Fortalezas y debilidades

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Las empresas familiares poseen características y atributos compartidos con otro tipo de organizaciones.
Pero, también, el hecho de que convivan en ellas diversos sistemas (empresa, familia, propiedad) les
otorga cierta complejidad y riqueza en la que podemos distinguir fortalezas y debilidades. 
A los efectos de estructurar la información, vamos a distinguir dos grandes grupos en donde podemos
identificar aspectos positivos de las empresas familiares: por un lado, la gestión de la empresa, y por
otro, sus relaciones y cultura.
La gestión en la empresa familiar
Relaciones y cultura
Referencias
Fortalezas y debilidades
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La gestión en la empresa familiar
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Visión a largo plazo –
Varios autores coinciden en indicar como una fortaleza de las empresas familiares el hecho de que hayan sido
creadas para perdurar en el tiempo y trascender. De esta manera, nos encontramos con una visión a largo plazo, con
una proyección de 10 a 15 años, e incluso de más. Cabe señalar que esto no necesariamente significa que posean un
plan de negocios, sino que más bien se proyecta la continuidad en las siguientes generaciones.
 
Si bien las familias son eficientes para el planeamiento a largo plazo, no son tan buenas para
formalizar sus planes- para describirlos, analizar las conjeturas y comparar los resultados con las
previsiones. Esto significa una ventaja porque existe un pensamiento a largo plazo, pero también
es una desventaja porque ese pensamiento está desorganizado. (Leach, 2014, p. 29).
 
Retomando el caso de la familia Vitto, una de las cuestiones relevadas es que no tiene actualizada su visión, que
ahora es la visión compartida. Todo está dentro de la cabeza de su fundador, Ariel, a quien le cuesta organizar este
pensamiento. De hecho, se realizó una reunión para empezar a conversar sobre la visión compartida (sugerencia del
plan de trabajo del diagnóstico realizado previamente en esta empresa), y en esa reunión costó mucho que Ariel
pudiera escuchar las expectativas de sus hijos y luego proyectarlas en un plazo de al menos 5 años. La estrategia
que se aplicó a esta familia fue la de partir de los valores compartidos como eje de la visión. Un valor clave para
ellos es la calidad, y a esto lo pudimos aplicar en todos los ámbitos.
Estabilidad y confiabilidad –
Identificar las fortalezas y debilidades de una empresa nos permitirá intervenir en ella con
mayor precisión y efectividad.
La continuidad en el tiempo, con cierta estabilidad de estilos y modos de trabajar, le otorga un carácter estable y, en
muchas ocasiones, confiable para sus clientes y proveedores. En muchos casos, la estabilidad se ve reflejada en un
servicio más efectivo y cordial. El hecho de conocer al cliente y de tener un trato más personalizado constituye un
diferencial para que la empresa sea elegida. La experiencia nos indica (como dato interesante) que varias empresas
se han podido financiar a través de sus proveedores en épocas de crisis económicas, y eso les ha permitido no caer
en concursos o quiebras. En los procesos de protocolo, cuando rescatamos la historia de las familias, en varias de
ellas nos han compartido esta experiencia, que resulta muy valiosa a la hora de entender la continuidad basada en la
confianza. 
En el caso que venimos analizando, esta familia empresaria ha logrado un excelente vínculo con sus clientes y
proveedores. En esta familia pasó lo que nos explica el texto: los proveedores la salvaron de crisis financieras por la
confianza, pero también los clientes, que solo les compran a ellos sus productos (de los cuales la empresa madre es
proveedora principal). Se caracteriza por su trato personalizado y por su historial de cumplimientos, trayectoria que
marca una forma de ser para las generaciones siguientes.
El conocimiento o know how del fundador –
El know how o conocimiento que el fundador tiene sobre una determinada tecnología, producto o servicio es
importante porque esta información, en la medida en que se transmite puertas adentro o de generación en
generación, otorga a los demás miembros conocimientos prácticos, un oficio que, además de brindarles una
vocación por la organización, les permite distinguirse en su sector. Por ejemplo, en una empresa que se dedica a la
fabricación de piezas de alta tecnología, su fundador, que es ingeniero, pudo transmitir a parte de la generación
siguiente su visión y pensamiento respecto de los productos que fabrican. Hoy, ya con la segunda generación
incorporada, la empresa pudo importar máquinas desde China para poder mejorar su producción en serie y
participar de importantes eventos tecnológicos en el país y en otros países.
En nuestro caso, al fundador aún le cuesta transmitir ese know how. Solo lo están recibiendo de manera informal
Melina y Fernando (en ambas unidades de negocios).
Delegación –
 
