AREAS DE CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS SOCIALES

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“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”
TITULO DE ENSAYO
“AREAS DE CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS SOCIALES”
ASIGNATURA
· Trabajo Social
CICLO:
· 2 año
ALUMNO
Jean Carlos Lauracio Marca
AREQUIPA – PERÚ
2017
INTRODUCCIÓN
En el presente ensayo de investigación se tratará los temas de áreas de conocimiento necesarios para la gestión de proyectos sociales. Para ello es importante conocer el contexto socioeconómico y organizacional que lo brinda un marco estratégico del proyecto al realizar. Posteriormente se describe la problemática enfrentada por el investigador en materia de gestión de proyecto. Por ello es que se inicia el proyecto teniendo un foco o inicio, planeamiento, seguimiento, control, cierre y áreas de conocimiento de alcance, tiempo, costo y comunicaciones al realizar en la presente investigación.
Para la realización de un proyecto es necesario el interés social, económico y mediático de la situación, son numerosos los acontecimientos de diferente especialidad, de mayor o menor envergadura, que se celebran. Independientemente del alcance y complejidad de estos, sus investigadores exigen conocer la situación del evento, capacidad de gestión y rigor en su puesta en práctica. Para su realización y organización se requieren cantidades considerables de recursos humanos, materiales y económicos que hay que gestionar y coordinar. Suponen la aplicación de principios de diseño, dirección y gestión de un producto y el empleo de herramientas para la evaluación de este. Además, buscan la satisfacción de todos los implicados en el mismo: participantes, promotores, prestadores de servicios complementarios, etc., lo que conlleva el uso de estrategias de comunicación, publicidad, promoción, entre otras. En definitiva, la organización y/o gestión de proyectos sociales se necesita aplicar principios de administración de proyectos, de gestión, de economía y finanzas y de marketing. 
El libro de Desbordes y Falgoux, (2006), es un manual de gestión y organización de un evento, pero considerado como herramienta de comunicación de una marca, no como objetivo en sí mismo y en tal sentido como una estrategia de marketing desarrollada por medio de funciones administrativas, financieras, laborales, legislativas, logísticas, y cuyo objetivo es dar notoriedad a una marca en la gestión de proyectos sociales. 
Dada esta mayor complejidad establece 16 áreas de conocimiento en la elaboración de proyectos sociales desde las que habría que organizar para realizar un proyecto. Por su parte, Barbosa & Moura (2013) no define la naturaleza del evento, señalando sólo que este tipo de eventos es similar a cualquier otro y requiere de una organización en tanto que agrupación de individuos con los mismos objetivos que se distribuyen el trabajo eficazmente. Señala la necesidad de dar respuesta a qué y cómo se quiere hacer (planificación), la gestión previa del proyecto, la ejecución de lo planificado y el conocimiento de los resultados. Otros manuales (Magaz & Fanjul, 2012) abordan la organización del evento como acto de gran poder mediático y simbolismo, que busca dar una imagen concreta del acontecimiento en sí o de la marca o el país que lo organiza y, desde ese punto de vista se centran en los aspectos formales de protocolo y ceremonial respecto a las áreas de conocimiento del proyecto al realizar, en los aspectos legales, administrativos y presupuestarios. 
Sus artículos reflejan una fracción de las investigaciones en torno al tema de la gestión de proyectos sociales, centrados en la evaluación económica, la evaluación del impacto ambiental, y en modelos input output. Para la mejora de una ciudad es necesario centrarse en el coste de organizar un evento y el escaso beneficio real, o que reseñan la importancia de contar con personal con habilidades sociales, técnicas y políticas en el comité organizador del evento o proyecto sociales al realizar. Se requiere el interés a la investigación en cuanto que los aborda como proyectos apuntando que la toma de decisiones ante tareas críticas determina la ejecución de tareas posteriores. Este autor los afronta desde el punto de vista estratégico y desde los modelos teóricos de la toma de decisiones. 
