Psicologia Laboral Resumen segundo cuatrimestre 2020

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Psicología Laboral
Semana 1: Análisis y Descripción de puestos
Apuntes del 1er Teórico
Tradicionalmente desde el punto de vista de la administración se dijo que una organización es una unidad social. Una construcción social en la que más de una persona o conjunto de personas se reunían en pos de un objetivo específico. 
1. Son Instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes (individuales y colectivos). 
1. Es un sistema abierto y contingente, su funcionamiento está influido por factores externos con los que interactúa de manera permanente.
1. Desde la perspectiva estratégica, podemos analizar la influencia de estos factores sobre la organización y la forma como reacciona, como responde. 
Idea Síntesis: Amitai Etzioni la define como: “Unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Además establece que constituye un organismo social vivo y cambiante. Este autor a su vez plantea “El dilema de la organización” que sería cómo construir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mínimo de efectos indeseables y un máximo de satisfacción.
Un sistema está en equilibrio cuando sus partes mantienen una relación reciproca armónica que posibilita su mantenimiento. Los une una premisa básica; La decisión de participar. Se busca un equilibrio entre los aportes y compensaciones que recibe. Las compensaciones se establecen según la noción de utilidad de lo que recibe y los aportes según la utilidad de las alternativas a las que renuncia. 
Esta teoría parte de un paradigma de la simplicidad en la que siempre se comparten los objetivos y son únicos. Lo cual genera un reduccionismo.
En la realidad, generalmente aplica un paradigma de la complejidad y las explicaciones son policausales en el cual el contexto genera respuestas orgánicas e inorgánicas y no determina, las personas y contexto se adaptan. El conflicto es inmanente y natural en la organización, no hay tendencia al equilibrio. Los sujetos tienen fines personales, grupales y trataran torcerlos, no serán siempre iguales a los de la organización. El poder pondrá en tensión la validez de estas normas.
	P DE LA SIMPLICIDAD
	P DE LA COMPLEJIDAD
	Causalidad lineal entre los elementos organizacionales
	Policausalidad de los fenómenos sociales
	Fines como elemento integrador de conductas individuales
	Respuestas inorgánicas al contexto – filogénesis y ontogénesis-
	El contexto como determinante de conductas
	Las estructuras como elemento de adaptación al contexto.
	Tendencia hacia el orden y el equilibrio
	El conflicto como elemento de innovación
	Aplicación simplista del concepto de sistema
	Informalidad de conductas. Factores de poder bidireccionales. Relatividad de las reglas, normas, etc.
	Reduccionismo para analizar conductas de participantes
	1. Relaciones dialógicas contradictorias
(Normalización- creatividad; coordinación- autonomía; formalización-flexibilidad; calidad-costo; crecimiento-desarrollo; orden-desorden; certeza-incertidumbre).
Hay organizaciones complejas cuyos comportamientos no son fáciles de explicar y existe una tendencia al conflicto que debemos resolver. En este contexto complejo, en toda organización los sujetos tomamos decisiones .El único elemento que homogeniza todos los elementos organizacionales internos, la consultoría y el asesoramiento es que todos tomamos decisiones. Estamos condicionados para ellos, elementos internos como la estrategia, la visión, la misión, cuales son los fines que motorizan, el poder, el mapa del poder, la cultura, mitos, hitos, identidad y contexto son elementos que van a influir y que van a acotar el grado de libertad de esos participantes. 
Pavesi dice que toda decisión nace y muere luego de tomada porque cada una afecta e impacta a futuro. Toda la acción del hombre consiste en transformar continuamente sus circunstancias al descubrir nuevos significados y nuevas posibilidades a su entorno físico (Sácale).
3690 Función de la Consultoría en gestión del talento humano- 
En consultoría externa los nuevos escenarios están demarcados por el contexto socioeconomico-politico y las representaciones sociales respecto de la cultura del trabajo, las exigencias del nuevo mundo del trabajo y la salud en el mismo. La interdisciplinar cobra aquí una relevancia determinante para afrontar los desafíos a que nos enfrenta la cotidianeidad de la práctica profesional.
Las diferentes racionalidades decisorias y su impacto
Es indispensable abordar la forma en que operan los individuos al tomar decisiones, sus características y sus facetas polémicas; el hombre tiene como herramienta de procesamiento de información, las neuronas de su sistema nervioso y como herramientas heurísticas sus extraordinarias facultades de imaginación, memoria y aprendizaje.
En este orden de ideas, la racionalidad da cuenta del sistema de argumentos, desde los cuales a nivel individual y grupal, damos fundamento a la elección de una determinada alternativa. Por otra parte Holding establece que la racionalidad es un atributo que destaca la permanencia, estabilidad, el sostenimiento en la búsqueda de un objetivo. Así, en términos de Simón la racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas de actividad de acuerdo a un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas. 
Desde esta óptica el término racional puede volverse complejo. Se plantea si se deben también incluir dentro de él los procesos inconscientes y los no deliberados. Simón plantea que quizás la única manera de evitar o aclarar esta complejidad sea utilizar el término conjuntamente con los adverbios apropiados, es decir: nombrar a una decisión como objetivamente racional si es en realidad el comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una situación dada. Es subjetivamente racional si maximiza la consecuencia relativa al conocimiento real del sujeto. 
Es conscientemente racional en la medida en que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente.
 Una decisión es organizativamente racional si se orienta hacia las finalidades de la organización; y por último es personalmente racional si se orienta hacia las finalidades del individuo. 
La racionalidad objetiva implicaría que el sujeto actuante adecuara todo su comportamiento a un modelo integrado por la visión a la decisión de: 
1. Las alternativas de comportamiento.
1. La consideración del complejo total de consecuencias que seguirá a cada elección, 
1. La elección de una entre toda la serie de alternativas. 
 Racionalidad y múltiples inteligencias. 
La existencia de múltiples clases de inteligencias es coherente con el reconocimiento de diferentes tipos de racionalidades a nivel individual, grupal u organizacional y de las limitaciones a la misma. Así, quienes lideren y/o conduzcan equipos de trabajo y/o procesos organizacionales, debieran reconocer la existencia y utilidad de estas racionalidades e inteligencias que dan lugar a una potenciación sinérgica de las competencias individuales, colectivas y organizacionales. 
Los abordajes de la consultoría
Un consultor aporta una importante cuota de sentido común a una gestión que no siempre se sostiene sobre sistemas de información adecuados. Si bien el consultor no es un mago que descubre aquello que no logra ver el cliente, es esperable que logre apreciar la problemática desde una perspectiva diferente. La consultoría es la intervención planificada en una organización con la intención de identificar los problemas existentes y de proponer e implementar las medidas que se consideren convenientes y adecuadas para solucionarlo. 
Los procesos de consultoría pueden ser abordados desde dos perspectivas: 
1. Orientación al contenido del estudio (enfoque prescriptivo): En este tipo de procesos se contrata a los consultores externos para que estos solucionen un problema particular o resuelvan una situación de crisis. Seestablece una relación estática entre las partes que intervienen, no existiendo una relación a largo plazo. El conocimiento experto del consultor permite asumir, desde esta mirada, que el cliente no posee las competencias para poder identificar los problemas y es incapaz de corregirlos. Así, se genera una importante dependencia del cliente hacia el consultor, impidiendo que el cliente desarrolle competencias a futuro. 
1. Orientación al proceso de realización: Se establece una relación dinámica con la organización orientada al cambio y el desarrollo. Los consultores orientados al proceso se preocupan por ayudar a sus clientes a aprender de sus experiencias, constituyéndose como facilitadores para diagnosticar problemas, aportar soluciones y encontrar las alternativas organizacionalmente racionales. Se trata más de ayudar a las personas a ayudarse a sí mismos que de resolver problemas o dar consejos expertos. (nos posicionamos desde esta segunda orientación).
Apuntes del primer practico
Power:
¿Qué es un puesto?: Es el conjunto de todas aquellas actividades desempeñadas por una única persona, que pueden ser consideradas en un concepto unificado y que ocupan un lugar formal en el organigrama.
1. Descripción de puesto: PRIMER PASO
1. Muestra la relación existente entre tareas , responsabilidades y obligaciones del puesto
1. Título del puesto
1. Ubicación en el organigrama (nivel- subordinados- supervisión- Relaciones)
1. Contenido del puesto- tareas y responsabilidades (Mensuales, semanales, diarias)
1. Especificaciones del puesto: 
1. Proporcionan los requisitos necesarios que deben tener los ocupantes de un puesto. 
1. Educación
1. Experiencia 
1. Edad 
La descripción de puestos refiere a los aspectos intrínsecos del puesto: Qué hace, cuando, cómo (Método) y Objetivos. Consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos. Además es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto, la periodicidad de su realización, los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas y los objetivos.
