Los organos de gobierno de la empresa familiar

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La empresa de familia tiene, al igual que las empresas de capital no familiar, órganos de
gobierno que regulan no solo el accionar del negocio, sino también la actividad de gestión y
definen las pautas generales de estructura del negocio en general.
Como decimos siempre, los órganos son como guardianes de cada ámbito, funcionan como
capas protectoras que impiden que los temas o aspectos propios de cada ámbito se trasladen
a otros, lo cual constituye su función principal.
Los órganos de gobierno de la empresa familiar
Referencias
Los órganos de gobierno de la empresa familiar
La expresión órganos de gobierno suele ser difícil de entender, sin embargo, si lo pensamos desde las estructuras que
permiten que cada uno de los ámbitos funcione correctamente, es más entendible su importancia.
Cada ámbito de acción y decisión que condiciona la existencia de las empresas tiene definido un órgano de gobierno
que regula el funcionamiento tanto en lo estructural como en nivel de las personas que están adentro. Es decir: en
cada uno de ellos se define qué funciones cumple y qué características deben tener sus integrantes.
Las empresas, dependiendo del tamaño y etapa que estén atravesando, van definiendo los órganos de gobierno que
pueden asumir. Decimos que pueden porque, naturalmente, las empresas, sobre todo en los comienzos, definen los
órganos de gobierno por exigencia legal, pero no ejercen los derechos y responsabilidades que ello exige. Solo
cumplimentan las exigencias institucionales. Luego se pasa a momentos donde se hace necesario el ejercicio de los
diferentes roles, sobre todo, cuando se da la división del trabajo y la separación de roles, cuando crece la empresa y
se necesitan otros controles y, también, cuando se suman socios, sean del linaje o no.
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Los órganos de gobierno de la empresa familiar
En cuanto a los órganos de gobierno, hay dos que son corporativos, están
regulados por la ley y definen la existencia de la empresa. Uno pesa sobre el
ámbito de la gestión, el Directorio, que explica sus incumbencias. El otro,
también explicado por la Ley General de Sociedades1, rige en el ámbito de
la propiedad: la asamblea de socios, que regula la relación entre los socios y
las disposiciones sobre el capital (la Ley General de Sociedades también
regula su accionar).
En el estatuto quedan expresados los criterios de trabajo y toma de decisiones que deben asumir los que estén a cargo
de la gestión de la empresa. Se aclara esto porque, al estar en los estatutos, todo lo que se incluye es oponible a
terceros, no así el último órgano de gobierno que se crea en el caso de las empresas familiares. Este es el caso del
órgano no corporativo, llamado Consejo de Familia, que surge para cuidar este ámbito por decisión de la familia
empresaria.
Existe una necesidad de toma de conciencia de que no es necesario ser una gran empresa para poder armar estos
órganos de gobierno, por ello los invito a leer el siguiente artículo:
PDF: El armado de los órganos de gobierno como punto de partida para
conversar… ¿son aplicables?
El armado de los órganos de gobierno como punto de partida para
conversar… ¿son aplicables_.pdf
95.1 KB
Hoy, en el sistema argentino y latinoamericano sucede esto con los órganos de gobierno. Se muestra un esquema,
luego veremos sus funciones:
Figura 1: Órganos de gobierno de las empresas familiares argentinas
[1] Ley 19550. (1972). Ley de General de Sociedades. Poder Ejecutivo nacional. Recuperado de https://bit.ly/2UNvQE4
https://articulateusercontent.com/rise/courses/fnySZHcqiAGp9MDc8aLQR8Z9PEVV8MlS/AABHJBZrxQXg8NiX-El%2520armado%2520de%2520los%2520%25C3%25B3rganos%2520de%2520gobierno%2520como%2520punto%2520de%2520partida%2520para%2520conversar%25E2%2580%25A6%2520%25C2%25BFson%2520aplicables_.pdf
Fuente: elaboración propia.
