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4 GUÍA METODOLÓGICA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PYMES DEL SECTOR SERVICIOS BASADA EN BALANCED SCORECARD NUBIA XIMENA BARRAGÁN DUEÑAS PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2010 5 GUÍA METODOLÓGICA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PYMES DEL SECTOR SERVICIOS BASADA EN BALANCED SCORECARD NUBIA XIMENA BARRAGÁN DUEÑAS TALLER DE GRADO II TUTOR PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2010 6 AGRADECIMIENTOS Quiero expresar mis más sinceros agradecimientos en primer lugar a Dios porque ha sido el soporte para seguir adelante, rompiendo todas las barreras que se me han presentado en el camino. A mis padres Guillermo Barragán y Carmen Rosa Dueñas porque gracias a sus esfuerzos, consejos y dedicación soy la persona que soy hoy en día, y porque sin su ayuda esto nunca hubiese sido posible. A mis hermanas por estar siempre atentas y dispuestas a solucionar cualquier problema que se pudiera presentar y por estar incondicionalmente a mi lado. A todos mis amigos y compañeros que de una u otra forma colaboraron para hacer este sueño realidad, a todos los profesores y cuerpo directivo de la Pontificia Universidad Javeriana que estuvieron vinculados con mi proceso de formación académica dándome las bases necesarias para realizar este proyecto. Y por ultimo a mi director de Tesis Gilberto E. Cabra quien me guio exitosamente durante todo el proceso. 7 INDICE DE TEMAS CAPITULO I .................................................................................................................. 1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 3 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 5 OBJETIVOS .................................................................................................................. 6 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 6 1 PYMES COLOMBIANAS ........................................................................................... 7 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................... 12 2.1 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................... 12 3 MATRIZ DOFA ........................................................................................................ 16 3.1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS ................................................................................ 17 4 MISIÓN Y VISIÓN ................................................................................................... 19 4.1 MISIÓN................................................................................................................. 19 4.2 VISIÓN ................................................................................................................. 20 5 BALANCED SCORECARD ..................................................................................... 21 5.1 CARACTERÍSTICAS DEL BSC ............................................................................ 22 5.2 RELACIÓN CAUSA Y EFECTO ........................................................................... 23 5.3 PERSPECTIVAS DEL MODELO DE BSC ............................................................ 24 6 CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES COLOMBIANAS DE SERVICIOS .............. 26 7 PASOS GUÍA METODOLOGÍCA ........................................................................... 28 8 PASOS PARA LA ELABORACIÓN ........................................................................ 29 9 RESTRICCIONES ................................................................................................. 31 10 GUÍA METODOLÓGICA ........................................................................................ 32 10.1 MISIÓN ............................................................................................................... 33 10.1.1 Definición de la Misión ..................................................................................... 33 10.2 VISIÓN ............................................................................................................... 39 10.2.1 Valores estratégicos globales sector servicios ................................................. 40 10.3 MATRIZ DOFA ................................................................................................... 43 10.3.1 Descripción e Identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para las PYME del sector servicios. .......................................................... 43 10.3.2 Elaboración de la Matriz DOFA ........................................................................ 44 10.4 DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................... 45 8 10.5 IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD ........................................ 48 10.5.1 Definición y descripción de objetivos planteados por tipo de perspectiva ...…..48 10.6 ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO. .................................................... 50 10.6.1 Determinación de Indicadores de Objetivos ..................................................... 50 10.6.2 Mapa estratégico ............................................................................................. 55 10.6.3 Balanced Scorecard ........................................................................................ 57 10.6.4 Plan de seguimiento y control balanced Scorecard.......................................... 60 11 RESULTADOS ...................................................................................................... 61 12 CONCLUSIONES .................................................................................................. 62 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 64 9 INDICE DE TABLAS TABLA Nº 1 Ejemplos de Misiones ................................................................... 36 TABLA Nº 2 Tabla para Planteamiento de Misión ........................................... 37 TABLA Nº 3 DOFA estratégico. ....................................................................... 47 TABLA Nº 4 Objetivos por Tipo de Perspectiva ............................................... 49 TABLA Nº 5 Perspectiva Finanzas .................................................................. 51 TABLA Nº 6 Perspectiva Cliente. ..................................................................... 52 TABLA Nº 7 Perspectiva Proceso Interno ...................................................... 53 TABLA Nº 8 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .................................. 54 TABLA Nº 9 Convenciones nivel de riesgo ...................................................... 57 TABLA Nº 10 BSC. .......................................................................................... 59 10 INDICE DE FIGURAS FIGURA Nº 1 Representación Gráfica del modelo de las 5 fuerzas de Porter 13 FIGURA Nº 2 Representación Gráfica de la Cadena de Valor ........................ 15 FIGURA Nº 3 Representación Gráfica de la Relación Causa Efecto ............... 23FIGURA Nº 4 Semáforo ................................................................................... 38 FIGURA Nº 5 Objetivos Perspectiva en la Empresa ........................................ 49 1 CAPITULO I INTRODUCCIÓN En Colombia las Pymes generan el 63% del empleo nacional y el 53% de la producción bruta del país. Sin embargo, su participación en las compras públicas es marginal, muy por debajo de experiencias en países similares a Colombia, donde la participación de las pymes en el mercado de las compras públicas alcanza el 60%. Según el Departamento Nacional de Planeación - DNP, las compras públicas, contribuyen con 11% del Producto Interno Bruto del país.1 La mayoría de las organizaciones son construidas en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de mediano y largo plazo. Estos sistemas de control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo genera una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación. Para contrarrestar esta problemática se desea implementar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral ya que esta herramienta impide que solamente se usen los indicadores financieros para evaluar el desempeño de las organizaciones y contribuye a enlazar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo. 1 http://www.iberpymeonline.org/interna.asp?sec=3&step=1&id=409 2 Con el Balanced Scorecard se busca realizar mediciones financieras tradicionales con otros criterios, los cuales miden el desempeño desde otras perspectivas tales como lo son clientes, procesos de negocios internos, aprendizaje y crecimiento. 