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W1LLIAM OUCH
TEORÍ A Z
CÓMO PUEDEN
LAS EMPRESAS
HACER hRENT;
AL DESAFÍO JAPO"
EDICIONES ORBIS, ,
Título original: THEOR Y 7, HO W AMERICA N BUSINESS 
CAN MEE T TH E JAPANES E CHALLENG E
Traducción de Cristina Cortés y Patricia Arguelles
Revisión de esta edición: Víctor Pon Sarradel!
RECONOCIMIENTOS
® 1982 por rundo Educativo luid-americano S.A.
<° Por la presente edición, Edición es O ibis, S.A.
ISBN: 8-1-7530-564 4
[ ) I - B : 15162-1984
t.f>mpuCMO, impreso y encuadernado por
í f , n l « r industria gráfica s.a. Provcnza, >«8 
Harcelona bant Vicínv JeU Horts
"iiwd ¡fi Spain
Un 1973 , cuando empece a estudiar las prácticas directivas de las
compañías japonesas, me enfrasqué en una serie de análisis tan minu•
ciosos que no despertaron mayo r interés. Las bases principales de mis
estudios provenían de ia Comisión Nacional de Productividad, orga•
nism o ya desaparecido. A medida que avanzaba en mi investigación,
ei tema de la calidad y productividad japonesas estaba cada vez más a
la orden del día y, a menudo , me llamaban las compañía s norteameri•
canas para que compartiera con ellas los resultados de mi investiga•
ción . A través de las discusiones que sostuve co n mucho s de los
directivos, empecé a entender más cabalmente qué cambio s podrían
realizarse en dichas empresas tornando com o modelo, pero nunca
parodiando, el éxit o japones. La investigación inicial la Heve a cabo en
colaboració n con Richard Paséale. I laber llegado a comprende r el
mecanism o de la compañía japonesa, se lo deb o a muchos ejecutivos
que me dedicaron parte de su tiempo , pero entre todo s ellos quier o
mencionar a dos cuya importancia fue decisiva: Akio Morita , cofunda-
dor de Sony Corporation y amigo mío desde much o tiempo atrás, me
hizo partícipe de sus vastos conocimiento s com o hombr e de negocios;
en una palabra, me trasmitió todos los secretos que empleaba para
dirigir a su compañía; y Joji Arai, dei Centr o de Productividad japo •
nés en Washington, D.C. , fue de gran ayuda en el plan de entrevistas
que sostuve en el japón.
Para ese entonces , ya había ido yo más allá de! simple hech o de
estudiar a las empresas japonesas, y empezaba a preguntarme lo mis•
mo que todos los demás: ¿es posible que los método s de dirección de
empresas japoneses se empleen con éxito en los Estados Unidos? I-'-i
7
mayor parte de los hombres de empresa dudaban que así fuera, y casi
todos los estudiosos estaban seguros, y muchos todavía lo están, de que
llevar esto a la práctica era una utopía. Para un especialista en la cultura
y sociedad japonesas, las diferencias entre el Japó n y los Estados Unidos
son ran profundas que les parece im[wsiblc que pueda adoptarse entre
ellos esa organización social. Sin embargo, para un hombre que estudia
la organización de las empresas, la similitud fundamental de las activida•
des que se presenta entre las compañías japonesas y las norteamericanas
sugiere que es muy posible trasferir algunas de las características esencia•
l
i les de los negocios 
japoneses. Así pues, el 
objetivo era deslindar los 
principios propios de la 
cultura de los que podían 
aplicarse umversalmen•
F
i
n
Picrso n quien, co n gran 
habilidad, arregló, corrigi ó y preparó el text o 
final para su publicación.
t
e
a
u
n
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g
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n
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z
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c
i
ó
n
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o
n
ó
m
i
c
a
.
Pero , sobr e 
todo, este libro 
reconoc e que 
las acerías o las
compa •
Fu e aquí donde me 
enfrente a la mayor 
dificultad al tratar de
ñías que se dedican a la 
venta de pantalones lejanos
de moda , al
igual que lo s hospitales y 
las oficinas de correo s 
burocráticas, son
sustentar m i tesis. E l 
director d e Alco a 
Foundation, Charles Gris -
wold , fue la única persona 
que vio alentadoras 
promesas en mi inves •
entes sociales. Po r lo 
tanto, este libro versa sobr 
e l a confianza , i a 
delicadez a y l a intimidad . 
Sin ellas, ningún ser 
human o puede tener
tigación y que me apoyó 
económicamente . En parte,
esto se lo deb o a
éxito. Alien I lackett, mi 
primer pastor, me enseñ ó 
lo que era la
Arjay Miller, decan o de 
la Escuela de 
Administración de 
Empresa s
rnnfianza al permitir .qu e 
cada individuo de su 
congregación,s e desa•
p,ara Graduados de la 
Universidad de Stanford, 
donde yo formaba
rrollar a co m o tal , porqu e 
tení a f e e n éJ- De mi 
madre, de mi hermana
parte del profesorado. El 
decano Miller entendió y 
apoyó mis esfuer•
y mu y especialmente de mi
padre aprendí la virtud de 
ja deljc,adgzji,
zos co n una constancia 
tal que jamás podre 
recompensarle la ayuda
de la sutilidad , puest o q ue 
siempr £jBc^ 
uiaro n, jjjjLÍtüponérse rn£
. Y
q
u fPuesto que emprendí 
un estudio sistemático 
de las compañía s tipo
m
e
únic a form a p osible de que perdure n y aja•
Z con objeto de probar
la tesis de que el
enfoque japonés podría
encontra r cabida entr e
algunas compañías
norteamericanas, sostuve
conversacione s con
muchos hombre s d e
negocios . Un o d e los
que más me ayudaron fue
Joh n Doy le, de I fculett-
Packard, quien siempre se
res , tale s co m o l a 
confianz a y | a prudencia , e s
a travé s d e u n estreche 
cnnracln .
Est e libro analiza la 
utilidad de aplicar un 
enfoque de dirección ck
mosteaba cscépiico ante 
las soluciones sencillas y 
trataba de entender la 
naturaleza interior, de 
suyo profunda, de la 
organización y de su
empresas japonés al 
ámbito norteamericano , 
ha influencia que hí
recibido de la práctica de 
los negocio s provien e de 
muchas fuentes
administración. Mcl l.an c 
y su herman o Bill , de 
Lañe Publishing
Conoc í los retos 
personales, las presiones y 
los placeres de la vid:
Company, me permitieron 
perfeccionar mis técnica s 
de investigación
empresarial a través de una 
larga y muy especial 
amistad co n Charle:
al poner en práctica mis 
teorías co n el personal de 
Sunset Magazine and 
Books , una filial suya, 
de tal mod o que pudiese 
observar una
W. Joiner , J r . , quien era, a 
la sazón, un o de los 
ejecutivos de ChrysIei
Corporation. De Jame s 
Farlc y y de sus socios en 
Booz , Alten a;u
empresa que, según me 
parecía, se asemejaba a la 
tipo 7., y determinar
Hamilton , la firma de 
consultores de empresas 
más importante en lo:
si podía evaluar sus 
características claves. En 
este libro no aparecen las 
estadísticas ni las 
evaluaciones, pero la teoría
esencial aportada po r
Estado s Unidos , aprendí 
cóm o estructurar grandes 
organizaciones; i
de Olive r Williamson, un 
economist a cuyas ideas 
están revolucionan
es c trabajo de 
investigación resulta del 
tod o válida, en mi 
opinión.
do los enfoques sobr e 
diseño de las 
organizacionestambién 
tom<
En ese momento , cj 
desafío japonés se 
encontrab a en plen o 
auge v
valiosos conceptos . La 
investigación que realicé 
supuso ciemo s di
entrevistas y miles de 
horas dedicadas a 
recopilar cuestionarios y
los norteamericanos
deseaban saber cuál iba a
ser la respuesta de lo's
Estado s Unidos. Docena
s de editores,
literalmente, me pidieron
que escribiera un libro al
respecto. No obstante, en
mi opinión, todo s ellos
deseaban un text o
universitario, o bien una
publicación en forma de
revista elaborada a la
ligera. En consecuencia,
ninguna de las dos
alternativas me
entusiasmaba y, por ello',
no empecé' a escribir este
;
a
n
A
g
Rockwel l International y Hli Lilly el permiso para reproducir los
enunciados de su filosofía corporativa. Est a actitud abierta y de franca
cooperació n nos beneficiará a todos.
