Unidad 4 - Estrategias con TOC - 2020

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Estrategias de la Teoría de las 
Restricciones (T.O.C.)
(Corresponde a la Unidad Nº 4)
Dr. Ing. Antonio A. Arciénaga Morales
Ing. Barbarita Villanueva
Ing. Marco Dallacaminá
20/04/2020
Objetivos de la Unidad 4:
Comprender la filosofía y los principios básicos
de funcionamiento de la Teoría de las
Restricciones o TOC.
Aprender cómo se aplica el método central de
las TOC.
Entender cuáles son los beneficios de las TOC.
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 Introducción a la 
TOC.
Parte 1
Parte 2
Parte 3
 Terminología, 
Beneficios y Críticas.
 Método de la TOC.
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Parte 4
 Planificación y Control 
con TOC.
 Breve Racconto Histórico. 
 Lógica de Enfoque de las TOC.
 TOC como Filosofía.
Parte 1: Introducción
Breve Racconto Histórico:
 Nacido en Israel a finales de los 1940’s.
 Licenciado en Física.
 Masters y Doctorado en Física.
 Fundador de una empresa de software para programación de
la producción.
 Ha sido consultor de numerosas empresas como: GM, RCA,
Kodak, Westinghouse, Philips, etc.
 Escribió varios libros:
La Meta.
La Carrera.
¿Qué es esta cosa llamada TOC?
Cadena Crítica.
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 Breve Racconto Histórico. 
 Lógica de Enfoque de las TOC.
 TOC como Filosofía.
Parte 1: Introducción
Algunos Principios Generales:
• El resultado de un sistema no es la suma de 
los resultados locales de sus procesos.
• Para identificar cambios en el sistema se 
deben entender sus metas y objetivos.
• Los problemas del sistema tienen como 
origen a unos pocos eslabones.
• Una hora perdida en una restricción es una 
hora perdida por todo el sistema.
• Mejorar un proceso que no es cuello de 
botella no mejora al sistema.
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Foco de Atención en el JIT:
Calidad 
Pobre
Proveedor No 
Confiable
Rotura de 
Máquina
Layout 
Ineficiente
Mal
Diseño
Largos
Setups STOCK
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Foco de Atención en las TOC (Goldratt, 1985)
A B C
D
E
El diámetro de la tubería representa la capacidad de producción 
de cada Centro de Trabajo. Si tenemos los siguientes valores:
A = 3 pzas / hr
B = 7 pzas / hr
C = 5 pzas / hr
D = 1 pza / hr
E = 5 pzas / hr
¿Cuál es la Capacidad de Producción de todo el Sistema?
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 Breve Racconto Histórico. 
 Lógica de Enfoque de las TOC.
 TOC como Filosofía.
Parte 1: Introducción
Filosofía de las TOC:
Es un Nuevo Sistema de Gestión que mira la cadena de suministro en
forma global y sincroniza los eslabones para mejorar el rendimiento de
toda la cadena.
Para ello, se basa en dos supuestos de base:
• Toda organización posee un conjunto de procesos que trabajan de
manera conjunta o coordinada para alcanzar una meta común.
• Todo proceso tiene una (sola) restricción que limita al proceso o
sistema de alcanzar un rendimiento superior.
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“Una filosofía empresarial que busca esforzarse hacia el objetivo global 
o meta de un sistema a través de una comprensión de la causa subyacente 
y efecto”. 
Eli Goldratt (1990). Teoría de las Restricciones.
TIPOS DE RESTRICCIONES:
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.Restricciones
Políticas
Físicas
Culturales
Restricciones típicas son: Tiempo, Capacidad, Materiales, 
Capital Humano, Recursos Económicos, Recursos Financieros.
Eficiencia, utilización, 
malas asignaciones.
Malos layout, 
largos setup.
Resistencia al cambio, desconfianza.
 Terminología Específica de la TOC. 
 Beneficios de la TOC.
 Críticas y Limitaciones de la TOC.
 Comparación de la TOC con otras Teorías.