3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las pymes y las microempresas constituyen el 99% de las compañías del país, generan el 63% del empleo y el 37% de la producción. Las microempresas son, en su mayor parte, empresas familiares de los estratos 1, 2 y 3. Si bien, en general, su estructura productiva es, más flexible que la de la gran empresa, se identifican importantes restricciones técnicas y competitivas en la medida en que se caractericen por limitadas escalas de producción y por la informalidad.2 El problema de la mayoría de las empresas radica en que no están preparadas para hacer de sus estrategias algo realmente efectivo, se enfocan en la estrategia como tal y dejan de lado la manera de desarrollarla, descuidando aspectos muy importantes, como el recurso humano y los clientes. El Balanced Scorecard se dio a conocer en 1992 después de haber sido presentado el artículo del mismo nombre en la revista Harvard Business Review, por David Norton y Robert Kaplan, como una forma de manejar indicadores en las organizaciones. Inicialmente fue desarrollado para hacer una medición de los procesos financieros y hoy en día esta metodología más que un sistema para manejar indicadores, es una forma de generar valor. En Colombia, las primeras empresas que implantaron esta herramienta fueron multinacionales como Kimberly Clark, ExxonMobil obteniendo un resultado exitoso, al igual que Fiberglass de Colombia, Federación Nacional de Cafeteros y La Fuerza Aérea Colombiana. El trabajo de Norton y Kaplan muestra que el 35% del valor que genera una organización puede atribuirse a factores no financieros. Por eso para crear valor no basta con planear y tener suerte se necesitan herramientas como el 2 http://www.escuelaing.edu.co/micrositio/admin/documentos/EOS2-8.pdf 4 Balanced Scorecard que son claves para integrar todos los elementos que generan resultado en una empresa y para entender cómo adaptarse al cambiante y competitivo mundo de hoy. Nueve de cada diez compañías fallan en la ejecución de sus estrategias por problemas en su visión, en su gente o en su capacidad de gestión. El Balanced Scorecard ayuda a convertir la estrategia en acción eficaz.3 ¿Cómo puede contribuir el Balanced Scorecard a mejorar la planificación estratégica en las Pymes del sector servicios en Colombia? 3 http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/193/BSCEmpresasColombianas.pdf 5 JUSTIFICACIÓN Las cifras de fracaso de las Pymes son abrumadoras en cualquier país que se analicen. Las razones del fracaso deben relacionarse en la mayoría de los casos con deficiencias graves en el establecimiento de estrategias, formulación de objetivos y expectativas poco realistas, inexistencia de un plan de negocios, crecimiento no planificado, falta de previsión y planeación estratégica. Como vemos, los índices de fracaso de las Pymes son muy altos en cualquier economía o país que se analice. Por esta razón se quiere desarrollar una herramienta de fácil acceso y entendimiento para estas organizaciones, que les permita desarrollar una estrategia clara y acorde con la misión y visión de la empresa basada en el análisis DOFA que nos permita establecer los objetivos e indicadores necesarios para alinear a la organización con la estrategia. Adicional a esto es interesante como desarrollo profesional, lograr una aplicación de todos los conocimientos adquiridos en la Universidad a lo largo de la carrera, generando un producto que sea atractivo para las Pymes Colombianas y que va a contribuir a la obtención de mi título como Administrador de Empresas. 6 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Elaborar una guía aplicada a PYMES colombianas del sector servicios que permita a la organización una adecuada planificación estratégica, basada en Balanced Scorecard. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Identificar cuáles deben ser los objetivos e indicadores a seguir para la planeación estratégica en las PYMES Colombianas del Sector Servicios. • Formular perspectivas enfocadas a la visión de la empresa que permita generar metas estratégicas. • Evaluar los factores críticos de éxito que se generan en las PYMES de servicios colombianas. • Desarrollar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral como herramienta aplicable a PYMES del sector servicios en colombiana que permita evaluar los indicadores de gestión. • Crear la herramienta que alerte a los empresarios sobre el funcionamiento de la empresa, para que pueda establecer el plan de acción a seguir. 7 CAPITULO II 1 PYMES COLOMBIANAS Conforme a lo dispuesto en la Ley 905 de 2004, la mediana empresa se caracteriza por tener de 51 a 200 empleados, también por tener unos activos totales entre 5.001 y treinta mil 30.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes. Por su parte la pequeña empresa tiene entre 11 y 50 empleados y unos activos totales entre 501 y 5.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes. La PYMES tienen una gran responsabilidad social al intervenir en la disminución de las situaciones de pobreza, subempleo y desempleo, por ello el gobierno a través de diferentes instituciones como la Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas Industrias (Acopi) trabajan en diferentes programas para establecer e incrementar sus fortalezas e identificar y corregir sus debilidades, con el fin de dinamizarlas y fortalecerlas. En los últimos 5 años las PYMES han evolucionado de una forma significativa, destacándose en algunas de ellas un aumento en la producción. La ciudadde Bogotá es el centro económico y empresarial de Colombia, en la ciudad se encuentran 248.000 empresas, el 27% de las registradas en el país, y cada año se crean en promedio 55.000 nuevas empresas. Bogotá se ha consolidado como el mercado más grande de Colombia, con el 17% de la población nacional y el mayor ingreso per cápita US$5.629 para 2007. En la estructura empresarial de la ciudad predominan las microempresas y las pymes, representan cerca del 99% de las empresas de la ciudad.4 4 http://camara.ccb.org.co/documentos/3387_Observatorio_del__Emprendimiento_de_Bogot%C3%A1_No_2.pdf 8 La mayoría de las PYMES incrementaron su nivel de endeudamiento principalmente con los proveedores debido a la gran demanda de materias primas e insumos; las deudas con el sector financiero aumentaron pero no en la misma proporción que la de los proveedores esto debido a que el sistema crediticio no tiene todavía la suficiente confianza en la capacidad de pago de las PYMES, otorgando la mayoría de créditos a corto plazo, esta es una de las limitantes que impide a las empresas ser competitivas al no contar con recursos suficientes para expandir su planta de trabajo y poder aumentar la producción, indispensable para consolidarse en el mercado interno y poder abrirse a mercados externos. Las PYMES exportadoras colombianas han sido por largo tiempo dejadas de lado y no han tenido un verdadero y adecuado apoyo en su aventura internacional, pero los tiempos están cambiando y nuevas orientaciones y cambios de rumbo en las políticas gubernamentales están permitiendo que estas empresas puedan cumplir con el rol clave que les corresponde como estimuladoras de empleo. De acuerdo con los resultados de la encuesta Cinset de 2008, sólo el 34% de las pymes encuestadas se interesó por las exportaciones, de ese grupo, la mayoría dirige menos del 20% de su producción al mercado externo.5 Hoy por hoy las PYMES siguen presentado muchas deficiencias que las hacen vulnerables destacándose entre otras: La capacidad y potencial subutilizado, falta de tecnología, deficiencia en los procesos de producción y mercados, dificultad en el acceso al mercado de capitales y el crédito a largo plazo, rechazo por parte de la banca, estructuras organizacionales de carácter familiar 5 Cinset-Acopi-Fundación Konrad Adenauer, 2008. 