Fl último esfuerzo, el fie reunir todas las ideas y plasmarlas en
pape), empezó después de haber llegado a U.C.L.A . El decano Clay
La Forc é ha hech o posible que se desarrolle allí una atmósfera de
creatividad y apoyo que se convirti ó en una fuerza motriz que siempre
m e impulsó. Mis colegas y alumnos m e ayudaron a'aclara r mis con •
cepto s y a ver nuevas perspectivas. A todos ellos, vaya mi más sincero
agradecimiento. Sin embargo , quiero expresar las más sentidas gracias
a mi esposa Carol y a nuestros hijos Sarah, Jennife r y Andrew . Ello s
fueron la razón fundamental que me respaldaba y me comprometí a a
no defraudarlos. Si no me hubiesen alentado com o lo hicieron, me
habría sido imposible dar feliz términ o a las etapas que, paulatinamen•
te, fueron conformand o esta obra .
W í L L I A M G . OUCH I
Santa Mónica , California
PRIMERA PART E
L O QU E S E PUED E
APRENDE R DE L JAPÓN
i
I N T R O D U C C I Ó N
POR QU É E S NECESARIO APRENDE R
No hace much o tiempo, organicé .una comid a con dos de mis
alumnos del doctorad o y el vicepresidente de una de las firmas más
grandes y prestigiosas de los Estado s Unidos: una compañía que
aparece con regularidad en las lisias que incluyen a las "diez empresas
mejor dirigidas". La comida brindó, a estos futuros maestros, la opor •
tunidad de formular a nuestro invitado una serie de preguntas aprove•
chand o la perspectiva única que su posición y experiencia le habían
conferido. Tra s una larga discusión que abarcó mucho s ternas diferen•
tes, los estudiantes resumieron sus intereses en una sola pregunta:
"¿Cuál es, en su opinión, el problem a fundamental que tendrán cjue
enfrentar las compañías norteamericanas en la próxim a década?" Res•
pondió: "E l problema más serio no será la te-cnoloi/ia ni la inversión
a i tampo c o las disposiciones gubernamentales ni h inflación l a .cues•
tió n clav e ser á l a form a co m o respondamo s ant e u n hecho : lo s iapone -
s_c s sabe n dirigi r mejo r qu e lo s norteamericanos . "
Un ejemplo: Un equipo de ingenieros y directivos de la División
Duick de la General Motor s Corp. visitaron recientement e a su distri•
buidor en Tokio , quien se encarga de importar automóviles Buick y
de venderlos a los japoneses. Com o el negoci o parecía ser un enorme
taller de reparaciones, le preguntaron corn o había hecho para instalar
una empresa de servicio de tales dimensiones. El explicó , con cierta
confusión, que lo que estaban viendo no era, de ningún modo , un
13 .
taller de reparaciones, sino una planta de reensamblaje donde los
automóviles recién entregados se desmantelaban y reconstruían de
acuerdo co n las normas japonesas. Si bien existen muchos japoneses
que admiran los coche s norteamericanos , no s explicó , nunc a acepta•
rían !a baja calidad co n que so n ensamblados.
Historias como éstas abundan. Sabemo s que la productividad en el
Japó n se ha incrementado un 400 2 sobr e la tasa correspondiente a
los Estado s Unidos durante lo s años de posguerra. Y lo que es más ,
somo s conscientes de que la productividad en los Estado s Unidos está
mejorando en la actualidad a un ritm o más lento qu e el de cualquier
nación europea, incluyendo el tan vilipendiado Rein o Unido. Aun
cuand o so n muchas las personas que se han maravillado ante el éxit o
logrado por los japoneses, la mayoría ha llegado a la conclusió n de
qu e el Japó n es un país del cual Norteamérica no puede aprender gran
cosa. Consideran que las técnicas japonesas simplemente no se pueden
aplicar a la situación norteamericana.
Per o la historia norteamericana tiene un desenlace diferente. I-os
ingenieros y gerentes de la Buic k no supusieron que lo qvie tan bue n
resultado diera en el Japón , también podía funcionar en Flint, Michi •
gan; así pues, emprendieron la tarea de inventar su propia versión
del model o japonés. Tomaro n la Planta de Ensamblaje Buick, cuyos
niveles de eficienci a v calida d habían descendido notablement e dentr o
de la corporación, y, con la cooperació n de los trabajadores y
su sindicato, «diseñaro n la organización de la planta, de ral mod o que
sus nuevas técnicas de dirección se parecieran a las japonesas. En un
lapso de do s años, la planta mencionad a habí a ascendido hasta ocupar
el prime r lugar, entre todas las ensambladuras de la General Motors ,
en calidad y eficiencia. Las ideas, que dieron nueva forma a la proble•
mática planta de la-General Motors , constituyen los fundamentos de
l o qu e y o Hamo e l enfoqu e d e l a Teorí a Z . sobr e direcció n d e empre •
sas Sencillamente , sugier e qu e l a clav e d e un a mayo r productivida d
exnl en implicar 2 los trabajadore s e n e l proc^sp .
Com o país, los Estado s Unidos ha n desarrollad o un a noci ó n de l
Valo r qu e tien e l a tecnologí a y su enfoque científico, prrn se. fra
QJyJdadfl dfl yalor que pospp c\ <¡cr hiirnaqp E l gobiern o destina
cientos de millones de dólares a ia investigación de nuevas técnica s en
los campos de la ingeniería eléctrica, de la física y de la astronomía; y
apoya el desarrollo de complejas ideas económicas . Si n embargo , casi
no se asignan fondos que ayuden a comprende r mejor cóm o se debe
tratar y organizar a los individuos en el trabajo; y est o es, precisamen•
te, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses. El problem a
de la productividad en los Estado s Unido s no se resolverá ni a través
depolíticas monetarias ni mediant e inversiones má¡¡ cuantiosas en
1 4
programa s de investigación y desarrollo. La solución llegara" cuand o
aprendamos a dirigir a las personas de tal maner a que puedan trabajar
juntas má s eficazmente. I-a Teorí a Z ofrece algunos modo s de hacerlo.
Lo s trabajadores norteamericanos s e esfuerzan tanto com o los japone•
ses. Lo s directivos en los Estado s Unido s desean obtene r un buen1
rendimient o al igual que sus colegas en el Japón . E l incremen t o e n l a
productivida d n o provendrá " d e u n mayQr_.gmpen o e n e l trabajo.
La mayorí a de los empleados ponen tod o lo que está de su parte,
y mucho s se empeñan, quizá demasiado, por tratar de mejorar su
posi• ció n dentr o de la empresa. Laj^roducjjádad . considero , es un
proble• m a d e organizació n socia l o , e n término s d e negocios ,
dj^rgamzació n de l a direcció n d e l a em presa. La productivida d e s u n
problem a qu e pued e resolvers e c o ordinand o Los Cs£uc¿Zfl£
indivirlualgsdg un a man e • r a provecho s a y motivan d o a lo s
empleado s a hacer l o a trav e s ó l e un a actitud d e cooperaci ó n contin u a
e n todo s lo s nive les.
L a prime r a lecci ó n d e l a Teor í a Z e s l a confianza . Po r muy extrañ
o que parezca, la productivida d y i a con fian^a_v.an--de.Ja..^mano. Para
comprende r esta aseveración, observemo s el desarrollo de la econo •
mí a británica durante este siglo. E s upa historia d e desconfianza mu •
tua entr e sindicatos, gobiern o y directivos , desconfianza que ha parali•
zado la economí a y ha reducido, en forma alarmante, el nivel de vida
de los ingleses. Kar l Marx previo esta actitud recelosa y la interpretó
com o el product o inevitable del capitalismo y com o la fuerza que, en
su opinión , precipitaría el fracaso definitivo del capitalismo.
