Cuando dicho cambio es importante y sobrepasa el umbral de sensibilidad, se agudiza la atención y provoca preocupación, ansiedad e incluso miedo.
El cambio que perciben las personas (y no el cambio real y objetivo) es el que determina el tipo de reacción que tendrán.
4 tipos de pensamiento sistémico: 
1-. Sistemas abiertos: ven el mundo por medio de flujos y restricciones. Está compuesto por entradas, salidas y funciones internas, y opera dentro de las fronteras que lo separan del ambiente externo.
2-. Sistemas sociales: Está constituido por personas que trabajan en grupos, desarrollan percepciones en función de reglas, papeles y sistemas de recompensa, y comparten metas y propósitos.
3-. Sistemas de procesos: Sistema es un conjunto integrado de procesos que deben ser proyectados con el propósito de incrementar el flujo de información.
4-. Sistemas vivos: Tiene un código genético (son aspectos de la organización que permanecen constantes en medio del flujo de personas, información y trabajo como valores, formas de actuar y creencias que refuerzan su identidad como “nosotros”). Es importante conseguir que las personas “pertenezcan” a la organización y compartan su visión.
Renovar las organizaciones significa impulsar a las personas.
-Los factores de éxito del siglo XX:
1-. Tamaño de la organización: para producción en escala y reducción de costos.
2-. La claridad del papel: para definir responsabilidades de las personas.
3-. La especialización: división del trabajo.
4-. El control: sistema de niveles jerárquicos.
-Factores de éxito de principios de sigloXXI:
1-. La velocidad: aumento de la rapidez para responder al cliente.
2-. La flexibilidad: capacidad de la organización y de sus participantes para aprender y cambiar.
3-. La integración: para permitir la movilización integrada con la iniciativa y la participación de las personas involucradas.
4-. La innovación: Creatividad para cambiar con rapidez. 
Para asegurar los nuevos factores de éxito, las organizaciones necesitan reconfigurar 4 tipos de fronteras de la organización.
1-. Fronteras verticales: Suelos y techos que separan a las personas por medio de los niveles jerárquicos, títulos, status y clasificación. La jerarquía de la autoridad levantó barreras internas dentro de la organización y éstas deben ser removidas.
2-. Fronteras horizontales: Líneas internas que separan a las personas de la org. por funciones, unidades de negocios, departamentos, etc. Esto debe flexibilizarse y funcionar como un sistema abierto e integrado, no como órganos independientes o feudos.
3-. Fronteras externas: Líneas externas que separan a las empresas de sus proveedores, clientes, comunidades, etc. El concepto actual de empresa es incluyente e integrador, y las más exitosas están eliminando sus fronteras externas e incentivando relaciones con los clientes y proveedores.
4-. Fronteras geográficas: Condiciones culturales que se derivan de los diferentes países y regiones. La globalización impone que se derriben estas fronteras o se reducirán los mercados.
Se cree que la ausencia de fronteras o fronteras permeables significa desorganización, pero en realidad son la condición básica para que la org responda y se ajuste velozmente a los cambios.
Además es preciso ampliar el concepto de liderazgo, con esta nueva visión de las org no se requiere utilizar un liderazgo convencional y controlador. Para ello el liderazgo organizacional debe usar 4 recursos indispensables:
1-. La autoridad: Delegar poder a las personas para que puedan tomar decisiones independientes, es la base del empowerment.
2-. La información: Fomentar e incentivar el acceso a la información a lo largo de todas las fronteras.
3-. Las recompensas: Proporcionar incentivos compartidos que promuevan los objetivos de la org, uno de los motivadores más fuertes es la recompensa por un trabajo bien hecho. Funciona como refuerzo positivo.
4-. Las competencias: Ayudar a las personas a aprender y desarrollar habilidades y capacidades que la org necesita para lograr sus metas. Así se crean talentos en las grandes organizaciones.
La reinvención de una empresa debe ser resultado de un conjunto drástico de cambios que incluyan: 1) Una diferente organización de la empresa. 2) una actuación diferente de los trabajadores. 3) una relación diferente con los clientes y los consumidores. 4) una relación diferente con los proveedores y los distribuidores. 5) nuevas tecnologías para sostener nuevos cambios. 6) eliminación de los impedimentos que crean barreras para el cambio. 