Órganos de gobierno inherentes al subsistema familia
Dentro del subsistema de familia, y frente a la necesidad de gestionar positivamente los vínculos, las empresas
familiares nacen como una alternativa independiente de sostén económico del grupo familiar. A medida que los hijos
crecen, se van incorporando informalmente al negocio, a veces por elección y otras por obligación. 
En el caso que estamos analizando, la familia Vitto, empieza el negocio por necesidad. Ariel quería independizarse
de su padre, tenía otras ideas. 
Esta situación, con el tiempo, junto a la realidad de negocio que le toca enfrentar a la familia, va generando la mezcla
de ámbitos (empresarial y familiar) por no haber sido definidos anticipadamente. Los subsistemas se mezclan y esto
impide avanzar en sentido objetivo en cada uno. Así se suceden distintas situaciones como las que se indican en la
siguiente tabla:
Tabla 1: Situaciones negativas de la empresa familiar
Familiares disconformes con el salario
Normalmente, el fundador reparte un dinero que conceptualiza como salario y se reparte en partes
iguales, ya que en la familia los hijos son todos iguales para los padres. Pero en la empresa, las
capacidades y responsabilidades se van tomando de manera diferenciada, lo cual genera una
incompatibilidad entre responsabilidad y productividad y la remuneración percibida.
En el caso de la familia Vitto, cuando se empezó, los sueldos se manejaban de esta manera; además,
Melina y Germán cobraban un monto extra por sus hijos. Esto generó muchas discusiones entre los
tres hermanos.
Familiares incompetentes
Muchas veces, por mandato o por comodidad, los familiares terminan trabajando en el negocio de la
familia. Pero puede suceder que no tengan la motivación, que no sea la carrera profesional que
eligieron o, simplemente, que no tengan las capacidades para llevar adelante las tareas que se le han
encomendado, por lo cual terminan siendo improductivos para el negocio y se generan conflictos
vinculados a las comparaciones y a las exigencias. Esto presenta, en su momento, la imposibilidad
del dueño de desvincular al familiar justamente por ser familiar, lo cual provoca choques y rupturas
en las relaciones personales.
En el caso que venimos analizando, Germán es una muestra de ese tipo de familiar.
Liderazgos paternalistas
El modelo de liderazgo que se aplica es el mismo que en el de la familia. Todos tienen derecho a
trabajar en la empresa de la familia, todos pueden hacer uso de los bienes de la empresa, todos creen
tener derecho sobre el dinero que genera la empresa. Políticamente, esta situación es a la que lleva el
fundador, porque no conoce otra manera de hacerlo. Sin una formación específica sobre gestión de
empresa, no hay manera de cambiarlo.
En el caso de la familia Vitto, esta es una característica de Ariel.
Fuente: elaboración propia. 
Todas estas situaciones llevan a socavar los vínculos en la familia y, a medida que el negocio crece, las tensiones
también lo hacen. Además, es natural que los sistemas de gestión familiar sean de poca conversación por contener
temas tabúes como dinero, productividad diferenciada de los hijos, capacidades diferentes para dirigir, entre otros.
Esto hace que se profundicen las diferencias y que, sumado a la mezcla de ámbitos, el clima se vuelva literalmente
un infierno para las relaciones. Así, se pierde el vínculo afectivo de padres e hijos por peleas y frialdad derivadas de
enojos y conflictos de empresa que no se resuelven.
Todo esto se complejiza a medida que crece la familia, que ingresan los políticos (en muchos casos). Se pone en
evidencia que el sistema familiar, con su manera de ser y hacer (creencias, cultura, rituales) y su sistema de valores,
no se puede trasladar literalmente a la gestión del negocio, porque la lógica de funcionamiento es diferente.
En el siguiente cuadro se muestran algunas diferencias entre los dos sistemas.