1. Análisis de puestos SEGUNDO PASO
Se ocupa de aspectos extrínsecos al puesto: 
1. Estudia los requisitos y responsabilidades que el puesto exige para su adecuado desempeño
1. La descripción de análisis son funciones del staff y de la línea
1- Requisitos intelectuales: exigencias del puesto (educación, experiencia, iniciativa, aptitudes)
2- Requisitos físicos: cantidad y continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual necesarios (fuerza física, complexión física, concentración visual, psicomotriz)
3- Responsabilidades adquiridas (supervisión de personas, materiales, información confidencial, materiales y equipos, métodos y procesos)
4- Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos) 
Métodos para la descripción y análisis de puestos:
1. 1- Observación directa: 
Observación visual realizada por el analista. (Tareas repetitivas, complementar con entrevista)
1. 2- Cuestionario:
Se indaga contenido y características del puesto, se debe chequear el cuestionario con el supervisor.
1. Método más completo y económico
1. Contraindicado para puestos con bajo nivel de interpretación
1. 3. Entrevista directa:
1. Contacto directo y verbal. Preguntas estructuradas.
1. Es el método más flexible y productivo.
1. Permite obtener información sobre todos los aspectos del puesto, ver matices.
1. Garantiza información directa- se puede cotejar con el supervisor (eliminación de dudas y sospechas) discutir y aclarar dudas.
1. Es el método más conveniente(obtención estandarizada y racional de datos)
1. No tiene contraindicación, se puede aplicar a todos los niveles. 
1. Lleva tiempo y paraliza el trabajo del empleado. 
1. 4. Métodos mixtos:
1. Se utilizan para optimizar ventajas y disminuir desventajas de los métodos.
1. Cuestionario y entrevista al empleado
1. Cuestionario y entrevista con el supervisor
1. Cuestionario con empleado y entrevista con el supervisor
1. Observación directa con el empleado y entrevista con el supervisor
1. Observación directa y cuestionario con empleado 
Etapas de Análisis de puestos
1. Etapa de planeación:
0. Determinar los puestos a describir
0. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos (tiene en cuenta nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción)
0. Elaborar el cronograma de trabajo (para determinar por donde se empezará con el programa de análisis)
0. Elegir el o los métodos de análisis
0. Seleccionar, dimensionar y graduar los factores de análisis
1. Etapa de preparación:
1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos para trabajar
1. Preparación del material de trabajo
1. Preparación del ambiente
1. Obtención de datos previos
1. Etapa de realización:
2. Obtención de los datos sobre los puestos mediante métodos de análisis
2. Selección de datos obtenidos
2. Redacción provisional del análisis hecha por el analista
2. Presentación de la redacción provisional al supervisor
2. Redacción y presentación definitiva del análisis de puesto
Objetivos del Análisis de puestos
1. Reclutamiento y selección.
1. Identificación de necesidades de capacitación.
1. Definición del programa de capacitación.
1. Planeación de fuerza de trabajo.
1. Valuación de los puestos.
1. Evaluación de desempeño.
1. Sirve como guía a los empleados y supervisores en sus funciones.
1. Aporta información para Higiene y Seguridad (minimización de riesgos de trabajo). 
EJEMPLO
Semana 2: Gestión por competencias y sustentabilidad
Practico 2 : Competencias e inteligencia emocional
Con respecto a las competencias intrapersonales tiene mucho que ver con la inteligencia emocional
Capacidad de gestionar la emocionalidad en relación a nuestros fines
Que competencias hay q desarrollar en este contexto y de qué manera
Creatividad como los que hacen corte de cabello y se las rebuscan
Flexibilidad
Solidaridad
Adaptabilidad
Resiliencia
Fortaleza principalmente mental nosotros psicólogos
Innovación
Empatía
Tolerancia
Aprendizaje
Solidaridad
Comunicación
Trabajo en equipo
Motivación
Iniciativa
En función del emprendedor, de la empresa. En teoría el emprendedor tiene ventaja al estar acostumbrado a los riesgos
3643: La inteligencia emocional en el trabajo
La Inteligencia Emocional: es el uso inteligente de las emociones. De forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados.
1. Se puede utilizar para: cerrar un trato, para autorregularse cuando uno va a dar una presentación oral, encarar una negociación, revertir una objeción, etc.
1. Se utiliza de manera interpersonal e intrapersonal
1. Cuando se utiliza en el ámbito laboral, ayuda a crear organizaciones emocionalmente inteligentes
Los componentes básicos de la Inteligencia Emocional (I.E) se pueden desarrollar durante toda la vida. Cada componente representa una capacidad.
1. La capacidad de percibir, valorar y expresar las emociones con precisión
1. La capacidad de poder experimentar o de generar a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
1. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva
1. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.
1. Un alto nivel de autoconciencia es la base sobre la cual se construyen todas las capacidades de la IE. Esta nos ayuda a mantener el norte y nos alerta cuando nos desorientamos. 
1. Dado que las emociones son el resultado de la interacción de los pensamientos, los cambios fisiológicos y el comportamiento con el que se responde a un hecho externo, se pueden manejar las emociones (control de las emociones). Son comportamientos de las emociones:
1. El contexto formacional emocional
1. Los pensamientos o valoraciones cognitivas
1. Los cambios fisiológicos o respuestas emocionales1. Lo comportamientos o las acciones a que se tienden
La IE: es la capacidad de hacer que las emociones trabajen en provecho intrapersonal e interpersonal. El control de las emociones es algo muy distinto a la supresión emocional. Significa comprenderlas y usar esa información en nuestro beneficio. Son nuestros pensamientos, cambios corporales y comportamientos los que desencadenan nuestras emociones y no los actos de otras personas o los acontecimientos exteriores.
1. Otro ingrediente fundamental de la IE es la automotivación.
1. La motivación es la utilización de la energía en una dirección específica, con un fin específico
1. Desde nuestra inteligencia emocional, utilizamos la motivación para mantener en marcha nuestro sistema.
1. Tenemos 4 fuentes para acudir en busca de motivación:
1- Nosotros mismos (pensamientos, comportamientos, moral, intenciones, etc.)
2- Amigos, familiares, colegas (que nos aporten comprensión)
3- Un mentor emocional (Una persona real o ficticia)
4- Nuestro entorno (El aire, la luz, los sonidos y otros estímulos en la oficina) 
El valor de uso y de cambio de la IE en las relaciones interpersonales se fundamenta en tres aspectos básicos:
1. El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz.
1. El desarrollo de la experiencia interpersonal.
1. Ayudar a los demás y ayudarse a sí mismos.
Técnicas claves para una comunicación eficiente y eficaz:
1. Exteriorización: transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y queremos.
1. Asertividad: defender las opiniones propias, ideas, y necesidades al mismo tiempo que respetemos las de los demás.
1. Atención dinámica: escuchar de verdad lo que dicen los demás.
1. Critica: compartir de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y los actos de otra persona.
1. Comunicación de equipo: comunicamos en una situación de grupo.
La diferencia entre un resultado positivo y uno negativo, dependen del uso de nuestra autoconciencia y del control de nuestras emociones.
3619. Las competencias
Definimos la competencia como una característica personal que está causalmente relacionada con un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Capacidad y competencia como posibles sinónimos.
2 sentidos:
1. Referirse a las competencias que posee una persona o un grupo de ellas. ---+ Persona Real
1. Identificar las competencias requerida por determinada función o tarea. ---+ Persona ideal para puesto
Relación entre las características personales y las competencias
McClelland identificó componentes:
1. Conocimientos y Habilidades (lo más visible). ------+ Hay que apuntar acá en la “Capacitación”. Son más fáciles de evaluar y desarrollar.
1. Motivos, rasgos y autoconcepto (base oculta) -----+ Hay que apuntar acá en el “Reclutamiento”. Es mas difícil la evaluación y el desarrollo personal (incluso pueden requerir intervenciones como la psicoterapia). Estas permiten predecir mejor los comportamientos que las otras.
Las competencias son causa del comportamiento (junto con el contexto y la motivación). El comportamiento, a su vez, afecta a los resultados.
