RESUMEN CAPITULO 5 DO - Pablo Roa Jorquera

Vista previa del material en texto

Capitulo 5: El proceso de diagnóstico
Diagnostico en áreas problemáticas
Las organizaciones deben ser flexibles y capaces de transformarse de manera rápida. 
La identificación de áreas de mejora y problemas es un elemento importante en el desarrollo de una organización de alto rendimiento. 
Los problemas organizativos significan que todos los miembros de una organización participan en una visión de desarrollo y mejora de la cultura corporativa. Antes de implementar la gerencia de calidad total (GCT) o algún otro programa, es importante evaluar la calidad actual de la organización o el desempeño y definir el nivel de rendimiento o de calidad que desea alcanzar.
El Diagnóstico de la organización proporciona información que permite a una organización más rápida reacción para emerger, uno que puede tratar proactivamente con cambio de fuerzas. 
El Diagnóstico de la organización analiza rigurosamente los datos sobre la estructura, administración, interacción, procedimientos, interfaces y otros elementos esenciales del sistema del cliente.
Además, sirve como una base para las intervenciones estructurales, conductuales o técnicas para mejorar el desempeño de la organización. 
Cuestionando el diagnóstico del cliente del problema es una buena regla para la organización profesional del desarrollo a seguir. El cliente es parte del sistema que tiene un problema y por lo tanto es incapaz de tomar una visión objetiva de la situación. Además, el cliente probablemente estará operando de una parte de un sistema más grande y podría ser difícil, sino imposible, que el sistema total. Es apropiado escuchar la definición del cliente y abiertamente las ideas sobre el problema. El diagnóstico ayuda a las organizaciones mejorar su capacidad para evaluar y cambiar los patrones ineficientes del comportamiento como base para desarrollar una mayor eficacia y asegurar la mejora continua.
Un programa de DO debe basarse en un análisis de datos relevantes sobre el problema válido de la situación. Para hacer un diagnóstico válido, es importante tener información válida sobre la situación y organizar los datos disponibles en un patrón significativo. 
¿Qué es el diagnóstico?
Michael Beer define diagnóstico como un método para analizar los problemas de la organización y el aprendizaje de nuevos patrones de comportamiento. Puede ayudar a las organizaciones mediante los siguientes pasos:
1. mejorar la capacidad de la organización para evaluar y cambiar su cultura.
2. ofrecer una oportunidad para los miembros de la organización adquirir nuevos conocimientos
en los aspectos de su cultura y patrones de comportamiento como bases disfuncionales para el desarrollo de una organización más eficaz.
3. asegurar que la organización sigue comprometida en un proceso de continuo mejora.
Porque el diagnóstico proporciona estas oportunidades. DO se basa en información válida acerca de los problemas actuales y posibles oportunidades para la mejora. El diagnóstico proporciona un punto de partida (un conjunto de condiciones actuales) y el objetivo del cambio (un conjunto de condiciones ideales o lo deseado). Generalmente se examinan dos amplias zonas. La primera área de diagnóstico comprende la interacción de varios sub elementos que conforman la organización. Estos incluyen las divisiones, departamentos, los productos y las relaciones entre ellos. El diagnóstico puede también incluir una comparación de nivel superior, medio e inferior de la gestión en la organización.
La segunda área de diagnóstico se refiere a los procesos organizacionales. Estos incluyen
equipo de redes de comunicación, resolución de problemas, toma de decisiones, liderazgo y estilos de autoridad, métodos de fijación de objetivos y en la planificación y la gestión del conflicto y competencia.
En el diagnóstico organizacional, el practicante está buscando causalidad — es decir, una implicación ese cambio en uno de los factores (como compensación) causará cambios en otro factor (productividad): una relación de causa y efecto. El cliente suele ser consciente de la evidencia el problema, como la disminución de las ventas, alta rotación o la pérdida de cuota de mercado: los síntomas de un problema. En la fase de diagnóstico, el médico intenta identificar qué factores están causando el problema, y por lo tanto lo que se necesita cambiar para arreglarlo. Los temas críticos de diagnóstico incluyen:
Sencillez. Mantenga los datos lo más sencillo posible y utilice simplicidad en la presentación.
Visibilidad. Utilizar medidas visibles de lo que está pasando.
Implicación. Destacar la participación de los miembros de la organización en el diagnóstico.
Factores primarios. Utilice una colección sin distorsión de las variables de funcionamiento primario en el diagnóstico.
