Unidad 4 - Heijunka Value Stream Mapping

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Estrategias con Producción 
Esbelta: Heijunka y
Value Stream Mapping (VSM)
Dr. Ing. Antonio A. Arciénaga Morales
Esp. Ing. Bárbara Villanueva
Ing. Marco Dallacaminá
20/04/2020
Sistema de Producción Esbelta:
• Fuente: tomado con modificaciones de A.Arciénaga (1998), pp. 56-59. 
Pilares 
Centrales
Herramientas
Objetivos
Eliminación del 
Despilfarro FundamentosEspíritu de la Mejora Continua
C
o
m
p
ro
m
is
o
 y
 
P
a
rt
ic
ip
a
c
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l 
P
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C
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b
io
 R
á
p
id
o
 d
e
 
M
o
d
e
lo
s
.
5 S TQMAndon
Kanban
Jidoka
TPM
Cél. de Prod.
SMED
Poka-Yoke
Círc. CalidadKaizen
Kaikaku
Hoshin-Kanri Heijunka VSM
Reducción de Costos
Valor para el 
Cliente
Takt Time
Flujo 1 pieza
Soikufu
Shojinka
Provee
d.
QFD
Aumento Beneficios
2
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN CON JIT:
3
1.Kanban
2.Gestión de 
Inventario
3.VSM
4.O.E.E
. Herramientas
1. PEPA
2. Flujo de 1 pieza
3. Heijunka
4. VSM
Hoshin Kanri
A nivel 
Táctico y 
Operativo
A nivel 
Estratégico
A nivel 
Operativo
Efectos de Nivelación 
de la Heijunka
4
Tiempo
LI
LS
Variación de la Demanda
Heijunka
Tiempo
Variac. de Producción
HEIJUNKA
Producir al mismo Ritmo que las 
Ventas: Takt Time
Para sincronizar la producción al mismo 
ritmo que las ventas, se introduce el 
concepto de Takt Time:
Díapor Cliente del Demanda
Díapor DisponibleOperación de Tiempo
 takt time
Se busca producir siguiendo a la Demanda.
Heijunka: Nivela la Carga de Producción
• Método para planear y nivelar la demanda 
del cliente, de diferente volumen y 
variedad. Utiliza el concepto de Pitch:
• Pitch = Takt time * tamaño del contenedor
• Luego de cada Pitch transcurrido:
• Se da instrucción al proceso que marca el ritmo de 
producción (marcapasos) para producir la cantidad del 
contenedor.
• Se retira un contenedor de producto terminado.
Ejemplo de Caja Heijunka (1)
Productos A B C D Total
Demanda diaria 300 240 180 60 780
Cantidad por 
contenedor
15 15 15 15 60
Número de 
Kanbanes
20 16 12 4 52
Díapor Cliente del Demanda
Díapor DisponibleOperación de Tiempo
 takt time
Para dos turnos de trabajo, con 20 minutos de descanso, 
cuatro comidas de 15 minutos, tenemos:
16 horas x 60 minutos = 960 minutos
Tiempo de Operación Disponible = 960 – 20 – 60 = 880 min.
Demanda del Cliente por día = 780 unidades.
Ejemplo de Caja Heijunka (2)
Takt Time = (880 min. / 780 unid.)
Takt Time = 1,128 min/unidad
Pitch = Takt Time x cantidad/contenedor
Pitch = 1,128 min/unid x 15 unid/contenedor
Pitch = 16,9 minutos/contenedor
Ejemplo de Caja Heijunka (3)
Relación de Producción de Contenedores:
A : B : C : D = 20 : 16 : 12 : 4
A : B : C : D = 5 : 4 : 3 : 1
Con los datos del Pitch y de la Relación de 
Producción se construye la Caja de 
Heijunka, como se muestra a continuación:
Caja Heijunka: Nivela la Carga
La producción de diferentes productos se 
distribuye nivelada en el tiempo.