- La relación causa- efecto va de competencias --- a resultados y dentro de las competencias, las más profundas afectan a las más observables.
- La investigación de las competencias debe seguir el camino inverso: arranca del comportamiento deseable y sus resultados para adentrarse en la parte profunda del iceberg. Va de lo más visible a lo más profundo
Tipos de Competencias según el área funcional
1. Las competencias funcionales, que consisten en los conocimientos y las habilidades inherentes a la especialidad en un área funcional.
1. Las competencias compartidas comprenden aspectos de comportamiento comunes a distintas áreas funcionales. Aquí el foco está en habilidades o actitudes generales identificables directamente con ciertas características subyacentes.
Ambas pueden clasificarse en gerenciales o no gerenciales. Y en una organización existen dos niveles de competencias requeridas: 
1. Las “genéricas” que al menos tentativamente son aplicables a todos los miembros de la organización.
1. Las “especificas” son aplicables únicamente a ciertas personas, de acuerdo a su puesto.
Competencias genéricas 
Dichas categorías constituyen clúster o grupos de competencias con zonas de grises entre ellas.
1. 1) Cognitivas (Capacidad intelectual, de análisis y creatividad)
1. 2)Personales internas (Vinculación de la persona consigo misma- conciencia de uno mismo como tolerancia al estrés, autocontrol, autoconfianza)
1. 3)Personales externas (Respuesta personal a estímulos externos como motivación, responsabilidad, tenacidad, flexibilidad, iniciativa, pro actividad)
1. 4)Interpersonales (Desarrollo de los demás- comunicación, sociabilidad, empatía)
1. 5) Éticas (Valores, creencias. Ej.: honestidad, justicia, transparencia)
1. 6) Comunicación (Asertividad- comunicación oral y escrita- escucha)
1. 6)Laborales (Vocación y conocimiento, orientación a los resultados, adhesión a las normas, productividad)
1. 7) Abaratabas (Varias: Liderazgo, Innovación, Resolución de problemas, toma de decisiones, administración del tiempo)
Las 10 competencias genéricas más requeridas:
1. - Resolución de problema/ Toma de decisiones
1. - Compromiso- motivación
1. - Comunicación efectiva
1. - Desarrollo de los demás
1. - Flexibilidad y adaptación al cambio
1. - Iniciativa/ Proactividad
1. - Liderazgo
1. - Orientación al cliente
1. - Orientación a Resultados
1. - Trabajo en equipo 
Talento, destreza y conocimiento
1) Talento: Es una aptitud (excepcional- sobresaliente) para el desempeño de una función. Se nace, no se puede aprender
- Son fortalezas de una persona que tiene un desempeño “casi perfecto” en una actividad. Se pueden mejorar las actividades inherentes a los talentos, pero no se puede aprender el talento. Tiene que ver con cómo se realiza una función.
- Las organizaciones deben aprovechar y fortalecer el talento de los empleados, sin hacer hincapié en las debilidades.
2) Destreza: es el cómo de una función
3) Conocimiento: Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia 
Competencias y Sustentabilidad
¿Qué es la sustentabilidad?
“aquel que satisface las necesidades actuales, sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Debemos cuidar todos los recursos naturales que se encuentran en nuestro alrededor.
-Las estrategias para el desarrollo sustentable se enfocan en promover relaciones armoniosas entre los seres humanos entre sí y entre la humanidad y la naturaleza.
- Llevar a cabo un desarrollo sustentable requiere del apoyo de: 
Un sistema Político – económico: que sea igualitario, democrático y participativo
Un sistema tecnológico: que desarrolle nuevas soluciones
Un sistema de producción: que cuide al medio ambiente
Un sistema internacional con modelos duraderos de finanzas y comercio
El desarrollo sustentable es un proceso que se trata de realizar acciones correctas.
Las conductas pro- sustentables son:
1) Las conductas pro- ecológicas (orientadas a restituir los recursos naturales) 
2) Las conductas pro- sociales (Implican los vínculos de ayuda y compasión hacia nuestros semejantes) 
- Resulta fundamental la conexión entre intención y conducta. No alcanza con “saber hacer”, sino “querer hacer”
- Hacer foco en el altruismo (que se puede educar) y no en el egoísmo (impulsado por nuestra cultura capitalista)
Competencias sustentables:
1. Competencias Técnicas
1. Autoaprendizaje 
1. Ética profesional
1. Comunicación 
1. Trabajo en equipo
1. Innovación 
1. Emprendimiento
Psicología Ambiental
- Es una rama de la psicología que data de los años 70.
- Aporta un marco para comprender y explicar nuestro bienestar y las decisiones que debemos tomar de manera responsable en relación a nuestro medio ambiente.
- En esta búsqueda de bienestar ambiental y social, se trabaja sobre comportamientos individuales y colectivos. (Desde generación de nuevos hábitos hasta la creación de políticas públicas que regulen la utilización de los recursos naturales,aumentando así nuestra calidad de vida)
- Las personas y el medio ambiente están en permanente retroalimentación. Sería caer en un reduccionismo aislar al sujeto del medio ambiente.
Sustentabilidad y organizaciones
- La situación actual indica como muchas empresas actúan en beneficio propio, deteriorando el medio ambiente, es por ello que deben introducir planes de desarrollo sustentable (incentivar buenas prácticas ambientales y vinculares entre sus empleados, utilizar tecnologías que cuiden el medio ambiente, promover un buen clima laboral, garantizar la igualdad entre los empleados)
- La sustentabilidad tiene cada vez mayor peso para garantizar la supervivencia de las organizaciones (para ello la cultura organizacional es crucial y la misma es creada por los líderes de las organizaciones)
 - Las actitudes positivas, responsable, los valores, la calidad humana, inciden a la hora de llevar adelante una empresa con responsabilidad social. 
Es crucial que las organizaciones seleccionen líderes con competencias acordes a los valores de la sustentabilidad y largo plazo.
Semana 3: Reclutamiento y Selección de personal
Practico semana 3
Aclaraciones de la semana y tp anterior:
1. Jefe de enfermería es estresante de por si, por la biología. Sector de carga mental y física en cada puesto (nocturnidad, horarios, etc.).
1. La inteligencia emocional es conocerse para poder ponerse a disposición de lo que la situación necesita.
1. Siempre hay que poder justificar todo lo que demandamos en el análisis de puesto. Por ejemplo 2 años de experiencia mínima podríamos decir que por lo general para aprender el puesto, adaptarse etc., toma 1 año. Hay algunos que pueden no querer experiencia por querer moldearlos para evitar que traigan vicios propios, es de la cultura organizacional de esa empresa.
La gestión del talento es CONTINGENCIAL situacional, depende de las dimensiones de la organización, del contexto inmediato, provincia, país, mundo. Siempre varía.
Selección de puesto
Las etapas del proceso son desde que comienzo a buscar al jefe de enfermería hasta que termino y el que me busco decide quién es, no decidimos nosotros.
Lo que hay que hacer esta en el power en base a lo que detallamos ya en la descripción de puesto. Reclutar en linkedin, zonajobs, no en universidades, etc. Etapas de proceso de selección: recepción de cv, entrevistas. Son 7.
Al informe final presento máximo 3 y una pequeña introducción y en orden de prioridades, justifico Psico o no psicológicas en lenguaje claro de por qué este es 1er, 2do o 3er candidato.
Teórico Selección
La selección de personal es el paso que le sigue al reclutamiento. Si este último es una actividad de divulgación, de llamar la atención, esta es de oposición, de elección, de escoger, filtrar. En los procesos de selección, una de las herramientas que tenemos para intervenir desde y sobre los recursos humanos, es una de las pocas y primeras que tenemos para hacer una prevención. Busca la adecuación, encontrar al postulante más adecuado para ocupar el puesto. El psicólogo debe poder posicionarse en el límite entre la empresa y el contexto y debe ser permeable, haciendo un como si estuviese afuera para poder ser lo más objetivo pero no tan afuera para no perderse ningún detalle, estar muy atento para intervenir eficientemente. Lo que sucede por fuera tiene que ver con la política, los medios de comunicación, la tecnología que se utiliza para trabajar o reclutar (donde se publican los anuncios), cuál es la competencia (que tan buscado es en el mercado el puesto, si hay muchos colaboradores en condiciones y capacitados), cuales son nuestros recursos (tenemos dinero, podemos publicar en muchos medios pagos, cuantos van a leer cvs), cual es nuestra trabajo (el psicólogo brinda información para que otro tome decisiones, recolectamos datos y construimos información para dársela a otro). No tomamos la decisión final, entregamos un informe y el que nos contrata, toma la decisión. También debemos evaluar el mercado (honorarios en otras empresas, cuanto se paga el puesto) y la economía. 