En la medida en que este conocimiento se concentra en una sola persona y con menor grado de delegación, puede
perderse en el proceso de traspaso o bien hacer que la empresa se mantenga muy dependiente y centrada en una sola
persona. Es así que podemos encontrar “los feudos” o “la parálisis directiva” que señala Belausteguigoitia Rius
(2004, p. 39) al hablar de las luces y sombras de la empresa familiar. En estos casos en los que delegar o traspasar
los conocimientos o el know how no es posible, en general, las empresas no pueden continuar o tienen que
transformar su modelo de negocios. La delegación es esencial para que las empresas puedan crecer de forma
sostenible; la concentración de todo en una persona es contraproducente no solo para la empresa, sino para la misma
persona. En estos casos, quien concentra llega a un estado de saturación que le impide seguir gestionando de manera
eficiente y, en general, la consecuencia es que la familia empresaria se separa para poder continuar.
En el caso que estamos analizando, se evidencia que una de las dificultades más grandes que están atravesando es
justamente este tema. Delegar le resulta difícil a Ariel, ya que él está convencido de que el resto tiene que hacer las
cosas a su forma y le cuesta ver la posibilidad de una gestión diferente con su impronta de mentor.
Toma de decisiones como proceso ágil –
La conducción de la empresa centrada en pocas personas permite que el proceso de toma de decisiones sea más
rápido y de fácil acceso. De esta manera, cualquier miembro de la organización puede presentar o consultar algo
respecto a una situación especial, o bien se pueden considerar excepciones o cambios planteados por los clientes y
tomar decisiones con celeridad, lo que permite adecuarse a situaciones imprevistas. Sin dudas, dar respuestas ágiles
y flexibles en un entorno competitivo es una ventaja para este tipo de empresas.
 
Cuando uno o más familiares tienen roles simultáneos se centraliza la toma de decisiones. A su
vez, aumenta la eficacia y la confianza del proceso de toma de decisiones. Debido a la
disponibilidad inmediata de información sobre la propiedad, la empresa y la familia, quienes
toman decisiones actúan con rapidez y discreción en beneficio de la empresa y la familia al
mismo tiempo. Cuando los objetivos de los integrantes de la familia, de la gestión y de la
propiedad son compatibles, los gestores familiares pueden actuar con decisión y lograr que la
empresa sea un competidor formidable. (Davis y Tagiuri, 1996, p. 12).
 