Los principales impedimentos que crean barreras para el cambio son: 
Agentes de cambio
El agente de cambio es la persona que conduce o guía el proceso de cambio en una organización. Los dirigentes de las organizaciones recurren generalmente a los servicios temporales de consultores externos especializados en metodologías de cambio. Esto tiene una serie de beneficios: no son absorbidos por responsabilidades de las operaciones cotidianas, y pueden tener más experiencia y prestigio. Por otro lado, una desventaja está en la poca comprensión de la historia de la organización y su cultura. 
Resistencia al cambio
Las organizaciones estáticas no toleran que las personas sean libres, de modo que éstas se acostumbran, de manera inconsciente, a trabajar con un enfoque dirigido exclusivamente hacia la continuidad de las cosas. 
Para que haya un cambio es necesario que exista un ambiente psicológico propicio, una cultura organizacional adecuada, y un estímulo individual y grupal para que la organización mejore y alcance la excelencia.
Las personas pueden enfrentar de manera proactiva el cambio y tomar la iniciativa en este, de igual modo pueden enfrentar el mismo de manera negativa, y cambiar sólo porque son obligadas a hacerlo, o pueden reaccionar de manera negativa al mostrar una actitud defensiva que busca mantener el status quo.
La resistencia al cambio puede ser consecuencia de aspectos lógicos, psicológicos o sociológicos: 
1) Aspectos lógicos (objeciones racionales y lógicas): Intereses personales (deseo de no perder las condiciones conquistadas); tiempo requerido; esfuerzo; costos económicos; y cuestionamiento de la viabilidad técnica del cambio.
2) Aspectos psicológicos (actitudes emocionales y psicológica): Miedo a lo desconocido; no entender el cambio; escasa tolerancia al cambio; antipatía por el agente de cambio; falta de confianza en otros; necesidad de seguridad íntima; y deseo de mantener el status quo.
3) Aspectos sociológicos (intereses de grupo y factores sociológicos): Alianzas políticas; valores sociales contrarios; visión estrecha y conservadora; intereses afectados; y deseo de retener a los compañeros actuales. 
El secreto para evitar la resistencia al cambio, se encuentra en evitar que surjan estos tres tipos de resistencia al mismo tiempo, con el fin de poder actuar sólo sobre uno de ellos.
El hecho de que las personas y organizaciones se resistan al cambio es, de cierta manera, alentador y positivo. Si no existiera resistencia alguna, el comportamiento de la organización sería aleatorio y caótico. La resistencia introduce cierto grado de estabilidad y previsión del comportamiento. Sin embargo, las desventajas de esta radican en que: impide la adaptación y el progreso. 
La resistencia puede ser abierta o velada, explícita o implícita, inmediata o demorada. Cuando es abierta, explícita e inmediata, es fácil de identificar. 
Cómo superar la resistencia al cambio
Kotter y Schelesinger recomiendan 6 estrategias para vencer la resistencia al cambio. 
1. Comunicación y educación: Explicación de la necesidad y la lógica del cambio a las personas, a los grupos y a toda la organización. Se debe emplear cuando: el cambio es eminentemente técnico; las personas necesitan información para entender el cambio; o la información sobre el cambio es ambigua e inexacta.
2. Participación y compromiso: Solicitud de ayuda a las personas para diseñar e instituir el cambio. Se debe emplear cuando: es necesario que las personas se sientan involucradas en el cambio, y cuando el cambio requiere información proporcionada por las personas.
3. Facilitación y apoyo: Ofrecer reentrenamiento, apoyo emocional y comprensión a las personas afectadas por el cambio. Se debe emplear cuando: el cambio involucra a varios departamentos; requiere de la reasignación de recursos; y cuando genera resistencia en las personas debido a problemas psicológicos, emocionales y de adaptación personal. 
4. Negociación y acuerdo: Negociar con quienes se oponen al cambio, hacer concesiones y aceptar sugerencias. Se debe emplear cuando: el grupo tiene poder y fuerza en la implementación; y cuando el grupo puede perder algo con el cambio.
5. Manipulación y cooptación: Ofrecimiento de un papel importante en el diseño y la implementación del cambio a personas claves. Se debe emplear cuando: Las personas tienen poder y fuerza para resistirse al cambio; las otras estrategias de cambio no funcionan bien; y cuando las otras estrategias de cambio tienen un costo elevado. 