Es un proceso de comparación entre los requisitos del puesto vacante (x) y el perfil de los candidatos (y).
1. X ≥ Y: Se rechaza por no cumplir las condiciones
1. X = Y: Se emplea
1. X ≤ Y: Sobre calificación
Proceso de Selección: Es un proceso diagnostico que intenta predecir conductas, con un alcance limitado en el tiempo. No es exacto. Intentamos predecir cómo se comportará un postulante en su relación con una determinada organización, en un determinado puesto. Estamos hablando de personas y de un contexto que cambia, por eso tiene un determinado alcance. Es un proceso de decisión, no puede imponer pero da una asesoría para recomendar. Admite 3 modelos de comportamiento
1. Modelo de Colocación: un candidato para una vacante
1. Modelo de Selección: varios candidatos para una vacante
1. Modelo de Clasificación: varios candidatos para varias vacantes
1. Proceso: porque es un diseño planificado de acciones secuenciales, debemos pensarlo antes de empezarlo. Tiene etapas. Perseguimos el fin de encontrar el postulante que más y mejor se adecue al puesto en esta organización y en este momento. Siempre que nos desviemos hay que volver a este proceso, a esta agenda.
1. Diagnóstico: debemos conocer que necesita la organizaciones (que puesto, con quien interactúa, jerarquías, gente a cargo) necesario para nuestra recomendación final, también debemos conocer el entorno del puesto.
1. Predicción: no es una certeza, nosotros reducimos el margen de error, no lo desaparecemos.
1. Limitado en el tiempo
1. Doble responsabilidad: profesional para quien nos paga y demanda el proceso. Somos responsables de hacer un buen trabajo pero además tenemos una con los postulantes, suele ser un proceso largo, varias instancias de interacción con ellos y debemos ser responsables con ellos, debemos pensar que le pasa con esta búsqueda, con el trabajo, etc.
Cada vez que nos perdamos en la selección de puestos, hay que ir a la descripción de puestos, es la herramienta que nos va a permitir armar todas las fases de la selección de puestos. Por ejemplo cual es el medio que vamos a utilizar para reclutar.
5 maneras de obtener la información sobre el puesto
1. Descripción y Análisis de puesto: se presentan los aspectos intrínsecos (contenido) y extrínsecos (requisitos del ocupante) del puesto.
1. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación sistemática y prudente que hace el jefe inmediato sobre las habilidades y comportamientos que debe tener el ocupante. Es arbitrario
1. Requisición del personal: consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo con la especificación de los requisitos y características del puesto.
1. Análisis de puesto en el mercado: la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y las características de quienes la desempeñan.
1. Hipótesis de trabajo: una idea aproximada del contenido del puesto y sus exigencias. Solo si no pueden los otros.
Elección de las técnicas de selección (ver ficha 3658 para más información)
1. Entrevista de selección
1. Prueba de conocimientos o habilidades
1. Exámenes psicológicos
1. Exámenes de personalidad
1. Técnicas de simulación
ETAPAS
1. Identificar la necesidad
1. Descripción de puesto y perfil: tenemos el diseño del proceso
1. Reclutamiento: Lo que intentamos es atraer los mejores recursos disponibles. Hay que definir donde vamos a buscar postulantes, ello va a depender de si es un puesto técnico, profesional, queremos jóvenes, jóvenes recién recibidos (en el diario por ejemplo no nos serviría pero linkedin es eficaz para un determinado tipo de sujeto). Si buscamos un perfil no profesional para un puesto técnico con experiencia en actividad manual que se da en escuelas técnicas, podemos probar de reclutar en la escuela técnica para contactarnos con los mejores alumnos o egresados recientes. Todas las recomendaciones se comandan por la descripción de puestos. Lo importante es que la mayorcantidad de gente se entere para que podamos evaluar y encontrar el mejor. Puede ser interno o externo dependiendo de si la empresa busca reposicionar o incluir nuevos talentos. Los medios pueden ser páginas como zonajobs, linkedin que es una red profesional, diario, etc., depende del puesto. Los recursos dependen del dinero que poseemos para publicar. 
		
	
RECLUTAMIENTO INTERNO
	
RECLUTAMIENTO EXTERNO
	
VENTAJAS
	
1. Los empleados se sienten tenidos en cuenta.
1. Ya se conoce al empleado y a su rendimiento.
1. El empleado conoce la empresa y se reduce el tiempo de inducción (socialización).
1. Es más económico que publicar anuncios en medios de comunicación.
	
1. Enriquece a la empresa con ideas y experiencias nuevas. La mantiene actualizada.
1. Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o por el propio candidato.
	
DESVENTAJAS
	
1. Limita el ingreso de nuevos talentos.
1. Legitimación de autoridad.
1. Rotación
	
1. Es más costoso; publicación de anuncio, contratación de agencia.
1. Lleva tiempo para conocer al nuevo empleado y que éste conozca y se adapte a la cultura de la empresa.
1. Puede generar malestar en los empleados.
Además en esta fase debemos establecer que tipos de cv vamos a recibir. Las opciones son: recibirlo tal cual el postulante lo construye o establecemos un formulario standard para que nos indiquen lo que queremos saber, nuevamente lo tomamos en cuenta en base al puesto. Ventajas: Llegan muchos cvs en poco tiempo, nos brindan información que pudiésemos haber no contemplado en nuestro cv. Desventajas: C.V. que se encuentran fuera de lo solicitado, tiempo de lectura, adecuación a las condiciones requeridas. En muchos casos se debe solicitar ampliación de cv sobre los seleccionados. 
1. Selección de técnicas y Análisis de datos: debemos que pensar que étnicas nos permiten evaluar en los postulantes si los valores coinciden con los de la organización o empresa, además de las capacidades, etc. Las técnicas pueden ser individuales (entrevista) o grupales (assesment, muy interesante para evaluar aspectos relacionales, vinculares, de liderazgo, trabajo en equipo, coordinación). Debemos elegir en base a dos parámetros: que nos permitan evaluar las competencias del sujeto adecuadas necesarias para el puesto y que nos sean cómodas (tenemos el compromiso de ampliar nuestra caja de herramientas pero debemos sentirnos cómodos con ellas). Puede existir una prueba técnica o de producción vía mail, previa a él/los encuentros/s presenciales. Es importante ser creativos. Las pruebas puede ser técnicas, proyectivas, de resolución y de toma de decisiones, cognitivas, físicas y/o motoras. En esta etapa debemos aplicar las técnicas y analizar los resultados. Doble comparación. En primera instancia comparamos cv con descripción de puesto. Postulante vs puesto. Una vez reducida la cantidad de alicantes, hacemos una comparación entre postulantes y elegimos a los más adecuados para esa organización y puesto. Luego confeccionamos el informe final.
1. Confección del informe: Es fundamental porque es el único elemento físico que demuestra nuestro trabajo. Tiene que tener nuestra evaluación técnica con nuestras técnicas y saberes. No hay que ser muy técnicos porque está destinado a un determinado actor, por eso es importante conocerlos, ver que discurso manejan, etc.
1. Informe y devolución: Debemos acompañar el informe con una entrevista de devolución en la que podamos responder todas las consultas. Es importante mantener la confidencialidad de los postulantes. También debemos realizar una devolución a los postulantes, tanto al que ingreso como a los que no pero alcanzaron a las últimas etapas, esto nunca está incluido en el honorario pero desde la catedra es considerado un compromiso ético y de respeto que le debemos. Finalmente esta bueno hacer una autoevaluación de nuestro trabajo.
1. Plan de Inducción: es una agenda de trabajo que se arma para el sujeto que ingresa a la organización.
Práctico de Reclutamiento y Selección
Algo a tener en cuenta es que todo lo que pase en este periodo entre los sujetos que están interactuando, es que todo es un “dato”. Es necesario anotar todo para luego tenerlos en cuenta y buscamos las recurrencias y convergencias de todo el comportamiento del postulante a lo largo del proceso.