En este caso que analizamos —ya lo dijimos antes—, la toma de decisiones se concentra en el fundador: es rápido y,
a su vez, hay falta de involucramiento de los demás miembros.
Informalidad en la estructura y la gestión –
El manejo con cierta informalidad en la estructura de la empresa familiar y en la gestión de las personas lleva a la
superposición de roles y responsabilidades, privilegios para determinados miembros de la familia y frustración y
sobrecarga para otros. Asimismo, la confianza y proximidad en los vínculos lleva a los dueños a convocar y trabajar
con personas conocidas y cercanas, aunque no necesariamente sean aquellas que poseen los conocimientoso la
experiencia para llevar adelante las tareas. De esta manera, hay una menor tendencia a armar equipos, seleccionar y
evaluar a la gente, y también a tener poco claros los criterios de remuneración para familiares y no familiares. La
falta de procesos administrativos, de criterios claros y objetivos y de recursos humanos aparece como una debilidad
muy habitual en las empresas familiares.
En el caso de la familia Vitto, este aspecto se refleja en las tres unidades de negocios: al ser tan concentrada la
dirección de la empresa, su manejo es informal. Cada vez que uno de los hijos toma una decisión puramente
Tabla 1: Fortalezas y debilidades de la gestión
 Fortalezas Debilidades
Gestión Visión de largo plazo Sin plan de negocios 
Conocimiento Delegación 
Toma de decisiones rápida y
flexible 
Poder centralizado 
operativa, si antes no se la comunica a Ariel, corre el riesgo de que él dé una contraorden. En esta familia se solapan
fácilmente los roles.
Falta de procedimientos –
Por otro lado, en ocasiones, trabajar sin procesos y procedimientos lleva a los miembros de la familia a poder
moverse con mayor flexibilidad respecto al tiempo de dedicación, lo que permite que puedan variar de una
dedicación más extensa y demandante por un proyecto en particular a disponer de mayor cantidad de días de
vacaciones, de horarios flexibles de trabajo, etcétera. En cuanto a la remuneración y las ganancias, estas pueden
variar en función de los desafíos que esté enfrentando la empresa, como también de la situación familiar. Esta
flexibilidad le permite a la empresa adaptarse más rápidamente a los diferentes momentos de cambios o crisis que
pueda atravesar.
En este caso, la familia Vitto decidió certificar ISO 9001; sin embargo, sus miembros aún no se ponen de acuerdo
sobre cómo relacionarse saludablemente en cada ámbito, por lo que terminan mezclando familia y empresa. Este
panorama lleva a la duda sobre si realmente se va a poder aplicar esta certificación. La familia empresaria no está
preparada para semejante intervención.
Las transiciones suelen ser un desafío difícil de sobrellevar para las empresas familiares. En este sentido, la
sucesión o cambio de generación en la conducción de la empresa suele ser uno de los momentos más críticos. En
algunos casos, se sobredimensiona y se generan conflictos.
 Fortalezas Debilidades
Estabilidad y confiabilidad Informalidad 
Flexibilidad en dedicación y
ganancias
Carencia de procesos de
recursos humanos 
Servicio Sucesión 
Fuente: elaboración propia.
Este cuadro refleja las fortalezas y debilidades más frecuentes detectadas en nuestros
procesos de consultoría. Una lectura atenta nos lleva a pensar que algunas fortalezas
tienen una zona de riesgo, y en este caso la fortaleza se puede convertir en debilidad. Por
ejemplo, una visión a largo plazo requiere gestión y diseño del negocio; si no tiene eso,
entonces queda en una expresión de deseo.
SUBMIT
Si el fundador no puede delegar, se puede producir la llamada “parálisis directiva”.
Verdadero, porque, al no delegar, no se puede garantizar la continuidad. 
Falso, porque la no delegación no impide el crecimiento sostenible.
Un aspecto que distingue y favorece a las empresas familiares es el sentido de pertenencia. El orgullo por pertenecer
y el compromiso con la empresa son aspectos comunes de encontrar, generados por lazos cercanos con continuidad
en el tiempo. El hecho de que el apellido familiar sea el nombre de la firma establece un vínculo profundo marcado
por principios y valores instaurados desde el seno de la familia.
“La empresa familiar tiene un significado especial para los miembros que pertenecen a la familia propietaria. La
empresa suele considerarse una parte de la familia y los familiares suelen tener sentimientos importantes hacia ella”
(Davis y Tagiuri, 1996, p. 14).
La creación y el desarrollo de un emprendimiento, hasta que se convierte en una empresa de mayor envergadura,
hacen que el tiempo de dedicación y la responsabilidad con la que se trabaja no sean medidos. Existe un elevado
nivel de compromiso con la empresa y su gente. En la mayoría de los casos, este involucramiento no solo se
encuentra en los miembros de la familia, sino también en muchos de los empleados, fundamentalmente en aquellos
que los acompañaron desde la fundación. En estos casos, estos empleados son los considerados claves en las
empresas, dado que han escoltado a la familia empresaria en todos los momentos, dándoles apoyo en épocas difíciles.
En el caso que venimos tratando, la familia Vitto le da una gran importancia a los empleados que siempre estuvieron
con ellos, sobre todo en la empresa madre, que es la industrial. En la familia dicen que son “como de la familia”, y
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Relaciones y cultura
En el caso que estamos tratando, la familia Vitto está orgullosa de “portar
nombre”; se la reconoce en la comunidad por eso y, además, cuida mucho el
ámbito de las costumbres familiares.
por ello les otorgan beneficios especiales, como si lo fueran realmente.
 