Es decir, se busca especificar las propiedades concretas de la organización de los eventos a través de las tareas tradicionales de la gestión de proyectos: planificar, programar, gestionar, controlar y evaluar. A fin de mejorar la eficiencia de su organización, garantizar la viabilidad del proyecto, aumentar la notoriedad de la entidad organizadora y la imagen de marca tanto de la entidad organizadora como del evento.
Esta revisión se aplica, en un contexto estratégico y desde el enfoque o la perspectiva de cualquier evento como proyecto social a realizar para la mejora de una comunidad es necesario el uso de instrumentos de gestión de proyectos y sus respectivas áreas de conocimiento realizada (Barbosa & Moura, 2013).
DESARROLLO
Los proyectos sociales son una herramienta que permite inducir un cambio a partir de las iniciativas de los actores que interactúan en un territorio o sector específico. La transformación social vía proyectos implica una gestión local que construye nuevas estructuras de oportunidades y mayores espacios de libertad para los habitantes, creando así un entorno favorable para el despliegue del potencial de los territorios. Se trata, pues, de revertir situaciones desventajosas que impiden el desarrollo local, el cual se conceptualiza como la capacidad endógena de crear bienestar económico y social (León, 1998).
Por ello se parte del supuesto de que el cambio estructural desde la base social puede partir de proyectos estratégicos integrales (de carácter local y comunitario), que impliquen la participación de los diversos actores en procesos de creación de valor y generación de bienestar económico y social. Se trata de una perspectiva microsocial y regional, que puede crecer a distintos niveles territoriales de acuerdo con la evolución de un proceso de gestión local.
La gestión de proyectos desde esta perspectiva conlleva un proceso de “microplanificación” local, pero que no desconoce la importancia de la planificación; en tanto busca armonizar sus objetivos con los planes oficiales de orden municipal, estatal y nacional.
Al tratar del tema de los inicios de la Gestión de Proyectos es imperioso mencionar que desde hace muchos siglos atrás sus conceptos han sido de alguna manera aplicados para planificar y ejecutar grandes proyectos de la Humanidad. La majestuosidad de las estructuras en la antiguedad revela la participación de personas componentes de un equipo de trabajo que de alguna manera realizaron un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio único (Barbosa & Moura, 2013), aunque en algunos de estos proyectos el tiempo no fue una variable determinante o crítica, ya sea por la magnitud de la obra o por lo artesanal de la construcción, en todos los casos, sin duda alguna, se dedicó un esfuerzo en el tiempo por construir una obra que logró terminarse y que ha perdurado hasta nuestros días. 
No cabe duda de que la Gestión de Proyectos estaba implícita en los actos y en los pensamientos de los que dieron al mundo estas maravillas. La Gestión de Proyectos se ha convertido en una disciplina que ha venido creciendo en forma exponencial, ha sido tal el cúmulo de conocimientos que ha surgido alrededor de ella que se han desarrollado algunas asociaciones profesionales dedicadas a recopilar, analizar y aglutinar estos conocimientos. Esta investigación pretende realizar una retrospectiva de los orígenes de la Gestión de Proyectos a través de la revisión de la literatura abarcada, y pretende exponer algunas áreas de investigación que aún han sido poco exploradas, pudiendo ser fuente de generación de nuevos conocimientos.
Se puede decir que los orígenes de los conceptos de la Gestión de Proyectos datan de tiempos remotos, sin embargo, las primeras herramientas surgen a principios del Siglo XX, tal es el caso delDiagrama de Gantt o Diagrama de Barras Horizontales, el cual se utiliza para planear y programar actividades a lo largo del tiempo, convirtiéndose en el plan general del proyecto (Barbosa & Moura, 2013).