Lo primero que tenemos es una demanda. Hay que analizar cómo nos llega dicha demanda, si somos consultores internos o externos, es importante interactuar con el demandante para conocer quién es, qué lugar ocupa en la organización, si es deje o mando medio, si la decisión la hizo solo, si hubo algún conflicto con otra área, etc. También es importante la historia de esa vacante, es nueva, para algunos, todos, se construyó, es un reemplazo, despido, muerte, etc. También debemos tener un registro de cuántas veces se falló haciendo un proceso previamente, identificar que carga emocional e histórica trae la demanda. Son datos de la organización. El horario del profesional es por lo general 1 sueldo o un 1y ½ sueldo del puesto a cubrir una vez cubierto.
Etapa de planificación del proceso:
1. Descripción de puesto: Hay que investigar primero si hay o no hay. Es nuevo o no. quién hizo la descripción, el que ejecutaba, el superior, recursos humanos. Está actualizado o no, por ejemplo las competencias técnicas tecnológicas. Lista de competencias que utilizaremos para evaluar a los postulantes. (Competencias: conocimientos y saberes, aquello que pudo aprender; Habilidades que es aquello que sabe hacer, la capacidad para transformar en conductas reales y practicas aquello que sabe; y las aptitudes que es lo más difícil de evaluar porque no hay parámetros muy técnicos).
1. Reclutamiento: Definir si es externo o interno. Los medios por los que se hace público el anuncio. Quien asume los costos. Quien lee cvs y cómo. 
1. Selección propiamente dicha: Qué técnicas vamos a utiliza y por qué. Habrá de conocimientos técnicos específicos. Hay que definir que va a incluir esa etapa de evaluación de perfiles.
1. Comparación de resultados: Tipo de informe que vamos a elaborar y qué inflo vamos a incluir.
Etapa de ejecución del proceso:
Definir como nos vamos a contactar con los postulantes, donde se realizará la entrevista, quienes van a evaluar, nosotros solos o un equipo de evaluadores, va a haber alguien para la parte técnica y nosotros lo vincular, cuantas personas podemos evaluar en simultaneo, cuanto nos da el espacio y las técnicas. Son todas decisiones a tomar. Plazos intermedios, hasta cuando recibimos cv, entrevistamos, comparamos postulantes.
Etapa de cierre:
Es la elaboración de informe comparativo: formato, información incluida, compromiso con el secreto profesional. Alcances de las recomendaciones. Lo más importante es la inducción que marcara el fracaso o el éxito del proceso.
3650 La evaluación psicolaboral
El psicólogo precisa tener asentado clara y precisamente cuáles son las tareas, responsabilidades y competencias necesarias de un determinado puesto de trabajo pero a su vez, necesita disponer del perfil de la empresa que es el que describe el modo de trabajo de una organización, su idiosincrasia, los estilos y las prácticas habituales. Es la “cultura organizacional” y se define fundamentalmente por sus prácticas, por el cómo se hace e interpreta lo que en ella se dice y se propone. Elementos a determinar: perfil del empleado (quién), perfil del puesto (qué) y perfil de la empresa (cómo).
Job Description con preguntas orientativas
1. Nombre del puesto
1. Misión dentro de empresa
1. Tareas habituales
1. Responsabilidades (tipo de recurso: material, humano, dinero)
1. Personal a cargo?
1. A quien reporta
1. Características de personalidad y aspectos no deseables
1. Conocimientos y habilidades
1. Actitud esperable
1. Razón de la vacante
1. Condiciones de contratación
Evaluación Psicolaboral: proceso por el cual el psicólogo valora las capacidades laborales de un empleado actual o futuro, en relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la organización.Proceso de comparación.
Motivos de una evaluación psicolaboral
1. Evaluación de empleados actuales:
1. Evaluación de futuros empleados
1. Consultoría externa
1. Consultoría interna
Técnicas más utilizadas
1. Test proyectivos gráficos: HTP, Persona bajo la lluvia, test del animal, T2P.
1. Test de laminas: Rorschach, Z test, TRO
1. Cuestionarios de personalidad: MMPI-2, 16 PF, MBTI, MIPS
1. Test de habilidades cognitivas: Test de matrices progresivas, Dominó, DAT 5.
1. Cuestionario Desiderativo y Test gestáltico visomotor de Bender
1. VER TABLA AL FINAL DE LA FICHA CON LAS VARIABLES MÁS EVALUADAS Y LAS TECNICAS A UTILIZAR
Semana 4: Inducción y Capacitaciones
Aclaraciones tp anterior
La persona elige a la organización tanto como la organización a ella.
“Marca empleadora” la empresa trabaja en elaborar su marca. Aquí podemos rever que elementos podemos incluir para atraer a los empleadores.
“Assesment center”: en grupo, entrevista grupal, actividades. Hay que saber que es, por que lo usaríamos. La técnica es grupal y las actividades tienen que tener base en la selección de personal y lo ponemos en situación en la que deba resolver alguna cuestión propia del trabajo, de acuerdo al área, es personalizado. En nuestro caso que era jefe enfermería estaba bueno porque tiene personas a cargo.
Es importante ser preciso con el organigrama y a quien responde en la organización y a sí mismo a quienes da órdenes. Posiciones subordinación y coordinación. Es la referencia.
Podemos recomendar capacitaciones y está bueno porque no siempre encontramos a la persona exacta para el puesto que buscamos, aunque sea un excelente postulante.
Inducción y capacitaciones
Nosotros vamos a diseñar la capacitación con los jefes. Nosotros proponemos el tiempo, cuando evaluar, objetivos de la capacitación etc. Podemos estar a cargo de una capacitación de liderazgo por ejemplo pero no de temas específicos, ahí trabajamos con los profesionales. El supervisor evalúa desempeño por ejemplo, nosotros no.
Capacitaciones: todo lo que voy a capacitar directamente tiene que tener fundamento psicológico, sino trabajamos para crear una y que capacite el profesional. Trabajamos interdisciplinariamente. Hay q tener en claro la necesidad, los objetivos y luego evaluarlos. La ev de desempeño puede ser la evaluación. Suele incluir un standard que luego puedo revisar para ver si cumple y trabajar sobre eso. Por ejemplo en marketing.
Por ej. Para clima laboral, hay que tomar el instrumento para ver la situación y la capacitación puede ser actividades de unión (creatividad del capacitador) y luego tomo el mismo instrumento y vemos si el resultado fue favorable o no o que quizás el problema no esté ahí o de donde planteé la causa del problema.
Hay distintos niveles de evaluación
Datos relevantes del foro
La inducción es la primera capacitación que se les da. Para que puedan hacer el proceso de Socialización en la empresa. Ante la solicitud de la empresa, no quedarnos con lo que nos solicitan en primer momento al llamarnos, indagar, hacer un relevamiento. Diferenciar entre lo que se necesita realmente y se está solicitando al psi laboral. Es fundamental hacer el diseño de capacitación de acuerdo a las características específicas de la organización. No toda necesidad ubica una capacitación, creo que es una forma de decir que no se debe sobre diagnosticar a las empresas e involucrarlas en procesos que quizás realentizen sus procesos internos, a su vez es importante ser cauto y precavido en la elección sobre quién llevará adelante la capacitación, ya que es otra variable que impactará directamente en el éxito a largo plazo. Además pienso que hay capacitaciones más importantes que otras, quizás aquellas basadas en técnicas de RCP o entrenamiento en control de situaciones como incendios, creo que son capacitaciones que se deberían impartir más allá de la empresa puntual. La capacitación de personal entendida como proceso de adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes es fundamental no sólo para que la empresa pueda cumplir con sus distintos objetivos de manera eficiente sino también, para que los empleados mismos se sientan más confiados y seguros en el desempeño de su trabajo. De esta manera, se logra una mayor motivación, menor frustración y básicamente, mayor productividad.
Apuntes del Práctico
Inducción: La continuidad del proceso de selección. Es una necesidad de acompañar la inserción laboral del colaborador. Un muy buen postulante puede fracasar si no se dan los acompañamientos, contenciones, etc. que ayudan a mejorar la relación laboral.
Es un proceso de socialización, de inserción organizacional (horario de entrada, hábitos, etc.) y transmisión cultural (los valores convertidos en conductas/comportamiento). 
Tiene 3 etapas: 
1. Inducción general (puede durar de 1 día a 1 semana) Comprende espacios, horarios, lugares, personas.
1. Inducción específica (al puesto, lugar de trabajo, elementos, oficina, auto, cuestiones bien prácticas que de saberlas en principio, facilita el trabajo)
1. Evaluación (tratar de hablar con el colaborador para ver que le quedó y en mandos medios pedimos una evaluación con diagnóstico y plan de acción del puesto con objetivos a corto y largo plazo)
Desde aquí se empieza a construir el contrato psicológico.