Tabla 2: Diferencias entre el sistema familiar y el sistema de empresa
Sistemas y
aspectos
Sistema familiar Sistema de empresa
Dirección
En una sociedad paternalista, el
padre funciona como jefe de
familia, que es el proveedor del
bienestareconómico.
Apaña a los hijos, generalmente.
Hay un mandato social que
cumplir y eso rige la vida de la
familia.
En la empresa, la gestión directiva se hace a
través de un gerente general, que dirige a los
subordinados. Su valoración se rige por los
resultados que obtienen estos. Su objetivo es
que la empresa sea rentable en términos
económicos, por lo cual busca los mejores
perfiles y desiste de aquellos que no tengan
las competencias necesarias.
Estructura Árbol genealógico. Organigrama.
Gestión
Sucede según el afecto y es
informal.
Se basa en la formalidad y la estructura del
organigrama.
Valores
Sistema de valores que se basa en
la igualdad.
Sistema de valores que se basa en la equidad.
Autoridad
Quien sea cabeza, padre o madre,
tiene la autoridad, a veces
compartida. Los hijos son todos
iguales y tienen los mismos
derechos.
El gerente dirige la empresa y a los
colaboradores. Esa gestión apunta a los
resultados, no debe mirar vínculos, no decide
según la lástima o compasión, decide según
resultados y desempeño, entre otros criterios.
Dinero El padre da a cada hijo por igual,
porque son todos iguales, porque a
En la empresa se trabaja con un esquema
salarial que reconoce a cada uno por lo que
hace. Las personas son iguales en tanto el
todos los hijos se los ama de igual
manera.
rango en el organigrama y funciones sean
iguales.
Fuente: elaboración propia.
Los resultados esperados de cada ámbito son distintos y, a la vez, hay puntos de intersección que tienen que ver con
el sistema de valores personales y con algunas prácticas derivadas del liderazgo personal. Pero, en definitiva, el
marco formal hace a los límites de la práctica que hacen a la empresa productiva y exitosa.
A raíz de todo lo expuesto (y más), nace la necesidad de contar con un órgano de gobierno que permita cuidar el
vínculo a través de la gestión de los acuerdos relevantes en la intervención de familiares en la empresa, trabajando en
el marco de la creación y seguimiento del protocolo familiar. Para ello, existen dos espacios de trabajo: la asamblea
de familia y el Consejo de Familia.
SUBMIT
En una familia empresaria, el padre, fundador de la empresa, decidió elegir él mismo el
ingreso de cada uno de sus hijos, según su preparación. De los cinco, ingresaron tres
porque eran los más aptos, según él, y a los tres les pagaba el mismo sueldo porque
recién empezaban; al mes a uno de ellos le bajó el sueldo porque discutió con él y llegó a
la conclusión de que “no se lo merecía”. En esta empresa predomina el sistema familiar.
Verdadero, porque se confunden ámbitos y vínculos.
Falso, porque los hijos ingresaron según su aptitud y las remuneraciones tenían las mismas
condiciones.
La asamblea de familia
La asamblea de familia es una instancia de gestión donde se trabaja la relación vincular. Como espacio de acción y
decisión, busca trabajar temas como transmisión de valores familiares, información general de negocio, entre otros.
Cuando la familia está en crecimiento, colabora en mantener los vínculos, por lo cual genera reuniones de familia
para cultivar las relaciones a través del ocio.
La asamblea, en general, se hace una vez al año y se reúne a toda la familia, incluyendo a los familiares políticos.
Su objetivo principal es informar sobre la realidad de la empresa, sobre modificaciones en el protocolo familiar y
mantener vigente el sistema de valores de la familia como forma de aglutinar y conservar identidad, más allá de que
todos los familiares participen de la empresa o no.