Posteriormente, en las décadas que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, algunos proyectos se convirtieron en laboratorios para el desarrollo de la Gestión de Proyectos, tal es el caso de los Misiles Nucleares, del Programa Apolo de la NASA y las empresas de construcción que comienzan a trabajar con sistemas de “Gestión de Proyectos”, (Medina, 2010). En el año 1962, se desarrolla la herramienta Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) (WBS, por sus siglas en inglés), la cual es una metodología de jerarquización que facilita la identificación de los elementos finales de un proyecto, esta herramienta es un método lógico, uniforme y consistente, para dividir el proyecto en partes más pequeñas. Luego en 1987, el Project Management Institute (PMI) documentó la utilización de esta técnica para usos no militares, asociados a la Gestión de Proyectos. En el PMI se trabaja en la estandarización de la Gestión de Proyectos desde sus inicios y en 1981 el Comité de Dirección del Instituto, aprueba el proyecto ESA (Ethics Standar and Accreditation), luego en 1983, se generan los resultados del proyecto ESA que se resumen en los siguientes aspectos: un Código de Ética de la profesión de Gestión de Proyectos y una guía para la certificación de las personas como Gerentes de Proyectos, la cual considera seis áreas de conocimiento para el tema: Alcance, Costos, Recursos Humanos, Tiempo, Calidad y Comunicaciones (Medina, 2010). 
Se establecieron las siguientes áreas de conocimiento: Gerencia de Alcance (Requerimientos, WBS), Gerencia de Tiempo (Programación), Gerencia de Costos ( Estimación y Presupuestos), Gerencia de Calidad (Iso, 6-Sigma), Gerencia de Recursos Humanos (Equipo del Proyecto), Gerencia de Comunicaciones (Reportes), Gerencia de Riesgos (Planes de Respuestas), Gerencia de Procura (Contratación) e Integración de las áreas del conocimiento (Control) que es un estándar para el profesional de la Gerencia de Proyectos para las organizaciones conocer sus áreas de conocimiento y así aplicarlas para un elaborar un proyecto social. 
En la década de los años 80 comienzan las empresas de internet, por lo que surgen las empresas “www” y “.com”, y así aparece un nuevo sector que comienza a aplicar los conceptos de la Gestión de Proyectos para la planificación, ejecución y control de estos nuevos proyectos dentro de este naciente sector. En este entorno, la Gestión de Proyectos se afianza como una profesión y se continúa con las herramientas para apoyar esta gestión como los cuerpos de conocimientos (Desbordes & Falgoux, 2006)
Ahora bien, en el siglo XXI se reconoce la necesidad de vincular los proyectos con la estrategia corporativa, se continúa con la estandarización de la profesión y aparecen, además de los cuerpos de conocimientos, normas como la ISO 10006:2003 que son normas estandarizas de manera internacional y titulada Project Management Quality, y la ISO 21500:2008 que es la Guía para la Gestión de Proyectos, (ISO, 2010).
La Oficina de Proyectos surge como una práctica del Siglo XXI y el desarrollo de los proyectos en las empresas requiere que las personas involucradas en esta área medular estén capacitadas, y que presenten “habilidades, aptitudes y comportamientos específicos, necesitan entonces de una amplitud profesional” y “la demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos son aspectos que justifican la implementación de oficina de Gestión de Proyectos (Medina, 2010). Esta oficina surge como una unidad, dentro de la organización, responsable de la Gestión de Proyectos y además es la encargada de hacer de interfaz entre el gerente del proyecto y la alta administración por medio de un sistema de retroalimentación que ayuda al mejoramiento continuo de la profesión dentro de la organización. 
Medina (2010) afirman que estas estructuras tienen como principales funciones: a) prestar servicios internos de Gestión de Proyectos, b) desarrollo e implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación, c) análisis de las mejores prácticas, d) ser depositarios de la memoria técnica de los proyectos para que los modelos y estimaciones puedan ser usados por gerentes de proyectos. Además, esta nueva tendencia presenta las siguientes características: 
· Está orientada hacia la estrategia, cultura y comportamiento organizacional
· Visualiza la organización como una ecología compleja
· Hace énfasis en colaboración, diálogo y debate, se concentra en los productos finales y se orienta a los clientes
· Práctica y metodología flexibles
· Se concentra en prácticas de innovación y adaptación. 