6. Coerción: Amenazar a la persona con perder el puesto, el empleo, la posibilidad de transferencia o incluso un posible ascenso. Se debe emplear cuando: la rapidez es esencial para enfrentar la crisis; los agentes del cambio tienen poder sobre las personas; y cuando otras tácticas de cambio no dieron resultado. 
- Cuando el cambio es lento: Las personas tienen tiempo para cambiar; el cambio no está planeado con claridad al principio; se busca mucha participación de las personas; y se intenta reducir toda resistencia. 
- Cuando el cambio es rápido: Las personas tienen poco tiempo paracambiar; el cambio está planeado con claridad; se busca poca participación de las personas; y se intenta superar toda resistencia. 
Desde esta perspectiva las estrategias de cambio que se utilicen deben ser congruentes con las siguientes perspectivas:
1. Volumen y tipo de resistencia previstos: Cuanto mayor sea la resistencia, mayor será la dificultad para superarla, por lo que los agentes se inclinarán al “cambio lento” con el fin de buscar la forma adecuada de reducir parte de la resistencia. 
2. Posición de agente ante los resistentes: Cuanto menor poder tenga el agente, más tendrá que inclinarse al “cambio rápido”. Por el contrario, cuanto más fuerte y confiable sea, deberá inclinarse al “cambio lento”. 
3. Datos que se poseen para proyectar el cambio y la energía que permita implementarlo: Cuanto más se necesite información y compromiso de las personas, el agente deberá inclinarse al “cambio lento”, mientras que en la medida que el agente posea datos y conocimientos, tenderá a inclinarse al “cambio rápido”
4. Riesgos involucrados: Cuanto mayor sea el riesgo a corto plazo para el desempeño y supervivencia de la organización, el agente utilizará un “cambio rápido”. Por el contrario, si los riesgos son pequeños y presionan poco, el agente se inclinará por un “cambio lento”. 
Cambio organizacional
El cambio organizacional involucra a toda la organización y exige que se den ciertos pasos graduales, como reconocer el problema, identificar sus causas e implementar el cambio y evaluarlo.
Reconocer el problema
Una de las señales más comunes de los problemas organizacionales se presenta en el proceso de reunir datos de la rutina de trabajo. Las estadísticas sobre la rotación, el ausentismo, las huelgas, las disputas sindicales la productividad son aspectos que en general reflejan el estado de salud de la organización, pues son medidas que forman parte de cualquier sistema de control. 
Cuando las personas abandonan la organización, no se presentan a trabajar o infringen normas y reglamentos podemos afirmar que algo anda mal o que alguna necesidad no ha sido satisfecha correctamente.
Identificación de las causas. Esquemas de diagnóstico
Una vez que se ha reconocido y encontrado un problema, el siguiente paso será descubrir sus causas.
 	La identificación de las diversas causas tiene varios niveles de alcance: los puestos de las personas, las relaciones interpersonales, los grupos de trabajo o la organización como sistema.
1. Puestos. Al existir sospecha que los puestos ocupados por las personas son el problema, entonces se puede emplear algún tipo de esquema descriptivo. Es el caso del cuestionario de análisis de puesto, midiendo:
-Volumen de la información de consumo (información visual o perceptiva)
-Procesos de mediación involucrados (como procesamiento de la información o toma de decisiones)
-Factores involucrados en el resultado del trabajo (control manual o automático, actividad corporal, destreza y habilidades manuales)
-Actividades interpersonales involucradas (comunicaciones y contactos con otros)
-Contexto del trabajo (como local peligroso o desagradable, insonorización)
Determinar el grado en que cada puesto incluye estos factores puede ayudar a ubicar los problemas.
Otro cuestionario, que se conoce como investigación de diagnóstico del puesto, permite identificar las cinco dimensiones básicas de un puesto, dentro del concepto de enriquecimiento de los puestos.
a) Variedad de las actividades desempeñadas y habilidades necesarias
b) Identificación de la tarea
c) Significación o importancia de la tarea
d) Autonomía y libertad para tomar decisiones
e) Retroalimentación respecto al desempeño
2. Relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales constituyen medios para generar datos que permitan explorar, aclarar e identificar áreas problemáticas en la organización mediante la aplicación de cuestionarios o discusiones de grupo con el fin de involucrar, después, a las personas en el proceso de la solución de problemas. Los datos son reunidos, tabulados y organizados por consultores externos o internos y después son presentados a grupos para su discusión 
3. La organización como un todo. Algunos cuestionarios abordan asuntos interpersonales u organizacionales. Likert desarrollo un cuestionario para determinar cuál de los siguientes estilos de administración caracteriza a la organización.