9 sin proyección para evolucionar a otras formas asociativas y la no orientación al mercado de exportaciones, sin embargo estas empresas están aplicando mecanismos para afrontar el reto que conlleva la internacionalización. La mayoría de las PYMES que comienza a exportar ya cuenta con años de experiencia en el mercado interno, lo que demuestra que fue una decisión que requirió la madurez de la empresa. Sin embargo, las PYMES con menos años de antigüedad han venido considerando la inserción en los mercados internacionales casi desde el momento de su nacimiento y se han demorado menos para comenzar a exportar. Los empresarios deben tener en cuenta que los tratados de libre comercio que ha firmado y se propone firmar el gobierno con diferentes países, además de significar una mayor competencia para las PYMES y nuevas oportunidades de desarrollo, representa un cambio de visión en cuanto a tecnología, costos, materias primas y mercados nacionales e internacionales, para lo cual deben prepararse a través de su participación en programas de capacitación y actualización, considerando que son inversiones que valen la pena por su impacto en el crecimiento de sus negocios. Con la llegada de los nuevos tratados de libre comercio es muy importante que las empresas colombianas tomen acciones para no ser desplazadas o absorbidas por el mercado global. Al final del 2011 Colombia tendrá TLC con casi 50 países lo que genera por un lado mayores oportunidades y por otro lado mayores amenazas. Desde el 2002 Colombia comenzó a negociar sus TLC. Es necesario pensar a la vez que esto es un proceso irreversible. La apertura del mercado Colombiano es un tema real aunque de doble vía y con reglas de juego estables. 10 Dada esta situación es urgente proteger el mercado colombiano, sobre todo porque no se ha hecho nada concreto al respecto y las empresas no están preparadas para enfrentar la apertura económica. Las empresas están destruyendo valor a gran escala mientras que las empresas que generan más valor son en su mayoría internacionales y no colombianas, dejando ver que el aparato productivo del país no está preparado para competir. Las empresas que han creado valor en Colombia son robustas y con estrategias claras, definidas y llevadas a cabo, como el caso de Bavaria S.A – SABMiller. Pero la mayor parte de empresas son pequeñas empresas y sus gerentes no tienen una visión estratégica. “Para construir una empresa adaptable, los gerentes deben preocuparse menos por descartar las ideas poco probables y más por construir un portafolio variable de alternativas estratégicas radicales” Gary Hamel. Por lo tanto, el reto es desarrollar herramientas o guías que ayuden a los empresarios a estructurar una estrategia de la cual carecen para entrar en un mundo abierto y globalizado. Una posible solución propuesta para el mencionado problema es formar estrategias que sean capaces de ayudar a los empresarios a armar proyectos de inversión productiva para enfrentarse a la situación actual, y desarrollar la capacidad de ejecutarlos, ya que no se hace la adecuada prospectiva estratégica, para enfrentar las amenazas que se presentan en el mercado actualmente Por otro lado, el tipo de inversión necesaria para los proyectos de pequeña y mediana empresa deben ser flujos de caja autónomos que puedan devolver inversiones en las cuales el inversionista no asuma riesgos. Sin embargo los 11 recursos de inversión deben poderse canalizar en proyectos estructurados y de un volumen suficientemente grande para que haga el proyecto atractivo. 12 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Para abordar los procesos de planificación estratégica es necesario realizar la distinción entre estrategia y el proceso de formación de la estrategia. Entenderemos por estrategia de negocio, un conjunto bien coordinado de programas de acción que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Un proceso de formación de la estrategia es un conjunto de actividades tendientes a definir la estrategia de un negocio, las prioridades y asignación de recursos y los programas de acción generales 2.1 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA a) Definición y declaración de la misión y la visión. b) Análisis del medio externo e interno. c) Formulación de los planes y programas generales de acción, incluyendo la estrategia del negocio. d) Programación y evaluación de los programas de acción propuestos y fijación de las prioridades para la asignación de los recursos. e) Asignación de recursos y la elaboración del presupuesto.6 Existen herramientas que facilitan el proceso de planeación estratégica. Para el análisis del medio externo se utiliza ampliamente el modelo de las cinco fuerzas de Porter, representado en la figura 1, el que esencialmente postula que hay cinco fuerzas que conforman la estructura de una industria: intensidad de la rivalidad de los competidores, amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores. 6 http://www.biblioteca.cotecnova.edu.co/Biblioteca/administrativas/Lecturas%20y%20Trabajos/porter.pdf 13 Las 5 fuerzas anteriormente descritasdelimitan, los precios, los costos y lo que requerirá la inversión, que constituyen factores básicos que explican la expectativa de rentabilidad de largo plazo y por lo tanto, el atractivo de la industria Fuente: www.slideshare.net FIGURA Nº 1 Representación Gráfica del modelo de las 5 fuerzas de Porter Para el análisis interno, es decir, el examen sistemático de los modos que tiene un negocio para lograr una ventaja competitiva, es ampliamente utilizado el concepto de cadena de valor. Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor sirve para llevar a cabo un análisis de la actividad empresarial integral, descomponiendo una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventaja competitiva de las actividades generadoras de valor. Una empresa logra generar una ventaja competitiva cuando desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma eficiente y mejor diferenciada que sus competidores. 14 La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: a) Las Actividades básicas, son las que generan un desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta. b) Las Actividades de Apoyo a las actividades básicas, como la administración de los recursos humanos, de las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. 15 Fuente: Este cuadro pertenece al sitio AulaFácil.com, Estrategia/Lección 32 FIGURA Nº 2 Representación Gráfica de la Cadena de Valor 16 3 MATRIZ DOFA El análisis DOFA resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad empresarial y de la capacidad estratégica de una organización. “El objetivo consiste en identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización, y más concretamente sus fuerzas y debilidades, son relevantes y capacitan para afrontar los cambios que se están produciendo en el entorno económico. También pueden utilizarse para determinar si existen oportunidades para explotar aun mas los recursos exclusivos o las competencias nucleares de de la organización. La palabra DOFA está formada por las siglas “Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades” pero este análisis no se limita a generar una lista de las anteriores en función de las percepciones de los directivos, sino que se trata de efectuar un análisis más estructurado, de forma que se puedan alcanzar nuevas conclusiones que permitan formular una estrategia.”7 La estrategia consiste en la elección, tras el análisis de la competencia y del entorno futuro, de las áreas donde actuará la empresa y la determinación de la intensidad y naturaleza de esta actuación8 Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de entorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas. 7 GERRY Johnson, “Dirección Estratégica” Editorial Pearson, Mayo 2000. P. 173 8 ESCORSA Pere. De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva. 2001. Editorial Prentice Hall. Madrid. Pagina 38 17 Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. En el desarrollo de la matriz DOFA se deben identificar los aspectos clave para la empresa tales como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se puede dejar al azar de la improvisación, oportunidades o problemas que son susceptibles de previsión.9 3.1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continúa con las correspondientes estrategias a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas. Las estrategias deben ser acciones adecuadas, objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gestión. También deben ser acciones para ejecutar, no se deben ser genéricas ni faltas de medición que puedan resultar incontrolables o imposibles de medir y seguir su gestión. De acuerdo a lo anterior es indispensable elaborar una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, agrupándolas como sigue10: 9 FRED R David. La Gerencia Estratégica. Fondo Editorial Legis, Febrero 1990. 