CAPÍTULO-5 - Pablo Roa Jorquera (2)

Vista previa del material en texto

CAPÍTULO 5: EL PROCESO DE DIAGNÓSTICO
Diagnostico en áreas problemáticas
Para que una organización sea exitosa en el siglo XXI, debe tener flexibilidad y capacidad de rápida transformación. La identificación de áreas de mejora y problemas es un elemento importante en el desarrollo de una organización de alto rendimiento. Los Problemas organizativos significan que todos los miembros de una organización participan en una visión de desarrollo y mejora de la cultura corporativa. Por lo tanto, antes de implementar gerencia de calidad total (GCT) o algún otro programa, es importante evaluar la calidad actual de la organización o el desempeño y definir el nivel de rendimiento o de calidad que desea alcanzar.
El Diagnóstico de la organización proporciona información que permite a una organización más rápida reacción para emerger, uno que puede tratar proactivamente con cambio de fuerzas. El Diagnóstico de la organización a menudo es mencionado como el elemento más crítico en el proceso de DO. El Diagnóstico de la organización analiza rigurosamente los datos sobre la estructura, administración, interacción, procedimientos, interfaces y otros elementos esenciales del sistema del cliente. El diagnóstico sirve como una base para las intervenciones estructurales, conductuales o técnicas para mejorar el desempeño de la organización. El Diagnostico de un problema requiere de un enfoque sistemático durante todo el proceso. Si cambio el de organización va a ser efectiva, debe basarse en un diagnóstico específico del problema.
Cuestionando el diagnóstico del cliente del problema. El cliente es parte del sistema que tiene un problema y, por lo tanto, puede ser incapaz de tomar una visión objetiva de la situación. Es apropiado escuchar la definición del cliente y abiertamente las ideas sobre el problema, y, que el practicante debe pedir permiso para verificar estas ideas con la investigación llevando a cabo correctamente. 
¿Qué es el diagnostico?
Michael Beer ve el diagnóstico como un método para analizar los problemas de la organización y el aprendizaje de nuevos patrones de comportamiento. Puede ayudar a las organizaciones mediante los siguientes pasos:
1. Mejorar la capacidad de la organización para evaluar y cambiar su cultura.
2. Ofrecer una oportunidad para los miembros de la organización adquirir nuevos conocimientos en los aspectos de su cultura y patrones de comportamiento como bases disfuncionales para el desarrollo de una organización más eficaz.
3. asegurar que la organización sigue comprometida en un proceso de continua mejora.
El desarrollo organizacional es una actividad de base de datos. DO se basa en información válida acerca de los problemas actuales y posibles oportunidades para la mejora. El diagnóstico proporciona un punto de partida (un conjunto de condiciones actuales) y el objetivo del cambio (un conjunto de condiciones ideales o lo deseado). Generalmente se examinan dos amplias zonas. La primera área de diagnóstico comprende la interacción de varios subelementos que conforman la organización. Estos incluyen las divisiones, departamentos, los productos y las relaciones entre ellos. La segunda área de diagnóstico se refiere a los procesos organizacionales. Estos incluyen equipo de redes de comunicación, resolución de problemas, toma de decisiones, liderazgo y estilos de autoridad, métodos de fijación de objetivos y en la planificación y la gestión del conflicto y competencia.
En la fase de diagnóstico, se intenta identificar qué factores están causando el problema, y por lo tanto lo que se necesita cambiar para arreglarlo .Los temas críticos de diagnóstico incluyen:
Sencillez. Mantenga los datos lo más sencillo posible y utilice simplicidad en la presentación.
Visibilidad. Utilizar medidas visibles de lo que está pasando.
Implicación. Destacar la participación de los miembros de la organización en el diagnóstico.
Factores primarios. Utilice una colección sin distorsión de las variables de funcionamiento primario en el diagnóstico.
Medir lo que es importante. Perseguir la evaluación directa de las variables cruciales para el éxito.
Sentido de urgencia. Durante el diagnóstico, adquirir un sentido de urgencia para el cambio global.
