Unidad 4 - Estrategias con Lean o JIT - 2020

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Estrategias de Producción Ligera o 
Magra (Lean Manufacturing) o JIT
(Corresponde a la Unidad Nº 4)
Dr. Ing. Antonio A. Arciénaga Morales
Esp. Ing. Barbarita Villanueva
Ing. Marco Dallacaminá
20/04/2020
Objetivos de la Unidad 4:
Comprender la filosofía y los principios básicos
de funcionamiento de los Sistemas de Producción
Ligera o Magra o Esbelta (Lean Production) o JIT.
Aprender cómo se aplican algunas de las
herramientas del Lean Production en las
organizaciones.
Entender cuáles son los beneficios del JIT.
 Introducción al JIT 
o Lean Production.
Parte 1
Parte 2
Parte 3
 Sistemas de Producción 
Esbelta: Descripción.
 Herramientas 1.
E
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ru
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u
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la
 U
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 2
0
2
0
Parte 4  Herramientas 2.
Parte 5
 Implementación del JIT 
o Lean Production.
 Breve Racconto Histórico. 
 Lógica de Enfoque del JIT.
 JIT o Lean Production como Filosofía.
Parte 1
Breve Racconto Histórico:
Taiichi Ohno
Fuente: www.automationhalloffame.org/. ../faces3/Ohno.jpg 
Eiji Toyoda
Fuente: www.ies-geneve.ch/.../ Toyota/Eiji_Toyoda.jpg 
Shigueo Shingo
Fuente: http://maestrosdelacalidad/
Kaoru Ishikawa
Fuente: http://darleydcg.wordpress.com/..../kaoru-ishikawa/
Breve Racconto Histórico:
The Machine That Changed The World
Publicado en 1990
- James P. Womack
- Daniel T. Jones
- Daniel Roos
The Machine That Changed The World
Publicado en 1990
- James P. Womack
- Daniel T. Jones
- Daniel Roos
Publicado en 1996
James P. Womack Daniel T. Jones
 Breve Racconto Histórico. 
 Lógica de Enfoque del JIT.
 JIT o Lean Production como Filosofía.
Parte 1
Problemas Ocultos del Inventario
Calidad 
Pobre
Proveedor No 
Confiable
Rotura de 
Máquina
Layout 
Ineficiente
Mal
Diseño
Largos
Setups STOCK
8
Reducción de Costos: 
Eliminación de la Muda
Espera: trabajadores 
esperan a las máquinas.
Inventarios: exceso de M.P., stock 
en proceso o producto.
Transporte: movimiento 
innecesario de partes.
Sobreproducción: producir 
sin órdenes de compra.
Sobreprocesamiento: falta de 
especificaciones claras.
Distintos Tipos 
de Muda.
Movimiento innecesario del 
personal.
Productos
Defectuosos.
MUDA
9
Porcentaje de Muda según Toyota:
10
Fuente: tomado de A.Villaseñor y E.Galindo (2007): Manual de Lean Manufactuing, Editorial 
Limusa, Monterrey, pag. 21. 
Las 3 MU
 Breve Racconto Histórico. 
 Lógica de Enfoque del JIT.
 JIT o Lean Production como Filosofía.
Parte 1
Filosofía del Lean Production o JIT:
“Es un nuevo enfoque en la Dirección de Operaciones
de la Empresa. Los clientes deben ser servidos:
• Justo en el momento preciso,
• Exactamente en la cantidad requerida,
• Con productos de máxima calidad
Mediante un proceso de producción que:
• Utilice el mínimo inventario posible
• Y que se encuentre libre de cualquier despilfarro o
costo innecesario”.
Fuente: Norman Gaither y Greg Frazier (2000): Administración de la Producción y las 
Operaciones, 4ta Edición, Editorial Thomson S.A, México.
 Sistema de Producción Esbelta. 
 Nuevas Fuentes de Productividad.
 JIT o Lean Production como Filosofía.
Parte 2
Sistema de Producción Esbelta:
Fuente: tomado con modificaciones de A.Arciénaga (1998), pp. 56-59. 
Pilares Centrales
Herramientas
Objetivos
Eliminación del Despilfarro
Fundamentos
Espíritu de la Mejora Continua
C
o
m
p
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m
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o
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P
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s.
5 S TQMAndon
Kanban
Jidoka
TPM
Cél. de Prod.