10 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/metododofanociones/default2.asp 18 • Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto. • Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto. • Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto. • Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.11 11 MORRISEY, G. L.: Pensamiento Estratégico. Construyendo los Cimientos de la Planeación. Prentice Hall. Edición Digital. 19 4 MISIÓN Y VISIÓN 4.1 MISIÓN La declaración de valores estratégicos es en sí un logro significativo para la empresa, pero es tan sólo un paso muy importante en el camino. Una vez quetenemos acuerdo acerca de nuestros valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de la misión de la empresa. G. Morrisey (1995) afirma: “Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración de la declaración de misión de su empresa es el paso más importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeación” (Morrisey, Cap. 4) Una empresa sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración de misión se asimila todo el pensamiento estratégico, toda nuestra capacidad de análisis y diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser el futuro. Esta declaración es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, el por qué estamos en él, a quien servimos y los principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar. Una misión bien diseñada no se debe confundir con las metas de la empresa, la misión habla del beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva. Es el cliente y solo él quien decide lo que es una organización. Por esta misma razón la misión ha de ser explícita respecto a lo que ofrecerá. La Misión de una organización debe contener, en lo posible, los siguientes elementos, no necesariamente todos:12 12 FRED R, David. Conceptos de administración estratégica. 2003. Editorial Pearson, México. Pagina 97 20 • Clientes • Productos o servicios • Mercados • Tecnología • Interés por la supervivencia • Filosofía • Concepto de si misma • Interés por la imagen pública • Interés por los empleados 4.2 VISIÓN Es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. Senge, en su libro “La Quinta Disciplina” (1994) se refiere a la visión compartida como una de las “asignaturas obligatorias” de las organizaciones inteligentes. El punto de partida para definir la declaración de la visión es la evaluación de los valores estratégicos. Debemos comenzar por revisar las prioridades que establecimos para estos valores y determinar cuáles necesitan ser tratados en la visión. La Visión es una declaración pensada para comunicarse ampliamente. “Una declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa” (Morrisey, Cap. 4) 21 5 BALANCED SCORECARD En el mundo se viene observando con muy buenos ojos un nuevo sistema de gestión estratégico denominado “Balanced Scorecard” (o cuadro de mando integral), originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton. Al inicio se desarrolló como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier empresa. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. La construcción de un Balanced Scorecard, es el resultado de un análisis detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente. La metodología general para construir un Balanced Scorecard parte de la definición de la visión y misión de la empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnóstico interno y de su entorno de mercado previos. Con estas definiciones claras se definen los objetivos organizacionales. A partir de los objetivos organizacionales establecidos se plantean las estrategias a seguir que conducirán al logro de los mismos, a cada una de estas estrategias y objetivos organizacionales se les plantean los indicadores de control necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un cuadro de 22 mando, se construye y ajusta el definitivo cuadro de mando integral o Balanced Scorecard.13 5.1 CARACTERÍSTICAS DEL BSC “El Balanced Scorecard es una herramienta balanceada, integrada y estratégica, para medir tanto el desempeño actual como el direccionamiento estratégico en un horizonte de tiempo, con el fin de alcanzar la visión en una forma armónica y eficiente. • Es balanceada ya que integra indicadores financieros con indicadores no financieros. Cada perspectiva requiere ser monitoreada y evaluada con diferentes indicadores, siempre buscando un objetivo común: incrementar el valor agregado. • Es integrada, porque la gestión de las organizaciones es concebida como una cadena de valor donde cada una de las cuatro perspectivas es indispensable para el éxito y cumplimiento de la visión corporativa. • Es estratégica, porque permite concebir la gestión hacia el futuro en un contexto corporativo, con indicadores relacionados entre si a través de los enlaces causa-efecto, para así poder entender la razón de ser de cada decisión y el impacto en las demás áreas de la empresa; por tanto, se revalúan los indicadores puntuales de cada área de la empresa y con un enfoque del pasado calculados con un enfoque financiero.” 14. 13 http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/balanced_scorecard/02%20-%20concepto %20balanced %20score%20card.htm 14 RODRÍGUEZ Valencia, Gustavo; “Balanced Scorecard Nueva Herramienta de Gestión para Mejorar la Competitividad de las Empresas”; Revista Legis del Contador: Estudios sobre la Disciplina Contables No 1; Enero-Marzo 2000. P. 59 23 5.2 RELACIÓN CAUSA Y EFECTO Entre los diferentes objetivos de una organización, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esta es hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos. FIGURA Nº 3 Representación Gráfica de la Relación Causa Efecto _________________________ 4 RODRÍGUEZ Valencia, Gustavo; “Balanced Scorecard Nueva Herramienta de Gestión para Mejorar la Competitividad de las Empresas”; Revista Legis del Contador: Estudios sobre la Disciplina Contables No 1; Enero-Marzo 2000. P. 59 24 5.3 PERSPECTIVAS DEL MODELO DE BSC • “Perspectiva Financiera. Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. • La perspectiva del cliente. En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior”15 • Perspectiva del Proceso Interno. En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.16 Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se handefinido los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.17 15 www.econ.uba.ar/.../Tablero%20de%20Comando%20en%20RRHH.ppt 16 Ibid 17 http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard/imp 25 • Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Hace referencia a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, a su vez reflejan la capacidad de adaptación de la empresa a nuevas realidades, le permiten cambiar para mejorar. Las competencias medulares del negocio (difíciles de copiar y claves de éxito), incluyen las competencias de su personal, uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la por ende un clima cultural propicio para afianzar las acciones transformadores del negocio.18 18 http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard/imp 26 6 CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES COLOMBIANAS DE SERVICIOS El sector de servicios en Colombia se ha establecido como uno de los sectores más importantes, factores como la innovación tecnológica han sido unos de los factores primordiales para el desempeño de este mercado, cada día surgen nuevos servicios para ofrecer y más individuos que intervienen en este comercio. En Colombia la medida de crecimiento de la producción y el comercio de servicios se lleva a cabo mediante las cifras de la Balanza de Pagos que son realizadas por el Banco de la República y mediante la Encuesta Anual de Servicios junto con la muestra Trimestral de Servicios que desde el año 2007 se ha desarrollado por parte del DANE. La Encuesta pretende dar luces de la estructura del sector: La muestra Trimestral atiende la necesidad de disponer de indicadores de producción y empleo del sector con el fin de hacer seguimiento y control. A partir de los datos de la Balanza de pagos, el comercio de servicios en Colombia para el año 2009 presentó una balanza deficitaria del orden de US$1.758 millones como resultado de las exportaciones por valor de US$3.078 millones e importaciones de US$4.836 millones. En la Encuesta anual del DANE se realiza un muestreo entre empresas de servicios según sus actividades económicas y se analizan las variables de producción bruta, valor agregado, nivel de empleo, remuneración salarial y variables de productividad. La encuesta reveló para 2008, que la producción bruta real de las actividades de servicios aumentó por encima del 3% con respecto tasa del año 2007. 27 El mayor nivel de producción bruta se registró en los servicios de almacenamiento, comunicaciones y auxiliares de transporte por un valor de $21.526,4 miles de millones de pesos. La mayor cantidad de empleos generados en el sector se dieron por las actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler, con un número de 707.061 personas. En segundo lugar de las actividades relacionadas con la salud humana con 93.940 empleos. La Muestra Trimestral de Servicios investiga las empresas de servicios que ocupan 50 o más personas o cuyos niveles de ingresos anuales son mayores o iguales a $5.000 millones y que desarrollan alguna de las siguientes actividades: hoteles y restaurantes; almacenamiento, comunicaciones y actividades complementarias y auxiliares de transporte; actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler; actividades relacionadas con la salud humana; servicios de educación superior; actividades de entretenimiento y otras actividades de servicios, de acuerdo con los resultados de la Muestra Trimestral de Servicios en el año 2008, los ingresos operacionales reales de los servicios investigados crecieron 4,8% con relación a 2007; el empleo aumentó 5,9%.19 19 http://www.mincomercio.gov.co/eContent/NewsDetail.asp?ID=5393&IDCompany=1 28 7 PASOS GUÍA METODOLOGÍCA • El producto final del trabajo de grado es una guía metodológica aplicable a las empresas PYME pertenecientes al sector de servicios en Colombia. • Se debe iniciar con una descripción de todos los aspectos que tienen en común las PYMES del sector servicios en Colombia. Esto basado en las estadísticas y estudios que se han realizado en los últimos 5 años, adicional a esto contactar 5 PYMES Colombianas del sector de servicios que nos permitan conocer su historia y desarrollo. 29 8 PASOS PARA LA ELABORACIÓN • Para cada uno de los siguientes puntos se debe realizar un análisis a fondo de todos los aspectos que pueden influenciar el éxito en las pymes del sector servicios • Construcción de la Misión y Visión Estrategia: En este capítulo se deberá explicar cuál debe ser la correcta redacción de la Misión y Visión con respecto a criterios y parámetros establecidos. • Elaboración de la Matriz DOFA: Luego de tener un consolidado de aspectos comunes encontrados en las PYMES del sector servicios y de acuerdo al análisis diagnóstico ya realizado se procede a realizar la identificación de las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para que el empresario pueda identificarlas para su caso. • Implementación del Balanced Scorecard: La guía como tal se va a centrar en este capítulo pues se deben plantear cada uno de los elementos del Balanced Scorecard que se relacionan a continuación teniendo en cuenta que debe abarcar el mayor número de aspectos aplicables a cualquier PYME Colombiana. Cada empresa en el momento de analizarlos debe estar en la capacidad de escoger las definiciones que se ajusten con la empresa sin importar el sector al que pertenezca. • Definición de Objetivos: En este punto debemos analizar que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser pocos, consistentes, razonables y claros. • Elaboración del Mapa Estratégico: Se construye la representación visual de la relación causa – efecto encontrado en los objetivos. En esta parte se deben tener en cuenta todas las posibles relaciones que pueden llegarse a presentar, y que cada empresa va a estar en la capacidad de encontrar la que mas se ajusta a su necesidad. 30 • Determinación de Indicadores y metas de objetivos: Teniendo como base el Mapa estratégico se construirá un cuadro en el que se van a encontrar relacionados los objetivos y en el que se va a determinar cuáles son los indicadores para medir el cumplimiento de estos objetivos y las metas necesarias para este cumplimiento. • Plan de Seguimiento y Control de Balanced Scorecard: Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitoreo del propio diseño e implementación del Balanced Scorecard teniendo en cuenta que la organización debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean. El Balanced Scorecard o cuadro de mando integral se va a construir en Microsoft Excel a partir de todo el desarrollo de la guía y bajo el esquema necesario para lograr una herramienta dinámica y de fácil manipulación para cada empresario. El empresario no tiene tiempo de adentrarse en complicadas fórmulas, para él es necesario contar con una herramienta ágil y de fácil comprensión. 31 9 RESTRICCIONES • Unade las principales restricciones que presenta el desarrollo del proyecto es el acceso a la información de tipo investigativo para unificar las características comunes de las PYMES en Colombia. • El no poder acceder fácilmente a ejemplos reales de aplicación de gestión al interior de las PYMES del sector servicios en Colombia. • Para que la guía metodológica tenga éxito se debe apelar a la idea de globalidad ya que los objetivos en cada PYME del sector servicios difiere una de la otra debido a su naturaleza. • El conocimiento tecnológico necesario para el desarrollar la herramienta. 32 10 GUÍA METODOLÓGICA 33 10.1 MISIÓN 10.1.1 Definición de la Misión El modelo parte de la elaboración de la misión que no es sino la razón de ser de la organización, algunos autores van mucho más allá y establecen un concepto previo a la misión llamada Visión que significa hacia donde queremos llegar. En el proceso de establecer la Misión se deben incluir a todos los Directivos o Líderes de las áreas funcionales, el éxito de la Administración Estratégica depende directamente de involucrar en este proceso a todo el grupo Directivo, es decir, debe ser un trabajo en equipo donde todos se comprometen e involucran en la Formulación de la Estrategia para facilitar posteriormente su Implantación.20 La Misión de una Organización debe contener en lo posible los siguientes elementos, no necesariamente todos:21 1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2. Productos o Servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? 5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? 20 David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Novena edición. Pearson educación. México. 2003, p. 97. 21 Ibíd. 34 6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? 