El Diagnóstico de organización, entonces, consiste en el análisis sistemático de datos relativos a los procesos de organización y cultura con la intención de descubrir problemas y sacar conclusiones acerca de los programas de acción para la mejora. El resultado de un diagnóstico débil, inexacto o defectuoso será un costoso e ineficaz programa de DO.
El proceso
El diagnóstico es un proceso cíclico que involucra la recopilación de datos, interpretaciones e identificación de las áreas problemáticas y programas de acción posibles, como se muestra en la figura 5.1 el primer paso es la identificación preliminar de las áreas de posible problema. Estos intentos preliminar esa menudo traen los síntomas, así como las áreas de posibles problemas El segundo paso implica la recolección de datos basados en el problema preliminar identificados en el paso anterior. Estos datos son categorizados, analizados y presentados al cliente en una sesión de retroalimentación (pasos 3 y 4). Si se determina que existen suficientes datos (paso 5), el cliente y el practicante conjuntamente diagnostican e identifican el problema probable (paso 6).En este punto, es el nivel del cliente de la motivación para trabajar en los problemas determinados (paso 7).Según el diagnóstico, se identifican los sistemas de destino y la estrategia de cambio está diseñada (paso 8). Finalmente (paso 9), los resultados son monitoreados para determinar
el grado de cambio que se ha logrado frente a los objetivos de cambio deseados.
El proceso de recopilación de datos 
El proceso de recogida de datos es un paso importante y significativo en un programa de DO. Durante esta etapa, el practicante y el cliente intentan determinar el problema específico que requieren solución. Después, el siguiente paso es adquirir datos e información sobre el sistema del cliente. Esta tarea comienza con la reunión inicial y continúa a través del programa de DO.
Un programa de DO basado en una investigación sistemática y explícita del cliente, tiene una mucha mayor probabilidad de éxito porque una fase de recopilación de datos con cuidado inicia el proceso de resolución de problemas de la organización y proporciona una base para las etapas siguientes. Esta sección explica los pasos involucrados en el proceso de recopilación de datos:
1. La definición de objetivos
El paso primero y el más obvio en la recopilación de datos es definir los objetivos del programa de cambio. Una comprensión clara de estos objetivos generales es necesario determinar qué información es relevante Primero, se debe obtener información suficiente para permitir un diagnóstico preliminar y luego se decide qué información adicional es necesaria para verificar las condiciones del problema. Generalmente esto se logra investigando posibles problemáticas e ideas sobre qué organización ideal sería como en una sesión de entrevistas con miembros clave de la organización. 
2. La selección de factores clave
El segundo paso en la recogida de datos es identificar las variables centrales involucradas en la situación (tales como facturación, interrupción de comunicaciones y gestión aislada). El practicante y el cliente deciden qué factores son importantes y qué adicional información es necesaria para un diagnóstico sistemático de los problemas del sistema del cliente .El enfoque tradicional consistió en seleccionar a factores a lo largo de estrechas cuestiones, tales como pago e inmediata a supervisores .Más recientemente, la tendencia ha sido medir el progreso de la organización y el estado más ampliamente. Cuestiones más amplias incluyen la selección de los factores que determinan la cultura y los valores de la organización. Las organizaciones normalmente generan una cantidad considerable de datos "duros" internamente, incluyendo reportes de producción, presupuestos, ratios defacturación, las ventas por metro cuadrado, ventas o beneficio por empleado y así sucesivamente, que pueden ser útil como indicadores de problemas. Estos datos internos pueden compararse con los datos de la competencia y promedios de la industria.