Una fila 
para cada 
Producto
Una columna 
para cada Pitch Un Kanban en 
cada casilla
Ejemplo de Caja Heijunka (4)
Prod
8:00 8:17 8:34 8:51 9:08 9:25 9:42 9:59 10:16 10:33 10:50 11:07 11:24
8:17 8:34 8:51 9:08 9:25 9:42 9:59 10:16 10:33 10:50 11:07 11:24 11:41
A KA KA KA KA KA
B KB KB KB KB
C KC KC KC
D KD
La Caja Heijunka representa la programación de la producción 
para cada medio turno.
El Pitch determina la frecuencia con la cual los contenedores 
se envían (al siguiente proceso o al cliente final).
Ejemplo de Heijunka (5)
Envío
Requerimientos 
del Cliente
Proceso 
Marca 
Pasos
Se deja el 
Kanban en 
el proceso.
Se toma el 
próximo Kanban
Se repite el ciclo 
cada Pitch.
Se toma el 
lote luego de 
un Pitch.
Se mueven 
partes terminadas 
para el envío.
Runner
PRIVATE/PROPRIETARY
Value Stream Mapping
Esta presentación ha sido traducida al castellano y 
modificada levemente por la Cátedra de Gestión 
Estratégica de la Facultad de Ingeniería de la 
UNSa, con fines didácticos y educativos. El 
Copyright pertenece a sus autores originales.
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Qué es el Value Stream Map
•El VSM es una herramienta de mejora continua.
•Permite visualizar lo que actualmente está 
pasando.
•Permite vislumbrar futuros Flujos de Valor, 
identificando en consecuencia los proyectos de 
mejora concomitantes.
•Brinda una imagen clara de donde se tiene el 
Despilfarro (Muda) en la empresa.
•Es útil para resaltar ahorros de costos, 
reducción de inventarios, con los cuales 
justificar inversiones.
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Crear un Mapa de VSM (Estado Actual)
1. “Go & See” – una caminata rápida siguiendo 
la trayectoria del producto, desde el punto de 
embarque de proveedores hasta el punto de 
recepción de los clientes.
2. Ilustrar el Movimiento del Material – dibujar 
el movimiento y las distancias de transporte 
sobre un plano de planta (diagrama de hilos).
3. Identificar los Requerimientos del Cliente
 Volúmenes, frecuencia de despacho, tamaño 
del paquete o lote, etc.
 Se puede considerar más de un cliente para un 
producto objetivo.
M R B
R
e
c
e
iv
in
g
 
In
s
p
e
c
ti
o
n
I n s p e c t i o n / R e p a i r
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Crear un Mapa de VSM (Estado Actual)
4. Registrar Procesos & Inventarios
• Listar principales procesos - con 
detalles de los mismos y sus 
secuencias.
• El Proceso se define como un área a través 
del cual fluyen los materiales, separados 
frecuentemente por un stock.
• Listar la información clave como 
la que se muestra en la caja de 
proceso.
• Indicar las localizaciones y 
cantidades de inventario 
acumulado.
550 
pzas
Ejemplo de Caja de Proceso
Símbolo de 
Inventario
Process:
# Shifts:
Total # People:
Actual Time Available:
# Programs/variations:
Total Cycle Time:
Takt Time:
Daily Producation:
FTQ:
C/O Time:
Down Time:
Value Added Time:
 WIP
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• La selección de Proveedor se basará en:
• Provedor ordinario del producto analizado.
• Alto costo o volumen:
• Potencial significativo para mejoras de la cadena de 
valor.
• Limitado a 3 para minimizar la confusión el mapa (1-2 
mejor).
• Incluir el nombre del proveedor, requerimientos de 
órdenes mínimas, tamaño del paquete, frecuencia de 
entrega, tamaño de la orden típica.
• Ilustrar el movimiento del material desde la planta al 
cliente(s) y del proveedor(es) a la planta.
• Incluir el método de envío y la frecuencia.
Creando el Mapa Value Stream
(Estado Actual)
5. Identificar el proveedor(es) y los flujos externos de 
materiales.
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Crear un Mapa de VSM (Estado Actual)
• Incluir información desde y hacia las 
fuentes internas y externas.
• Incluir el método de comunicación 
(electrónico o manual).