35 A continuación tomamos como ejemplo cinco misiones de empresas de servicios colombianas con el fin de evaluarlas a partir de los criterios de Misión anteriormente expuestos. También se identificarán los ítems más utilizados en las misiones de las empresas del sector servicios. Clientes Servicio Mercados Tecnología Filosofía Conceptos de sí misma Interes por imagen publica Interes por empleados Interes por Superviviencia - Crecimiento - Rentabilidad EMPRESA MISION BusinessCol Es una firma independiente especializada en proyectos de Internet con ofic ina principal en Bogotá. Trabajamos con un grupo dinámico de profesionales propios y asociados, capacitados en diferentes disciplinas para atender los requerimientos de nuestros clientes para lo cual contamos con la tecnología y la logística adecuada para garantizar el cumplimiento oportuno y la calidad en la ejecución de nuestros proyectos. X X X X X CUMPLIMIENTO CRITERIOS EMPRESA MISION ProResultados corporativos Reducir los costos y aumentar la eficiencia logística de nuestros clientes, considerando las restricciones operativas y de recursos, aplicando herramientas y técnicas innovadoras y prácticas de forma tal que las empresas incrementen su rentabilidad en el corto plazo, satisfaciendo a sus clientes y reduciendo los riesgos en sus inversiones. X X X CUMPLIMIENTO CRITERIOS EMPRESA MISION Microfinanzas para el desarrollo Contribuimos para que Colombia disponga de un sistema financiero diverso, incluyente y sostenible que permita la reducción de la pobreza y la generación de activos. Apoyamos a las instituciones de microfinanzas IMFs para que cuenten con servicios y productos financieros adecuados a la demanda, de costo razonable y fácil acceso para la población rural, pobre y vulnerable. X X X X X X CUMPLIMIENTO CRITERIOS 33.3% 55.6% 66.7% 36 EMPRESA MISION IT Consultores Organización creada con el objetivo de brindar a sus clientes apoyo, respaldo y garantía en los procesos de implantación y posterior operación de Sistemas de Información, directamente desarrollados y soportados por la empresa. Contamos con excelentes productos de software dirigidos a las áreas financieras y administrativas de las empresas, ya sean del sector público o privado, así como soluciones específicas para entidades Fiduciarias del sector Financiero. De igual forma, apoyados en nuestra condición de OPN (Oracle Partner Network) de Oracle, y en nuestra amplia experiencia en el manejo de estos productos, ofrecemos la prestación de servicios de asesoría comercial, técnica y de administración de productos Oracle. X X X X X CUMPLIMIENTO CRITERIOS EMPRESA MISION Acsel Consultores Juridicos y economicos La prestación eficiente y oportuna de servicios profesionales y de consultoría en aréas jurídicas y económicas, conforme a un plan de calidad previamente definido, que propenda por la plena satisfacción y protección de los intereses de cada uno de nuestros clientes, conforme a los principios que rigen la ética profesional X X X X CUMPLIMIENTO CRITERIOS 55.6% 44.4% TABLA Nº 1 Ejemplos de Misiones Vemos como las Misiones siempre comienzan por describir el servicio que prestan y los mercados y clientes a que dicho servicio va dirigido. También encontramos en gran medida que las empresas de servicios desean imprimir en sus Misiones el concepto de calidad y servicio de sus empresas. A partir de la muestra, se observa una falencia en cuatro criterios de la Misión; filosofía, Interés por imagen publica e interés por lo empleados. Lo que evidencia un bajo interés por los valores de las empresas, la despreocupación por los conceptos sociales y un bajo nivel de interés por los empleados y los factores de recursos humanos. 37 PLANTEAMIENTO A continuación presentamos un esquema parecido al del ejemplo de empresas del sector. En la siguiente tabla ponga el nombre de su empresa y copie la Misión actual que la empresa ha establecido, a continuación dispóngase a evaluar su Misión bajo los criterios anteriormente expuestos. TABLA Nº 2 Tabla para Planteamiento de Misión Una vez evaluada la Misión según los criterios, proceda a darle la calificación con la siguiente formula: CALIFICACIÓN = 11.11% PESO DE CADA CRITERIO IMPLÍCITO EN LA MISIÓN Semáforo. Someta la calificación a la prueba del semáforo. Bajo los siguientes rangos de evaluación ubique la calificación obtenida con la anterior fórmula: 38 FIGURA Nº 4 Semáforo Si la Misión de su empresa esta en rojo es urgente llevar a cabo una reestructuración de la misma, si se encuentra en amarillo es necesario que incluya algunos criterios que son relevantes y si se encuentra en verde su Misión esta bien estructurada. 39 10.2 VISIÓN A continuación presentamos una tabla que contiene ejemplos de cinco empresas del sector servicios y sus respectivas Visiones, con el fin de realizar un diagnostico estratégico al concepto de Visión en dicho sector. Las cinco empresas son representativas del sector servicios en Colombia. EMPRESA VALORES VISIÓN Contenidode Valores Horizonte Temporal ProResultados corporativos *Colaboración empresarial *Calidad en el servicio *Eficiencia *Disponibilidad En el 2012 seremos reconocidos como la mejor oferta de servicios de consultoría y outsorcing en optimización de procesos y reducción inteligente de costos, gracias a la innovación en los modelos de análisis y aplicación práctica de soluciones de alta rentabilidad y bajo riesgo para nuestros clientes. No, la Visión se centra en describir el servicio mejorado que pretenden prestar SI, la Visión establece el tiempo como meta para sus propositos Pedro Camacho & Asociados *Calidad en la prestación de los servicios *Acompañamiento personalizado a los clientes *Lealtad Pedro Camacho & Asociados, direccionará sus esfuerzos para continuar en el grupo de asesorías y consultorías de mayor aceptación en el mercado, logrando de esta manera mejorar su cobertura a nivel nacional en los diversos sectores que necesiten nuestros servicios para el año 2012. No, la Visión se centra en describir el servicio mejorado que pretenden prestar SI, la Visión establece el tiempo como meta para sus propositos Evomind consultores, comunicación estrategica *Compromiso con la empresa. *Compromiso con nuestros clientes. *Comunicación honesta. *Responsabilidad social Empresarial. *Compromiso ético. *Trabajo en equipo. Ser en el 2015 una empresa líder en el mercado nacional de las asesorías y consultorías en comunicación estratégica para políticos y organizaciones productivas, promoviendo procesos de alto nivel científico- técnico, abiertos, permanentes, y dirigidos a impulsar el desarrollo de la organización y el individuo. SI, la Visión identifica el compromiso con el desarrollo de sus clientes, el trabajo en equipo y RSE. SI, la Visión establece el tiempo como meta para sus propositos ASECC *Diferenciación en gestión comercial *Comunicación efectiva *Acompañamiento permanente *Excelencia operativa *Excelencia financiera Ser reconocidos como la mejor opción comercial y una excelente guía gerencial en la búsqueda de resultados efectivos para nuestros clientes. SI, la Visión identifica su intensión de diferenciación y acompañamient o permanente. Aunque deja los otros por fuera NO, la Visión no establece tiempo para cumplimiento de propósitos ACE Asesoría y consultoría *Actitud positiva *Capacidad Innovadora *Etica profesional Lograr ser en el año 2013, sino la mejor, una de las mejores empresas del mercado nacional en asesoria y consultoria profesional No, la Visión se centra en describir el servicio mejorado que pretenden prestar SI, la Visión establece el tiempo como meta para sus propositos 40 10.2.1 Valores estratégicos globales sector servicios Después de realizar el diagnóstico estratégico en los ejemplos de las cinco empresas colombianas del sector servicios y sus Visiones, hemos elaborado un listado de ocho valores que son comunes e importantes para las PYMES del sector servicios en Colombia. Los valores son: • Cooperación cliente / empresa: la empresa se preocupa por establecer relaciones gana-gana entre ella misma y los clientes • Calidad en el servicio: la empresa se preocupa por ofrecer calidad en todos sus servicios. • Lealtad y cumplimiento: la empresa se interesa por cumplir con el servicio que se comprometió a desarrollar o prestar. • Compromiso con el cliente: el cliente es lo más importante para la empresa. • Recursos Humanos: la empresa acepta que los empleados son el activo más importante y se preocupa por su desarrollo y bienestar integral. • Ética profesional: Es un valor universal basado en la confianza mutua. • Servicio personalizado: La empresa se encamina a prestar un servicio personalizado al cliente. • Innovación: la empresa tiene disposición hacia la mejora e innovación en los servicios prestados. 