3. La selección de un método de recolección de datos
El tercer paso en la recogida de datos es la selección de un método de recolección de datos. Hay muchos diferentes tipos de datos y muchos métodos diferentes de usar fuentes de datos. No hay ninguna mejor manera de recopilar datos — la selección de un método depende de la naturaleza del problema. Cualquier método que se adopte, los datos deben ser adquiridos de manera sistemática, permitiendo la comparación cuantitativa o cualitativa entre los elementos del sistema. La tarea en este paso es identificar ciertas características que pueden ser medidos para ayudar al logro del programa de objetivos y luego seleccionar un apropiado método para recopilar los datos requeridos. Algunos métodos de recolección de datos importantes: 
· Fuentes secundarias de datos
Los datos más necesarios por el practicante probablemente no están disponibles cuando el el proceso comienza. Muy a menudo, sin embargo, hay grandes cantidades de datos organizacionales ya generados para otros fines que pueden utilizarse en la identificación de áreas problemáticas .Estos datos pueden calificarse de medidas o datos secundarios. Ejemplos de fuentes secundarias incluyen datos contables, datos de productividad, datos de calidad y desempeño, como robos de empleados, facturación y tarifas ausentes. 
· Encuestas de empleados
Las Encuestas de empleados, o cuestionarios, se utilizan para proporcionar información importante sobre el pasado, los esfuerzos de mejoramiento presente y futuro. Las encuestas tienen dos funciones importantes: 1. encuestas sirven como herramientas de información y mejora .Pueden ayudar a identificar oportunidades para mejorar y ayudar a evaluar el impacto de los cambios implementados. 2. las encuestas son una herramienta de comunicación efectiva. Facilitan el diálogo sobre las mejoras potenciales entre los gerentes y empleados.
· Otros tipos de instrumentos
Otra técnica de recogida de datos sobre grupos de trabajo se llama el “Enfoque sociométrico”. Este método, desarrollado por Jacob Moreno, es un medio de obtener cantidades de datos sobre la red de interrelaciones dentro de grupos, generalmente en ciertas dimensiones dadas. El Análisis sociométrico de Moreno proporciona un medio de análisis de datos sobre las opciones o preferencias dentro de un grupo .El instrumento sociométrico tiene preguntas específicas, tales como "prefieres trabajar con…?"¿Con quién te comunicas?"¿Quién te ayuda más con problemas técnicos?". Estos datos permiten al investigador Diagramar la estructura y los patrones de interacción de grupo .Generalmente se presentan los resultados en lo que se llama un sociograma.
· Observación directa
Otra importante fuente de datos para el practicante de DO es la observación directa de los comportamientos e interacciones de los miembros .El practicante observa cómo la gente va sobre el desempeño de la tarea y cómo actuar o reaccionar ante situaciones específicas. Las normas y las actitudes expresadas por los miembros son también una fuente importante de datos. El observador busca comportamientos incompatibles o discordantes: situaciones en las cuales las acciones observadas difieren de lo que se describió anteriormente o lo que se espera.
· Entrevistas
Las entrevistas son más directas, personales y flexibles que las encuestas y son muy adecuadas para los estudios de interacción y el comportamiento. Dos ventajas en particular establecen entrevistas aparte de otras técnicas. Primero, las entrevistas son flexibles y se puede utilizar en muchas situaciones diferentes. Por ejemplo, pueden utilizarse para determinar los motivos, valores y actitudes. En segundo lugar, entrevistando a es la única técnica que proporciona una comunicación bidireccional. Esto permite que el entrevistador aprenda más acerca de los problemas, retos y limitaciones de la organización. 
La ventaja del método de entrevista es que proporciona datos que son prácticamente imposibles de hacer a través de otros métodos. Los datos subjetivos, tales como normas, actitudes y valores, que son en gran medida inaccesibles mediante la observación, pueden inferirse fácilmente de entrevistas efectivas. Las desventajas de la entrevista son la cantidad de tiempo, el entrenamiento y la habilidad necesaria del entrevistador, los prejuicios y resistencias del demandado, y la dificultad de asegurar la comparabilidad de los datos a través de los encuestados.
La implementación de recopilación de datos
Una vez que se ha seleccionado una técnica apropiada, el programa de recolección de datos reales debe realizarse. Esto incluye los aspectos operativos del diseño, impresión, distribución, y el instrumento de recolección de datos que recoge. Los agentes de recolección de datos externos son más efectivos que el personal interno .El uso de agentes externos de recopilación de datos se recomienda porque al parecer hace sentir a los encuestados más seguros y confiados de que no se utilizarán respuesta francas contra ellos. 