a) Sistema 1- autoritario-coercitivo: se confía poco en las personas y no se les permite ninguna participación.
b) Sistema 2- autoritario-benevolente: cuando se tiene cierta condescendencia con las personas y se les permite un grado mínimo de participación.
c) Sistema 3- consultivo: cuando las personas gozan de cierta confianza y libertad de participación, pero el control y el poder para tomar decisiones permanecen en la cúpula.
d) Sistema 4- participativo y democrático: cuando se tiene total confianza en las personas y el proceso para tomar decisiones es democrático.
Implementación del cambio
Una vez identificado el problema, la etapa siguiente será determinar las medidas para resolverlo. Casi siempre, la solución involucra un cambio.
a) De estructuras: implica cambios en el diseño de los puestos, de algún aspecto físico de la actividad o del lugar de trabajo.
b) De procesos: cuando se enfoca al proceso, ya sea sumando más actividades o enriqueciendo el puesto para hacerlo más variable o significativo para el ocupante.
c) Interpersonal: utiliza las técnicas estructurales para involucrar otros cambios en el comportamiento o cambios en el proceso. 
d) Organizacional: cuando los problemas son de índole más amplia, se pueden emplear técnicas más incluyentes, como la rejilla de liderazgo, la administración por objetivos (APO) u otras.
Evaluar el cambio
La etapa final consiste en verificar si el cambio fue eficaz, identificar que cambió y si este mejora la satisfacción y la armonía interpersonal, y que los asociados realicen su trabajo con más eficacia. (Importante es planear con anticipación el programa de cambio org. Para que sea evaluado de forma objetiva y sistemática)
Investigación-acción 
La investigación-acción representa un modelo de cambio basado en la recolección sistemática de datos, seguido por la selección de una acción de cambio con base en los datos analizados.
Su importancia radica en que ofrece una metodología científica para la administración del cambio planeado. El proceso de investigación-acción consta de 5 etapas semejantes a las del método científico: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación.
1. Diagnóstico. El agente del cambio reúne información sobre el problema y la necesidad de cambiar haciendo preguntas y entrevistas a los miembros de la organización, estudiando registros y escuchando las preocupaciones de todos para descubrir que aflige a la organización.
2. Análisis. Agente de cambio sintetiza y analiza la información para saber cuáles son los problemas y las posibles acciones para resolverlos.
3. Retroalimentación. El agente de cambio involucra activamente a las personas para identificar el problema y encontrar la manera de solucionarlo. (en esta etapa se determina cómo se compartirá con los demás lo descubierto en etapas anteriores) 
4. Acción. El agente de cambio y los trabajadores involucrados ejecutan las acciones específicas para corregir los problemas identificados.
5. Evaluación. Con los datos reunidos en el diagnóstico, como punto de referencia, los datos se comparan y se evalúan.
La ventaja de la investigación-acción es que se enfoca en el problema y no en la solución. Es a partir del tipo de problema que se determinará el curso de acción de cambio. Por otra parte la investigación-acción involucra a las personas profundamente en el proceso provocado que disminuya la resistencia.
Cuando las personas participan activamente en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio continúa por su cuenta, porque las personas y los grupos involucrados en el proceso se convierten en una fuente interna de presión constante para que ocurra el cambio.
¿Quécambiar?
Las opciones de cambio son muchas. El repertorio de cambios en la organización puede incluir:
1. Cambiar el objeto de la organización: significa cambiar su misión y su visión. Esto requiere modificar también los objetivos de la organización y las metas individuales que serán alcanzadas.
2. Cambiar los productos/servicios: cambiar, desarrollar o crear los productos y servicios que ofrece la organización al mercado.
3. Cambiar las tecnologías empleadas: implica modificar los equipos empleados y la forma en que trabajan las personas.
4. Cambiar la estrategia de la organización: estos implican necesariamente, cambios en la estructura, la cultura y los objetivos de la organización.