41 PLANTEAMIENTO A continuación presentamos un esquema parecido al del ejemplo de Visiones de empresas del sector. En la siguiente tabla ponga el nombre de su empresa y copie la Visión actual que la empresa ha establecido, a continuación dispóngase a evaluar su Visión bajo los criterios anteriormente expuestos. EMPRESA VALORES VISIÓN Contenido de Valores Horizonte Temporal Una vez desarrollado el ejercicio anterior dispóngase a realizar la calificación de su Visión según los valores expuestos en el punto 8.2.1. Después de ser evaluada la Visión según los criterios, proceda a darle la calificación con la siguiente fórmula: CALIFICACIÓN = 11.11% PESO DE CADA VALOR IMPLÍCITO EN LA VISIÓN Semáforo. Someta la calificación a la prueba del semáforo. Bajo los siguientes rangos de evaluación ubique la calificación obtenida con la anterior formula: 42 Si la Visión de su empresa esta en rojo es urgente llevar a cabo una reestructuración de la misma, si se encuentra en amarillo es necesario que incluya algunos criterios que son relevantes y si se encuentra en verde su Visión esta bien estructurada. 43 10.3 MATRIZ DOFA 10.3.1 Descripción e Identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para las PYME del sector servicios. Tras el análisis del sector PYME de servicios y luego del diagnóstico estratégico de algunos ejemplos de empresas colombianas en cuanto a su Misión y Visión hemos determinado un listado de criterios generales para describir las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para las PYME del sector servicios, el número de criterios a evaluar depende de la naturaleza de cada empresa. Los principales criterios han sido ordenados en la siguiente matriz, de la cual usted puede elegir los criterios a tratar en el análisis DOFA de su empresa: FORTALEZAS DEBILIDADES *La empresa possee una ventaja competitiva en la prestación del servicio que es dificil de copiar? *La empresa ha desarrollado una propuesta única de ventas que es relevante ante la competencia? *La empresa tiene un personal altamente capacitado y con experiencia para prestar el servicio ofrecido? * La empresa ofrece una atractiva relación precio – valor – calidad, en el servicio? *La empresa cuenta con procesos Innovadores aplicados a la mejora de la prestación del servicio * Falta de dinero para llevar a cabo las labores de mercadeo como investigación de mercado, determinación de tendencias y preferencias del cliente o comportamiento de los consumidores?. * Ausencia de cultura en el personal hacia el servicio al cliente?. * No se cuenta con tecnología apropiada (Internet, bases de datos, oficina de comunicaciones, software, etc.), que permita un sondeo el mercado, control de competidores, etc. con miras a brindar un mejor servicio? *Carencia de indicadores de gestión que les permitan evaluar el nivel de satisfacción de los clientes con respecto a los bienes y servicios ofrecidos?. *La empresa no cuenta con posicionamiento en el mercado, por lo tanto su alcance es limitado? OPORTUNIDADES AMENAZAS *El comercio electrónico se ha convertido para las Pymesde servicios en una herramienta ágil y flexible para mercadear sus bienes y servicios, su empresa utiliza dicha herramienta? *El crecimiento del mercado de servicios en Colombia esta en auge *Tendencias de la empresa de servicios *Desarrollos tecnológicos en software y harware disponibles para servicios *Tendencias de mi mercado objetivo *Algunos efectos legistativos o ambientales golpean su ejercicio empresarial? *Su operación tiene un bajo nivel de barreras de entrada debido a la atractividad del servicio prestado? *El surgimiento de nuevos servicios y herramientas tecnologicas afecta su servicio? *Nuevos productos de fácil acceso y bajo precio afectan la demanda de su servicio? *Las nuevas tendencias modales o estacionales influyen? 44 10.3.2 Elaboración de la Matriz DOFA La matriz DOFA permite plasmar en una sola hoja las fortalezas actuales de la empresa, las debilidades más importantes para la empresa, las oportunidades a nivel externo para la prestación del servicio y la operación de la empresa, y las amenazas que la empresa externamente puede encontrar. Planteamiento. A continuación se presenta una matriz DOFA en blanco para que de acuerdo a los criterios expuestos en el numeral 10.3.1 identifique y escriba los criterios que atañen al desempeño de su empresa. 45 10.4 DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA A partir del desarrollo del análisis DOFA, la empresa identifica las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su ejercicio empresarial. La matriz del DOFA una vez desarrollada se convierte en una poderosa herramienta de gestión estratégica. A raíz del análisis se lleva a cabo un proceso de interacción que produce estrategias de los siguientes tipos: • Estrategias Ofensivas (F.O): se generan a partir de la mezcla de Fortalezas con Oportunidades y permiten atacar el mercado en búsqueda de mayores resultados en la gestión. • Estrategias Correctivas (D.O): se generan a partir de la mezcla de Debilidades con Oportunidades y permiten restablecer parámetros con el fin de evitar problemas en el ejercicio del negocio. • Estrategias Defensivas (F.A): se generan a partir de la mezcla de Fortalezas con Amenazas y permiten hacer frente a los obstáculos visualizados para la empresa, por parte de agentes externos o competidores directos. • Estrategias Preventivas (D.A): se generan a partir de la mezcla de Debilidades con Amenazas y permiten tomar acciones que prevengan con antelación los posibles problemas que la empresa pueda llegar a tener con el tiempo. 46 A continuación presentamos la matriz DOFA estratégica a partir de los criterios establecidos en el punto 10.3.1. Es importante aclarar que la interacción de los criterios de la matriz DOFA entre estrategias F.O, D.O, F.A, D.A se puede realizar en cualquier combinación dependiendo el número de criterios y su respectiva compatibilidad para el desarrollo de estrategias. FORTALEZAS DEBILIDADES 1, La empresa posee una ventaja competitiva en la prestación del servicio que es difícil de copiar? 2, La empresa ha desarrollado una propuesta única de ventas que es relevante ante la competencia? 3, La empresa tiene un personal altamente capacitado y con experiencia para prestar el servicio ofrecido? 4. La empresa ofrece una atractiva relación precio – valor – calidad, en el servicio? 5. La empresa cuenta con procesos Innovadores aplicados a la mejora de la prestación del servicio. 1, Falta de dinero para llevar a cabo las labores de mercadeo como investigación de mercado, determinación de tendencias y preferencias del cliente o comportamiento de los consumidores?. 2, Ausencia de cultura en el personal hacia el servicio al cliente?. 3, No se cuenta con tecnología apropiada (Internet, bases de datos, oficina de comunicaciones, software, etc.), que permita un sondeo el mercado, control de competidores, etc. con miras a brindar un mejor servicio? 4, Carencia de indicadores de gestión que les permitan evaluar el nivel de satisfacción de los clientes con respecto a los bienes y servicios ofrecidos?. 5, La empresa no cuenta con posicionamiento en el mercado, por lo tanto su alcance es limitado? ESTRATEGIAS OFENSIVAS F - O ESTRATEGIAS CORRECTIVAS D - O 1. a, Establecer un portal en Internet que sumado a la ventaja competitiva permita ser lideres en el mercado. 2. b, Abarcar un mercado más amplio a partir de la propuesta única de ventas de la empresa 3.c, Desarollo de servicios de última generación contando con un capital idóneo y capacitado 4. d, Adquisición de tecnología para intensificar la relación P, V, C 5.e, Aumento de la tasa de procesos Innovadores para estar al tanto de las tendencias del mercado 1, a. Subcontratar empresa de análisis de mercado 2. b. Capacitación de empleados en torno a presentación de servicio al cliente 3, c. Revisión de tecnología existente y plan de adquisición o subcontratación de nueva tecnología 4, d Aplicación de indicadores de gestión por áreas utilizando desarrollos y aplicaciones en software y hardware actuales. 