Medir lo que es importante. Perseguir la evaluación directa de las variables cruciales para el éxito.
Sentido de urgencia. Durante el diagnóstico, adquirir un sentido de urgencia para el cambio global.
.El secreto del diagnóstico, entonces, está en el rigor de la investigación; que las cosas se demuestran con hechos, no opiniones. El diagnóstico es un enfoque sistemático para comprender y describir el presente estado de la organización. El propósito de la fase de diagnóstico es reunir información para especificar la naturaleza exacta del problema que requiere solución, para identificar la subyacente de las fuerzas causales y proporcionar una base para la selección de técnicas y estrategias de cambio eficaz. El resultado de un diagnóstico débil, inexacto o defectuoso será un costoso e ineficaz Programa de DO. El Diagnóstico de organización, entonces, consiste en el análisis sistemático de datos relativos a los procesos de organización y cultura con la intención de descubrir problemas y sacar conclusiones acerca de los programas de acción para la mejora. 
El proceso
El diagnóstico es un proceso cíclico que involucra la recopilación de datos, interpretaciones e identificación de las áreas problemáticas y programas de acción posibles. El primer paso es la identificación preliminar de las áreas de posible problema. El segundo paso implica la recolección de datos basados en el problema preliminar. Estos datos son categorizados, analizados y presentados al cliente en una sesión de retroalimentación (pasos 3 y 4). Si se determina que existen suficientes datos (paso 5), el cliente y el practicante conjuntamente diagnostican e identifican el problema probable (paso 6). En este punto, es el nivel del cliente de la motivación para trabajar en los problemas determinados (paso 7). Según el diagnóstico, se identifican los sistemas de destino y la estrategia de cambio está diseñada (paso 8). Finalmente (paso 9), los resultados son monitoreados para determinar el grado de cambio que se ha logrado frente a los objetivos de cambio deseados.
Un practicante de DO sugiere una versión de autoevaluación análisis de espacio utilizando cuestionarios para recopilar información en cuatro áreas clave:
1. las fortalezas de la organización.
2. Qué puede hacerse para aprovechar las fortalezas.
3. debilidades de la organización.
4. Qué puede hacerse para aliviar las debilidades
El proceso de identificar las fortalezas y debilidades de la organización a menudo conduce a
reconocimiento de las brechas de rendimiento y a cambiar los programas.
El proceso de recopilación de datos 
Durante esta etapa, el practicante y el cliente intentan determinar el problema específico que requieren solución. 
Esta tarea comienza con la reunión inicial y continúa a través del programa de DO.La probabilidad que un Programa de DO tendrá éxito aumenta si se basa en la precisión y profundidad conocimiento del cliente-sistema.
La calidad de la información es un factor crítico para cualquier organización exitosa. 
El desarrollo organizacional es un cambio de actividad programado. Los datos recogidos son utilizados por los miembros que proporcionan los datos, y a menudo conducen a ideas sobre las maneras de mejorar la eficacia. La recopilación de datos, proceso en sí consisteen una investigación, un cuerpo de datos y alguna forma de procesamiento de la información.. Un problema común en las organizaciones es que son ricas en datos pero pobres en información: grandes cantidades de datos, pero poca o no información.
Un programa de DO basado en una investigación sistemática y explícita del cliente, el sistema tiene una mucha mayor probabilidad de éxito porque una fase de recopilación de datos con cuidado inicia el proceso de resolución de problemas de la organización y proporciona una base para las etapas siguientes. Esta sección explica los pasos involucrados en el proceso de recopilación de datos.
La definición de objetivos
El paso primero y el más obvio en la recopilación de datos es definir los objetivos del programa de cambio. Una comprensión clara de estos objetivos generales es necesario determinar qué información es relevante. A menos que la finalidad de la recogida de datos está claramente definida, se convierte en difícil seleccionar métodos y normas. Primero debes obtener el practicante DO de información suficiente para permitir un diagnóstico preliminar y luego decide qué información adicional es necesaria para verificar las condiciones del problema. Por lo general, la reunión de algunos datos preliminares es necesaria simplemente para aclarar las condiciones del problema antes de seguir a gran escala la recolección de datos que se lleva a cabo.