El análisis de datos
Algunas cuestiones importantes deben ser consideradas antes de que se seleccione un método de recolección de datos: ¿Cómo están los datos para ser analizados? Son para ser analizados estadísticamente, y si entonces, ¿qué tipo de análisis se va a utilizar? ¿los datos serán procesados a mano o por computadora? Se ser codificados y si es así, ¿cómo? Estas preguntas deben tenerse en cuenta antes de la recolección de datos para que los datos puedan ser verdaderos y no mostrar inferencias y conclusiones.
Evaluar la efectividad de la recolección de datos
Un programa sistemático de recopilación de datos tiene que establecer algunos criterios para saber cómo los datos deben cumplir con los objetivos en términos de cantidad y calidad. Obviamente, la muestra tiene que ser mostrada lo suficientemente grande como para permitir la generalización de los resultados. La exactitud de los datos, es decir, el grado en que los datos se desvían de la verdad, es también un factor importante .Una serie de criterios puede utilizarse para comparar las técnicas de recopilación de datos .Hay necesariamente una relación inversa entre la cantidad de datos y precisión, por un lado colección, costo y tiempo que recoge. 
Los siguientes criterios trazan algunas pautas:
· La validez de los datos
Probablemente la pregunta más importante es: ¿estamos midiendo y recopilando los datos sobre las dimensiones que se pretende medir? Los programas DO con frecuencia tienen que lidiar con los difíciles parámetros subjetivos tales como las actitudes y valores.
· La hora de recoger datos
¿Cuánto tiempo se tarda para reunir los datos usando cualquier técnica dada? ¿Cuánto tiempo disponible? La experiencia sugiere que recopilación de datos generalmente tarda más de lo previsto.
· El costo de la recolección de datos
¿Cuánto cuestan los datos? Un programa de entrevistas a gran escala cuesta una gran cantidad de tiempo y el dinero. El practicante y el cliente deben determinar cuánto dinero puede ser usado en la etapa de recolección de datos. También debe tenerse en cuenta el problema de la disminución: ¿Cuál es el mínimo número de entrevistas necesarias para una medida confiable?
· La cultura organizacional y las normas
El practicante debe decidir qué técnicas son las más adecuadas para una determinada organización o cultura y arrojará los datos más válidos dados estas limitaciones. Por ejemplo: ¿las personas probablemente sean abiertas y sinceras, o tímidas y resistentes? ¿Se abre la convocatoria de clima de confrontación y preguntas o una forma más indirecta de recopilación de datos?
· El efecto Hawthorne en la recolección de datos
Uno de los factores más difíciles de eliminar es el llamado efecto Hawthorne — es el efecto que el observador tiene sobre el tema. Puede influiren el acto de investigación y observación en el comportamiento de aquellos investigados. 
MODELOS DE DIAGNÓSTICOS
El diagnóstico se basa en una comprensión de cómo funciona una organización. Uno de los métodos de diagnóstico es el sistema de modelos de enfoque de diagnósticos, juega un papel crítico en un programa de desarrollo de la organización. Cada uno de los diversos modelos diagnósticos puede ser utilizado para analizar el comportamiento de la organización, estructura y cultura. El diagnóstico de varios modelos se examinarán brevemente en esta sección:
· El modelo analítico
El modelo analítico, a veces se denomina el modelo de diferencia-integración; la importancia de un diagnóstico analítico valido actúa como la base para el cambio planificado en las organizaciones. El modelo fue desarrollado para estudiar y comprender asuntos interdepartamentales mediante la realización de un diagnóstico cuidadoso de las áreas problemáticas de la organización. Las unidades de trabajo, en las tareas pueden ser examinadas en respecto a cuatro características del entorno de la organización: (1) el grado de estructura departamental, (2) la orientación del tiempo de los miembros, (3) la orientación interpersonal de miembros hacia otros, y la orientación hacia metas (4) miembros de la organización. Los datos sobre estas cuatro características proporcionan una base para cambios estructurales o culturales en el departamento. 
