Administracion 1 - PT 1

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Resumen Administración PT 1 
Orígenes: 
La administración nace desde que el hombre empieza a organizarse para sobrevivir y vivir 
más cómodamente. 
La administración es una disciplina que se sirve de muchas otras y combina procesos 
individuales, interpersonales y organizacionales para el logro eficaz y eficiente de objetivos. 
La administración es a la misma vez un arte, es decir tener habilidad para hacer algo, una 
ciencia, o un conocimiento organizado con el fin de aplicar un método para el desarrollo, y 
una técnica, o sea un método que se desprende de las teorías. Es el proceso de planear, 
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo 
de los demás recursos organizacionales con el propósito de alcanzar las metas establecidas. 
¿Qué son las organizaciones?: 
Grupo de personas que trabajan en común para alcanzar un superávit. Tienen una estructura. 
Están diseñadas para el logro de determinados objetivos. Tienen limitaciones predefinidas. 
Existen de una manera casi permanente. Usan un conocimiento específico para realizar 
actividades relacionadas con el trabajo. 
Clasificación de empresas: 
Según su propiedad son privadas o públicas. 
Según la actividad que realizan son del sector primario, secundario o terciario. 
Según si fabrican o no son industriales, comerciales o de servicios. 
Según su forma jurídica son individuales o es una sociedad. 
Según su tamaño son microempresas, pymes o grandes empresas. 
Según su ámbito geográfico son locales, nacionales o internacionales. 
Definiciones 
El objeto de estudio de la administración es cualquier emprendimiento, proyecto u 
organización. 
● Eficacia: cumplir un objetivo sin importar la utilización de recursos. 
● Eficiencia: cumplir un objetivo utilizando adecuadamente los recursos. 
Recursos 
 
Tangibles → Fisicos (maquinaria, vehículos), Financieros (dinero, derechos de cobro, 
etc) 
Intangibles→ Humanos (conocimientos, lealtad, motivación) 
 → No Humanos → Tecnológicos (patentes, recursos dedicados a la innovación) 
 → Organizativos (marca, reputación, etc) 
Proceso Administrativo (PODC) 
Las actividades que realizan los gerentes reflejan cuatro funciones básicas que se realizan al 
mismo tiempo: planeación, organización, dirección y control. De la misma manera, las 
organizaciones utilizan distintos recursos en la búsqueda de sus metas y objetivos que se 
agrupan en cuatro: recursos humanos (no tangibles), financieros, físicos o de información. 
Los administradores y gerentes combinan sus funciones básicas con los recursos, de manera 
tal que la organización crezca y logre sus metas de manera eficiente y eficaz. 
La planeación es el proceso de determinar la posición futura deseada de la organización y 
decidir la mejor forma de llegar ahí. En las empresas grandes, los equipos de alta gerencia se 
encargan de esta tarea mientras que en las empresas pequeñas son los dueños los que se 
encargan. Las características y conductas del encargado de esta tarea son fundamentales: 
percepción para monitorear el entorno, creatividad y motivación para establecer los 
objetivos, y las estrategias y tácticas para su organización y logro. Comprende escoger las 
tareas que deben ejecutarse para alcanzar los propósitos de la organización; indicar cómo y 
cuándo deben realizarse; toma de decisiones. En un buen plan, no solamente se debe pensar 
en los objetivos sino también en la posición actual. 
La organización es el proceso de diseñar los puestos de trabajo, agruparlos en unidades 
manejables y establecer los patrones de autoridad entre ellos y las unidades. Este proceso 
define la estructura de una organización, en la que se incluyen varios niveles de jerarquía que 
conllevan distintas actividades y responsabilidades. Comprende diseñar una estructura de 
trabajo, es decir asignar tareas, trabajos y roles. 
La dirección es el proceso de motivar a los miembros de la organización a trabajar juntos 
hacia las metas de la organización por encima de las personales. Acá resaltan las cualidades 
de un gerente nato, tales como motivar a los empleados, manejar los grupos y liderar 
correctamente. Comprende guiar y coordinar las actividades laborales de los miembros de la 
organización así como también influir en ellos para que contribuyan al logro del objetivo 
grupal. 
El control es el proceso de monitorear y corregir las acciones de la organización y sus 
miembros para mantenerlos dirigidos hacia sus objetivos. La evaluación del desempeño, los 
 