No obstante, capitalismo y confianza no tienen por qué ser mutua•
ment e excluyentes. Thoma s Lifson, un joven académico de la Escuela
de Direcció n de Empresa s de Harvard, ha estudiado detalladamente a
ciertas empresas comerciale s japonesas, tales com o Mitsui, Mitsubishi
y Sumitomo , qu e poseen oficinas en tod o el mund o y que tradicional-
ment c han operado com o la fuerza de ventas de las mercancías japo•
nesas. Sin lugar a dudas, estas compañías han desempeñado un papel
decisivo en el éxit o alcanzado por las estrategias de exportación de la
industria japonesa. Tiene n la capacidad de penetrar, co n gran celeri•
dad, nuevos mercados, de cerrar negocios donde ninguna empresa
norteamerican a ha sido capaz de hacerl o y de coordina r operaciones a
nivel mundial. D e acuerdo co n Lifson, l a característic a r^pnrja] d e la
empresa comercia l es un sistema de direcció n qu e p ro p ' ™ jjfl sentí;
mient o de confian?a entre cLpCISQaa] ^ la compañía . Lo s empleados
japoneses, al igual que los norteamericanos , buscan siempre prosperar;
desean hacer negocios que beneficien tanto a sus departamentos com o té 
a ellos mismos ; se desenvuelven en un medi o donde priva una tre • 
mend a incertidumbre, dond e se compr a y se vende mineral de cobre , 
petróleo crudo, trigo y televisores. En un día típico, la oficina central
t 5
16 17
de una de las empresas comerciales más importantes puede llegar a
recibir 35 . 0 0 0 mensajes a través del télex, cada un o co n una oferta
distinta para vender o comprar. A menudo , el índice global de renta•
bilidad de la compañí a alcanzará un nivel máximo , aun cuand o una de
las oficinas incurra en una perdida, ya que ésta se compensar á co n
crece s en otr o lugar y ia organización saldrá finalmente beneficiada.
E l éxit o d e una empresa d e esta naturaleza depende fundamentalmen•
te de que los empleados y las oficinas adopten una actitud favorable
hacia este tipo de sacrificios. Est a buena voluntad existe porque las
compañías comerciales japonesas emplean prácticas administrativas
que promueve n la confianza, en el entendimiento de que estos sacrifi•
cios siempre serán recompensados en el futuro. Saben que, al final,
todos recibirán su just o pago.
Una empres a norteamerican a que tiene un indudable sello personal,
per o cuyo estilo de dirección se asemeja, al mism o tiempo, al japonés, 
es la Hewlett-Packard, que se destaca en el camp o de las computado • 
ras, los instrumentos de precisión y los componente s electrónicos / Un 
experto en personal de í I- P describi ó un trabajo especial que le fue 
asignado po r un vicepresidente de la compañía. En él se le pedía que 
desarrollara un nuev o procedimiento, el cual se utilizaría en toda la 
organización. Aqu í se le brindaba la oportunidad de proyectar una 
buen a imagen, de que su labo r trascendiera, y de lograr un reconoci • 
mient o personal. Despué s de una seman a de trabajar en el proyecto , 
descubrió que, en una oficina totalment e inadvertida, ya se habí a 
diseñado un métod o muy similar del cual no se tenía noticia. Com o 
cualquiera de nosotros , tuvo un moment o de vacilación, en el cual se
pregunt ó si aparecería ante los demás com o el invento r de un nuevo 
procedimient o basado en aquel que ya existía. Finalmente , decidió ir 
co n el directivo pata informarle que el problem a ya lo había resuelto 
otra persona y que el plan precisaba tan sól o unas pequeñas modifica• 
cione s para que pudiera satisfacer las necesidades de la corporación . 
El sabía que podría confiar en que su superior recompensaría su 
honestidad encontrándol e otr o proyect o que implicara un nuev o ret o
e n s u carrer a y , l o qu e e s má s importante , sahía~qpe-podf a confia r e n 
que sus compañeros. yrfmjffl ia j romcjahicr t o s v honestos c o n é l e n 
el futuro. Es o es productividad.
ILí 01 Ta lección importanl r que la Teoría Z tom a d e j a p ráctica
tannnpsa v traduce ei rstiln n n r i r ^ ^ r i r a n n r 
S 
]¿ « , , ^ - , 0 La s relacio•
nes humanas son siempre_j^pleja¿^voIu_bfes . U n supervisor que
conozc a bie n a sus subordinados puede describir los rasgos de sus
taiiferen tes personalidades, decidir quién se acopla bien co n quién y
organizar, de estemodo , equipos de trabajo que funcionen co n un
máxim o de efectividad. Esta s sutilezas nunc a pueden captarse explíci•
tamente , y cualquier regla burocrátic a irá en contr a de su naturaleza.
S i e l supervisor s e v e obligado, y a sea po r una administración buro
• crátic a o po r un contrat o sindical igualmente inflexible, a designar lo
s equipos de trabajo estrictament e co n bas e en la antigüedad, esa
sutile• za se pierde y la productividad disminuye.
Considérese l a labo r d e u n operari o que maneja una maquinaria e n
una fábrica d e papel higiénico d e Procte r & Gamble . L a fábrica
const a principalmente de enorme s máquinas, que hacen pasar la mate•
ria prima a través de un a serie de procesos , los cuales dan, com o
product o final, los rollos de papel. Un erro r cualquiera en las secuen•
cias del proces o puede aparecer hasta tres pasos más adelante, mo •
ment o en el cual tod o un lote estará ya arruinado: pérdida de produc•
tividad. Tradicionalmente , los operarios de estas máquinas eran super•
visados, com o se hac e prácticament e en todas las industrias de los
Estado s Unidos , po r una perso n a encargad a d e dirigi r su s esfuerzos .y
eyaluar sus resultados,. Inclus o co n 'el más sagaz de los supervisores y
co n los operarios más dispuestos, el sistema daba lugar a muy poca
sutileza. Cada operario tenía su propia forma de evaluar el desempe•
ño : tiem p o trascurrid o lejo s de l puest o d e trab.aja . pér dida d e de sej
chos 
J 
_elc 
J 
_S j un o de los trabajadores sospechaba que un pequeño ajuste
en su puesto podría producir un mejo r flujo dos etapas más adelante,
no se sentía motivad o a ir a hablar co n el otr o empleado interesado
en saberlo. Sabía que su hoja de trabajo retlejaría el tiemp o que había
estado ausente de su puesto y que sería sancionado por ello. Ningún
supervisor, po r capaz que sea, puede considerar simultáneamente to •
dos los intrincados detalles que se requieren para equilibrar, de un
mod o adecuado, este complej o proces o de producción . Y si se agrega•
ra otr o supervisor, surgiría el problem a de coordina r a ambos. Com o
respuesta a esta situación, Procte r & Gambl e ha creado, en un gran
númer o de sus plantas, grupos de trabajo setn i autónomos , que se
asemejan much o a lo s que se podrían encontra r en las compañías
japonesas , e n la s cuale s lo s empleado s supervisa n s u prop ia labor. AI
realiza r s u tarea , u n grup o d e ésto s to m a e n cuent a todas las
variables que se requieren para obtene r considerables incremento s en
el nivel de productividad.
• L a productividad, la confianza v la capjKÍ',l?d. pa™ distinguir Us
sutileza s n o so n elemento s aislados . La confianza y la sutileza no sólo
pueden lograr que el índice de productividad se eleve a través de una
coordinació n más efectiva, sino que están inextricablemente vincula•
das entr e sí. Mientras un departamento capaz de distinguir las sutile•
zas tiene la gran ventaja de poder utilizar información importante,
aunque no explícita, se enfrenta, po r lo mismo , a. la gran desventaja
de no poder someterse a revisiones o auditorías externas. Un a deci-
{
sión tomad a po r razones sutiles es una decisión que no puede resistir
el crud o escrutinio de una persona ajena que no esté enterada de
mucho s detalles. Dich o individuo puede ser u n alt o directiv o que
desconfíe del supervisor o de su grup o de trabajo; o bien puede ser
un sindicato o una agencia gubernamental que no confíe en la compa •
ñía. En cualquier caso, el recelo que pudiera existir entre las partes,
terminaría po r desechar esas sutilezas, ya que las decisiones y las
accione s tienen que ser clarament e justificadas.
"/Hay tambié n un lado humano. ¿ Q u é sient e e n s u cas a un a persona ,
homb re o mujer , qu e e s tratad a c o n desconfianz a e n e l trabajo? 1
Po r otr a parte, ees una coincidenci a que el Japó n no sólo sea un
éxit o económic o sin o que sus índices de alcoholismo , drogadicción
y sui• cidi o sean los más bajos entre las nacione s industriales? ¿ E
s sim• ple suerte que una mujer pueda caminar sola po r el centr o
de la ciudad de Tokio , a medianoche , sin teme r que le suceda
algo? ¿O será quizá que una sociedad de personas, que están unidas
por mu • cho s lazos de afinidad, puede llegar a desarrollar un
sentimiento de confianza mutua, a apreciar las sutilezas que se dan
en sus relacio• nes inrerpersonales y a llevar, de este modo , vidas
productivas y equilibradas?