SMED
Poka-Yoke
Círc. CalidadKaizen
Kaikaku
Hoshin-Kanri Heijunka VSM
Reducción de Costos
Valor para el 
Cliente
Takt Time
Flujo 1 pieza
Soikufu
Shojinka
Proveed. QFD
Aumento Beneficios
1
5
 Sistema de Producción Esbelta. 
 Nuevas Fuentes de Productividad.
 JIT o Lean Production y Valor Agregado.
Parte 2
Fuentes de Productividad en el JIT:
Economías dinámicas 
de aprendizaje: 
Kaizen, resolución de 
problemas, Kaikaku, 
Soikufu.
Eliminación del Despilfarro
Espíritu de la Mejora Continua
C
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5 S TQMAndon
Kanban
Jidoka
TPM
Cél.Flex.
SMED
Poka-Yoke
Círc. CalidadKaizen
Kaikaku
Hoshin-Kanri Heijunka VSM
Eliminar la Muda
Valor al Cliente
Takt Time
Flujo 1 pieza
Economías de gama: 
flexibilidad técnica y 
organizacional.
Economías de uso del 
capital fijo: SMED, TPM, 
VSM.
Economías de 
relación: con 
proveedores y 
clientes.
Economías de capital circulante: 
drástica reducción de stock,
eliminación de la muda, flujo de 
una pieza, heijunka, VSM, 
shojinka, Andon, Takt Time.
Economías de 
información: Kanban, 
Hoshin Kanri, 
Catchball, Soikufu.
Economías de 
calidad: reducción de 
defectuosos, de costos 
de garantía, de costos 
de la no calidad 
(TQM, TPM, Poka
Yoke, Jidoka).
Fuente: tomado con modificaciones de A.Arciénaga (1998), pp. 58-59. 
 Sistema de Producción Esbelta. 
 Nuevas Fuentes de Productividad.
 JIT o Lean Production y Valor Agregado.
Parte 2
Agregado de Valor para el Cliente:
Precio
Precio
Precio
Precio
Costo Costo
Costo
Costo
Ganancia
Ganancia
Ganancia Ganancia
Costo + Ganancia = Precio Precio – Costo = Ganancia
Necesitamos ganar 
más. Subamos el 
precio.
Necesitamos ganar 
más. Bajemos el 
costo.
Pensamiento Tradicional Pensamiento Lean:
Fuente: tomado de A.Villaseñor y E.Galindo (2007): Manual de Lean Manufactuing, Editorial Limusa, Monterrey, pag. 19. 
19
 Introducción a las Herramientas Lean. 
 Kanban.
 Kaizen.
 Sistemas Pull versus Sistemas Push.
 Flujo de pequeños lotes hasta flujo de 1 pieza.
Parte 3: Herramientas 1
Lean Production o JIT
JIT
Kanban
Nivelado de 
producción
SMED para 
Setups
Distribución 
en planta
Estandarización 
de tareas
Mejora de 
métodos
Autocontrol
 Introducción a las Herramientas Lean. 
 Kanban.
 Kaizen.
 Sistemas Pull versus Sistemas Push.
 Flujo de pequeños lotes hasta flujo de 1 pieza.
Parte 3: Herramientas 1
KANBAN
Distintos Tipos 
de Kanban:
Código de Localización Nº de Artículo Material
Capacidad
Aluminio
Tamaño del Lote
Nº Estándar
B-5 832465
Perno de Ajuste
8 Cajas
50
6
Nº de Artículo Proceso Previo Proceso Actual
Código de Posición 
en Ensamble
Sitio de 
Control
Cantidad 
del Kanban
Nº de 
Caja
832480
832465
Perno de Ajuste
Corte Torneado
B-5 6 piezas 7 de 8
Kanban de Transporte
Kanban de Producción
Kanban de Urgencia
Funcionamiento del Kanban:
La producción se activa desde el cliente, hasta 
alcanzar incluso a los proveedores.
Célula 2Célula 1
C
li
en
te
Célula 3
P
ro
v
ee
d
o
r
Ktpte Ktpte KtpteKprov
Kprov
Ktpte Ktpte Ktpte
Kproduc Kproduc Kproduc
Kproduc Kproduc Kproduc
Señal de Reposición (kanban de producción) Kproduc
Señal de Retiro (kanban de transporte) Ktpte
Señal de Suministro (kanban de proveedores) Kprov
24
Cálculo del Nro de Kanbanes o Contenedores
d (w + p) (1 + a)
c
k =
Donde:
k = número de contenedores para una parte o componente.
d = demanda diaria esperada para la parte, en unidades.
w = tiempo promedio de espera durante el proceso de producción más el 
tiempo específico de producción, más el tiempo de manejo de materiales 
por cada contenedor, expresado en fracciones de día.
p = tiempo promedio de procesamiento por contenedor, en fracciones de 
día.
c = cantidad de partes o componentes en un contenedor estándar.
a = una variable política que agrega inventario de seguridad para cubrirse 
en circunstancias inesperadas (por ejemplo, Toyota usa un valor de no más 
del 10%).