sistemas de recompensas y la motivación aplican al control, que para empresas grandes puede 
no ser tan crítico como para las empresas más pequeñas. Comprende el control en función de 
que las cosas sigan según lo planeado y, en el caso de que no, averiguar las razones. Además, 
comprende la detección de desvíos o imprevistos. Es un proceso que tiene 3 pasos: 
1. ¿Qué y cómo medimos? Controles cuantitativos y cualitativos. Medición del 
desempeño real. 
2. Determinar rango de variación aceptable. Comparación del desempeño real contra el 
estándar. 
3. Corregir el desempeño real. Revisar el estándar. Toma de acciones administrativas. 
Además, hay tres tipos de controles: 
Preventivo: se adelanta a los problemas. Requiere información oportuna y precisa que no 
siempre es fácil de conseguir. 
Recurrente: se da mientras una actividad está en progreso. Ayuda a corregir problemas antes 
de que se vuelvan demasiado costosos. 
Correctivo: ocurre después de que la actividad se haya desarrollado, es decir, después de 
que haya ocurrido el error. 
 
Medidas de Desempeño Organizacional: 
Productividad: relación entre la cantidad de bienes producidos y los insumos necesarios 
para generar ese resultado. La fórmula de productividad es el total de ingresos sobre el total 
de gastos o salidas. Si mantenemos los ingresos pero reducimos los gastos, si aumentamos 
los ingresos con los mismos gastos, o si aumentamos los ingresos y reducimos los gastos, 
estamos aumentando la productividad. 
Rangos de la Industria: clasificaciones que representan un indicador sobre qué tan bien se 
está trabajando en comparación con las otras compañías de la industria. 
Efectividad: medida de idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están 
cumpliendo dichas metas. 
Jerarquía Organizacional 
Dentro de las jerarquías organizacionales podemos encontrar: 
● Empresario 
● Director 
● Gerente 
 
● Supervisor 
● Ejecutivo 
● Administrador 
● Docente 
Todos ellos realizan las 4 actividades esenciales de la Administración → PODC 
Habilidades Gerenciales Clave: 
Las habilidades técnicas son las habilidades necesarias para lograr tareas específicas dentro 
de la organización, estas habilidades están asociadas con el producto o el servicio que la 
empresa vende. Suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. 
El gerente utiliza sus habilidades interpersonales para comunicarse, entender y motivar a los 
individuos y grupos. Es clave que se lleven con los demás empleados para lograr las metas 
de la empresa. 
Las habilidades conceptuales son la capacidad del gerente en pensar en lo abstracto, es decir 
que puede ver ¨la imagen completa¨, es decir el panorama general. Donde los demás ven 
obstáculos, ellos ven oportunidades. Ej.: Apple. 
Las habilidades de diagnóstico permiten a los gerentes entender mejor las relaciones de causa 
y efecto y a reconocer las soluciones óptimas a los problemas. 
No todos los gerentes tienen una medida equitativa de estos cuatro tipos básicos de 
habilidades 
El Trabajo del Directivo: 
● Proceso continuo. 
● Las actividades se caracterizan por la brevedad, la variedad y la fragmentación. 
● Preferencia por acción directa. Actividades concretas, bien definidas y que salen de 
la rutina. Necesidad de información ¨caliente¨. Reacción más que proacción. 
● Preferencia por la informaciónverbal, no documentada. Medios formales e 
informales. 
● Red de contactos (interna y externa). 
Roles Gerenciales Básicos: 
Los roles interpersonales son sobretodo de naturaleza social, es decir, se relaciona con otras 
personas de distinta forma. Los mismos pueden ser tres: apoderado, en el que el gerente actúa 
de ¨dueño¨ o ¨presidente¨ de la organización (símbolo, obligado a cumplir con ciertos 
deberes), líder, en el que trabaja para contratar y motivar empleados (orientador/motivador 
 