• Ilustrar los disparadores del movimiento de 
materiales (de empuje o de tiro).
6. Graficar el flujo de información y el método para el 
movimiento de materiales.
Firma
Fuera 
de firma
Información Electrónica
Empuje
Tiro
Almacén de 
Insumos7. Resumir el estado actual del 
flujo de valor
• Calcular el tiempo de espera de producción 
Inventario en el sistema / requerimientos diarios
• Calcular el tiempo del agregado de valor.
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Crear un Mapa VSM (Estado Actual)
7. Crear la base o línea temporal
• Escribir el tiempo de espera en cada punto de parada o demora en el 
actual mapa de estado
• Escribir el tiempo de valor agregado arriba de cada proceso.
• Sumar los tiempo de espera y los de valor agregados; escribir los 
totales al final de la línea de tiempo.
16 days 6.3 days 3.2 days 18.2 days16 days 6.3 days 3.2 days 18.2 days
16 days 6.3 days 3.2 days 18.2days
48 sec 162 sec 314 sec
16 days 6.3 days 3.2 days 18.2 days
48 sec 162 sec 314 sec
Tiempo de Entrega (Lead Time) = 43,7 días
Valor Agregado = 8 minutos 44 segundos
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Crear un Mapa de VSM (Estado Actual)
5 days in transit +
11 days = 16 days
48 seconds
6.3 days
162 seconds
3.2 days
314 seconds
17.2 days + 1 day in
transit = 18.2 days 43.7 days
524 sec. or
8 min. 44 sec
ABC Inc.
14,600 pcs/mo.
8,000, "A"
6,600 "B"
Pack Size = 50
Ship daily
2 shifts
“A” 1300 pcs
“B” 900 pcs
“A” 11 days
“B” 5.75 days
P ro c e s s :
Shipping
Stag ing
# Shift s : 2
To tal # Peo p le: 4
Actual Time Availab le: 14.4 ho urs
“A” 2550 pcs
“B” 2000 pcs
“A” 4000 pcs
“B” 4000 pcs
Process: Molding
# Shifts: 2
Total # People: 10
Actual Time Available: 14.4 h
# Programs/variations: 3
Total Cycle Time: 262 sec
Takt Time: 71 sec
Daily Production: 730
FTQ: 78%
C/O Time: 6 min.
Down Time: 4%
Value Added Time: 48 sec.
 WIP 53 "A"
Process: Sewing
# Shifts: 2
Total # People: 10
Actual Time Available: 14.4 h
# Programs/variations: 3
Total Cycle Time: 186 sec
Takt Time: 71 sec
Daily Production: 730
FTQ: 69%
C/O Time: 0
Down Time: 11%
Value Added Time: 162 sec
 WIP
169
119 "A"
50 "B"
Process: Assembly
# Shifts: 2
Total # People: 14
Actual Time Available: 14.4 h
# Programs/variations: 3
Total Cycle Time: 364 sec
Takt Time: 71 sec
Daily Production: 730
FTQ: 85%
C/O Time: 2 min.
Down Time: 8%
Value Added Time: 314 sec
 WIP
312
212 "A"
100 "B"
XYZ
Corp.
Extrusions
500 pcs min.
50 / cont.
3 x / wk
1 x daily
Production
Control
Weekly
12 weeks4 weeks
fax
Weekly
fax
Daily
schedule
based on
daily cycle
counts
Weekly Schedule
5 molds 5 machines
M & W - 1500 pieces
F - 1000 pieces
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• Un menor tiempo de espera significa menos inventario 
en el sistema; y menos inventario significa incrementar la 
flexibilidad y disminuir la obsolescencia de productos.
• Un tiempo de espera más corto incrementa la rotación 
de inventario.
• El mapa del estado actual toma operaciones de 
naturaleza multidimensional y las coloca en dos 
dimensiones lineales, fáciles de interpretar. El mapa se 
puede usar para:
• Entender y comunicar la corriente de VSM.
• Identificar oportunidades dentro del Flujo de Valor,
• Tomar decisiones al respecto
• Y para planificar hacia el futuro.