En una cultura de trabajo estable y que perdura en el tiempo, podemos encontrar situaciones de confort, resistencia o
aversión a los cambios. La estabilidad brinda confianza y seguridad, pero también puede restar capacidad para
responder a escenarios nuevos y diferentes. De esta manera, la empresa se ve obligada a cambiar bajo circunstancias
críticas y no por una orientación a la innovación. En algunos casos, hemos visto empresas que han tenido que
cambiar porque sus productos o servicios ya no se adaptaban al mercado y, en lugar de hacerlo de manera proactiva
(previendo escenarios nuevos), lo han hecho de manera reactiva (en respuesta a las nuevas necesidades). En varios
casos, la tecnología ha sido un aspecto interesante de resistencia al cambio y, en algunas empresas, el trabajo de
registrar stock, por ejemplo, se ha tenido que realizar de manera diferente para tener un registro exacto de lo que se
posee. 
En una empresa dedicada al rubro comercial, la resistencia al cambio del fundador era tan fuerte que los hijos
decidieron no acompañarlo si no incorporaba nuevas tecnologías para controlar procesos y productos. Su historia era
de control con lápiz y papel, lo más avanzado que pudo aceptar fueron planillas de Excel, por lo que la incorporación
de lo nuevo le significó aprender a compartir información y confiar en lo que se cargaba por sistema. Este
aprendizaje le llevó al menos 4 años, tiempo que podrían haber ganado si su resistencia y sus miedos no hubieran
sido tan fuertes. Igualmente, en este caso se puede constatar que cada persona y cada empresa tiene su propia curva
de aprendizaje.
El manejo de las emociones y las relaciones familiares suele ser una materia crítica y difícil de sobrellevar en estas
empresas:
“Cuando funcionan bien, las familias aportan un gran compromiso personal,
una inversión a largo plazo, una acción rápida y un amor por la empresa que
otro tipo de empresas desean ardientemente, pero rara vez alcanzan” (Davis,
Gersick, Marion McCollom y Lansberg, 1997, p. 4).
 
Debido a la simultaneidad de roles, es fácil que las cuestiones de la familia se entrometan en las
decisiones de la empresa y viceversa. La familia, la propiedad y la empresa se confunden. Las
discusiones sobre la empresa pueden transformarse en disputas con una gran carga emocional
sobre temas familiares, del mismo modo que las decisiones familiares pueden tomarse en relación
con las necesidades de la empresa. (Davis y Tagiuri, 1996, p. 12).
 