Capacitación Laboral: proceso de gestión de personas en el área recursos humanos. Es un proceso que busca modificar la conducta en situación de trabajo, interviniendo sobre sus competencias profesionales. 
Queremos mejorar su desempeño, calidad, tiempo, clima de trabajo, etc. Esto se aplica sobre los saberes, habilidades y actitudes profesionales observables, medibles y aplicables puntualmente a situaciones de trabajo.
* Principios básicos:
Se trata de educación de adultos que a lo mejor hace mucho están alejados de sistemas áulicos, es una característica específica.
Es una capacitación exclusiva del trabajo, si después repercute en otras áreas, es su capital pero la debemos pensar para mejorar el desempeño laboral.
Se desarrolla en organizaciones particulares. Hay que adaptarlas siempre a la organización, identificamos sus costumbres, valores, problemas.
Resumen
1. Detección, análisis y evaluación de necesidades
1. Temáticas a trabajar/competencias
1. Que sea un proceso continuo, que la capacitación forme parte de la cultura de la organización
1. Tiene que retroalimentarse con la actividad practica
1. Tiene que permitirnos que los sujetos incorporen nuevos conocimientos
Metodología de trabajo
1. Detección, análisis y evaluación de las necesidades en todos los niveles posibles.
1. Definir el proyecto: establecer objetivos, fijar tiempos y recursos (humanos y económicos) y establecer los estándares a alcanzar.
1. Diseñar un plan de acción que contemple esas necesidades, tanto en un plano individual como organizacional; los objetivos acordados; las condiciones materiales existentes; los criterios de evaluación e impacto; los mecanismos de retroalimentación posibles.
1. Generar las condiciones concretas para implementar efectivamente el plan. (Contratación de docentes, lugares de clase, materiales teóricos y prácticos).
1. Evaluar la transferencia a sus puestos de trabajo y efectuar ajustes por retroalimentación.
1. Continuidad del plan. Nueva evaluación y nuevos ajustes.
3708- Aprender para transformar
Capacitación: conjunto de medios que se organizan de acuerdo a un plan, para lograr que un individuo adquiera destrezas, valores o conocimientos teóricos, que le permitan realizar ciertas tareas o desempeñarse en algún ámbito, con mayor eficacia. Para hablar de ella, se requiere la existencia de un potencial que se trata de transformar con un fin predeterminado. Tiene importantes efectos sociales además de mejorar la productividad. Son la forma más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar porque si se produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción; y si un trabajador se desvincula, mientras más entrenado esté, mas fácilmente volverá a conseguirun nuevo empleo, además de la seguridad en sus recursos que es mayor.
La Gestión de RH es percibida como la esencia de la gestión empresarial y explica la importancia que hoy se le otorga al factor humano, tanto que se le considera la clave del éxito de una empresa.
La finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa, al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica, y la conducta requerida por la organización. La capacitación tiene que estar enfocada en el desempeño requerido n la organización, debe ser el motor principal y su objetivo.
Beneficios de la capacitación para las empresas
1. Aumenta la rentabilidad de la empresa
1. Eleva la moral del personal
1. Mejora el conocimiento de los diferentes puestos y por lo tanto, el desempeño
1. Crea una mejor imagen de la empresa
1. Facilita que el personal se identifique con la empresa
1. Mejora la relación jefe-subordinados
1. Facilita la comprensión de las políticas de la empresa
1. Proporciona información sobre necesidades futuras de personal a todo nivel
1. Ayudar a solucionar problemas
1. Facilita la promoción de los empleados
1. Incrementa la productividad y calidad del trabajo
1. Promueve la comunicación en la organización
Beneficios de la capacitación para el empleado
1. Ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar decisiones
1. Favorece la confianza y desarrollo personal
1. Mejora las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos
1. Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto
1. Ayuda a lograr las metas individuales
1. Favorece la promoción hacia puestos de mayor responsabilidad
1. Disminuye temores de incompetencia o ignorancia
Diseño de un plan de capacitación
1. Definición de las necesidades de capacitación: la principal preocupación del administrador de la C, deberá ser de donde obtiene la información fuente para hacer el diagnostico de necesidades. Se debe extraer principalmente de la planeación estratégica del negocio, identificando los objetivos a corto, mediano y largo plazo así como reconocer las estrategias y tácticas a implementar para alcanzar esos compromisos. A partir de ahí, se debe clarificar que recursos serán necesarios y si cuenta con las competencias para cumplir con la planeación estratégica. La cultura organizacional y los niveles de competitividad son fuentes también de info.
1. Decisión de como estimular el interés y el deseo de aprender de la audiencia: en la apertura de este espacio se facilitará a los asistentes a conectarse con su deseo de aprender y reconocer el por qué han venido.
1. Administración del proceso de aprendizaje:
2. Formular los objetivos generales: a partir de aquí hay que determinar los contenidos de un plan de capacitación (	que deficiencias hay que corregir, que habilidades se van a desarrollar, que técnicas se utilizarán, etc.)
2. Etapa de elaboración del material didáctico (guías de aprendizaje, listas de verificación, hoja de tareas, estudios de casos, dinámicas de juegos interacción, practica de los conceptos, juegos de roles, exposición verbal, el debate, la demostración y la practica activa, complementada con películas, documentales, videos y ejercicios prácticos)
2. Determinar la metodología y técnicas didácticas a utilizar consiste en encontrar las formas más fáciles y adecuadas para transmitir los conocimientos por parte del capacitador, deben basarse en desarrollar las competencias o habilidades requeridas para el puesto.
1. Determinación del proceso de evaluación: se debe diseñar la forma en que se vayan a evaluar, tanto el proceso, como los resultados obtenidos. Los principales métodos recomendados para realizar la evaluación: aplicación de cuestionarios, entrevistas, observación directa, reportes de cumplimientos y la evaluación del desempeño, etc.
Diferentes tipos de capacitación
1. Capacitación Inductiva: se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo en particular. Normalmente se desarrolla como parte del proceso de selección de personal, pero puede también realizarse previo a esta.
1. Capacitación preventiva: orientada a los cambios que se producen en el personal. Tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas metodologías de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos.
1. Capacitación correctiva: está orientada a solucionar “problemas de desempeño”. En tal sentido, su fuente original de información es la evaluación de desempeño realizada normalmente en la empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación.
1. Capacitación para el desarrollo de carrera: se asemeja a la preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades. Tiene por objeto mantener y/o elevar la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades.
3696 Liderazgo y percepción del éxito del formador en el área RRHH
Del Valle y Castillo sostienen que la formación y el trabajo deberían solaparse, siendo la formación una de las tantas actividades que un trabajador desempeña en la organización. Para que esto sea posible, es necesario el apoyo de la alta dirección en la implantación y desarrollo de sistemas formativos.
La formación orientaría a la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades, aptitudes, capacidades y/o actitudes a lo largo de la vida laboral de manera sistemática y planificada, para su aplicación en el puesto de trabajo, en futuras tareas y/o para la mejora de su desempeño.
Para Blake (1997) la capacitación es concebida como una función organizacional que provee a los miembros de la organización de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias. 
En la presente tesis doctoral será entendida la formación como el proceso sistemático y planificado de transmisión, adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñarse adecuadamente en el puesto de trabajo.
La formación como proceso
Dentro de las fases del proceso de formación existe consenso en incluir las siguientes: detección y análisis de necesidades de formación, diseño de la formación y evaluación. 
Tradicionalmente, el diagnostico ha estado orientado a cubrir una deficiencia o brecha entre el desempeño deseado y el real, el modelo clásico de McGee y Thayer presenta una aproximación sistemática que incluye un análisis organizacional, análisis de las tareas y análisis de la persona. Ambos modelos se orientan a evaluar la discrepancia entre conocimientos, habilidades y actitudes actuales respecto a las requeridas.
Según Blake (1997) se está frente a una necesidad de formación cuando una función o tarea requerida por la organización no se desempeña como se espera o no se desempeña con la calidad necesaria por carecer de los conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas. El autor plantea que las necesidades de formación pueden agruparse en tres grandes conjuntos: 
1. por discrepancia: una tarea o función está efectuándose insatisfactoriamente, 
1. por cambio: una tarea o función es modificada en su forma de realización;
1. por incorporación: se agrega una nueva tarea o función desconocida para las personas que deban desempeñarla. 