4.E 1 com ú n denominado r ' d e l a vid a japones a e s l a ¡nrimidy i . El
j nter és p o r lo s dem ás , e l apoyo , l a generosida d disciplinada , elemento s 
qu e hace n posibl e l a existencia , se traducen en relaciones sociales más 
estrechas. El aislamiento característic o de la vida modern a preocupa a 
mucho s observadores de la sociedad. En la vida norteamericana, la 
intimidad se ha encontrad o tradicionalment e en la familia, el club, el 
barrio, la amistad duradera y la religión. Sin embargo, todas estas fuentes 
tradicionales de intimidad, o de contacto primario con los demás, se 
ven amenazadas por la vida industrial que ahora prevalece. De los 
norteamericano s que nacieron en 1900 , un 122 se ha divorciado. En 
comparación , las estimaciones de los nacidos entre 194 0 y 194 5 indi• 
can que un 40 2 terminar á po r divorciarse, y respecto de los que 
contraen segundas nupcias, un 40 1 acabará por divorciarse otr a ve2 . 
En cuant o a los norteamericano s má s jóvenes , la tasa parec e estar 
incrementándose. Prácticamente, lo mism o puede decirse de vecinda • 
rios, clubes , confesione s religiosas y amistades, víctimas todos de 
nuestra forma de vida. Recientemente , dirigí una investigación entre 
diversos ejecutivos de la industria electrónica. Les pregunté si tenían 
algún amig o íntimo , pero la mitad respondió negativamente. Entr e 
tos que dijeron tener amigos íntimos, casi todo s admitieron que man• 
tenían una solarelación de este tipo. Tambié n les pregunté si cono • 
cían a alguno de sus vecino s íntimamente ; otr a vez, la mitad aceptó 
que no conocí a a ningun o de sus vecino s muy bien.
IB
• -Desd e hac e tiempo , lo s sociólogo s sostiene n qu e la . intimida d e s u r¡. 
ingredient e esencia l d e un a socieda d san a. Una vez que la intimidad en 
una sociedad comienza a desintegrarse, el proceso continúa alimentándo• 
se de sí mismo. Lo s individuos que no han desarrollado un sentimiento 
de responsabilidad comunitaria dentro de un medio determinado, perde• 
rán de vista el significado general del término comunidad. Una sociedad 
que pierde en una sola generación su capacidad de entablar relaciones 
más estrechas, puede procrear hijos que poseerán por siempre un concep• 
to sumamente devaluado de lo que es una comunidad. En un futuro, 
terminarán siendo un triste montón de individuos sin conexión alguna, 
tal corn o l o h a dich o e l sociólog o Georg e Homans' .
Parece ser que, de acuerdo co n la mentalidad norteamerican a con• 
temporánea , la intimidad sól o debe darse en cierto s lugares. La reli• 
gión, la famiba y otras instituciones tradicionales son las únicas fuen• 
tes legítimas de intimidad. Se rechaza la idea de que pueda o deba 
haber una estrecha familiaridad co n los compañero s de trabajo. "L¿xs_ 
sentimient os personale s n o tiene n cabid a e n e l trabajo ", es el sentir 
general. N o obstante , nos enfrentamo s co n una anomalía. E n e l ejem•
plo japonés se encuentra una sociedad industrial sumament e próspera, 
en la cual la intimidad se presenta tant o en el lugar de trabajo com o 
en otro s ambientes. 1.a experiencia japonesa obliga a reconsiderar las 
creencias tan arraigadas que tienen los norteamericano s acerc a de las 
fuentes adecuadas de intimidad en la sociedad.
Es posible que los norteamericano s posean un criteri o muy limita•
do para interpretar la vida social y económic a La idea de que la
productividad pueda depender de la confianza, de las sutilezas y de la
intimidad, por ejemplo, probablement e parecerá extraña a la mayoría
de las personas. Quizá puedan ellos abri r sus mente s hacia perspecti•
vas más amplias y nuevas alternativas al considerar ciertos modelo s
únicos de organización. Entr e éstos, el primero es el model o japonés.
Un a vez que lo hayan comprendido , estarán en posició n de entablar
una comparació n entr e éste y sus propias formas de organización y
podrán determinar de qué carecen en su medio . En segundo término ,
examinaremo s algunas compañías norteamericanas |>oco convenciona •
les que guardan muchas analogías co n tas empresas japonesas, a fin de
describir un panoram a en el cual verdaderamente se pueda aprender
de los japoneses. Finalment e se deb e reconoce r que el estilo de direc•
ció n y la forma de organización so n un simple aspect o de ese gran
mecanism o que es la estructura de una sociedad. El objetivo último
será entende r en qué forma se pueden coordina r la estructura de la
sociedad y la dirección de las organizaciones.
21
C A P Í T U L O 1
L O QU E S E PUED E APRENDE R D E
LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS
Hac e unos años, cuand o me encontrab a en el Japón realizando una
investigación, visité una planta que era propiedad de una compañía
norteamericana y que era gestionada por los mismo s propietarios. A
diferencia de otras plantas japonesas que también tenían sus sindica•
tos, ésta había pasado recientemente por una huelga. El gerente de la
planta, un norteamericano , me describió la situación que habían vivi•
do : "No s previnieron aproximadamente seis semanas antes. El día
designado para la huelga, un grup o de hombre s co n pancartas nos
obligaron a cerrar durante ese día. Pero , cuan grande fue mi sorpresa
cuando, al mirar por la ventana a las cinc o de la tarde, no sólo habían
desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sin o que los
trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de café y las colillas de
los cigarros ¡dejando el área impecablemente limpia! Al día siguiente
compensaro n la producció n que se había perdido el día anterior ¡sin
incurrir en tiemp o extra! Com o no entendía lo que estaba pasando, le
pedí a un o de ellos que me lo explicara."
r "Teníamo s algunas quejas contr a la dirección" , respondió el
trabaja• dor. "L a única forma de hacerles saber la seriedad de nuestra
situación iera suspender el trabajo. Pero esta es también nuestra
compañí a y no [queremos que ustedes piensen que somos desleales.'
¿Cóm o podemo s explicar una relación así entre compañía y emplea•
dos ? ¿Cóm o puede existir algo tan radicalmente distinto de lo que
prevalece en occidente ? ¿Acas o el éxit o económic o de las empresas les
lia permitid o compra r la lealtad de su personal? ¿Ser á sencillamente
< que el orient e es ef orient e y el occident e es" el occidente ? ¿Será quizá
que esta planta es un cas o inusitado que no puede repetirse en ningu•
na otr a parte? Esto s interrogantes me dejaron lo suficientemente per•
plejo com o para querer encontra r las respuestas.
E n realidad, m i investigación había comenzad o unos 1 3 años
antes de que realizara ese viaje al Japón , aquel día que me senté a toma r
una clase de economí a elemental en el Williams College. El profesor
seña• laba que, desde la Segunda Guerr a Mundial, la productividad
en c! Japó n se había incrementad o do s o tres vece s más rápidamente
que en los Estado s Unidos . Es t e milagr o d e l a posguerr a s e habí a
produc.id p a travé s d e l a construcci ó n d e planta s y rguipas, f ficantes ,
mientr as lo s norteamerican o s soportaba n | « rarg a <¿r nnr n c q i M p o s
ineficace s y obsoleto s. É sta fue, en realidad, la explicación básica del
éxit o econó • mic o del japó n durante mucho s años.