Las investigaciones futuras deben tratar de demostrar, según las consideraciones de Bermudez (2014), la ventaja de la aplicación de principios de la Gestión de la Calidad Total, así como el uso de la Teoría de las Restricciones o de la Cadena Crítica que es una técnica que ha tenido un impacto positivo en la Gestión de Proyectos, siendo también un campo para investigaciones futuras. La Gestión de Riesgos es un aspecto que abre su campo para investigaciones, ya que se espera que los gerentes de proyectos puedan desarrollar los medios para prever los acontecimientos que pudiesen afectar sus proyectos. 
Existe un modelo para la toma de decisiones propias de la Gestión de Proyectos adaptado al nivel de madurez de las PIMES de Valencia, España. El sistema propuesto por Medina (2010) permite a los responsables de las decisiones tener un mayor conocimiento del problema de decisión planteado, así como modelar los parámetros necesarios para el proceso de decisión (alternativas, criterios, pesos de los criterios, método de agregación de utilidades). En este modelo se considera que existe una relación entre el nivel de madurez que las empresas poseen en los procesos de dirección y gestión de proyectos y la forma en que éstas toman las decisiones relativas a este campo. A niveles de madurez más avanzados, más estructurados, se plantean los problemas de toma de decisión. 
Como conclusiones de esta investigación se argumenta que es importante abordar, en investigaciones futuras la vertiente de la metodología relacionada con aspectos de carácter psicológico o social en las partes implicadas en la decisión. Así como también el diseño y utilización de indicadores de niveles de madurez en dirección y gestión de proyectos, que permitan medir, de forma más precisa y cuantitativa, el uso de prácticas metodológicas y procesos normalizados en este campo. 
En el estudio desarrollado por Barbosa & Moura (2013) se realiza una comparación entre las competencias de comportamiento en gerentes de proyectos enfocados hacia el cliente y aquellos enfocados hacia la producción en el sector de la construcción. A pesar de la importancia que revierte esta variable (características del comportamiento) en el éxito de un proyecto se pone de manifiesto que no ha sido un tema extensamente abordado ni documentada. Una afirmación relevante de estos investigadores es que no existe ninguna norma disponible relativa a las competencias del comportamiento de los gerentes de proyectos que puedan ayudar a medir un rendimiento superior o medio, y por lo tanto, orientar las necesidades de desarrollo de la profesión. Como ya se dijo en esta investigación, de los resultados obtenidos se encontraron 11 comportamientos de gestión genéricos para todos los entrevistados del sector de la construcción, tales como: orientación al servicio al cliente, iniciativa, pensamiento conceptual, búsqueda de la información, orientación al logro, trabajo en equipo y la cooperación, liderazgo del equipo, pensamiento analítico, impacto e influencia, flexibilidad y autocontrol. De la comparación con las encontrados se señala que sólo tres de ellas no están contempladas dentro del cuerpo de conocimiento: orientación alservicio al cliente, capacidad de exhibir autocontrol y trabajar con flexibilidad. 
Barbosa y Mauro (2013) señala que la metodología de gestión de proyectos tradicional proporciona una metodología fuertemente estructurada en tareas y un modelo organizacional estandarizado; sin embargo, para el autor estas metodologías no son eficientes en escenarios de incertidumbre, donde el cambio es el actor principal del día a día. Se afirma que cada proyecto tiene una misión y unos objetivos específicos que se originan del acoplamiento estructural entre el medio ambiente y el proyecto, y que en la gestión de proyectos estos objetivos se formalizan en un plan que se ha difundido en la empresa, pero por efectos del cambio, el plan previsto no puede ejecutarse con total exactitud y debe poder adaptarse a esos cambios, por lo cual se plantea la aplicabilidad de la metodología de la “intervención sistémica” basándose ésta en seis pilares fundamentales como lo son: 1) la observación sistémica de la posición meta 2) la circularidad, 3) la existencia de la neutralidad, 4) la connotación positiva, 5) la exploración de las interpretaciones del pasado y 6) la construcción de futuros alternativos. Se establece entonces que la Gestión del Cambio en el equipo de proyectos y su capacidad de adaptabilidad se convierten, según el autor, en factores claves de éxito.