Una buena detección y evaluación de las necesidades de formación conduce al diseño de objetivos, estos objetivos deberían estipular claramente los logros que se desean y los medios que se requerirán. Según Tannenbaum y Yulk un buen diseño debería incluir los objetivos de aprendizaje, los métodos formativos, las características de los Formandos, los procesos de enseñanza-aprendizaje, restricciones y costes. Para del Valle y Castillo los objetivos deberían estarformulados en términos de destrezas profesionales observables y evaluables, los objetivos se traducirían entonces en actividades u operaciones a efectuar en contextos determinados, de esta forma los objetivos de formación y la descripción de tareas del puesto quedarían solapados. La claridad y concreción de los objetivos son necesarias para la eficacia de la formación 
Respecto al contenido del programa, éste se constituye de acuerdo con el diagnóstico de necesidades y los objetivos previos. Los contenidos de la formación según los autores consultados son: 
1. Conocimientos: ideas, principios, técnicas derivados de la experiencia directa y comprobados como ciertos y funcionales
1. Habilidades: capacidades actuales de tipo cognitivo, que consisten en la facilidad de realizar una tarea u operación dentro de estándares de eficiencia y eficacia
1. Actitudes: marcos de referencia predominantemente emocionales que condicionan la conducta y predisponen a la acción.
Evaluación en la formación
Diversos modelos de evaluación han sido propuestos sin embargo, el modelo más utilizado es el de Kirkpatrick (1996) quien plantea cuatro niveles de evaluación: reacciones, aprendizaje, transferencia y resultados organizacionales. 
1. Las reacciones de los Formandos son generalmente medidas a través de cuestionarios de 
auto-evaluación acerca de cómo han vivido la experiencia y sus niveles de satisfacción 
1. El aprendizaje de los Formandos se puede definir como el grado en que los Formandos cambian actitudes, adquieren-amplían conocimientos y/o incorporan-mejoran habilidades dependiendo de la motivación, los estímulos apropiados y las condiciones de trabajo. El aprendizaje es medido a través de exámenes, resolución de casos o certificación de habilidades. 
1. La transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo o los cambios en el desempeño del Formando  pueden evaluarse a través del auto-informe considerando la perspectiva del superior inmediato o bien combinando la evaluación del superior con la de los subordinados y la propia  no es suficiente el aprendizaje para que la formación pueda considerarse exitosa, los conocimientos, habilidades y actitudes aprendidos en la formación tienen que transferirse al puesto de trabajo para que perduren el tiempo, de lo contrario se pierden.
1. Finalmente, los resultados organizacionales incluyen variables como la rentabilidad, la satisfacción del cliente externo y la productividad.
Tipos de formación 
La formación en el área de RRHH puede clasificarse de diferentes maneras:
Jiménez (1999) y Schaafsma (1997) diferencian entre la formación interna, endogámica o en el lugar de trabajo que es impartida por personal de la organización y la formación externa que se imparte por expertos en un tema por fuera de la estructura de la organización.
Dawe (2003) clasifica la formación según diferentes criterios:
1. Formalidad: en este caso la formación está predeterminada y estructurada, un Proveedor de formación (ya sea interno o externo) es responsable del proceso, 
1. Informalidad: incluye las actividades no estructuradas que ocurren a lo largo de la jomada de trabajo, no existe un contenido especificado de antemano o una planificación,
1. Externalidad: un Consultor o Formador externo provee la formación, 
1. Internalidad: el mismo Staff de RRHH de la organización provee la formación, 
1. En el lugar de trabajo: es la formación en el puesto de trabajo (más conocida como on the job training) supervisada por un compañero o supervisor experto,
1. Fuera del lugar de trabajo {off the job training) implica que el Formando recibe formación fuera de su puesto de trabajo pero no necesariamente fuera de las instalaciones de la organización (por ejemplo en un aula o sala destinada para tal finalidad). 
Semana 5: Evaluación de Desempeño
Teórico Apuntes
¿Qué es la evaluación de desempeño?
1. Es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial desarrollo futuro. Porque no sirve si la realizamos esporádicamente. Tiene que tener regularidad en el tiempo, eso le da valor.
1. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar las cualidades laborales de una persona. No es un juicio de valor sobre las personas, se evalúan sus competencias, conductas observables
1. Es un concepto dinámico porque las organizaciones siempre evalúan a su personal formal o informalmente con cierta continuidad. No sirve siempre igual porque siempre hay cambios.
1. Es una oportunidad de mejora, personal y organizacional.
La evaluación no puede restringirse a la opinión superficial y unilateral que el jefe tiene respecto del empleado. No es un fin en sí mismo, sino un MEDIO para mejorar los resultados de los RRHH de la Organización. Debe indicársele al empleado que se realizara, cuales son los estándares y debe haber devolución. Es un proceso de control que se influye con la planificación. Debe basarse en los resultados - conductas de la actividad del hombre en el trabajo, y no en sus características de personalidad. El motivo debe ser poder corregir la desviación o poder detectar problemas de supervisión, de integración del empleado, definir y desarrollar políticas de RRHH en procesos de promoción. 
¿Cuál es su importancia?:
1. Es una técnica de gestión de RRHH altamente recomendable, si se hace bien.
1. Permite detectar problemas de supervisión y de integración del empleado.
1. Permite definir y desarrollar una política de RRHH acorde a las necesidades de la organización y de los sujetos que la componen.
¿Qué evaluamos?
1. Conductas observables en un tiempo y espacio concretos. Es acotado. Evaluamos si algo se hizo o no pero no el motivo, salvo que lo preguntamos, sino no lo juzgamos. En general en la devolución preguntamos. Las causas deberán ser identificadas por nuestro interlocutor, en caso de estar de acuerdo con los puntos que identificamos como posibilidades de mejora. 
1. La brecha entre lo esperado según la descripción de puesto y lo que se está haciendo. Una vez identificada la diferencia, trabajamos entre la distancia.
1. Trabajamos con la persona en situación de trabajo. Determinación la adecuación o inadecuación de la conducta laboral.
1. La alineación de las políticas de RRHH con el plan estratégico general de la organización. Debemos ayudar a los directores a pensar la política y que este en línea con la política de RRHH. 
1. Nuestras propias herramientas de evaluación. Nos permite pensar si es la adecuada, si es moderna, practica, etc.
Ventajas de la Evaluación de Desempeño
1. Detectar errores sobre diseño de puesto
1. Mejorar el desempeño (por retroalimentación)
1. Ayudar a las decisiones de ubicación. Tenemos la posibilidad de reubicar sujetos por puesto para tener mejor desempeño y para cuidar su satisfacción en el trabajo. Prevención.
1. Funciona como indicador de necesidades
1. Ayuda a tomar decisiones sobre políticas de compensación
1. Guía las decisiones sobre plan de carrera
1. Fortalece las relaciones interpersonales (permite mejorar el liderazgo, la conducción y el trabajo en equipo). Esto le queda al evaluador y le permite mejorar como gestor.
Objetivos:
1. Permitir condiciones lo más objetivas posibles de medición del potencial humano.
1. Permitir el tratamiento de los RRHH como un recurso básico de la empresa.
1. Brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional y personal.
Objetivos intermedios que persigue la Evaluación de Desempeño
1. Idoneidad del Individuo en el puesto por es importante tener bien descripto y analizado el puesto.
1. Capacitación
1. Incentivo salarial por buen desempeño
1. Mejora de relaciones humanas entre superiores y subordinados
1. Retroalimentación 
1. Decisiones de gestión de personal: transferencias, contrataciones, etc.
Beneficios:
1. Para el jefe:
0. Minimizar la subjetividad.
0. Proponer medidas para mejorar.
0. Comunicarse con sus empleados.
0. Mejorar en su rol de conductor.
1. Para el colaborador:
1. Conocer expectativas de su jefe. (Contrato Psicológico)
1. Conocer las reglas de juego.
1. Aprendera hacer auto-evaluación.
1. Para la empresa:
2. Evaluar su potencial humano.
2. Identificar necesidades de perfeccionamiento, promoción o transferencia.
2. Da mayor dinámica a la política de RRHH.
Métodos: se adecua a la organización. Debe ser comunicado como proceso y resultados.
1. Escalas graficas
1. Clasificación alterna
1. Comparación por pares
1. Elección forzosa
1. Investigación de campo
1. Incidentes críticos
1. Frases descriptivas
Evaluación 360: múltiple evaluación, es de las más completas. 