Má s recientemente , la productividad de aquel país sigue creciendo a 
un ritm o más acelerado cada año , mientra s que la de los Estado s 
Unidos apenas aumenta levemente y, durante algunos trimestres fisca• 
les, llega, incluso , .í reducirse. En los últimos años, los Estado s Uni• 
dos han conocid o unas mejoras en el nivel de productividad inferiores 
a las de Francia , Inglaterra o cualquiera otr a de las economía s euro • 
peas más importantes. El argumento del viejo equipo y las antiguas 
plantas ha perdido cierta fuer-za, puesto que los bienes de equipo 
japoneses han envejecidodesde aquel ritm o inversor tan acelerado de 
los tiempos de la reconstrucció n de la posguerra, mientras que las 
norteamericana s Irán continuado-reemplazand o sus fábricas más anti• 
guas. La distancia que separaba a ambo s países, en cuant o a la moder• 
nización de plantas y equipo, se ha reducido, en tant o que la que 
existe en el nivel de productividad sigue incrementándose. Las expli• 
cacione s tendentes a justificar ese hech o han comenzado a ser muy 
diversas. El Japó n continú a atrayendo a mucho s trabajadores del cam• 
po, que aportan su ética rural de trabajo a las fábricas. Están dispues• 
tos a trabajar largas horas po r una remuneración baja. Resulta much o 
más fácil para los japoneses lograr aumento s en la productividad 
porque pueden importa r la tecnologí a norteamerican a en tant o que los
norteamericano s deben inventarla. E l Japó n h a logrado, d e alguna
manera , mantene r un a étic a labora l m ientra s que lo s norrfrimfnermo s
•sg-ha n vuelt o bl andos , indolentes , y sienten que tienen derecho a la 
buen a vída sin ganarla.
Es posible que haya algo de cierto en cada una de las explicaciones
2 2
anteriores: sin embargo , ninguna es totalment e satisfactoria. No pode•
mo s educar a los trabajadores de acuerdo co n los valores que tuvieron
validez e n otra s épocas , n o s e desea ocupa r e l segund o lugar e n l
a carrera tecnológic a para tener que recurrir a otros , y no
podemos cambia r los valore s nacionales d e u n mod o drástic o aun
cuand o nece • siten una actualización. Esta s justificaciones tampoc o
explican las di• versas formas de organización y administración que
presentan las compañía s e n lo s do s países. Esta s diferencias merece n
un a considera• ción especial. La sola descripción de la empresa
japonesa es ya de por sí interesante, debido al gran éxit o que ha tenido
su economí a y a la importancia , cada vez mayor , que reviste el
comerci o de esta nación co n los Estado s Unidos . Sin embargo , más
significativo aún es el impresionant e contraste que existe entre el
estilo de direcció n japonés
y el norteamericano .
E n una ocasión , u n visitant e d e l a Academia Naciona l d e Ciencia
s d e Poloni a m e pidió, com o especialista e n organizaciones , que
l e describiera los aspectos singulares del estilo típic o de direcció n de
los Estado s Unidos. La pregunta dio lugar a una situación po r
demás embarazosa para mí . Me percaté de que no tenía un criteri o
formado a este respecto; si no tenía idea sobr e lo que distinguía a la
empresa típica, much o meno s conocí a los factores clave del éxit o
de una compañí a e n lo s Estado s Unidos . L a verdad e s que y o
suponía que las organizaciones responden a principios universales en
cualquier lugar. L a mayo r parte d e los sociólogo s norteamericano s
consideran que cualquier teorí a que pretenda definir el fenómeno ,
diferirá considera• blement e por razones culturales. Ést a es una
reacción a un período previo, en el cual ciertos eruditos argumentaban
simplemente que las diferencias eran culturales y, por consiguiente , no
susceptibles de un análisis científico , com o si las culturas fueran
peculiares, en tal forma que no permitieran que el análisis científico
fuera transmitido genéti• camente . E n esta reacción contr a e l
pensamient o n o científico, quizás los norteamericano s hayan ido
demasiado lejos a! cree r que no existen diferencias importante s entr e
los países.
Probablemente , los humano s responden de una maner a similar
cuand o se enfrentan a las misma s situaciones, pero cada cultura ofrece 
a su gent e circunstancias diamctralment e diferentes. As í pues, si bien 
es posible que los mismo s principios de conduct a sean válidos 
e*1 todas las culturas, los patrone s de comportamient o y las 
estructuras sociales resultantes, que evolucionan com o consecuenci a de 
las con cione s locales, pueden variar bastante.
El objetiv o que me propuse entonce s fue utilizar la compara 
entre e l Japó n y los Estado s Unidos , tant o para identificar los ' a S 
^ ^ básicos que se aplican en ambas culturas com o para co mp «" e n 
£ Í e r
252 4
diferencias que habían surgido en cuant o al patrón de conducta . Mi
último propósit o era, desde luego, entende r los patrone s norteameri
• cano s de organización y administración. El ejemplo japonés sirve para
realzar las características únicas de organizaciones norteamericanas y
las fuerzas que las conforma n dentr o de su sociedad.
Un colega, Richar d T. Pascale, y yo diseñamos un estudio de dos
fases para compara r el estilo de dirección norteamerican o y el japo•
nés . En la primera, que se realizó durante 19 7 3 y 1974 , Pascale y yo
visitamos más de 20 compañías en el Japó n y los Estado s Unidos ,
cada una de las cuales tenía una plant a o una oficina en ambo s países.
La segunda, fase, que implicaba una serie de datos más detallados, fue
realizada posteriorment e po r Pascale y otros , y po r ello no se describ e
en este libro. Un a vez que la primer a etapa de este estudio llegó a su
término , m e concentr é e n las compañía s d e l a Teorí a Z ,
únicament e norteamericanas , que so n el meoll o de este análisis.
De las entrevistas de la primera parte de la investigación surgió una
imagen clar a de las características fundamentales de ambas empresas,
norteamericana s y japonesas. No obstante , una diferencia insospecha •
da prob ó ser de vital importancia. La típica compañí a japonesa esta•
blecida en los Estado s Unido s emple a un enfoque de dirección radi•
calment e distinto de la típica firma norteamericana. En lugar de hace r
una réplica de la form a desarrollada en su nativo Japón , las empresas
modificaron su estilo de administración para que se adaptara a las
necesidades d e los Estado s Unidos. N o obstante , han retenido much o
del sello japonés .y siguen siendo mu y diferentes de la mayor/ a de las
compañía s norteamericanas . La mayoría de las firmas japonesas han
alcanzado u n gran éxit o e n los Estado s Unidos . Independientemente
de su triunfo en los aspectos financiero y operativo , también se han
destacado desde él punt o de vista de los empleados. Todo s los em •
pleados norteamericanos , desde los más modesto s trabajadores y ofici •
nistas hasta los directivos más encumbrados , decían: "Ést e es el mejor
lugar en donde yo haya trabajado. Sabe n mu y bie n l o qu e está n
haciend o s e preocupan po r l a calida d ^ m e hace n senti r pq rlr: rin un
j gran familia."
Po r otr o lado, unas cuantas empresas e n los Estado s Unido s s e han
atrevido a trasplantar su enfoque directivo , genuinament c norteameri •
cano , al Japón . Sinexcepció n alguna, todo s los intentos han sido un
rotund o fracaso. ¿Qu é es lo que pasa? ¿Po r qué las firmas norteameri •
canas n o logran transportar co n bueno s resultados sus enfoques e n
aquel lejano país, mientras que las compañías japonesas son capaces de
pone r e n práctica, con tod o éxito, s u estilo d e direcció n e n los Esta
• dos Unidos ? Así pues, la posición de los Estado s Unido s com o
líder mundial e n e l camp o industrial, com o principal exportado r d e
técni -
cas de direcció n de empresas y de formación empresarial resulta parti•
cularment e desconcertante. ¿Será, acaso , que el estilo japones es , en
cierto s aspectos, má s universal que e l norteamericano ?
Es t o no quiere decir que todas las empresas norteamericanas hayan
fracasado e n e l Japón . E s obvi o que algunas s e han destacado e n
form a mu y importante. S e destacan do s ejemplos. Much o s e h a escrito
acerc a del éxit o que McDonald's , cadena d e pequeños restaurantes
dedicada a proporciona r un servicio rápido e informal a sus clientes,
ha alcanzado en el Japón . Dich a empresa tiene, en la actualidad, más
de 10 0 establecimientos en es c país, incluyendo el res» aura rite que
vend e el volume n más grande de la cadena (e n la Ginza) . Las opera•
cione s de McDonald' s en el japó n las dirige un empresario japonés
co n un personal y enfoque directivo totalment e japoneses, aun cuand o
sus locales se adaptan a las norma s alimentarias y de servicio que
estipulan las oficinas centrales e n los Estado s Unidos . E l arreglo
concertad o co n la casa matriz es que los norteamericano s pueden
envia r personal directivo para que inspeccion e las operacione s en
cualquier momento , per o éste puede permanece r solamente u n máxi •
m o d e do s semanas. McDonald' s e n territori o japonés, tocio u n éxito
, se manej a enterament e al estilo japonés".
