Capítulo 5 - Pablo Roa Jorquera

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Capítulo 5: Instrumentos para recopilar información.
Para realizar un diagnóstico correcto sobre una organización, el consultor en DO debe apoyarse en la información reunida mediante diversas herramientas. La recolección de datos consiste en obtener información de diferentes áreas de la organización. El análisis posterior de los datos se realiza para organizar y examinar la información recopilada y contestar a las interrogantes que surgen respecto a los diversos procesos de la organización. Esta información permite descubrir las causas de los problemas organizacionales, así como identificar pautas para el desarrollo futuro de la empresa. Después se procede a retroalimentar a los miembros del grupo gerencial con la información obtenida y a continuación se transmite a los demás integrantes de la empresa. La retroalimentación involucra a administradores y empleados, quienes de manera activa interpretan los datos y realizan las acciones consecuentes.
Planeación de la información recopilada
 Algunas de las preguntas clave que se pueden plantear en esta etapa son las siguientes: ¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar causándolo?; ¿cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio?; ¿Existe conciencia de la necesidad del cambio en todos los niveles?; ¿Se permite examinar los problemas centrales en todos los niveles de la organización?; ¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de recompensa?; ¿Se logra algún beneficio si se permanece en la situación actual?
Recopilación de la información
En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos: 1. Cuestionarios; 2.Entrevistas; 3.Observación; 4.Información documental (archivo); 5.Grupos de enfoque ( focus group); 6.Conversación informal (café) con el jefe; 7.Collage y dibujos
Cuestionarios: Su contenido tiene por objeto descubrir hechos y opiniones, y reunir datos objetivos y cuantificables; por ello, deben estar integrados con preguntas orientadas a aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico. La información debe complementarse con entrevistas directas. Desafortunadamente, los cuestionarios tradicionales suelen ser inoperantes para producir un cambio significativo en las organizaciones, sin embargo, el cuestionario resulta útil cuando se elabora de manera conjunta entre el gerente y los representantes de la población que se desea sondear.
¿Cuándo se justifica la aplicación del cuestionario?: Cuando no hay tiempo para llevar a cabo la observación directa o la entrevista; Cuando la información que se busca se encuentra dispersa entre diferentes grupos; Cuando las fuentes son muy variadas o la información que se requiere exige una larga búsqueda.
Beneficios: Son económicos para recopilar la información en una población grande, permiten el análisis estadístico, es un método de amplia aceptación y se puede obtener gran cantidad de datos con una sola aplicación.
Limitaciones: Riesgo de que algunas personas contesten en forma automática y sin reflexión; dependencia obsesiva del cuestionario, no se logra empatía con el encuestado; la organización se puede entusiasmar tanto con este recurso que se corre el riesgo de incurrir en la “encuestitis”.
Sugerencias operativas: Es necesario asegurarse de que el cuestionario conduzca a un verdadero involucramiento del personal para lograr una acción constructiva, y es importante retroalimentar al personal con los resultados obtenidos.
Entrevistas: El propósito de la entrevista es explorar los aspectos relacionados con la eficiencia del grupo.Las entrevistas descubren opiniones y sentimientos positivos o negativos en relación con diversos aspectos.
Es necesario destacar que después de cualquier entrevista, igual que en el caso del cuestionario, el consultor debe proporcionar retroalimentación al entrevistado sobre el resultado obtenido mediante la aplicación de este instrumento.
Beneficios: Excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organización, facilita la expresión verbal de opiniones o sentimientos.La entrevista también permite desarrollar confianza entre el consultor y los miembros de la organización, la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO. 
Limitaciones: Consume más tiempo; La entrevista puede fracasar si el entrevistador es inexperto o no es neutral. 
Sugerencias operativas: Proteger el anonimato de las fuentes. Las entrevistas pueden llevarse a cabo de manera individual o subgrupal; esta última es un medio óptimo para ahorrar tiempo. Una manera de divulgar los resultados de la entrevista es escribirlos y distribuir copias entre todos los miembros del grupo. 
Sugerencias importantes para realizar una entrevista de diagnóstico exitosa: Al inicio “rompa el hielo”; Nunca utilice un escritorio; Elija una habitación apropiada que impida la distracción y que permita la intimidad; Sienta empatía por el entrevistado; Llame al entrevistado por su nombre; Mire directamente a la cara del entrevistado; Mantenga una postura relajada; Utilice refuerzos no verbales.
Observación: Sirve de base para corroborar la información recopilada.
Beneficios: Se puede efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera.Proporciona información del comportamiento “real”.
Limitaciones: Se puede “sesgar” la información. Se corre el riesgo de generalizar. Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
Información documental (existente en un archivo): Constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa, puede consultar de manera rápida estadísticas (rotación, ausentismo, índice de accidentes, etc.), organigramas y cuadros de procesos, lo que le evita duplicar esfuerzos.
Beneficios: No implica ningún costo; Representa muchas horas de “ahorro”; Es fácilmente cuantificable.
Limitaciones: El consultor se puede “inundar” de datos irrelevantes; Podrían “traspapelarse” datos relevantes para la elaboración del diagnóstico.
 