Generalmente esto se logra investigando posibles problemáticas e ideas sobre qué organización ideal sería como en una sesión de entrevistas con miembros clave de la organización.. En primer lugar, la recopilación de datos proporciona la base para que la organización comience mirando a sus propios procesos, centrándose en cómo hace las cosas y cómo esto afecta el desempeño.En segundo lugar, la recopilación de datos a menudo comienza un proceso de introspección o evaluación por miembros y equipos de trabajo en la organización, dando lugar a mejoradas capacidades de resolución de problemas.
La selección de factores clave
El segundo paso en la recogida de datos es identificar las variables centrales involucradas en la situación (tales como facturación, interrupción de comunicaciones y gestión aislada). El enfoque tradicional consistió en seleccionar a factores a lo largo de estrechas cuestiones, tales como pago e inmediata a supervisores. Más recientemente, la tendencia ha sido medir el progreso de la organización y el estado más ampliamente. Cuestiones más amplias incluyen la selección de los factores que determinan la cultura y los valores de la organización. Las organizaciones normalmente generan una cantidad considerable de datos "duros" internamente, incluyendo reportes de producción, presupuestos, ratios de facturación, las ventas por metro cuadrado, ventas o beneficio por empleado y así sucesivamente, que pueden ser útil como indicadores de problemas.
El practicante tal vez desee obtener perspectivas adicionales en otras dimensiones del sistema organizacional, particularmente aquellos lidiando con la calidad de las transacciones o las relaciones entre individuos o grupos. 
La selección de un método de recolección de datos
El tercer paso en la recogida de datos es la selección de un método de recolección de datos. Hay muchos diferentes tipos de datos y muchos métodos diferentes de usar fuentes de datos. No hay ninguna o una mejor manera de recopilar datos — la selección de un método depende de la naturaleza del problema. Cualquier método que se adopte, los datos deben ser adquiridos de manera sistemática, permitiendo la comparación cuantitativa o cualitativa entre los elementos del sistema. La tarea en este paso es identificar ciertas características que pueden ser medidos para ayudar al logro del programa de objetivos y luego seleccionar un apropiadométodo para recopilar los datos requeridos. Seguir algunos métodos de recolección de datos importantes.
Encuestas de empleados: Se utilizan para proporcionar información importante sobre el pasado, los esfuerzos de mejoramiento presente y futuro. Tienen dos funciones: 1) sirven como herramientas de información y mejora. 2) son una herramienta de comunicación efectiva.
El cuestionario es particularmente útil para los estudios de las actitudes, valores y creencias de los encuestados. Hay muchos problemas involucrados en el diseño y administración de un cuestionario eficaz: la validez es a menudo un problema, la exactitud de la información obtenida, y también falta de respuesta. El uso del método de cuestionario depende de la profundidad de la información deseada y el propósito de la información. Es beneficioso informar previamente a los encuestados el propósito de la encuesta, cómo se utilizará la información y cómo retroalimentación de los resultados estarán disponible para ellos. El practicante de DO tiene la obligación al cliente para asegurar (1) la confidencialidad de los datos y (2) la retroalimentación de datos a todo el mundo que participa. 
Otros tipos de instrumentos: Otra técnica se llama enfoque sociométrico, por Jacob Moreno, es un medio de obtener cantidades de datos sobre la red de interrelaciones dentro de grupos, generalmente en ciertas dimensiones dadas. Proporciona un medio de análisis de datos sobre las opciones o preferencias dentro de un grupo. Estos datos permiten al investigador Diagramar la estructura y los patrones de interacción de grupo. Los individuos altamente elegidos son llamados estrellas; aquellos con pocas o ninguna de las opciones se denominan aislantes, en cuanto a la elección existe la opción mutua y la opción en un solo sentido. El sociograma representa a cada miembro del grupo por un círculo, da algunas indicaciones de cohesión de grupo y ayuda al señalar posibles problemas operativos.
Otros métodos de recolección de datos incluyen el uso de preguntas indirectas o ambiguos estímulos para obtener información. Un ejemplo de esto sería la prueba de percepción temática (PPT), utilizada para medir la intensidad de logro, poder y motivación de afiliación de los perfiles de miembros de la organización. 
Observación directa: El practicante observa cómo la gente va sobre el desempeño de la tarea y cómo actuar o reaccionar ante situaciones específicas. Las normas y las actitudes expresadas por los miembros. El observador busca comportamientos incompatibles o discordantes. El practicante puede utilizar un diagrama. No debe usar un cronometro y no tomar notas mientras se está observando. 
