SESION_5_PROCESO_GERENCIAL

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ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
CONTABILIDAD GERENCIAL
SESIÓN 05
Definiciones:
Su origen viene del latín processus, según
el diccionario de la Real Academia
Española, se trata de la acción de avanzar
o ir para adelante, al paso del tiempo y al
conjunto de etapas sucesivas advertidas
en un fenómeno natural o necesario para
concretar una operación artificial.
Ciencias:
Desde el Derecho: añadidura y valoración de documentación escrita
en toda causa civil o criminal que sirve para entender y esclarecer
los hechos.
Desde la Biología: la evolución o transformación
continúa de las especies a raíz
de modificaciones desarrolladas en sucesivas generaciones.
Desde la Informática: es un conjunto de procedimientos o
funciones que tienen uno o más objetivos.
“Conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos
pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,
equipos, técnicas y métodos”.
“Una o más actividades, sujetas a control, que
usan recursos para transformar entradas en sali
das”.
Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en
dirigir y controlar los procesos para alcanzar los
resultados o metas esperadas.
Según el comité de Contabilidad 
Financiera y Gerencial FMAC, de la 
federación Internacional de Contadores, 
indica que el proceso gerencial tiene los 
siguientes componentes:
1. Establecimiento del direccionamiento 
organizacional
2. Estructura organizacional
3. Uso de los recursos organizacionales
4. Compromiso organizacional 
5. Cambio organizacional
6. Control organizacional
CONTABILIDAD GERENCIAL Y 
CONTABILIDAD FINANCIERA 
CONTABILIDAD GERENCIAL
Parte del proceso gerencial, que enfoca el uso de los recursos organizacionales. Se
refiere a los procesos y tecnologías de la gerencia cuyo enfoque está puesto en
agregar valor a la organización mediante el logro del uso eficaz de los recursos en
contextos dinámicos y competitivos y en la consiguiente creación de valor para
accionistas, clientes o terceros involucrados.
CONTABILIDAD FINANCIERA
Nombre genérico a todas las anotaciones, cálculos y estados numéricos que se
llevan a cabo en una empresa para proporcionar:
a. Información numérica de lo que sucede en el Patrimonio y sus modificaciones,
de la empresa, su vida su actividad propiamente.
b. Información numérica para orientar las actuaciones de la gerencia en la toma
de decisiones.
c. Adecuada justificación en la gestión de los recursos de la empresa.
CONTABILIDAD GERENCIAL Y 
CONTABILIDAD FINANCIERA 
La actividad de la empresa origina las operaciones administrativas
Las operaciones tiene una base documental
Los documentos son la base de los registros contables 
La contabilidad ofrece resúmenes de la situación y
resultados
El análisis de los datos contables orienta las 
Decisiones de la gerencia 
Las decisiones de la gerencia determinan la actividad
De la empresa
2. Estructura organizacional
3. Uso de los recursos organizacionales
4. Compromiso organizacional 
5. Cambio organizacional
6. Control organizacional
COMPONENTES DEL PROCESO 
GERENCIAL
LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD
GESTION OPERATIVA
Se refiere al día, día, que la empresa sobreviva, que siga existiendo al día 
siguiente. Solucionar problemas a corto plazo.
GESTION ESTRATEGICA
Decisiones de mediano y largo plazo, se trata de asegurar que la empresa siga 
existiendo a un futuro más lejano. Es anticiparse al futuro, es cuestión clave en los 
aspectos estratégicos. Nos es pensar en la decisión de mañana, sino que decisión 
debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana.
1. PLANEACION
2. PRONOSTICO
3. ORGANIZACIÓN
4. CONTROL
5. TOMA DE DECISIONES
6. DIRECCION
FUNCIONES DE LA GERENCIA
Toma de Decisión
Es el proceso durante el cual
el gerente debe escoger las
alternativas a su disposición.