Quizás u n ejemplo má s conocido,,sea l a I B M del Japón . Aquí , a l
igual que en cualquier otr a parte del extranjero, la IB M dirige dos
organizaciones po r separado. L a compartía principal, llamada I B M del
Japón , incluye las funciones de fabricación, distribución, servicio y
asesoría d e una empresa básicamente completa. L a IB M del Japón ,
dirigida íntegrament e po r japoneses, desde el porter o hasta el presi•
dente, tiene un o que otr o visitante norteamerican o simplemente oca •
sional. En otr a parte de Tokio , en un piso de un edificio de ot i ciñas,
s e encuentr a otr a compañía , l a IB M Worl d Trade-Japan, que e s e l
sitio dond e están los norteamericanos . Cuando visité este lugar, tenían
un total de 21 empleados, incluyendo secretarias y oficinistas. Si bien
los norteamericano s están relacionados co n l a IB M del Japón , hacen,
si acas o llegan a hacerlo , débiles intentos po r manejar directamente la
empresa. E n realidad, un o d e los directivos norteamericano s más
felices que conoc í en el j apó n era el ejecutivo de enlace en el área de
producció n del Worl d Trade . Acabab a de convence r a su superior en
los Estado s Unido s de que eliminara su puesto, y se disponía a regre•
sar a casa. " E n lo que se refiere a fabricación, aquí están haciendo las
cosas tan bien com o allá y, en algunos casos, mejor1 ' , me
explicaba. "Pero , aun cuando estuvieran pasando po r problemas muy
serios, yo no podría ayudarlos. No acabo de entende r cóm o trabajan,
y ellos, a
s u vez, n o comprende n cóm o trabajamos nosotros : e s muy 
diferente." Ningun a otr a compañí a h a superado e l éxit o alcanzado 
252 4
po r l a IB M
2 6 2 7
y la McDonald's . Quizás no exista empresa mejor dirigida que éstas.
Mucho s estudiosos y directivos se han dedicado a analizar cuidadosa•
ment e estas dos corporacione s a fin de averiguar cuál es la fórmula
que las ha llevado a consegui r tan inusitado éxito. Esta s empresas,
co n sus respectivos y singulares enfoques administrativos, no hacen
ningún intento po r aplicar dichas técnicas en el Japón . ¿Po r qué?
¿Qu é es lo que han aprendido de las condicione s que privan en aquel
país que los ha llevado a la conclusió n de que sus logros en el Japó n
no dependen de —y quizás aun excluyen— la aplicación de su sistema
de direcció n en esa nación ?
El problem a de la asimetría al exportar estilos o sistemas de direc •
ció n se explicaría normalment e a través de la estructura formal de las
organizaciones; empero , este enfoque resultó infructuoso en este caso .
Tant o en el Japó n com o en los Estado s Unidos las firmas extranjeras
emplean la mism a estructura formal. La típica empres a norteamerica •
na en el Japó n asignará los altos puestos directivos a su gent e y los de
nivel medi o e inferior a personal japonés. Po r la mism a razón, la
típica compañí a japonesa en los Estado s Unidos pondrá a sus propios
elemento s en las altas esferas directivas, mientra s que en los niveles
medi o e inferior colocar á personal norteamericano . As í pues, ningún
análisis de estructura formal serviría en este caso . Otro s estudios han
confirmad o este resultado, mostrand o que la relación entre el tamañ o
de una compañí a y su centralización, númer o de divisiones e índice de
líneas de personal es idéntica entr e las fumas del Japó n y las de los
Estado s Unidos.
Obviamente , para descubrir lo que podemo s aprender del Japó n es
preciso examinar más detenidamente las complejidades y sutilezas de
su forma de administración, que no han salido a la luz en intento s
anteriores. Po r lo j an to , la siguiente tarea será investigar, po r un lado,
las propiedades fundamentales de la organización japonesa y, po r el
otro , formular una guía al establecer la comparació n co n las empresas
occidentales.
E M P L EO D E P O R V I D A
La característica más importante de la organización japonesa es que
el trabajador cuent a con un empleo de po r vida: más que una política
única, resulta un precepto bajo el cual se integran un gran númer o de
facetas de la vida y el trabajo en el Japón. '
Aunque el emple o de po r vida es el ideal de los trabajadores y el
objetivo de los empresarios, no es algo universal en el Japón. No todas
las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar en posi-
ció n d e ofrece r u n trabajo vitalicio. E s posibl e que u n 35% d e l
a fuerza labora l del Japó n trabaje bajo este acuerd o en las grandes
compañías y agencias gubernamentales . Y son precisament e estas
grandes organizaciones las que constituyen el enfoqu e de nuestra aten•
ción .
Emple o d e po r vida significa que una empres a important e u orga •
nism o gubernamenta l contrat a una vez al año , en la primavera , cuan •
do los jóvene s se gradúan de secundaria, preparatoria y la universidad.
Un a firma grande que ocup a sol o "novatos " contrata , a la vez, una
larga lista d e empleados nuevos , aun cuand o n o teng a trabajo para
todos ellos de inmediato. La s promocione s so n únicamente internas y
una person a que tenga uno , cinc o o veint e año s e n una compañí a n o
será empleada, ni siquiera considerada, po r otra . Un a ve z dentro , el
nuev o empleado conserv a su trabajo hast a que llegue su retir o obliga•
tori o a los 55 año s de edad. Ningun o de ésto s será despedido a no ser
que incurr a e n algún delito importante . Un a destitución e s una dura
sanción , pues e l individuo que h a sido relevado d e s u puest o n o tien
e esperanza de encontra r emple o en ningun a empres a cié la mism
a categoría , y debe , po r lo tanto , recurri r ya sea a una compañí a
más pequeña, que pague salarios má s bajos y que ofrezca poc a
seguridad, o bie n opta r po r regresar a su puebl o natal.
A l cumpli r los 5 5 año s d e edad, todo s los empleados, except o los
poco s altos directivo s d e l a firma, deben retirarse. L a compañí a l
e paga a cada un o de ellos un a jugosa sum a que normalment e asciende
a cinc o o seis año s el valo r de su salario. Sin embargo , no hay
pensión n i seguro social. E l Japón , a l igual que otra s nacione s
industrializadas, ha tenido , en las últimas décadas, considerable s
adelantos en el camp o de la nutrición , la higiene y el cuidado de la
salud, de tal suerte que
l a expectativa d e vida h a ido subiendo uniformemente . Po r consi
•
guiente, la gent e se retira a los 55 años de edad, co n salario para
5 más , per o co n la expectativa de vivir otro s 15 ó 20 años más
en medi o de una elevada inflación. Evidentemente , existe un agujero
en las finanzas personales y llenarlo constituye un punto important e
que debe considerarse dentr o de la organización de las empresas y
de la sociedad.
A fin de comprende r cabalment e el funcionamient o de este sistema,
es necesario conoce r algo de la estructura industrial en el Japón . En
la époc a de la Segunda Guerr a Mundial, las empresas principales del
J.^pó n fstaha n org anizadas e n u p reducid o n ú me r o d e grupo s llama•
do s Zaibatsu. Cada un o d e ésto s estab a integrad o p o r 2 0 ó 3 0 d e
la s compartía s m á s destacadas , agrupad as e n tor n o d e u n ban c o
poderoso . Esta s firmas representaban cada un o de lo s sectore s
2 6 2 7
industriales má s importantes de la economía ; de este mod o un
grupo incluía normal-
ment e una compañí a naviera, una siderúrgica, una aseguradora, una
empresa comercial , etc.
} Alrededo r de cada una de estas grandes firmas se reunía, a su vez,
un conjunto de compañía s satélites, las cuales, en cierto s casos , llega•
ban a sumar 10 0 o más / Esta s empresas satélites eran pequeñas orga •
nizaciones que empleaban desde una familia hasta 10 0 personas y que,
po r lo general, fabricaban subgrupos o prestaban servicios que ven •
dían solamente a su cliente principal. Las satélites no se consideraban
parte del grupo y no disfrutaban de las proteccione s financieras ni de
los otro s tipos de respaldos que se facilitaban a las firmas más impor •
tantes.