5. Cambiar la estructura: esto significa hacer algunas alteraciones en las relaciones de la autoridad, mecanismos de coordinación o replanteamiento del trabajo, o bien, modificar otra variable estructural cualquiera. (significa cambiar puestos, relaciones y contenido del trabajo)
6. Cambiar la cultura: implica cambios del comportamiento de las personas, ya sea en relación con la organización, con los asociados internos o, sobre todo, con los asociados externos.
7. Cambiar las tareas o los procesos internos: implica principalmente el contenido del trabajo y las formas de ejecutarlo.
8. Cambiar a las personas. Se refiere a modificar actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos asociados con la organización.
Lo viejo esta fuera (out) y lo nuevo está dentro (in); en el cuadro siguiente se comparan los factores de éxito antiguos y los nuevos en las organizaciones.
	Factores antiguos fundamentales para el éxito.
	Factores nuevos indispensables para el éxito.
	Tamaño: cuanto mayor sea el tamaño, tanto mayor serán la escala y la eficiencia. El tamaño no conlleva velocidad.
	Velocidad: cuanto mayor sea la velocidad para responder al cliente, ofrecer productos y servicios nuevos y cambiar estrategias, tanto mayor será el éxito.
	
Claridad del papel: la responsabilidad de cada puesto u órgano está delimitada y es clara. La claridad no conlleva flexibilidad.
	
Flexibilidad: la organización se debe mover con rapidez, aprender competencias nuevas y cambiar e innovar continuamente.
	Especialización: la tarea de la organización es dividida y subdividida en áreas y en niveles. La especialización no conlleva integración. 
	Integración: la organización debe funcionar como un todo sistémico e integrado. Juntar y no separar.
	Control: el trabajo debe ser controlado para verificar si fue bien ejecutado. El control no conlleva innovación.
	Innovación: el mundo cambia con rapidez y la organización debe tener procesos creativos de innovación para acompañar o anticiparse a los cambios.
Desarrollo organizacional
D.O. es el término que se emplea para englobar un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base en valores humanistas y democráticos que buscan mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de las personas. (Uno de los argumentos basales del DO es la reducción al mínimo de los problemas relacionados con la introducción de cambios en las organizaciones; habiendo toda una variedad de tecnologías basadas en la aplicación de las ciencias a la administración que se ocupan del comportamiento de la misma. Tecnologías de cambio que se conocen por el nombre de Desarrollo organizacional, DO)
El DO es un enfoque de cambio cuyo punto central está en cambiar a las personas y la naturaleza y calidad de sus relaciones de trabajo. El DO hace énfasis en el cambio cultural como base para el cambio organizacional; es decir, cambiar la mentalidad de las personas para que estas puedan cambiar y revitalizar la organización.
Cabría definir al DO como: “un esfuerzo a largo plazo, apoyando por la alta dirección, con el fin de mejorar los procesos para resolver problemas y para renovar la organización, sobre todo por medio de un diagnóstico eficaz y colaborador, y la administración de la cultura organizacional (con hincapié especial en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal) con la ayuda de un consultor-facilitador y la aplicación de la teoría y la tecnología de las ciencias aplicadas al comportamiento, incluyendo la acción y la investigación”.
Esta definición incluye varios aspectos importantes, a saber:
· Procesos de resolución de problemas: métodos mediante los cuales la organización trata de resolver las amenazas y aprovechar las oportunidades que hay en su ambiente.
· Procesos de renovación: formas en que los administradores adaptan sus procesos de solución a problemas de ambiente. Renovarse haciendo que los administradores se puedan adaptar con mayor rapidez a los nuevos problemas y oportunidades que surgen.
· Administración participativa: compartir la administración con los trabajadores; los administradores hacen a un lado la estructura jerárquica y permiten que los trabajadores intervengan más en el proceso de la toma de decisiones; para esto se debe cambiar la cultura organizacional “compartiendo” actitudes, creencias y actividades.
· Construcción y fortalecimiento de equipos: empowerment, o delegación de autoridad y responsabilidades; se trata de crear equipos y atribuir responsabilidad y autoridad a sus miembros como elementos vitales para la administración participativa (provoca que se sientan responsables del cambio).
· Investigación-Acción: es la forma en que los agentes del cambio del DO se enteran de las necesidades de mejorar que tiene la organización y la forma en que pueden ayudar a la organización para efectuar estas mejoras.