La comunicación de emociones, secretos y maneras de resolver los conflictos es clave para el desarrollo de la
empresa, ya que en muchos casos los vemos transparentados en el día a día de la organización, con un fuerte impacto
sobre ella.
Es importante, en ese aspecto, poder diferenciar ámbitos, trabajando en la conformación de los órganos de gobierno y
propiciando reuniones que hagan foco en los temas que corresponden a cada uno de ellos. 
En una empresa formadapor más de una familia empresaria, las discusiones que desanimaban a los integrantes eran
aquellas que reflejaban problemas que se daban en la familia, como desconfianza o celos. Esto puede tornarse grave
cuando afecta de manera delicada ambos ámbitos. 
En otra empresa, uno de los hijos del fundador había realizado una operación que perjudicó enormemente la
situación de la firma (desviando fondos a su favor); el fundador se vio obligado a desvincularlo, con todas las
Los familiares que trabajan en la empresa comparten una larga historia
juntos, se conocen desde siempre y han creado un estilo de vinculación
(cercano o distante) en el seno de la familia que tiende a repetirse y a
hacerse presente en la empresa, lo cual puede favorecer una sinergia muy
positiva o acrecentar las diferencias y conflictos. 
consecuencias que eso implicaba: no ver más a su hijo ni a sus nietos. Estos casos son comunes cuando no
se aclaran las cosas desde un principio, cuando no se distinguen los ámbitos y se evita incluso incorporar a la
empresa a familiares que ya son conflictivos (este fue el caso de este hijo); un final triste para un fundador que aún se
pregunta qué fue lo que sucedió.
La comunicación en las empresas familiares suele ser informal y frecuente, aunque no necesariamente eficaz. De
esta manera, nos encontramos con muchos no dichos, temas tabúes, preconceptos, etcétera. Si bien comparten mucho
tiempo y espacios, los miembros de la empresa familiar no siempre tienen establecidas instancias de comunicación,
lo que ayudaría a diferenciar los temas que tiene que tratar cada uno de ellos. La comunicación traducida en
conversaciones eficientes es esencial; como se conversa en la familia, se conversa en la empresa. Si en la familia las
conversaciones no existen o son poco claras o poco participativas, en la empresa en general sucede lo mismo.
Trabajar en las redes de conversaciones de ambos ámbitos es importante; cada uno de los miembros de una familia
(sea parte de la empresa o no) tiene una escucha diferente, simplemente porque se trata de individuos diferentes. Es
importante dejar de lado la estructura de la comunicación como un proceso de emisor y receptor, y empezar a pensar
en las conversaciones como relaciones. Cómo conversamos, nos relacionamos, y eso es esencial en el momento de
abordar la comunicación en todos los ámbitos.
Un hábito eficaz y poco común es el de las reuniones, por ejemplo, en el ámbito de la empresa. En general, se juntan
a hablar y no se reúnen a conversar de manera efectiva para tomar decisiones de empresa, con planes y
responsabilidades. Se mezclan los temas sin hacer foco en lo que realmente se necesita resolver en ese ámbito. Por
ello, insistimos en la importancia de profesionalizar esos espacios.
En el caso de la familia Vitto, el “secretismo” es un tema que se debe tratar,
dado que sus integrantes conversan poco entre ellos. Ariel siempre dice que
no hay que hablar sobre temas incómodos porque, al “destapar la olla”, se
pueden producir conflictos, y es por eso que Germán ha llegado tan lejos en
su rol. En esta familia empresaria, al no poner sobre la mesa este tema, se ha
generado una brecha de entendimiento entre los hermanos y una cierta
indiferencia del fundador respecto de este hijo.
Tabla 2: Relaciones y cultura
 Fortaleza Debilidad
Relacio
nes y
cultura
Orgullo Resistencia al cambio
Compromiso Manejo de las emociones
Comunicación en confianza (mismo idioma) 
Comunicación informal teñida
de preconceptos 
Fuente: elaboración propia.
Las relaciones y la cultura son pilares esenciales para las familias empresarias; por lo tanto, es importante tener en
cuenta que, al relevar una empresa familiar, estos aspectos deben ser los primeros en ser observados para trasladar a
un diagnóstico real y proponer planes de acción efectivos.
A modo de resumen y como un aporte diferente, te invitamos a leer el artículo “Padres e hijos en la misma empresa.
25 puntos críticos”, de Sergio Cardona Patau. Luego de leerlo, te invitamos a hacer una comparación entre el
contenido de esta lectura, el caso redactado y el aporte del artículo para responder a la pregunta: ¿qué buenas
prácticas le puedes recomendar en estos aspectos a esta familia empresaria?
Padres e hijos en la misma empresa. 25 puntos críticos..pdf
158.9 KB
https://articulateusercontent.com/rise/courses/lXzHPpCHLPr_1aZuF2pspdNWtD6L35vN/Pwvcn0uoeJ0g9-dh-Padres%2520e%2520hijos%2520en%2520la%2520misma%2520empresa.%252025%2520puntos%2520cr%25C3%25ADticos..pdf
Belausteguigoitia Rius, I. (2004). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. México D. F., MX:
McGraw-Hill Interamericana. 
Davis, J. A., Gersick, K. E., Lansberg, I., Marion McCollom, H. y Lansberg, I. (1997). Empresas familiares,
generación a generación. Mexico DF, MX: McGraw-Hill.
Davis, J. y Tagiuri, R. (1996). Atributos ambivalentes de la empresa familiar. Recuperado de
http://c.ymcdn.com/sites/www.ffi.org/resource/resmgr/best_of_fbr_spanish/fbresp_taguiri_atributosambi.pdf 
Leach, P. (2014). La empresa familiar. Buenos Aires, AR: Granica.
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Referencias