5, e Incrementar posicionamiento de la empresa, entrando en nuevos nichos ofreciendo servicios acordes a las tendencias del mercado ESTRATEGIAS DEFENSIVAS F - A ESTRATEGIAS PREVENTIVAS D - A 1. a, Certificación de los principales servicios que generan valor y diferenciación 2. b, Fortalecer la propuesta única de ventas, distinguiendo factores clave que restrinjan la entrada a nuevos competidores. 3. c, Capacitación de empleados en manejo de nuevas herramientas tecnológicas 4.d, Optimizar relación P.V.C. 5. h Fortalecimiento de procesos innovadores, involucrando las tendencias del mercado 1. b, Búsqueda de financiación para procesos de investigación de mercados y clientes con el fin de potenciar el servicio 2, c. Plan de actualización de los empleados en tema de uso de nuevas tecnologías en servicios 3.c, Plan de adquisición de tecnología 4. d, Utilización de herramientas como BSC para definir indicadorespropios de cara a la eficiencia en costos y operación. 4.h Adopción de nuevas tendencias y desarrollo de nuevos procesos. DOFA ESTRATÉGICO O P O R T U N I D A D E S a. El comercio electrónico se ha convertido para las Pymes de servicios en una herramienta ágil y flexible para mercadear sus bienes y servicios, su empresa utiliza dicha herramienta? b. El crecimiento del mercado de servicios en Colombia esta en auge c. Tendencias de la empresa de servicios d. Desarrollos tecnológicos y avances software y hardware disponibles para servicios e. Tendencias de mi mercado objetivo A M E N A Z A S a. Algunos efectos legislativos o ambientales golpean su ejercicio empresarial? b. Su operación tiene un bajo nivel de barreras de entrada debido a la atractivita del servicio prestado? c. El surgimiento de nuevos servicios y herramientas tecnológicas afecta su servicio? d. Nuevos productos de fácil acceso y bajo precio afectan la demanda de su servicio? e. Las nuevas tendencias modales o estacionales influyen? 47 PLANTEAMIENTO Una vez realizado el análisis Dofa y analizado el DOFA estratégico expuesto en el punto anterior, encontramos una matriz DOFA estratégica para desarrollar nuestro propio examen estratégico. Le recordamos que la interacción entre fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en pro del desarrollo de las estrategias depende del número de criterios establecidos y la congruencia entre ellos. TABLA Nº 3 DOFA estratégico. 48 10.5 IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD 10.5.1 Definición y descripción de objetivos planteados por tipo de perspectiva Para llevar a cabo el proceso de gestión estratégica es vital establecer objetivos reales y alcanzables a todo nivel de áreas de la empresa. El trabajo de gestión pretende abarcar la empresa como un todo, es por eso que a continuación en la tabla se muestran los objetivos más relevantes según el tipo de perspectiva. Resumen de las cuatro perspectivas del modelo Balanced ScoredCard: • Perspectiva Financiera: Su objetivo específico es crear valor, rendimiento y garantía de crecimiento y sostenibilidad a la empresa. • La perspectiva del cliente: Permite estructurar la estrategia de cliente bajo un nicho definido que genere altos rendimientos financieros. • Perspectiva del Proceso Interno: Generalmente esta perspectiva es seguida de la perspectiva financiera y de cliente, ya que con este orden se alinean actividades y procesos cruciales para la empresa. • Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Hace referencia a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. 49 OBJETIVO PERSPECTIVA Maximizar la inversión. Financiera Aumentar los Recursos de la empresa para poder operar Financiera Aumentar la rentabilidad de la empresa Financiera Ampliación de portafolio de clientes con altos niveles de satisfacción Clientes Aumentar la participacion en el mercado por medio de aumento en ventas Clientes Aumentar la fidelización de clientes con altos niveles de retención Clientes Lograr mantener la eficiencia interna Procesos Internos Mantener relaciones de satisfacción entre proveedores y empresa Procesos Internos Mejora y optimización en procesos claves de éxito Procesos Internos Conseguir un alto nivel de capacitación de los empleados Aprendizaje y crecimiento Tener empleados satisfechos y productivos Aprendizaje y crecimiento Disminuir los indices de ausentismo y rotación del personal Aprendizaje y crecimiento TABLA Nº 4 Objetivos por Tipo de Perspectiva PLANTEAMIENTO Después de haber visto la tabla de indicadores por tipo de perspectiva y diferenciar cada una de ellas, presentamos un gráfico en el cual usted establecerá los objetivos de su empresa de acuerdo al tipo de perspectiva. FIGURA Nº 5 Objetivos Perspectiva en la Empresa 50 Una vez elaborados los objetivos según las perspectivas hay que llevarlos a la práctica por medio de mediciones cuantitativas o en algunos casos cualitativas lo cual se logra por medio del establecimiento de indicadores de gestión. 10.6 ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO. 10.6.1 Determinación de Indicadores de Objetivos Para llevar a cabo los objetivos fijados por la empresa a partir de las pautas antes desarrolladas, es necesario establecer indicadores que permitan medir, conocer, analizar y controlar el cumplimiento de dichos objetivos. Cuando revisamos indicadores de gestión podemos encontrarnos con un mar de conceptos muchas veces en desorden, por lo cual la guía desarrolló una tabla donde se condensan 20 indicadores de gestión ajustados a cada perspectiva del Balanced ScoredCard. A continuación se muestra la tabla de indicadores de objetivos, con respecto a los objetivos expuestos en el punto 10.5.1. 51 TABLA Nº 5 Perspectiva Finanzas 52 TABLA Nº 6 Perspectiva Cliente. 53 INDICADOR QUE MIDE PRINCIPIO DE GESTION UNIDAD DE MEDIDA MEDICIÓN FRECUENCIA PROCESO INTERNO Eficiencia interna Coeficiente que permite conocer el nivel de productividad correspondiente a cada centro de gestión productiva Productividad Porcentaje Producción personal/producción de la línea-1 Mensual Tiempo de respuesta tiempo que pasa desde que se envía una comunicación y se recibe la respuesta. Productividad Porcentaje 1- Tiempo de rta /tiempo promedio resta todas actividades Mensual Nivel de devoluciones Determina el grado de las devoluciones de componentes defectuosos efectuados por el cliente, así como aquellas devoluciones acordadas con el suministrador como defectuosas Productividad Porcentaje 1-# UNIDADES DEVUELTAS/ TOTAL PRODUCCION Semanal Trabajo repetido por defectos cuando un producto o parte están fuera de especificación, el desperdicio en materiales y trabajo no incluye sólo la manufactura del defectuoso, sino también el retrabajo, el desecho, y otros costos indirectos. Productividad Porcentaje 1-# UNIDADES REPETIDAS / TOTAL PRODUCCION Semanal Nivel de satisfacción con proveedores Nivel de satisfacción que ellos tienen de sus servicios y productos, del grado de cumplimento de sus pedidos, sus instalaciones y tecnología, solvencia económica y otras. Capital Relacional Porcentaje Semestral TABLA Nº 7 Perspectiva Proceso Interno 54 TABLA Nº 8 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 55 10.6.2 Mapa estratégico A continuación se expone el gráfico por medio del cual se muestra la representación visual de la relación causa – efecto encontrado en los objetivos establecidos por tipo de perspectiva en el punto 8.5.1 de esta guía. El grafico muestra como se pueden dar interacciones entre los objetivos de las diferentes perspectivas lo que constata que en gestión las organizaciones no deben verse como islas, sino como un conjunto integral de procesos y esfuerzos. El número de objetivos y el número de interacciones entre ellos varia entre cada necesidad de la empresa pero con criterios similares dadas las condiciones del sector. 56 PLANTEAMIENTO A continuación encontrará una plantilla
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