que define el clima de la organización) y el de enlace, en el que se relaciona con los demás 
fuera de la organización (red de relaciones externas). 
Los tres roles informacionales incluyen algún aspecto de procesamiento de información. El 
gerente realiza el rol de monitor (se informa sobre su organización y su entorno) al buscar de 
forma activa información de valor. Si transmite esta información a otros realiza el rol de 
diseminador. Mientras que realiza el rol de vocero cuando habla en nombre de una 
organización con la gente externa. 
Hay cuatro roles de toma de decisiones. El emprendedor, quien es el que voluntariamente 
inicia el cambio (innovaciones o nuevas estrategias) (rol proactivo). El gestor de disturbios 
ayuda a arreglar los conflictos entre distintas partes (rol reactivo). El distribuidor de recursos 
decide cómo se asignan los recursos de la organización entre los sectores (establece 
implícitamente prioridades y delega poder). El negociador representa a la organización para 
llegar a acuerdos con otras organizaciones. 
Roles: 
● Los 10 roles forman un todo integrado (¨gestalt¨). 
● No se puede suprimir arbitrariamente un rol pero la importancia relativa de cada uno 
de ellos, puede diferir según el nivel de jerarquía organizacional de que se trate. 
● El directivo es un sistema input/output (información/decisiones). Individuos 
polifacéticos. Centros neurálgicos de información. 
Naturaleza de la Toma de Decisiones:o 
La toma de decisiones es elegir una alternativa entre varias. Por otro lado, la solución de 
problemas incluye encontrar la respuesta a una pregunta. En algunas situaciones la toma de 
decisiones y la solución de problemas empiezan de la misma forma. Por ejemplo, si sólo 
queda una alternativa variable, entonces realmente no hay ninguna decisión por tomar. Las 
acciones de quien toma las decisiones se guían por una meta. Cada uno de diversos cursos de 
acción alternos está vinculado con varios resultados. La información está disponible en las 
alternativas, en la probabilidad de que ocurra cada resultado y en el valor de cada resultado 
en relación con la meta. Quien toma las decisiones elige una alternativa con base en su 
evaluación de la información. Las decisiones que se toman se pueden clasificar con base en 
la frecuencia y las condiciones de la información. La frecuencia es qué tan seguido recurre 
una decisión en particular y las condiciones de información describen cuánta información 
está disponible acerca de la probabilidad de diversos resultados. 
Tipos de Decisiones: 
La frecuencia de la recurrencia determina si una decisión es programada o no programada. 
Una decisión programada recurre con suficiente frecuencia para que se desarrollen las reglas 
 
de decisión. Una regla de decisión dice a quienes toman las decisiones qué alternativa elegir 
una vez que tienen información predeterminada acerca de la situación. La regla de decisión 
apropiada se utiliza siempre que se encuentra la misma situación. Las decisiones 
programadas normalmente son estructuradas, las metas son claras y bien conocidas, el 
procedimiento de la toma de decisiones está establecido y las fuentes y los canales de 
información se definen con claridad. 
Por otro lado, cuando un problema o decisión de situación no se ha encontrado antes, quien 
toma decisiones no pueden confiar en reglas de decisión previamente establecidas. Esa 
decisión se llama decisión no programada y requiere de solución de solución de problemas. 
La solución de problemas es una forma especial de toma de decisiones en la que el tema es 
único: requiere desarrollar y evaluar las alternativas con la ayuda de una regla de decisión. 
Las decisiones no programadas están mal estructuradas debido a que la información es 
ambigua, no hay un procedimiento claro y las metas son vagas. El elemento clave de las 
decisiones no programadas es que requieren un buen juicio por parte de los líderes y quienes 
tomaban decisiones. 
Las decisiones programadas son más comunes en los niveles inferiores de la organización 
mientras que una responsabilidad primaria de la alta gerencia es tomar las decisiones difíciles 
no programadas que determinan la efectividad de la organización a largo plazo. Las 
decisiones no programadas por lo general requieren que quien toma decisiones ejerza juicio 
y creatividad. En otras palabras, todos los problemas requieren de una decisión, pero no todas 
las decisiones requieren una solución de problemas. 
Información Requerida para la Toma de Decisiones: 
El alcance de la información disponible se puede considerar como una línea continua cuyos 
extremos representan una certidumbre completa cuando todos los resultados alternos son 
conocidos y completa incertidumbre cuando los resultados alternos son desconocidos. 
Diferentes condiciones de información presentan distintos desafíos para quien toma 
decisiones. Bajo una condición de certidumbre, el gerente conoce los resultados de cada 
alternativa. Bajo una condición de riesgo, quien toma decisiones no puede saber con 
seguridad cuál será el resultado de una acción determinada, pero tiene información suficiente 
para estimar las probabilidades de diversos resultados. 
Quien toma decisiones carece de información suficiente para calcular la probabilidad de los 
resultados y por ende enfrenta una condición de incertidumbre. Bajo dichas circunstancias, 
quien toma decisiones puede esperar a tener más información para reducir la incertidumbre 
o confiar en el juicio, experiencia e intuición para tomar la decisión. 
KM – Trabajador del Conocimiento 
 