Crear un Mapa de VSM
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Crear un Mapa de VSM
Guía para Mapear el Estado Actual:
• Colectar información mientras camina a lo largo de la ruta actual 
del material y de los flujos de información.
• Comenzar con el punto más cercano al cliente (despacho); este 
proceso debe estar en fase con los procesos aguas arriba.
• Usar las paradas de observación y una calculadora para estimar 
sus propias necesidades de información. 
• El propietario del valor agregado debe estar personalmente 
involucrado en obtener toda la información que asegure la precisión 
y la comprensión del flujo completo.
• Dibujar a mano, comenzar con un boceto justo en el área de 
trabajo, no intentar primero con la PC.
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LÍ NEA PI LOTO DE MATERI ALES AJS Y GRÁFI CO DE I NFORMACI ÓN DE FLUJO
FAX
1-1-2
Almacén
1/15min
Línea de Producción
1/15min
Tablero 
HEIJUNKA 
1/15min
Depósito
Cliente
JDE
Proveedor Almacenes AJS Ensambles STAGING En Tránsito STAGING En 
Tránsito
Cliente
2Día 15MIN 15MIN 0.5Día 1Día 1Día 3/H
1/1Día
Proveedor
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Símbolos
Cliente o proveedor.
Supermercado / pequeño inventario.
Etapa de Proceso (combina Células como un proceso a menos que el 
stock interproceso sea significativo).
Etapa de Proceso compartida con otros Flujos de Valor. Célula de sub-
ensamble o de envasado/embalaje especial.
Caja de Datos. Colocada en el Mapa debajo de etapas significativas de 
proceso (Etapas de Proceso, clientes, etc.,.). C/T = Tiempo de Ciclo en 
segundos, C/O = tiempo de setup en segundos, Batch = Tamaño del lote y 
Avail = Disponibilidad de tiempo extra (%), Etapas del proceso se pueden 
consignar por # de operador u otra información que pueda ser útil como 
turnos trabajados. 
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Símbolos
Inventario entre procesos, almaces, cualquier acumulador de inventario. Si 
hay dos localizaciones de inventarios muy próximas se usan 2 íconos. 
Envíos o recepciones externas, o entre plantas. 
Tiro, que ocurre cuando un kanban lo reclama desde los procesos aguas 
abajo.
Empuje. Material que está siendo empujado aguas abajo de un proceso.
FIFO o PEPA controlados hasta un número máximo. Usado cuando una 
cadena de transporte u otro mecanismo físico controla tanto el FIFO como 
la cantidad máxima de producto entre dos etapas de proceso.
Envíos de los Proveedores o de los clientes o entre plantas externas o 
almacenes externos. 
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Símbolos
Etapas de Proceso de Inspección, Control de Calidad/Aseguramiento.
Secuenciación. Sub-ensamble producido en una secuencia sin la 
necesidad de un Kanban para ello. Podría ser un link de computadora o 
una instrucción verbal. 
Sistema MRP o ERP. Dibujar una terminal de PC para hacer de interfase 
con el Valor Agregado.
Línea de Tiempo. Tiempo del Valor Agregado(VA) y tiempo de espera o de 
no agregado de valor (NVA). 
Lugar de posición del Kanban. 
Oportunidad importante de mejora. Identificar futuros espacios de reunión 
o talleres esenciales para mejorar el Flujo de Valor.
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Símbolos
Inventario de seguridad, mantenido específicamente para casos de rotura 
de stock, escasez de materiales, fallos de sistema, negociaciones con los 
sindicatos, etc. 
Flujo Electrónico de información.
Flujo Manual de información.
Departamento de Programación de la Producción, proceso o persona(s).
Disparador de Instrucciones de Producción (Kanban). Señala la producción 
de cantidades predeterminadas para suministrar aguas abajo o a 
inventarios de espera (también llamados tapones o buffer). 
Señal de Kanban para retirar. Señala que el trabajo está OK para retirar la 
cantidad predeterminada de productos o componentes de un proceso 
aguas arriba o de inventario.