Toda toma de decisión parte
de la identificación de un
problema, luego se establecen
los criterios de solución, la
evaluación de las alternativas
de solución y la escogencia de
una de ellas.
Prejuicios psicológicos:
Algunas veces los
gerentes se encuentran
muy lejos de ser
objetivos en la forma que
recopilan, evalúan y
aplican la información
para elegir. Las personas
tienen prejuicios que
interfieren con una
racionalidad objetiva.
Barreras para la toma de
decisiones
Ilusión de control: Es
creer que uno puede
influir en las situaciones
aunque no se tenga
control sobre lo que va
a ocurrir. Muchas
personas apuestan que
tienen la habilidad para
vencer las
posibilidades, aún
cuando la mayoría no
pueda hacerlo.
Los efectos de perspectiva: Se
serefieren a la manera en que
formulan o perciben los problemas o
las alternativas de decisión y a la
manera en que estas influencias
subjetivas pueden
hechos objetivos.
imponerse sobre
Cualidades para quien toma
las decisiones
Experiencia: Es lógico
suponer que la habilidad
de un mando para tomar
decisiones crece con la
experiencia. El concepto
de veteranía en una
conorganización
aquellos individuos que
tienen el mayor tiempo
de servicio, se funda en
el valor de la
experiencia y por lo
tanto reciben un mayor
ingreso.
Racionalidad:
Quienes toman las
decisiones
racionalmente se
proyecta a alcanzar
una meta que no se
puede lograr sin el
objetivo de acción
para conseguirla.
Debe ser una persona
proactiva que vea de
forma clara las
alternativas a buscar.
Cualidades para quien toma
las decisiones
Creatividad: El
generar ideas
nuevas e
innovadoras
aportará gran
valor a la hora de
tener una buna
decisión
Evaluador de
Alternativas: En
el momento que se
encuentra
alternativa
apropiada, el
siguiente paso es
la
evaluar
por
y optar
la más
conveniente.
La motivación
La motivación
Se trata del estímulo
primordial que se le
entrega a los
colaboradores para que
respondan de manera
adecuada a las
exigencias del trabajo.
Esta se trata de un
aspecto personal pero
que desde la empresa
se debe trabar, como un
trato adecuado, buen
salario e incentivos.
La motivación se trata del
impulso y el esfuerzo para
compensar un deseo o meta,
mientras que la satisfacción se
trata del gusto que se da luego
del deseo cumplido.
Relacionar las recompensas con el
rendimiento: Hay muchas razones por
las cuales los gerentes tienden a ser
reacios para vincular las recompensas
con el rendimiento.
Primero, es mucho más fácil acordar a todos un
mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele
implicar menos trajín y además requiere poca
justificación.
La segunda razón podría estar ligada a los
convenios sindicales, los cuales suelen estipular,
que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
Suele ocurrir en otros casos que la política de la
organización determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no
vinculables con el rendimiento.
Hay diversas cosas que un gerente
puede realizar para fomentar la
motivación de los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un
análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control.
El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe
hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este
cargo para hacerlo más interesante?".
Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede
esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias.
Es muy común que nos encontremos frente a personas
que al ejecutar constantemente la misma simple
operación sin cesar, desemboque rápidamente en la
apatía y el aburrimiento de éstas.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos
gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de
retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente
los administradores piensan que el pago es la única recompensa
con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para
decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia
general que sólo la administración superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa
que podrían ser realmente apreciadas por el personal.Vale
destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna
para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva
máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este
tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas
importante para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber además qué cosas
valora el subordinado.
Proporcionar recompensas que sean valoradas:
Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar
qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el
personal.
Habitualmente los administradores piensan que el
pago es la única recompensa con la cual disponen y
creen además, que no tienen nada para decir con
respecto a las recompensas que se ofrecen.