· Diagnostico preliminar del problema, hecho por el equipo
· Obtención de datos para apoyar (o rechazar) el diagnóstico
· Retroalimentación de los datos a los participantes del equipo
· Análisis de los datos, por parte de los participantes, para encontrar soluciones
· Planeación de la solución-acción adecuada para el diagnóstico
· Ejecución de la solución-acción
Técnicas de DO
1. Entrenamiento de la sensibilidad de ideas: método de cambio del comportamiento por medio de una interacción no estructurada del grupo; entrenamiento de laboratorio, grupos de encuentro/grupos T (grupos de entrenamiento; participantes expresan ideas, convicciones y actitudes)
2. Consultoría en proceso: método de cambio del comportamiento, en cuyo caso un consultor externo ayuda a un cliente (casi siempre un gerente) a percibir, comprender y actuar en relación con los hechos de los hechos con los procesos que se tienen que trabajar.
3. Construcción de equipos: método de cambio del comportamiento destinado a crear equipos y utilizarlos cada vez más para realizar el trabajo.
4. Reuniones de confrontación: método para alterar el comportamiento, en cuyo caso un consultor interno o externo (mediador o 3º) trabaja con grupos antagónicos o en conflicto para reducir barreras entre ellos y mejorar las relaciones intergrupales.
La necesidad de innovación
El economista Vienés Joseph Schumpeter define innovación como la combinación de cosas y mercados nuevos. Innovación significa el proceso de crear algo nuevo que tenga valor significativo para una persona, grupo, organización, industria o sociedad.
1. La innovación es el camino para un mejor desempeño en la organización; diversas técnicas para reinventar a la organización y sus ambientes.
2. Facilita la posibilidad de captar y retener los mejores talentos de la organización.
3. Estimula el aprendizaje y la transferencia de conocimiento, elementos esenciales para el cambio estratégico.
4. Fomentan la experimentación, incentivan y recompensan la colaboración, y toleran las fallas inevitables asociadas con el descubrimiento, el aprendizaje, el crecimiento personal y el cambio.
5. Las organizaciones innovadoras presentan niveles muy altos de integración multicultural, interfuncional y operacional. Poseen un grado importante de colaboración dentro y fuera de sus fronteras y estructura organizacional. Colaboración que atrae a personas y asociados externos, que tienen pasión por su trabajo y por la creatividad. 
La necesidadde innovación: 
Las organizaciones de alto nivel definen la innovación en relación con la creatividad y la generación de nuevas oportunidades y cosas, como productos, servicios y procesos que tengan valor. La innovación funciona como un proceso, y trae los siguientes beneficios en las empresas. En las organizaciones innovadoras…
1) Tienen mejor desempeño de la organización.
2) Es excitante y facilita la captación de nuevos talentos.
3) Estimula el aprendizaje y la transferencia del conocimiento.
4) Fomentan la experimentación, recompensan la colaboración el desarrollo personal, aprendizaje y cambio.
5) Presentan altos niveles de integración multicultural, interfuncional y operacional. 
Existe una relación íntima entre estructura e innovación:
1.- las estructuras orgánicas influyen positivamente en la organización, ya que son más flexibles y menos formales.
2.- la innovación crece donde hay abundancia de recursos. 
3.- la comunicación interna entre unidades y personas es intensa en organizaciones innovadoras. 
Dimensiones de la innovación:
Desafío y participación: grado en que las personas se involucran.
Conflictos: es bueno que existan. 
Debates: son buenos para mejorar los conflictos.
Libertad: independencia de las ideas y personas.
Apoyo a las ideas nuevas: forma en que las ideas son recibidas.
Tiempo para generar ideas: tiene que existir.
Informalidad y humor: ídem. 
Asunción de riesgos: ídem. 
Confianza y apertura: seguridad emocional dentro de la organización. 
Fomentar una cultura de aprendizaje y cambios: 
Para crear una cultura de aprendizaje se debe contar con seis campos bien definidos: 
1) Desarrollar un conjunto de ideas compartidas.
2) Desarrollar la competencia organizacional: que los líderes fomenten el conocimiento, habilidades y capacidades de los subordinados. 
3) Aclarar las consecuencias: para esto, es bueno hacer evaluaciones constantemente, pero se prefiere no sancionar a quienes han cometido un error, sólo capacitarlos más. 
4) Configurar procesos de gobierno: estos procesos se refieren a la estructura de toma de decisiones y estrategias de comunicación de cada organización. Si son fluidos, fomentan el aprendizaje. 