 Introducción a las Herramientas Lean. 
 Kanban.
 Kaizen.
 Sistemas Pull versus Sistemas Push.
 Flujo de pequeños lotes hasta flujo de 1 pieza.
Parte 3: Herramientas 1
Kaizen
$
$
Step 3: Contribution to
 Corporate GoalsStep 4: Policy and Procedure
 documents
Step 5: Stakeholder
support
Step 2: Research and identify
key areas for improvement
Step 1: Establish Kaizen
Activity GroupEtapa 1:
Armado del 
Equipo de 
Kaizen
Etapa 2:
Investigación e 
identificación 
de las áreas 
claves de 
mejora.
Etapa 3:
Análisis del 
aporte de las 
mejoras a 
las metas de 
la empresa
Etapa 4:
Ejecución y 
Registro de 
los procesos 
de mejora.
Etapa 5:
Apoyos a 
otros 
grupos de 
Kaizen
 Introducción a las Herramientas Lean. 
 Kanban.
 Kaizen.
 Sistemas Pull versus Sistemas Push.
 Flujo de pequeños lotes hasta flujo de 1 pieza.
Parte 3: Herramientas 1
Producción por Lote Económico (Push)
Alto Inventario en Proceso, largos tiempos de entrega.
Próxima
OperaciónOperación
Trabajos en Fila de Espera.
Trabajo empujado 
hacia la próxima 
operación.
Producción de Tiro (Pull)
Bajo nivel de Inventario en Proceso, cortos tiempos de entrega.
Próxima
Operación
Operación
Flujo de Materiales
Señal de Reposición
(kanban)
Cola de 
Espera.
29
Enfoque Tradicional: Planificación Centralizada
Enfoque del JIT: Planificación Descentralizada
Etapa A
Kanban = Órdenes
Entregas
Kanban = Órdenes
Entregas
Flujo de Producción en el JIT
Inventario
Etapa B
Inventario
Etapa C
Etapa A Etapa CEtapa B
MRP
Órdenes
Órdenes
Órdenes
30
 Introducción a las Herramientas Lean. 
 Kanban.
 Kaizen.
 Sistemas Pull versus Sistemas Push.
 Flujo de pequeños lotes hasta flujo de 1 pieza.
Parte 3: Herramientas 1
Proceso 1
Producción por Grandes Lotes:
A B
A+B
Proceso 2
B B
B B
BB
Proceso 1
Proceso 2
A B A B
A+B
A B A B
A+B A+B A+B
Con Pequeños Lotes:
Tiempo de Entrega
Ahorro de 
Tiempo
32
a) Manufactura Tradicional por Lote
Tiempo de Entrega: 
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
LOTE VERSUS FLUJO DE UNA PIEZA
BB B B B
Ejemplo: En 3 procesos consecutivos el tiempo de ciclo es de 
un minuto en cada uno, y un tamaño de lote de 10 piezas.
BBB B C C
C C
B C
3 min. 12 min.
b) Flujo Continuo
“producir una
y entregar una”
Tiempo de Entrega:
12 minutos
33
para todo el lote es de 30 minutos
 Inventario. 
 5 S.
 Diseño.
 Andon.
 Células Flexibles de Producción.
 Método SMED de cambio rápido de modelos.
Parte 4: Herramientas 2
Inventario Tradicional Vs. JIT
0 Tiempo
Nivel de Inventario
Inventario 
Promedio
Tradicional
JIT
35
Nivel de 
Inventario
Inventarios en el JIT
Nivel de 
Inventario
Entregar pequeñas cantidades en forma más Frecuente 
Reduce los Niveles de Inventario.
Enfoque Tradicional
Enfoque JIT
Fuente: Slack, N. Chambers, S. y Johnson, R, (2004): Operations Management, 4th Edition”, Prentice Hall. 36
TIPOS DE INVENTARIO EN EL JIT
37
Inventarios 
Buffer
Stock de 
Seguridad
.
Tipos de Inventario de 
Productos Terminados 
en el JIT:
Variaciones aleatorias 
de la demanda
Se debe a 
factores 
Internos.
Problemas 
de Calidad
Se debe a factores 
externos.