Otros autores como Desbordes & Falgoux (2006) exponen que los productores de clase mundial desarrollan formas lo suficientemente flexibles para producir sus productos y servicios para los mercados mundiales, pero también tratan de responder a los cambios que generan las oportunidades de negocios. Dicen los autores que a las organizaciones tradicionales que establecen su estructura por funciones, se les dificulta esta capacidad de flexibilización ante estas oportunidades, y promueven el establecimiento de la organización por proyectos. Estableciendo equipos de proyectos formados por personal de departamentos funcionales para administrar y coordinar las actividades relacionadas con los proyectos, los autores refieren que los productores de clase mundial seleccionan, emplean o capacitan al personal para poder intercambiarlos entre departamentos o entre proyectos, es decir, un personal flexible. 
Como ejemplo de proyectos que deben enfrentarse los productores de clase mundial nombran los siguientes: introducción de nuevos productos, proyectos de construcción, análisis de nuevas asociaciones de inversión, proyectos de implementación de sistemas de comunicación y de información, los proyectos especializados de educación y capacitación, estudios de ubicación de instalaciones, de automatización de plantas, mejoras de proveedores, proyectos de mejora de calidad, y programas de reducción de costos teniendo como base principal la participación activa de la población local en los proyectos de desarrollo constituye un factor de importancia crucial para el desarrollo integrado, dado el requerimiento de cambios en la estructura social y una máxima movilización de los recursos humanos y naturales locales.
Por todo lo anterior, los proyectos a los cuales aquí se hace alusión se refieren a proyectos sociales de pequeña escala situados en el espacio local, que pueden ser evidenciados en pequeños negocios, unidades de producción familiar, microempresas y demás iniciativas de carácter local que, agrupados, pueden detonar esquemas de desarrollo local para las zonas rurales y marginadas. Se trata de proponer estrategias productivas en tiempos donde la globalización económica impone una cultura centrada en el consumo, la cual puede inhibir las capacidades emprendedoras de la población en general.
La aglomeración de iniciativas y proyectos de pequeña escala en el espacio local crean círculos virtuosos de prosperidad, que pueden ser observables en la articulación de cadenas productivas regionales, vinculaciones institucionales o mercantiles que generan y retienen la riqueza en un territorio específico. Algunos casos relevantes en este contexto de articulaciones locales para el desarrollo han sido estudiados desde la línea de los sistemas productivos locales, los sistemas agroalimentarios localizados, los enclaves y los corredores productivos, entre otros.
La viabilidad de los proyectos sociales e iniciativas ciudadanas se va a encontrar en buena medida influida por múltiples factores que determinarán su éxito o fracaso. Se requiere de un balance inicial que pondere las fortalezas del proyecto en cuanto a factores de orden social, económico, político, ambiental, entre otros. Es decir, se tiene que realizar una aproximación y análisis multidimensional a las propias circunstancias del proyecto.
La intención de un proyecto que tiende hacia la integralidad busca agregar diversos aspectos determinantes para su viabilidad. Con ello se intenta, desde una visión sistémica, dar respuesta a los problemas de una comunidad o territorio. De ahí que desde un inicio la población deba tener una participación muy activa en el proyecto, pues los ciudadanos son quienes conocen de forma cercana sus problemáticas y necesidades más sentidas. La vinculación del proyecto con la comunidad implica articular, activar la “energía social” y crear redes territoriales; esto representa un reto para quienes llevan a cabo la extensión de los servicios ligados al proyecto. Así, los facilitadores, extensionistas, prestadores de servicios profesionales, promotores comunitarios, técnicos u otras figuras que adquieren aquellas personas que promueven proyectos en los territorios pueden trabajar de manera coordinada para lograr un mayor impacto en sus propias iniciativas o encomiendas institucionales.