5) Desarrollar la capacidad para cambiar: en este aspecto, el impacto cultural tiene una gran influencia en la organización, lo mejor que se puede hacer es guiar el cambio paulatino. 
6) Desarrollar liderazgo para el aprendizaje: es necesario que un buen líder tenga la capacidad de enseñar a las personas, y guiarlas para aprender. 
Incentivar e impulsar los esfuerzos por cambiar
El Centro de Desarrollo Administrativo de General Electric en Crotonville identifica 7 factores fundamentales para el éxito del cambio:
1. Dirigir el cambio: tener un líder capaz y eficiente.
2. Crear una necesidad común: para qué del cambio y que todos la entiendan y compartan.
3. Modelar una visión del futuro: como será luego el cambio.
4. Movilizar la participación
5. Modificar sistemas y estructuras: forma de institucionalizar el cambio.
6. Vigilar los avances: seguimiento.
7. Mantener el cambio: que hacer para que este dure.
El cambio organizacional es importante porque las organizaciones deberían ser:
· Abiertas y participativas, resultado de la cooperación de personas calificadas que actúen en equipo.
· Deben ser autoorganizativas (no lineal, de disipación y que se retroalimente) y autopoiéticos (se construye y reconstruye por sí misma, constantemente). Esto permite que la organización tenga orden (estabilidad) y desorden (cambio) al mismo tiempo, dando lugar a una evolución continua.
· Estarán enfocadas en la administración del conocimiento y la aplicación rentable de éste, mediante los mecanismos internos y externos del aprendizaje organizacional.
· Todo esto será gracias al capital humano capacitado.
La ventaja competitiva de una organización depende de:
· Establecer un clima favorable. El dirigente debe mantener este ambiente propicio para el desarrollo del personal y suyo propio.
· La remuneración y recompensa premian el desempeño excelente y la innovación.
· Se tratan de implementar formas de relación laboral más flexibles. Se ofrecen oportunidades e inversiones constantes de desarrollo, capacitación y actualización.
· Liderazgo democrático y participativo. Pocas reglas, mucha autonomía, muchos incentivos, entusiasmo y objetivos comunes.
· La calidad es una obligación elemental. Los valores organizacionales son actualizados constantemente.
· Se involucra cada vez más en la calidad de vida de las personas.
Organizaciones abiertas tendrán más éxito que las conservadoras, y requieren:
1. No linealidad: adaptarse rápidamente al cambio en el mercado, el cual no se puede predecir.
2. Autoorganización: consecuencia de lo anterior. La organización debe cambiar naturalmente al adaptarse y los gerentes deben entregar las herramientas necesarias para ello.
3. Estrategia emergente: ya que todo ocurre rápidamente, los gerentes no tienen tiempo para analizar toda la situación y deben crear el ambiente propicio para que toda la organización idee e imparta la estrategia correcta.
Caso: El estilo innovador de 3M (Minnesota Mining and Manufactoring
Es considerada la organización más innovadora del mundo. Para promover la innovación instauraron 5 reglas de sabiduría:
1. Importación de prácticas innovadoras.
2. Definir una estrategia innovadora para divulgar el producto o servicio.
3. Propiciar que las prácticas innovadoras sean parte de la actividad diaria de los empleados.
4. Romper/ajustar paradigmas.
5. Administración estratégica enfocada en conseguir la innovación.
Innovación significa tener una idea brillante, implementarla y que esta tenga un efecto real.
Tipos de Innovación según 3M:
· Tipo A: hacer nacer un tipo nuevo de negocio.
· Tipo B: una nueva posición competitiva en un campo que ya existe.
· Tipo C: extensión de la línea de un producto, estrechamente alineado con las necesidades explícitas del cliente.
· Tipo D: integración de las necesidades del cliente, tanto explícitas como implícitas.
En la innovación se pasa por 5 hechos:
1. Conexión: establecer una relación entre lo que existe y lo que se pretende resolver.
2. Asociación: nexo amplio entre aspectos que no parecen tener relación entre sí.
3. Estimulación: traer ideas externas para generar un enfoque fuera de lo acostumbrado.
4. Inversión: ver el otro lado de las suposiciones e hipótesis.
5. Combinación: de varias tecnologías para conducir a posibilidades diferentes.