Por ejemplo: en una empresa familiar en la que acompañamos en un proceso de protocolo, solo participaron los
fundadores y los hijos varones. En la asamblea de familia estuvo toda la familia ampliada, es decir, hasta los esposos
y esposas con los hijos. En esa oportunidad, toda la familia se informó sobre el proceso que se hizo y las
posibilidades que había. En este caso, esta familia sigue haciendo esta asamblea una vez al año y tienen una
tradición: primero visitan las instalaciones de la empresa y, luego, durante un asado, comparten las experiencias y
expectativas en general.
La ventaja de este ámbito es que todos son informados de la misma manera,
entonces, las percepciones se igualan; nunca falta la familia en la que uno le
dice a su pareja que están bien y el otro le dice a la suya que están mal. Por
eso mismo es que se elige esta reunión, para igualar percepciones.
El Consejo de Familia
El Consejo de Familia es la formalización del órgano de gobierno familiar. El objetivo que tiene es mantener vigente
el sistema de valores, comunicarlo a la familia y transmitirlo de una generación a otra. Es el que regula los acuerdos
para el trabajo en la empresa y oficia de mediador y decisor en conflictos de empresa que involucre a familiares.
El Consejo de Familia es el encargado de hacer el protocolo familiar, velar por su cumplimiento y mantenerlo
actualizado para las generaciones que vienen.
En cuanto a la empleabilidad de los familiares, participa en la definición de perfiles de los sucesores y también en su
selección: evalúa los potenciales del familiar para convocarlo a ser parte de la empresa y dispone qué familiar no
puede participar y por qué.
En cuanto a la propiedad de la empresa, puede intervenir para definir la proporción de familiares, de acuerdo con el
paquete accionario, y así representar en el Directorio a su rama familiar (esto pasa en familias empresarias que tienen
varias ramas).
Si bien no tiene validez legal ante terceros, es decir, vale solo entre los firmantes, el peso del Consejo de Familia en
la empresa familiar debe ser principal, porque es el órgano mediador que puede garantizar el vínculo y ser parte del
éxito de la fórmula empresarial. Y esta es la clave de este ámbito, y por ello sostenemos que es el más importante, ya
que garantizar la armonía es lo que hace sostenible a una familia empresaria.
En el caso que venimos trabajando, en las reuniones con todos los miembros de la familia Vitto, se funciona como
Consejo de Familia, dado que todos sus integrantes están participando del proceso de protocolo y definiendo, en sus
Esta formalidad que hace el nexo con la empresa permitirá que los
familiares entiendan la dinámica y puedan disfrutar de los resultados:
vínculo y economía.
tiempos, algunos de estos temas.
También trabaja en las diferentes opciones de vinculación con la empresa, como es el consejo de jóvenes, los jóvenes
profesionales, la vida después del retiro de la gestión; todas acciones que persiguen la valoración de lo alcanzado y la
conservación del vínculo y los rituales de la familia.
Además, es el órgano encargado de convocar a las reuniones de asamblea de familia.
En un grupo empresario en el que intervinimos hace un tiempo, la familia empresaria realizaba las reuniones de
Consejo de Familia de manera frecuente, dado que se estaban incorporando las nuevas generaciones. Justamente con
ellos se conformó el Consorcio de Primos y esta tercera generación es la que ahora está llevando adelante las
reuniones familiares, con una dinámica muy interesante. Tienen reuniones mensuales y de ahí salen actividades para
cada uno, que son llevadas a cabo bajo la supervisión de la segunda generación, Esto es importante porque luego
ellos serán socios y ya habrán adoptado un mecanismo de comunicación eficaz.
Figura 2: Interacción de los órganos de la familia
Fuente: elaboración propia.
En esta figura se puede ver la interacción entre el Consejo de Familia,
del que depende el Consorcio de primos (en su caso) y que luego de
reunirse las veces que necesite, convoca a una asamblea de familia con
la familia ampliada.
Ley 19550. (1972). Ley General de Sociedades. Poder Ejecutivo nacional. Recuperado de
http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/25000-29999/25553/texact.htm
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