Entrevistas: Las entrevistas son más directas, personales y flexibles que las encuestas y son muy adecuadas para los estudios de interacción y el comportamiento. Dos ventajas: son flexibles y se puede utilizar en muchas situaciones diferentes; es la única técnica que proporciona una comunicación bidireccional. El propósito es conseguir que los entrevistados hablen libremente de las cosas que son importantes para ellos y para compartir estas percepciones de una manera honesta y directa. La ventaja del método de entrevista es que proporciona datos que son prácticamente imposibles de hacer a través de otros métodos. Las desventajas de la entrevista son la cantidad de tiempo, el entrenamiento y la habilidad necesaria del entrevistador, los prejuicios y resistencias del demandado, y la dificultad de asegurar la comparabilidad de los datos a través de los encuestados. La entrevista se puede tomar en varios formatos diferentes. Puede ser directo o indirecto, preguntas abiertas o cerradas. 
La implementación de recolección de datos: Recopilación de datos comienza con una decisión sobre cómo muchos de los encuestados y que deben obtener los datos. Una vez que se ha seleccionado una técnica apropiada, el programa de recolección de datos reales debe realizarse. Esto incluye los aspectos operativos del diseño, impresión, distribución, y el instrumento de recolección de datos que recoge. Los agentes de recolección de datos externos son más efectivos que el personal interno. 
El análisis de datos: Las técnicas de análisis de datos varían desde métodos relativamentesencillos, simples a altamente sofisticadas técnicas estadísticas. El análisis puede incluir comparaciones de diferentes divisiones dentro de la organización. La gestión de los niveles también pueden ser comparados.
Evaluar la efectividad de la recolección de datos: Un programa sistemático de recopilación de datos tiene que establecer algunos criterios para saber cómo los datos deben cumplir con los objetivos en términos de cantidad y calidad. Siguientes criterios: la validez de los datos, la hora de recoger datos, el costo de la recolección de los datos, la cultura organizacional y las normas, y el efecto Hawthorne en la recolección de datos. 
Evaluar la efectividad de la recolección de datos
Un programa sistemático de recopilación de datos tiene que establecer algunos criterios para saber cómo se debe cumplir con los objetivos en términos de cantidad y calidad. 
Los siguientes criterios trazan algunas pautas:
La validez de los datos
Los programas DO con frecuencia tienen que lidiar con los difíciles parámetros subjetivos tales como las actitudes y valores. La pregunta más importante es: ¿estamos midiendo y recopilando los datos sobre las dimensiones que se pretende medir? 
La hora de recoger datos
¿Cuánto tiempo se tarda para reunir los datos usando cualquier técnica dada? ¿Cuánto tiempo hay disponible? La experiencia sugiere que recopilación de datos generalmente tarda más de lo previsto.
El costo de la recolección de datos
 El practicante y el cliente deben determinar cuánto dinero puede ser usado en la etapa de recolección de datos. También debe tenerse en cuenta el problema de la disminución: ¿Cuál es el mínimo número de entrevistas necesarias para una medida confiable?
La cultura organizacional y las normas
El practicante debe decidir qué técnicas son las más adecuadas para una determinada organización o cultura y arrojará los datos más válidos dados estas limitaciones
El efecto Hawthorne en la recolección de datos
Una eficaz recogida de datos en el proceso permite centrarse en los problemas específicos de la organización. Sin embargo uno de los factores más difíciles de eliminar es el “efecto Hawthorne” que es lo que se produce en los trabajadores cuando son observados.
Modelos de diagnóstico 
Cada uno de los diversos modelos diagnósticos puede ser utilizado para analizar el comportamiento de la organización, estructura y cultura.
El modelo analítico
Se denomina también: modelo de diferencia-integración. La importancia del diagnóstico analítico radica en que es la base para el cambio en las organizaciones. Se desarrolló para comprender asuntos interdepartamentales
Las unidades de trabajo pueden ser examinadas con respecto a cuatro características: (1) el grado de estructura departamental, (2) la orientación del tiempo de los miembros, (3) la orientación interpersonal de miembros hacia otros, y la orientación hacia metas (4) miembros de la organización. A partir de un estudio realizado a 4 departamentos en que se les aplicó una encuesta que demuestra en sus resultados que el departamento de finanzas y de investigación distan mucho con respecto a su orientación hacia los demás y hacia las metas, sin embargo deben trabajar juntos, por lo que este modelo hace que los diferentes grupos comprendan sus diferencias y se encarga de encontrar la forma de que trabajen mejor. Cual hay diferencias muy grandes, puede llegar a ser necesario utilizar métodos de diseño.