Parte 2: Terminología, 
Beneficios y Críticas
Términos Comunes en la TOC:
– Ingresos Netos (throughput): velocidad con la 
que se procesa otra unidad de output
• Acento puesto en el Incremento de Ventas, 
Productividad y Demanda del Mercado. 
– Contribución al Throughput: Ventas menos 
Materiales (y cualquier otro Costo variable 
directo).
– Cuello de Botella: recurso o proceso limitante 
que restringe que la cadena de suministro o la 
empresa pueda alcanzar un rendimiento superior.
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Términos Comunes en la TOC:
Throughput Inventario
Costos 
Operativos
Beneficios 
Netos
Tasa de 
Retorno (ROI)
Flujo de 
Caja
Meta: ¿? $$
 Terminología Específica de la TOC. 
 Beneficios de la TOC.
 Críticas y Limitaciones de la TOC.
 Comparación de la TOC con otras Teorías.
Parte 2: Terminología, 
Beneficios y Críticas
Beneficios de las TOC
• Reducción del inventario.
• Maquinaria y procesos más productivos.
• Capacidad para ofrecer tiempos de entrega (lead 
times) más cortos.
• Mayor flexibilidad de la empresa.
• Mejor servicio a los Clientes.
• Mejor gama de productos. 
• Mejores relaciones con los Clientes. 
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 Terminología Específica de la TOC. 
 Beneficios de la TOC.
 Críticas y Limitaciones de la TOC.
 Comparación de la TOC con otras Teorías.
Parte 2: Terminología, 
Beneficios y Críticas
Críticas y Limitaciones de las TOC 
• Foco puesto en metas de corto plazo en
contraposición con otros sistemas de
gestión con planteos más estratégicos.
• Énfasis principal puesto en el incremento
de ventas y volumen, y no en la calidad.
• Posibilidad de perder la Mirada Sistémica
cuando sólo se concentra en observar la
restricción.
• Se concentra en mayor medida en un
enfoque de empuje (push) y no en uno de
tiro (pull) como el JIT.
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 Terminología Específica de la TOC. 
 Beneficios de la TOC.
 Críticas y Limitaciones de la TOC.
 Comparación de la TOC con otras Teorías.
Parte 2: Terminología, 
Beneficios y Críticas
Comparación de la TOC con otras Teorías:
 PROS CONTRAS 
JIT Énfasis en el cliente, 
flexibilidad, y costos bajos 
de inventario. 
Apoyarse y confiar en los 
proveedores puede ser costoso si 
las necesidades de la empresa no 
pueden satisfacerse. 
MRP Reducción de costos de 
inventario, de almacenaje y 
mejor eficiencia. 
Foco primario en la gestión de 
materiales y no en la gestión de 
toda la cadena de suministro. 
Alcance limitado. 
TOC Optimización de la 
productividad y satisfacción 
del cliente. 
Foco central en la maximización 
de beneficios de corto plazo. 
 
 
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 Método de la TOC. 
 Paso 1.
 Paso 2.
 Paso 3.
 Paso 4.
 Paso 5.
Parte 3: Método
Método General de la TOC
¿Qué cambiar?
Descripción de la "realidad actual" y el núcleo 
problema que tendrá un gran impacto.
¿A qué cambiar?
Descripción del "estado deseado" y estrategia 
para alcanzarlo.
¿Cómo cambiar?
Planes detallados para lo que se debe hacer.
Diagnóstico 
Meta
Plan
Método Específico de la TOC
 Método de la TOC. 
 Paso 1.
 Paso 2.
 Paso 3.
 Paso 4.
 Paso 5.
Parte 3: Método
Implementación de la Teoría de las 
Restricciones
• Etapa 1: Identificar el cuello de botella o 
restricción.
– Observar a la empresa como un todo e identificar cuál 
recurso o proceso es una limitación para alcanzar un mejor 
resultado o rendimiento. 
– Analizar la causa de esta restricción (máquina vieja, 
empleado no entrenado, largos tiempos de setup de 
máquina, roturas de máquina, etc.).
– De acuerdo a las TOC, el ingreso neto (ritmo al que el 
Sistema genera dinero a través de las ventas) está limitado 
por el cuello de botella de dicho Sistema. 
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 Método de la TOC. 
 Paso 1.