Es creencia general que sólo la administración
superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,
hay muchos otros tipos de recompensa que podrían
ser realmente apreciadas por el personal.
trabajadores sean tratados del mismo modo,
ya que en el mundo de hoy tan impersonal,
hay una creciente tendencia a tratar a los
empleados como si fueran cifras en las
computadoras. Este es un concepto erróneo
puesto que en lo personal creemos que a
casi todas las personas les gusta ser
tratadas como individuos.
Tratar a los empleados como personas:
Es de suma importancia que los
Alentar la participación y la
colaboración: Los beneficios
motivacionales derivados de la sincera
participación del empleado son sin duda
muy altos. Pero pese a todos los
quebeneficios potenciales, creemos
sigue habiendo supervisores que hacen
poco para alentar la participación de los
trabajadores.
Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y
oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras
con respecto a su propio desempeño. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible
a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo
que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentación suele producir en el empleado una
frustración que a menudo tiene un efecto negativo en
su rendimiento.
Se trata de un conjunto de elementos
interrelacionados con el propósito de
prestar atención a las demandas de
información de
elevar el nivel
una organización, para
de conocimientos que
permitan un mejor apoyo a la toma de
decisiones y
(Peña, 2006).
desarrollo de acciones.
Se trata de la identificación de las metas o
propósitos que la empresa va a alcanzar en
un determinado tiempo y a partir de ese
momento se estructura el cómo
conseguirlos. Por ello se formula un plan
que incorpore las actividades con los
propósitos a conseguir.
La planeación es realmente importante
dado que propicia el desarrollo de la
organización, reduce riesgos y maximiza el
aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Se trata de la identificación de las metas o
propósitos que la empresa va a alcanzar en
un determinado tiempo y a partir de ese
momento se estructura el cómo
conseguirlos. Por ello se formula un plan
que incorpore las actividades con los
propósitos a conseguir.
La planeación es realmente importante
dado que propicia el desarrollo de la
organización, reduce riesgos y maximiza el
aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Tipos de Planeación
Nivel institucional:
Se trata de la
Planeación
Estratégica, dado que
los objetivos a
son
elaborados y
trabajados por los
conseguir
dirigentes de la
empresa o a su vez los
Altos Gerentes o
Ejecutivos.
Alcance Niveles Tipo de
plantación
Objetivo
Largo plazo Institucional Estratégica Elaboración del
mapa ambiental
para evaluación.
Debilidades,
oportunidades,
fortalezas y
amenazas.
Incertidumbre.
Nivel intermedio:
En él se identifica
una relación de
tareas por hacer y
el
disponible
realizarla.
propósito
ser con
cortos.
tiempo
por
Su
debe
tiempos
Tipos de Planeación
Alcance Niveles Tipo de
plantación
Objetivo
Mediano plazo Intermedio Táctica Conversión e
interpretación de
estrategias en
planes concretos
en el nivel
departamental.
Nivel
Durante
operativo:
el nivel
operativo se trabajan
los procesos a corto
plazo, las tomas de
decisiones inmediatas
ante situaciones
donde se debe actuar
rápido. Lo anterior es
posible a través de los
planes a corto plazo.
Tipos de Planeación
Alcance Niveles Tipo de
plantación
Objetivo
Corto plazo Operacional Operacional Subdivisión de
planes tácticos
de cada
departamento en
planes
operacionales
para cada tarea.
La organización consiste en:
1. La identificación y clasificación de
requeridas.
las actividades
2. La agrupación de las actividades necesarias
cumplimiento de los objetivos.
para el
3. La asignación de cada
administrador dotado de
supervisarlo.
grupo de actividades a un
la autoridad necesaria para
4. La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o
similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas
generales, una división y un departamento, por ejemplo) en
la estructura organizacional.
El propósito de una estructura
organizacional es contribuir a la creación
de un entorno favorable para el
desempeño humano.
Durante este aspecto, el líder debe
analizar y conocer todos los sistemas que
forman parte de
como los públicos.
la organización, así