· El modelo de comportamiento emergente-grupal
El modelo de comportamiento de grupos emergentes se basa principalmente en la obra de George Homans y proporciona un esquema conceptual para el análisis del comportamiento en grupos de trabajo, particularmente la interdependencia de grupos. Acorde a este modelo de diagnóstico, un complejo patrón de comportamiento consiste en actividades, interacciones, sentimientos y normas que se desarrollan a partir del conjunto de comportamientos y relaciones necesarias para realizar el trabajo del grupo. 
· El modelo de gestión profesional
En un estudio de más de 900 casos de practicantes, Terry Armstrong y Walter Wheatley desarrollaron un modelo de diagnóstico que analiza seis factores básicos: 
** Planificación básica: ¿Tienen una misión, visión y objetivos?
** Prácticas comerciales generales: ¿Tienen sistemas de gestión apropiados?
** Finanzas: Están operando con información financiera oportuna, precisa y planes
** Publicidad y promoción: ¿Están conscientes de la relación entre publicidad y las ventas?
** Investigación de mercado: ¿Están conscientes de las estrategias y políticas de sus competidores y necesidades de sus clientes?
** Personal: ¿Tienen sistemas adecuados de reclutamiento, capacitación y retención recursos humanos?
Armstrong y Wheatley sugieren que es posible hacer algunas preguntas básicas en cada uno de las áreas para obtener una indicación de donde pueden ubicarse los problemas del cliente.
· El modelo de sistemas socio-técnico
El modelo de sistemas socio-técnico, de Eric Trist et. Al, analiza la organización como un sistema socio-técnico interactuando con su medioambiente. Cada organización consta de un sistema social que consiste en la red de relaciones interpersonales y un sistema tecnológico que consiste en las tareas, actividades y herramientas que se utilizan para llevar a cabo el propósito de la organización. Estos dos sistemas: el sistema social y sistema tecnológicos — están interrelacionados y son interdependientes. El diagnóstico determina cómo éstas se interrelacionan con énfasis en la retroalimentación o la falta de retroalimentación entre los diferentes subsistemas.
· Mapas de causa y modelo de análisis de redes sociales
Reed E. Nelson y K.Michael Mathews han propuesto el uso de análisis de mapas sociales de causa y análisis de redes en diagnosis. Los mapas son representaciones matemáticas de percepción de las relaciones causales entre variables. Primero, una lista de los factores más importantes (tales como cantidad, velocidad, frecuencia, calidad y la moral) se genera a través de grupos de discusión. Luego, a los participantes se les pide para identificar las relaciones causales entre las variables .Los resultados son incorporados en una matriz de relaciones. 
· El modelo de análisis de campo de fuerza
El modelo de análisis de campo de fuerza, que se originó por Kurt Lewin, es una técnica de diagnóstico general. Este modelo considera el comportamiento organizacional no como un patrón estático sino como un equilibrio dinámico de fuerzas que trabajan en direcciones opuestas. En cualquier situación organizacional, existen fuerzas que empujan para el cambio y que impiden el cambio .Las fuerzas que actúan para guardar el establecimiento de la organización se llaman fuerzas de restricción; empujan a la organización para no cambiar. Frente a las fuerzas, denominadas fuerzas impulsoras, ejercer presión sobre la organización a cambiar. Si las fuerzas para el cambio y las fuerzas contra el cambio son iguales, el resultado es el equilibrio y la organización sigue siendo estable.
BANDERAS ROJAS EN EL DIAGNÓSTICO
La fase de diagnóstico presenta algunos problemas especiales. Porque el diagnóstico es una de las etapas más importantes en el proceso de DO, el practicante debe tener en cuenta las siguientes señales de advertencia:
· Confidencialidad
La cuestión de la confidencialidad es un problema crítico en el área de la relación se basa en privilegios de comunicación entre cliente y profesional. Esto a menudo representa la información que puede ser potencialmente dañina.
· El sobrediagnóstico
A veces, un diagnóstico continúa durante tanto tiempo que es imposible adoptar un programa correctivo .El término "análisis parálisis" describe mejor esta situación .El diagnóstico puede convertirse en un ritual de análisis continuo. 