/ L a relación entr e satélites y grandes empresas en el Japó n consti •
tuye un monopoli o bilateral, en el cual las primeras tienen solamente
un cliente para su producto y las segundas un único proveedo r para
cada uno de sus consumo s o aprovisionamientos/Dich a relación pue•
de degenerar fácilmente en una desconfianza mutua y en serios alter•
cados, en donde cada una de las partes acusa a la otra de aprovecharse
de la situación y exige la protecció n que le puede brindar una amplia
especificidad contractual y una meticulosa auditoría del desempeño
del trabajo. Las empresas norteamericanas rara vez confían lo sufi•
ciente las unas en las otras com o para entablar una relación de esta
naturaleza. Po r ejemplo, en la industria de los semiconductore s de lo s
Estado s Unidos , un comprado r important e de un nuev o producto
comúnment e requiere que exista un segundo proveedor.
En la actualidad, los instrumentos semiconductore s (tales com o los
R AM , P R O M y microprocesadores ) s e encuentran entre los produc •
tos más avanzados desde el punto de vista tecnológico . Las compañías
que fabrican estos dispositivos se ven en la necesidad de inventar
constantement e nuevas tecnologías y de abrir paso continuament e a la
investigación científica. Po r lo general, cuando una empresa inventa
una nueva pieza del semiconductor, nadie podrá duplicar su diseño y
manufacturarlo durante quizá dos años. Un dispositivo nuevo puede
llegar a ser tan superior a todo lo que existe en su campo, que los
fabricantes de computadoras querían incorporar al instante este nuev o
element o a sus productos . En este caso , la compañí a de las computa •
doras dice a la de semiconductores: "Compraremo s sus nuevos dispo•
sitivos co n la condición de que ustedes den su diseño a un competi•
dor, quien se convertirá en nuestra segunda fuente de suministro."
Únicament e con la protección que le brinda esta competencia , el
comprado r hará planes para adquirir el nuevo aparato. De lo contra •
rio , estas empresas temen que la única fuente de abastecimient o pueda
aprovecharse injustamente de esta posición de monopoli o para elevar
sus precios , reducir la calidad o no respetar las fechas de entrega
2 S
prometidas. Así pues, las relaciones se desarrollan manteniendo siem•
pre una prudente distancia.
/ E n form a similar, el presidente de una importante planta ensambla•
dura de automóviles de los Estado s Unidos conservará varias alterna•
tivas en lo que a proveedores se refiere. Del mism o modo , cada una
de los ciento s de empresas que proveen materiales a las plantas más
importantes en los Estado s Unidos intentará vender sus productos a
varios compradores. Tant o los proveedores com o los compradores
desconfían uno s de otro s y no desean expresamente depender de una
sola fuente de suministro o de un únic o clientcJÍN o obstante , en una
planta automotriz japonesa la relación que se da entre la poderosa
ensambladura y sus proveedores satélites es de una total cooperación.
Ta n estrecha es la relación de trabajo, que el proveedor liega a entre •
gar su mercancí a en las mismas estaciones de trabajo justamente en la
línea de ensamblaje y, en ocasiones , surte gustoso pequeñas cantidades
del material, aunque sólo sea lo suficiente para tres hora s de produc•
ción. As í pues, una planta ensamblador.! no tiene que mantene r un
extens o inventario de piezas, lo cual le permite ahorrarse un espacio
sumamente valioso.
Lo s monopolio s bilaterales se traducen en una mayo r productivi•
dad, ya que, con el tiempo, cada una. d e las partes aprende a coordi •
narse armoniosament e con la otra. Aunqu e los Zaibatsu fueron disuel•to s legalmente después de la guerra, las relaciones persisten. Est a
situación se debe principalmente al hech o de que codas las compañías
que forman una estrecha red dependen de los banco s aliados para
obtene r su financiamicnto. Estas instituciones procuran que ninguna
de las empresas se aproveche de su soci o comercial, preservándose así
el espíritu del Zaibatsu.
El Zaibatsu y el sistema de empleo de por vida están vinculados
íntimamente. Tomemos , por ejemplo, el caso de Kagawa , un destaca•
do directivo de nivel medio en una importante aseguradora del Japón .
Kagaw a tiene, en la actualidad, 55 años de edad y, com o no pertenece
a los altos niveles directivos, debe i curarse. Su patrón le paga una
elevada suma que asciende a 120 .00 0 dólares, seis veces su sueldo
anua! de 20 .0 0 0 dólares, com o compensación. Per o es o no es todo: la
compañía no se limita a decirle "gracias y adiós", sino que lo envía a
la firma satélite que se encarga de imprimir sus formas, y allí presta
sus servicios, en un empleo de medio tiempo, durante los 10 anos
siguientes. Combinand o sus ahorros y su actual trabajo, Kagawa pue•
de vivir cómodamente , aun cuando haya dejado su lugar en la empre•
sa grande a los jóvenes que vienen detrás. No obstante , la seguridad
que puede ofrecerle esta situación no es tan firme com o la que podía
disfrutar en su antiguo emple o con la empresa más importante. En
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http://una.de/
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vez de pagar impuestos a un sistema de seguridad social, las em•
presas japonesas y sus empleados financian su propi o sistema de
seguridad social, en el cual no hay una participación directa del
gobierno .
/Est e mism o patrón se aplica a todas las grandes firmas que mantie •
ne n relaciones estrechas co n sus proveedores, y el movimient o de
personal ayuda, po r un lado, a cimenta r lo s lazos entr e las compañías,
y po r el otro , a propiciar un trabajo armónic o entr e los satélites y cada
una de las corporaciones . El banco , en el centr o de cada grupo, goza
de un gran poder para coloca r a los empleados que se retiran en
cualquiera de las grandes compañías o sus satélites. Po r consiguiente,
hace r carrer a dentro d e u n banc o important e e s una met a muy
apre• ciad a Per o quizás el objetivo más codiciad o sea labrarse una
trayecto• ria en el Ministeri o internac ion a l d e Industri a y CY imrrrin
(MTTQ, el cual regula todos los negocio s en el Japón , Sól o el
MII C puede coloca r a jubilados en un banco comercial.
Alguien que comienz a una carrer a e n un a compañí a satélite s
e enfrenta a una perspectiva meno s prometedora . Un ejecutivo
joven con aspiraciones, que empieza en una empresa de este tipo,
encontrar á que los puestos más altos están siempre ocupado s por
jubilados que han dejado una gran firma y que han llegado de "visita"
inesperada• mente. Y lo que es más significativo aún, el emplead o de
una empresa satélite no tiene a dónde ir cuand o cumpla los 55 años de
edad. Tod o lo que queda por hace r es toma r el dinero de su retiró
y abrir su propi o negoci o de comid a rápida o irse a vivir co n la
familia de su hijo mayor.
Est e sistema ha llevado a una clara estratificación de las compañía s
en el Japón . 1.a mayoría de ta gent e sabe cuáles so n los grupos y las
compañías ideales para trabajar. En comparación , en los Estados Uni•
dos no existe un consens o general, entr e la fuerza laboral, respecto de
cuáles son las firmas más codiciadas. En el Japón, un empleado sim •
plement e desea trabajar dond e pueda tene r más opcione s llegado e l
moment o de su jubilación.
L a estratificación entr e las compañías s e h a vist o acompañada d
e una estratificación similar entr e las instituciones educativas.
Hasta hace poco , uno de los banco s más asediados contrataba a su
nuev o personal directiv o exclusivament e entr e lo s graduados d e l a
Universi• dad de Tokio , la primera institución de enseñanza superior.
Hoy en día, este banc o ha dado mayo r flexibilidad a su política y
emplea un número limitado de los graduados en otras instituciones,
si bien su principal fuente continua siendo la Universidad de Tokio .
Este sistema ha originado una tremenda presión para obtener el
certificado de admi• sión en las Universidades Imperiales, com o la de
Tokio . (Oficialrnen-
te, las universidades ya no so n imperiales porque el japó n no es un
imperio , pero comúnment e se las conoc e de esa manera. ) El simple
ingreso en una Universidad Imperial prácticamente asegura la entrada a
un a de las empresas o en departamentos gubernamentale s má s im•
portantes, así de estrechos son los lazos que unen a estas instituciones.