● Tierra, capital y trabajo son factores limitantes que ya no ofrecen una ventaja 
competitiva. 
● El saber como factor #1. Lo que hace que los acontecimientos de los últimos años no 
tengan precedentes y sean únicos es la rapidez y el alcance. Globalización. 
● El saber debe ser aplicado a la tarea y permitir la obtención de resultados. 
● Sociedad poscapitalista: la única ventaja competitiva significativa es la productividad 
del trabajador del conocimiento. 
● Los trabajadores del conocimiento ya no se identifican con la organización, sino con 
un área de conocimiento específico. Son ¨dueños¨ de los medios de producción (el 
conocimiento) y por lo tanto independientes. 
● Son difíciles de supervisar porque tienen un conocimiento muy específico. Utopía de 
descentralización. 
¿Qué es la gestión?: 
La mayoría cuando escucha el término ¨gestión¨, piensa aún en ¨gestión de negocios¨. La 
gestión es necesaria en todas las organizaciones modernas, sean o no negocios. De hecho, es 
incluso más necesaria en organizaciones que no son negocios. Estas organizaciones necesitan 
gestión precisamente porque carecen de la disciplina del ¨nivel mínimo¨ que rige cualquier 
negocio. La gestión es una función genérica de todas las organizaciones, es el órgano 
genérico de la sociedad del saber. Aunque la gestión se inventó hace miles de años, no fue 
descubierta hasta después de la Segunda Guerra Mundial. Un gerente es responsable de la 
aplicación y el rendimiento del saber. 
Este cambio significa que ahora vemos el saber como el recursos esencial: suelo, mano de 
obra y capital son primordialmente importantes como limitaciones. Sin ellos, ni aun el saber 
puede producir, sin ellos ni aun la gestión puede actuar. Allí donde hay un saber eficaz, es 
decir, una aplicación del saber al saber, siempre podemos obtener los otrosrecursos. El hecho 
de que el saber se haya convertido en el recurso más que en un recurso, es lo que convierte a 
nuestra sociedad en ¨postcapitalista¨. 
 
Gestión del cambio: 
● Tensión entre la necesidad de estabilidad de la comunidad y la organización 
desestabilizadora. Schumpeter ¨destrucción creativa¨. 
● No solo prepararse para el cambio sino generar el cambio. Organizarse y planificar el 
abandono. ¨Obsolescencia programada¨. 
● Necesidad de estructuras flexibles. Descentralización. 
● Romper paradigmas. El saber cambia rápido y las certezas del hoy se convierten en 
los absurdos del mañana (ciencia, tecnología, sexualidad, etc). Innovar. 
 
● En general, los cambios nunca surgen en su propio campo de conocimiento. 
Management & Entrepreneurship: 
Cualquier organización entra rápidamente en declive si no es innovadora. Cualquier 
organización nueva, colapsa si carece de organización (management). No innovar es la 
razón principal de la decadencia de las organizaciones existentes.