Roturas de Máquina, 
mantenimiento, etc.
 Inventario. 
 5 S.
 Diseño.
 Andon.
 Células Flexibles de Producción.
 Método SMED de cambio rápido de modelos.
Parte 4: Herramientas 2
5-S: Antes y Después
• Crea un ambiente de 
trabajo limpio, 
ordenado y 
disciplinado. Las 5 S 
son:
– Seiri: Clasificación
– Seiton: Organización
– Seiso: Limpieza
– Seiketsu: 
Estandarización
– Shitsuke: Disciplina
Lugar de Trabajo
Empresa
Personas
 Inventario. 
 5 S.
 Diseño.
 Andon.
 Células Flexibles de Producción.
 Método SMED de cambio rápido de modelos.
Parte 4: Herramientas 2
Simplificación del Diseño
(c) Diseño Final
Diseño para empujar, 
posicionar y ensamblar.
(b) Diseño Revisado
Base de una pieza y
eliminación de uniones.
(a) Diseño Original
Ensamble usando 
unión tradicional
Fuente: adaptado de Russell, R.S. y B.W. Taylor III (2000): Operations Management, 3rd edition, Prentice Hall, New Jersey.
 Inventario. 
 5 S.
 Diseño.
 Andon.
 Células Flexibles de Producción.
 Método SMED de cambio rápido de modelos.
Parte 4: Herramientas 2
Andon: Control Visual
Estante de BibliotecaEstación de Trabajo
Kanbanes VisualesTablero de Herramientas
Controles de Máquina
MejorBueno El Mejor
30-50
¿Cómo?
sensor
 Inventario. 
 5 S.
 Diseño.
 Andon.
 Células Flexibles de Producción.
 Método SMED de cambio rápido de modelos.
Parte 4: Herramientas 2
Proceso de Layout Original
12
1
2
3
4
5
6 7
8
9
10
11
A B C Materias Primas
Ensamble
Fuente: adaptado de Russell, R.S. y B.W. Taylor III (2000): Operations Management, 3rd edition, Prentice Hall, New Jersey.
Célula Flexible de Producción
12
12 3
4
5
6
7
8 910
11
A BCMaterias Primas
Célula1
Célula 2
Célula 3
Ensamble
Célula Flexible con Rutas de los Trabajadores
Claves: Ruta del Producto
Ruta del Trabajador
Entrada
Trabajador
1
Trabajador 2
Trabajador
3
Salida
Máquinas
 Inventario. 
 5 S.
 Diseño.
 Andon.
 Células Flexibles de Producción.
 Método SMED de cambio rápido de modelos.
Parte 4: Herramientas 2
Cambio Rápido de Modelos o SMED
Cambio Rápido de Modelos o SMED
• Formar un grupo de trabajo (líder y miembros)
• Efectuar un Video tal como se hace AHORA.
• Analizar las actividades distinguiendo entre 
actividades internas y externas (ver esquema). 
Utilizar las herramientas para resolución de 
problemas.
• Identificar las actividades internas que podrían 
ser actividades externas
• Reducir las actividades internas que quedan.
• Reducir las actividades externas.
Actividades Internas y Externas
 Etapas de Implementación.
 Algunos Resultados
Parte 5: Implementación
Plan de Implantación del 
Lean Manufacturing
Valor
Mapa de 
Valor
Flujo
Tirar
Perfección
Valor, desperdicio, 
trabajo incidental
Takt Time, pitch, 
mapeo de flujo de 
valor, gestión del 
flujo de valor 
Flujo continuo, células de 
trabajo, balanceo, tareas 
estandarizadas, SMED, 
TPM, etc. 
Kanban, Heijunka, etc
Kaizen, medibles de LM.
 Etapas de Implementación.
 Algunos Resultados
Parte 5: Implementación
La Transformación Lean en Lantech
Variables de Producción Por Lotes 
1991 
Flujo JIT 
1995 
Tiempo de Desarrollo del Producto 3-4 años 1 año 
Horas de empleado por máquina 160 80 
Espacio de producción por máquina 9,30 m2. 5,11m2 
Defectos entregados por cada máquina 8 0,8 
Valor en dólares de inventario (**con el 
doble de ventas) 
$2,6 millones $1,9 millón** 
Tiempo de ciclo 16 semanas 14 horas – 5 
días 
Tiempo de entrega 4 – 20 seman. 1-4 seman. 
 
 
Fuente: Womack y Jones (1996): Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your 
Corporation, Simon & Schuster, Nueva York, p.121.