Normalmente , cada departamento de una Universidad Imperial asig•
na, a las grandes compañías y a los organismo s del gobierno , un
ciert o númer o d e graduados basándose e n s u propi o criterio . Tan t o
los empleadores com o los estudiantes dependen del buen juicio de las
autoridades universitarias correspondientes. Aunqu e el sistema tiene
la desventaja de impedir una elecció n libre, permite a un intermedia•
rio, que conoc e muy bien tanto a los alumnos com o a los empresarios,
tomar decisiones acertadas. Aquellos empresarios que no cumplen su
promes a de ofrece r oportunidad o desarrollo so n sancionados en el
futuro; y los estudiantes, por su parte, no pueden disfrazar su talento
ant e un presunt o patrón. Nuevamente , todo.est á basado jsn la confian•
za que se deposita en.-cl skfgm-a y en la capacidad d e la s persona s
encargadas dr armonizar graduados y empresas.
" La admisión a las Universidades Imperiales y a las mejores
institu• cione s privadas no sólo es difícil sino que depende básicament e
de los resultados que los alumnos obtengan en un examen nacional
que aplica cada universidad po r separado. Dad o que los estudiantes
de secundaria y preparatoria no toman , por lo general, cursos optativos
, todo s los certificados registran los mismo s cursos, los cuales se impar•
te n a través de libros de text o muy similares publicados por una de
las tres casas que editan materia! de est e tipo. De este modo , las
universidades tendrían muy poc o en qué basar su selección si no
realizaran dicho exame n de admisión. Además , las Universidades Im •
periales son gratuitas y están subvencionadas por el gobierno ; así
pues, ricos y pobres tiene n que competi r po r igual. Po r l o tanto , tod a
la presión recae sobr e la enseñanza preparatoria. Exist e una feroz
competenci a para ingresar en las mejores instituciones que imparten
est e nivel , y a que los estudiantes quieren obtene r l a preparación má s
estricta a fin de poder someters e a los exámene s de admisión universi•
tarios. Est o se traduce en una angustia apremiante que lleva a las
familias a tratar de inscribira sus hijos en las escuelas primarias má s
destacadas, para aumentar sus probabilidades de ingresar en las escue •
las secundarias y preparatorias más prestigiosas.
E l resultado fina l m e fue descrito po r u n viej o amig o japonés
durante una de sus visitas. Es a noch e se veía un tanto alicátelo, y le
pregunté el motiv o de su preocupación. "Bueno" , me dijo, "hoy es el
día en que mi hijo de cuatr o años , que se encuentra en Tokio , está
haciendo su examen de admisión en un jardín de infancia especial.
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"Esto y seguro que n o logrará entrar. " "Es o e s ridículo", l e contesté
. "Conozc o a tus hijos, so n mu y brillantes, y tú tienes un
empleo estupendo; po r supuesto que entrará." "No", respondi ó m i
amig o "n o entiendes. En" este jardín de infancia, hay sólo 30 lugares
disponibles para más d e 50 0 solicitantes. D e esto s 500 , más . d e l a
mitad han estado asistiendo a un curs o intensivo de verano , quC no
hac e sin o entrenar a esos niños , durante och o hora s diarias, seis días a
la sema• na, para que puedan aproba r el exame n de admisión de ese
jardín de infancia. Aún cuand o gan o un buen sueldo, nó es
suficiente para pode r pagar una d e esas escuelas especiales, porque
cobra n 1.00 0 dó • lares po r semana". Claro que esto s cursos de
capacitación que tie • ne n lugat durante el veran o y después de las
hora s normale s de clase, no finalizan ahí sin o que continúa n a
través de la escuela primaria, secundaria y preparatoria, tod o co n
miras a maximizar las posibilidades de logra r un a alta calificación en
el exame n definitivo para ingresar en la universidad.
Si bie n puede parecer un tant o extraño , los norteamericano s pue•
den entender que una familia jap^n^sa d-° recursos n<~> p-iftdn hacer
me) or inve rsión para e l futuro dcsusJai jo s qnp facilitar l a " i ? b n r m
-educacjcin durante sus primero s años . Aunqu e el dinero no asegura la
entrada en una universidad subvencionada po r el gobierno , cuand o el
niñ o tiene capacidad, sí puede compra r el desarrollo má s íntegr o de
ese talento. Un a intensa educación tempran a determinará l a entrada
en la universidad, la elecció n de emple o y la vida que este chic o pueda
llevar después de su jubilación. El pequeño que comienz a en condicio •
nes meno s ventajosas puede contempla r la posibilidad de acceder a
una universidad d e meno r categoría, d e obtene r u n puesto e n un
a empresa satélite, y la alternativa de abrir su negoci o de comida
s rápidas o irse a. vivir co n sus hijos.
La s presiones a que se ve n sometidos los niño s de cort a edad
constituyen un motiv o de preocupación para el gobierno , que está
tratand o de reformar las políticas de admisión a las universidades
públicas o estatales; pero este cambi o se está gestando mu y lentamen •
te . Aunqu e e l sistema n o sea totalment e justo, po r l o meno s e s
más igualitario que aquel que permite que las universidades emplee n
crite • rio s no académicos para admitir estudiantes cuyas familias
puedan realizar grandes donaciones.
E l empic o d e po r vida e s factible sólo cuand o e s product o d e un
a estructura económic a y social única, que no se ha dado en los Estado
s Unidos . Considérense tres factores principales: en prime r lugar, tod
a firma important e en el Japó n paga a todo s sus empicados un a
gran parte de su remuneración a través de una bonificación que
normal • ment e s e d a cada seis meses . Est a bonificación asciende,
cada año, a
cinc o o seis meses de sueldo y, puesto que todo s reciben la mism a
fracción de su salario, la cantidad no depende del resultado individual
sino únicament e del rendimient o de la empresa. Est e métod o de
remuneración traslada, en parte, los riesgos empresariales del negoci o
al trasferiríos de los accionistas a los empleados, quienes sufren en las
épocas malas y prosperan en los tiempos de bonanza , en contrast e co n
lo que sucede en los Estado s Unidos , donde el personal puede disfru•
tar de incremento s en sus. salarios aunque la compañí a ve a disminui•
das sus ganancias. La s bonificacione s da n al trabajado r un incenti v o
par a qu e s e sient a part e integran t e df Jba_firma-y los moti v a a pone r
c:u:ru labo r tod o l o q ue est é d e s u-parT c El sistema de empico de por
vida permite a un a empresa pagar una pequeñ a bonificació n en un
mal añ o o, incluso , diferir el pago del total de la mism a a un año
posterior. D e este modo , una firma puede recorta r s u nómin a quizás
hasta en un 30 2 sin tene r que despedir a nadie. Y para cuand o se
normalic e la situación, una fuerza de trabajo leal y experimentada
estará lista para seguir adelante. En"u n bue n año , los empleados
reciben una gratificación mayo r a la esperada y tienden a ahorrar gran
parte de ésta. Est a medida, combinad a co n incentivo s fiscales al aho •
rro , ha dado al Japó n "n ritmo de ahorros_y.d e formación-de . capital
aproximadament e cuatro vece s superior a l d e los Estado s Unidos . D
e esta manera , los negocio s japoneses pueden expansionarse o
desarro• llarse rápidamente durante las época s de prosperidad.
E n segund o término , tod a compañí a important e e n e l Japó n
tiene una amplia categoría de empleados temporales, mujeres en su
mayo • ría. Inclus o ho y en día es rar o que una empresa japonesa
grande contrat e mujeres para puestos directivo s o profesionales. La
mujer de la clase trabajadora comienz a generalment e a prestar sus
servicios en e! área administrativa o en la de producció n una vez que
termina n su instrucció n secundaria. Se espera que trabajen durante
cinc o o seis años, se casen, dejen de trabajar y se dediquen a educar
una familia. Cuand o lo s niño s entran e n l a escuela por tiemp o
completo , co n frecuencia las amas de casa regresan a su empresa de
origen. Aun cuando pueden trabajar durante 2 0 año s más , s e
considera que las mujere s so n empicada s temporale s y . p o r l o mismo ,
s e les despide d e inmediato uña ¿po r a mala . Po r otr o lado, las
empresas japonesas han demostrado una gran flexibilidad al programa r
las hora s de traha- jo de acuerdo co n las necesidades de las madres que
tiene n niños que cuidar.
E n las plantas d e l a Sony , po r ejemplo, los turno s regulares d
e producció n comienza n a las 8 de la mañana , per o otro s funcionan
de las 10 de la mañan a a las 6 de la tarde y de las 10 de la mañan a a
las
3 de la tarde, a fin de da r facilidades a las mujeres que tienen otra s
http://ahorros_y.de/
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responsabilidades. No