El modelo de comportamiento emergente-grupal
Basado en la obra de George Homans, proporciona un esquema conceptual para el análisis del comportamiento en grupos de trabajo, particularmente en la interdependencia de grupos, por medio de la observación de patrones de comportamiento que surgen en actividades, interacciones, sentimientos y normas que pueden o no aportar a sus funciones laborales
El modelo de gestión profesional
Terry Armstrong y Walter Wheatley desarrollaron un modelo de diagnóstico que analiza seis factores básicos: 
Planificación básica. ¿Tienen una misión, visión y objetivos?
Prácticas comerciales generales. ¿Tienen sistemas de gestión apropiados?
Finanzas. ¿Están operando con información financiera oportuna, precisa y planes?
Publicidad y promoción. ¿Están conscientes de la relación entre publicidad ylas ventas?
Investigación de mercado. ¿Están conscientes de las estrategias y políticas de sus competidores y necesidades de sus clientes?
Personal. ¿Tienen sistemas adecuados de reclutamiento, capacitación y retenciónrecursos humanos?
El modelo de sistemas socio-técnico
Desarrollado por Eric Trist, analiza la organización como un sistema socio-técnico en interacción con su medioambiente en la que cada organización consta de un sistema social, que es la red de relaciones interpersonales y un sistema tecnológico que consiste en las tareas, actividades y herramientas que se utilizan para llevar a cabo el propósito de la organización. Ambos se interrelacionan y son interdependientes. El diagnóstico determina cómo éstas se interrelacionan con énfasis en la retroalimentación o la falta de retroalimentación entre los diferentes subsistemas.
Mapas de causa y modelo de análisis de redes sociales
Reed E.Nelson y K.Michael Mathews han propuesto el uso de análisis de mapas sociales de causa y Análisis de redes en diagnosis. Los mapas son representaciones matemáticas de percepción de las relaciones causales entre variables. Primero, una lista de los factores más importantes(tales como cantidad, velocidad, frecuencia, calidad y la moral) se genera a través de grupos de discusión. Luego a los participantes se les pide identificar las relaciones causales entre las variables. Los resultados son incorporados en una matriz de relaciones. El modelo de análisis de redes sociales se basa en una representación matemática de
las relaciones entre individuos o grupos (por ejemplo, un departamento de marketing)..
El modelo de análisis de campo de fuerza
Técnica de diagnostico general, originado por Lewin. Este modelo considera el comportamiento como un equilibrio dinámico (equilibrio cuasi estacionario) de fuerzas que trabajan en direcciones opuestas. Las fuerzas de restricción son las que no quieren que la organización cambie y las fuerzas impulsoras desean el cambio. El cambio ocurre cuando hay un desequilibrio entre estas fuerzas. Es mejor incrementar las fuerzas que no ejerzan presión sobre la gente.
BANDERAS ROJAS EN EL DIAGNÓSTICO
Los programas de cambio ineficaces suelen ser el resultado de un diagnóstico inexacto. Por ello el practicante debe tener en cuenta las siguientes señales de advertencia.
Confidencialidad
La cuestión de la confidencialidad es un problema crítico en el área de diagnosis ya que el practicante se encarga de información privadasobre el cliente.
El sobrediagnóstico
El término "análisis parálisis" describe mejor la situación en la que el diagnóstico puede convertirse en un ritual de análisis continuo. 
El diagnóstico de la Crisis
A veces se evitan los programas a largo plazo y hay un enfoque en las crisis inmediatas que pueden ser combatidas en el corto plazo. De esta manera los problemas más importantes, pero menos visibles no son considerados
El diagnóstico amenazante y abrumador
En esta fase, un practicante de DO comienza a percibir las áreas problemáticas. Sin embargo esto puede ser peligroso en situaciones en que el cliente se siente amenazado ante la información negativa. Por lo que podría llegar a rechazar el programa de cambio.
Diagnóstico favorito del practicante
Consiste en imponer un diagnóstico favorito o especial, independientemente de la naturaleza del problema.
El diagnóstico de los síntomas
Hay una tendencia a centrarse en los síntomas en lugar de los problemas subyacentes. Por ei: si hay alto índice de rotación el practicante de DO puede estar indebidamente influenciado por ello.