En todo este proceso de planeación resulta crucial que al finalizar el proyecto las comunidades asuman un rol de autogestión para la sostenibilidad de los resultados; esto depende del grado de apropiación del proyecto por parte de las comunidades rurales, pues en muchos casos ocurre que el propio proyecto no generó los mecanismos necesarios para lograr que las comunidades sujetas de apoyo hicieran los cambios esenciales establecidos en los objetivos del proyecto.
CONCLUSIONES
A través de la historia, las herramientas en las que se apoya la Gestión de Proyectos han venido evolucionando y han surgido otras, nacidas como reformas o mejoras a las ya existentes y otras que aportan nuevas metodologías o tendencias en la administración de proyectos. Así, han surgido también “software” especializados para apoyar el uso de estas herramientas en las prácticas profesionales de la gestión de proyectos. Sin embargo se puede expresar que los proyectos son únicos y diferentes para lo cual se debe considerar sus propias herramientas y metodologías según a la función del proyecto, para darse una capacitación profesional de la gestión del proyecto y su equipo de trabajo, no sólo en las herramientas técnicas, sino en las características y competencias claves que requiere este grupo de personas para poder afrontar el mundo cambiante y dinámico en que se mueven los negocios en el Siglo XXI, además de considerar los cambios tecnológicos, económicos, sociales que enmarcan el entorno empresarial. 
También es importante considerar la aplicación de la Gestión de Proyectos no sólo en las grandes empresas, sino que debe voltearse la mirada hacia las pequeñas y medianas empresas, que por sus propias características demandan herramientas y metodologías específicas, acordes a su madurez y a sus estructuras de costos. Las empresas deben considerar a la función de Gestión de Proyectos como una función medular que engrane con la planificación estratégica de la organización para poder alcanzar los objetivos con eficiencia, y en esta práctica, deben considerar la inclusión de las Oficinas de Proyectos dentro de sus organizaciones. 
Otro de los aspectos importantes que debe abordar la Gestión de Proyectos del Siglo XXI, es el impacto ambiental y la responsabilidad social, temas ambos que están inmersos en el mundo de hoy, donde se enfatiza que la Gestión de Proyectosdebe atender, considerar y resolver problemas ambientales y de ecología, crisis energética y problemas sociales.
Es deficiente la ingeniería social en la planeación y seguimiento de los proyectos sociales a largo plazo, donde se convierten en mecanismos simples subsidiarios o unidades desarticuladas de colocación de fondos públicos en la comunidad rural, la cual se refuerza con acciones políticas por grupos sociales marginales a través de transferencias monterías y los proyectos sin bases técnicas adecuadas que son instrumentos de dependencia estatal.
BIBLIOGRAFIA
Barbosa, E., & Moura, D. (2013). Proyectos Educativos y sociales. 
Bermudez, D. (2014). Diseño de la metodología bajo el PMI de los grupos de proceso de inicio y planeación para las areas de conocimiento de integración, alcance, tiempo, costo, recurso humano, comunicaciones, adquisiciones e interesados a la gestión de proyectos. 
Desbordes, A., & Falgoux, A. (2006). Propuesta metodológica para la gestión de proyectos sociales en la corporación interactuar a partir de los estándares en proyectos sociales. 
León, S. (1998). Conceptos sobre espacio público, gestión de proyectos y lógica social: reflexiones sobre la experiencia chilena. 
Magaz, A., & Fangul, S. (2012). Organización de eventos deportivos y gestión de proyectos: factores, fases y áreas. 
Medina, E. (2010). Una mirada al pasado, presente y futuro: la gestión de proyectos.