Mientras que el diagnóstico es un paso importante, también puede ser un factor de retraso y previene el cambio de programas de incluso de empezar. 
· El diagnóstico de la Crisis
El practicante de DO es a menudo está en peligro de caer en la trampa de asistir sólo a las crisis inmediatas, a corto plazo que el cliente ve como inmediata e importante. La energía esa menudo desperdiciada en combatir los síntomas o con pequeñas crisis como una forma de evitar los programas de cambio de largo plazo necesarios para desarrollar una organización más eficaz. 
· El diagnóstico amenazante y abrumador
Si el diagnóstico es muy amenazante o abrumador, el cliente puede resistir o rechazar todo el programa de cambio.
· Diagnóstico favorito del practicante
Los practicantes tienen una tendencia a caer de víctima de sus propios prejuicios y percepciones selectivas. Esto puede resultar en imponer un diagnóstico favorito o especial, independientemente de la naturaleza del problema.
· El diagnóstico de los síntomas
Como se señaló anteriormente, a menudo hay una tendencia a centrarse en los síntomas en lugar de los problemas subyacentes. 
Resumen (que venía en el texto)
Diagnóstico: Diagnóstico organizacional es uno de los elementos más críticos y difíciles en el
Proceso de DO. La diagnosis tiene esta importancia porque conduce a los problemas de acción. Un diagnóstico débil o inexacto impide al practicante y el cliente la identificación subyacente a las fuerzas y la causalidad múltiple para especificar la naturaleza de les permitiría identificar el problema.
Recopilación de datos: Intervención y recopilación de datos que se llevará a cabo a través de un programa de DO. Las decisiones sobre qué información se recoge y cómo deben recogerse son difíciles e importantes. Ningún método de recopilación de datos es correcto malo en sí mismo; cada método tiene sus limitaciones
así como sus puntos fuertes .El proceso de recolección de información es un paso importante en un programa, porque proporcionan una base para diagnosticar problemas y seleccionar técnicas y estrategias para el cambio .Lo que se debe determinar si un determinado método es más apropiado para los objetivos específicos y el clima de cada situación en particular.
Resolución deproblemas: En el diagnóstico de problemas de una organización, el practicante y el cliente tratan de especificar los problemas, determinar las causas e identificar las oportunidades para el cambio. El practicante ordena los hechos de información y busca múltiples fuentes de la condición del problema.
El resultado es un diagnóstico específico y explícito sobre la cual basar los esfuerzos de cambio.
Proceso de diagnóstico: El diagnóstico no es un simple proceso, porque abarca tanto las necesidades del cliente y los problemas en el sistema. El proceso de diagnóstico consiste en identificarlos problemas y la evaluación de la preparación para el cambio en el sistema del cliente. Se requiere un entendimiento del punto de vista del cliente. El practicante debe aplicar el enfoque de un sistema especificando las interrelaciones de diversos elementos del sistema del cliente .Esto requiere una organización de los datos disponibles o una evidencia en los patrones significativos.
Modelos de diagnósticos: Varios modelos de diagnósticos se han descrito, incluyendo el análisis del modelo del comportamiento de grupos emergentes, el modelo de sistemas socio-técnico y el modelo de análisis de campo de fuerza. El practicante utiliza estos modelos para facilitar el análisis de los problemas en el sistema del cliente .Los factores importantes y los modelos en el proceso de diagnóstico se han descrito. Esta etapa constituye la base para posteriores intervenciones de DO.
Implementación: El practicante necesita la máxima participación en el proceso de diagnóstico de los miembros del sistema del cliente y las necesidades que consideran el impacto del diagnóstico sobre
la relación con el cliente. Puesto que el practicante puede confrontar al cliente con desagradables hechos, el objetivo más los datos y más el análisis incluye dos fortalezas y debilidades, la mejor la resultante del programa de DO. Durante la fase de diagnóstico, el practicante debe estar alerta para las señales de peligro
o condiciones de bandera roja.