Grupos de enfoque (focus group): También conocido como  focus group se lleva a cabo por medio de una entrevista grupal en la que todos las personas entrevistadas se reúnen y mediante algunas “preguntas detonantes” emiten sus opiniones tanto a título individual por escrito, como a nivel grupal, intercambiando puntos de vista. Es comúnmente aceptado que esta dinámica se lleve a cabo en una habitación amplia y cómoda que propicie la comunicación entre los integrantes, en grupos de seis a 10 participantes en sesiones de una o dos horas. Estas sesiones son grabadas en audio y video u observadas a través de la llamada “cámara de Gessel”, una sala con espejos detrás de los cuales se encuentran las personas interesadas en conocer la opinión de ese grupo. Una persona experta en este tipo de dinámica es la que coordina la sesión.
Criterios de selección: Para seleccionar a los integrantes del grupo de enfoque se sugiere elegir a aquellos que sean representativos del objetivo que se desea lograr en la sesión. También debe haber un persona que cree polémica para que la sesión sea más enriquecedora, así como integrantes que logren equilibrar la sesión.
Beneficios: Participan personas de diferentes departamentos de la empresa; Se puede tener contacto posterior a la sesión con los participantes para revisar ciertos aspectos analizados; El costo de la sesión es menor que si se realizaran entrevistas individuales.
Conversación informal (café) con el jefe: Es una herramienta de recolección de información por la cual un administrador puede conocer las necesidades de un colaborador o grupo de colaboradores dentro de la organización. Se efectúa una entrevista no estructurada.
Beneficios: Es útil porque dada la interacción que se presenta en el intercambio de ideas de manera directa, cara a cara, ya sea de manera individual o grupal. 
Limitaciones: Si la sesión no es controlada por el moderador de la sesión, esta se puede convertir en un escaparate de quejas e inconformidades anteriormente no manifestadas. 
Collage: Composición de fotografías, dibujos o frases,empleados por el consultor para poder establecer un diagnóstico del perfil a nivel personal, grupal u organizacional.
Beneficios: Se logra un acercamiento del grupo, se identifican patrones comu-nes y se expresa información de una manera rápida y sin temor.
Limitaciones:  Algunos miembros de la organización pueden considerar esta actividad como “un juego”. 
Teoría de David McClelland: David McClelland consideró que en el ser humano se manifiestan algunos impulsos dominantes que logran que se sienta motivado: 
Afiliación: es el deseo de pertenecer a un grupo y ser aceptado por este.
Logro: es el deseo de vencer obstáculos y superar retos.
Poder: es el deseo de poder influir en las decisiones que adoptan otros.
Competencia: es el deseo de realizar actividades y proyectos.
Análisis y retroalimentación de la información:
El análisis de la información obtenida mediante los primeros cuatro métodos estudiados, se puede llevar a cabo mediante dos grandes enfoques: el análisis cualitativo y el cuantitativo. El primero es fácil de realizar, pero la ponderación de los datos se torna compleja. Entre las herramientas cualitativas se pueden considerar el análisis de contenido, el análisis de campofuerza de Kurt Lewin y los diagramas. Entre las herramientas cuantitativas más populares se encuentran las medias, las desviaciones estándar y los coeficientes de correlación.
Análisis de contenido: se utiliza para resumir datos u opiniones dentro de categorías significativas o relevantes. 
Análisis de campo-fuerza de Kurt Lewin: Se señala que existen dos tipos de fuerzas:
1. Aquellas que propician o ayudan al proceso de cambio, conocidas como “fuerzas impulsoras”.
2.  Aquellas que bloquean o impiden que el proceso de cambio se lleve a cabo, denominadas “fuerzas restrictivas”.
 
Media y desviación estándar: Una manera económica de sumar los datos cuantitativos obtenidos en la investigación es calcular la media y la desviación estándar. 
Coeficiente de correlación: es un número que suma o totaliza los datos en un histograma, cuyo rango de valor oscila entre +1.0 y –1.0. Un coeficiente de correlación de 1.0 significa que existe una relación perfecta, positiva entre dos variables. Por el contrario, un coeficiente de correlación de –1.0 significa una relación negativa perfecta entre dos variables. Una correlación de 0 significa que no hay ninguna relación entre dos variables.
Cuestionarios bloqueos y apoyos: Este cuestionario debería presentarse con una orientación “positiva” y denominarse entonces cuestionario “apoyos”. Así, la información que arrojaría este último sería exactamente la misma, pero se evitarían las suspicacias del personal. 
Modelo de diagnóstico de seis cuadros de French y Bell: En esta edición citaremos también un modelo de diagnóstico denominado modelo de seis cuadros, aplicado por French y Bell (1996), dos autores clásicos del DO.Este modelo indica dónde y qué deben buscar los consultores para detectar los problemas de una organización.
¿En qué consiste?: Se identifican seis áreas críticas en las que deben funcionar bien las cosas si se desea que la organización tenga éxito. Se puede iniciar el análisis de cada área crítica mediante preguntas clave. El consultor debe atender los aspectos tanto formales como informales de cada área.