 Paso 2.
 Paso 3.
 Paso 4.
 Paso 5.
Parte 3: Método
Implementación de la Teoría de las 
Restricciones
• Etapa 2: Explotar la restricción o cuello de 
botella.
– El esfuerzo de todos los procesos de la empresa deben 
estar enfocados en la restricción para maximizar el ingreso 
neto (throughput).
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Cuello de 
botella.
 Método de la TOC. 
 Paso 1.
 Paso 2.
 Paso 3.
 Paso 4.
 Paso 5.
Parte 3: Método
Implementación de la Teoría de las 
Restricciones
• Etapa 3: Subordinar todo a la restricción o 
cuello de botella.
– Las otras actividades deben estar supeditadas a las 
acciones tomadas para corregir o mejorar el cuello de 
botella actual. 
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Cuello de 
botella.
 Método de la TOC. 
 Paso 1.
 Paso 2.
 Paso3.
 Paso 4.
 Paso 5.
Parte 3: Método
Implementación de la Teoría de las 
Restricciones
• Etapa 4: Elevar la restricción o cuello de 
botella.
– Esto significa, llegado a esta instancia, que se debe invertir 
en capacidades o procesos adicionales (nuevas máquinas, 
incrementar los grupos de trabajadores, entrenar mejor al 
personal, etc.). 
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Ya no hay 
Cuello de 
botella.
 Método de la TOC. 
 Paso 1.
 Paso 2.
 Paso 3.
 Paso 4.
 Paso 5.
Parte 3: Método
Implementación de la Teoría de las 
Restricciones
• Etapa 5: Evaluar si se resolvió la restricción. 
En caso positivo se vuelve a la Etapa 1.
– Esto permite verificar si no se ha creado un nuevo cuello de 
botella.
– La empresa debe ser analizada cuidadosamente para 
identificar nuevos cuellos de botella que surjan de la 
eliminación del anterior. 
– La vieja restricción también debe ser objeto de seguimiento.
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 Concepto de Amortiguador. 
 Concepto de Cuerda.
 Concepto de Tambor.
 Método Amortiguador, Cuerda y Tambor.
Parte 4: Planificación y 
Control con TOC.
Concepto de Amortiguador
Es un inventario calculado en base a tiempo, 
que protege a la restricción de las variaciones 
que existen en la producción.
Enfoque: es utilizado para explotar al máximo 
la restricción.
Qué hace: protege la restricción contra la ley 
de Murphy.
Amortiguador
Cuello de 
botella.
Materias 
Primas
Producto 
Terminado
16 
Unid/hr
14 
Unid/hr
10 
Unid/hr
13 
Unid/hr
15 
Unid/hr
Concepto de Cuerda
Es el vínculo que articula a los distintos 
centros de trabajos con la restricción.
Enfoque: los recursos son subordinados a la 
restricción, no restringidos.
Qué hace: libera las materias primas al ritmo 
del tambor (que es la restricción).
Cuello de 
botella.
Materias 
Primas
Producto 
Terminado
16 
Unid/hr
14 
Unid/hr
10 
Unid/hr
13 
Unid/hr
15 
Unid/hr
Cuerda empujaCuerda tira.
Concepto de Tambor
Es el ritmo de producción marcado por la restricción, 
tanto aguas arriba como aguas abajo.
Enfoque: se identifica el ritmo a partir de la 
restricción.
Qué hace: programa la limitación de capacidad de la 
producción en función de la restricción.
Amortiguador
Cuello de 
botella.
Materias 
Primas
Producto 
Terminado
16 
Unid/hr
14 
Unid/hr
10 
Unid/hr
13 
Unid/hr
15 
Unid/hr
 Concepto de Amortiguador. 
 Concepto de Cuerda.
 Concepto de Tambor.
 Método Amortiguador, Cuerda y Tambor.
Parte 4: Planificación y 
Control con TOC.
Proceso 2
Amortiguador, Cuerda, Tambor:
Cuello de 
Botella
Envío
Proceso 1
Proceso 3
Proceso 4
Amortiguador
De Ensamble
Amortiguador
Logístico
40
Amortiguador
Proceso de
Ensamble