La evaluación de desempeño no es un compartimiento estanco, toma y retroalimenta con los otros procesos y tiene una influencia muy grande en el proceso de capacitación. Es una herramienta más de la gestión humana. Nuestro rol es de facilitar la recopilación de datos, la codificamos amigablemente y la transferimos para que otro tome decisiones. 
Tiene un beneficio extra que es permitir el desarrollo del evaluador, además del evaluado. Suele pasar que sea una demanda burocrático administrativo y es un desperdicio.
Es importante diseñar la estrategia en base a la organización pero también en base al área.
- 3684 Desempeño por Competencias
Desde los comienzos de la industria moderna siempre se practicó algún tipo de evaluación de desempeño.
Elton Mayo (1920) demostró con una serie de estudios que los trabajadores no eran un engranaje más de la máquina sino una parte importante de su empresa. Por consiguiente, su desempeño mejoraría si se lo hacía partícipe del proceso, pero esta vez, desde un aspecto humanístico, lo que desembocaría en un aumento sustancial de la producción. 
Con el transcurso de los años, se fue aceptando este método a raíz de la visualización de los óptimos resultados que se iban obteniendo. Entonces los managers lo fueron perfeccionando e incluyendo en su gestión empresarial. A partir de los estudios de David McClelland, se aporta el concepto de competencias en función del cual se incorporan nuevos métodos de evaluación. Este avance refleja el nivel de universalidad que ha adquirido el concepto de competencias con la fuerza propulsora de la implementación de las normas ISO 9000:2000. En ella se expresa la necesidad de que los managers se aseguren el análisis de competencias de las que disponen y desarrollarlas consecuentemente con los objetivos organizacionales.
La evaluación de desempeño posibilita:
1. La detección de necesidades de capacitación.
1. El descubrimiento de personas clave.
1. El descubrimiento de competencias del evaluado.
1. La ubicación de cada persona en su puesto adecuado y desarrollo de la misma.
1. La retroalimentación para una autoevaluación de rendimiento.
1. La toma de decisiones sobre salarios.
¿Qué son las competencias laborales?
 “Competencia es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas” Para que una persona muestre las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:
1. Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos concernientes a la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).
1. Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos), habilidades sociales (para relacionamos con los demás como trabajar en equipo), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones o resolver problemas).
1. Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
1. Querer hacer: Conjunto de aspectos relacionados con la motivación responsable de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero extra, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia determinada.
1. Poder Hacer: Implica un conjunto de factores relacionados con:
4. El punto de vista individual: la capacidad personal, las aptitudes y rasgos personales, se contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje.
4. El punto de vista situacional: el grado de “favorabilidad” del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos “presiona”, la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico.
Existen dos grandes grupos de competencias:
Visibles 
1. Destrezas: Manera en que una persona realiza sus tareas.
1. Conocimientos: Información que una persona posee sobre áreas específicas.
No visibles 
1. Concepto de uno mismo: Actitudes, valores o imagen propia de una persona.
1. Rasgos de la personalidad: Es el núcleo de la personalidad más difícil de detectar.
Evaluación de desempeño por competencias
La evaluación de desempeño por competencias constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, poniendo énfasis en que cada persona no es competente para todas las tareas y no está igualmente interesada en todas las clases de tareas. Por tal motivo, la motivación que se le proporcione a cada persona influirá en el óptimo desarrollo de sus competencias. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales realizadas mediante la observación en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen e identificar así, las necesidades de los mismos. Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido, confiable, efectivo y aceptado por todos sus miembros. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retro- alimentación a los empleados y al departamento de personal.
Pasos para la implementación de la evaluación de desempeño por competencias
1. Intención de hacer la evaluación de desempeño
1. Análisis de sistemas posibles: cada compañía tendrá que diseñar uno propio según las competencias a evaluar, congruente con las estrategias del negocio. 
1. Confección del diccionario de competencias: por ejemplo: Liderazgo, Integridad, Empowerment, Iniciativa, Orientación al cliente, Trabajo en equipo.
1. Diseño de la evaluación
1. Comunicación
1. Entrenamiento a los involucrados 
1. Tiempo de evaluación: se recomienda que los plazos sean fijados previamente para que la misma no se prolongue innecesariamente.
1. Contenidos de la evaluación
1. Análisis del sistema: momento para analizar y reflexionar las virtudes y defectos del sistema y del modo de implementación del mismo (recursos materiales, humanos, financieros; estrategias, tiempos, reacciones al sistema, clima laboral, etc.), con la finalidad de mejorarlo y adecuarlo aún más a las características de la compañía parael próximo año.
1. Feedback y seguimiento continuo: En la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva ya que se centra en el acompañamiento de la evaluación a través del futuro desempeño.
360° Feedback Premium
El 360° Feedback Premium es un sistema de evaluación de desempeño integral donde la persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares, subordinados, proveedores y clientes. Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema. Una vez hecha la evaluación, se realiza el Feedback de la misma al evaluado y, lo novedoso, es que también se realiza el feedback a los evaluadores intervinientes. Este hecho se basa en la importancia de que todas las personas involucradas en el proceso se sientan protagonistas, no sólo en la etapa de evaluación, sino en la etapa de conocer de qué manera fueron procesados los datos que aportaron. 
Una persona es evaluada por diferentes sujetos que él mismo escoge. De ese modo permitirán comparar el auto- evaluación con las apreciaciones realizadas por los observadores. A continuación se presentan los posibles evaluadores:
1. El mismo (autoevaluación): Es la visión personal de las competencias y del desempeño de las mismas,
1. Clientes internos y externos: Este proceso brinda la oportunidad a los clientes de tener voz y voto en el proceso de evaluación.
1. Subordinados: Son los colaboradores directos de los empleados porque se encuentran trabajando continuamente con ellos.
1. Compañeros de trabajo (pares): Son muy importantes, ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
1. Gerente: Le permite al gerente tener mayor información sobre la organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes.
1. Otras personas (proveedores o ingenieros): Este grupo de personas es el que apoya técnicamente al empleado.
El 360° Feedback Premium posee un completo sistema de gestión de evaluación de desempeño, el cual realiza un seguimiento posterior a la evaluación, permitiendo a los empleados superar las dificultades observadas y encontrar el plan de acción para maximizar las competencias de cada uno. Esta tarea se realiza con su gerente y los demás evaluadores participantes del proceso.
Beneficios del 360° Feedback Premium
1. La persona obtiene mayor información sobre su desempeño. 
1. El feedback es anónimo y consecuentemente más honesto.
1. Obtener una mejor comprensión de sus perspectivas, permite a los individuos visualizar sus fortalezas y debilidades más claramente. 
1. Las expectativas de éxito son visualizadas con mayor precisión por el evaluado.
1. Una clara y focalizada base de comunicación se establece entre los empleados y el supervisor.,
1. Las necesidades de capacitación son fácilmente identificadas.
1. Los miembros de un equipo reciben una mayor cantidad de inputs que fortalecen el desempeño del mismo.
Objetivos del 360° Feedback Premium:
1. Optimizar el aprovechamiento de las competencias de los empleados.
1. Satisfacer las necesidades y desarrollo profesionales de los empleados.
1. Otorgar a la compañía un novedoso y actualizado sistema de evaluación de desempeño.
1. Reducir gastos en procesos innecesarios y no satisfactorios.
1. Favorecer la comunicación gerente-empleado.
Práctico apuntes de Devolución como proceso.
Es la etapa más importante en el proceso de las evaluaciones de desempeño. Acá es donde puede fallar.
Marco general
1. Es un espacio de aprendizaje mutuo. Ida y vuelta.
1. Se trabajan en continuo la evaluación y devolución. Permiten trabajar las habilidades y competencias comunicacionales que podemos trabajar con gerentes y mandos medios
1. Previamente precisamos:
2. Instructivos del puesto (fijan los esperables sobre los que se realizara la evaluación)
2. Instrumentos de evaluación (grilla o cualquier modelo)
Es importante sostener los procesos de evaluación y devolución a lo largo del tiempo. La sistematicidad nos da la historia clínica.
Devolución y comunicación
Devolución: la consideramos una herramienta que nos ayuda a establecer y sostener ciertos canales de comunicación formales en los equipos de trabajo, es un constructo comunicacional. Modelo sistémico: pensar lo que quiero decir, luego lo que el otro puede escuchar, como lo puedo decir, cuando lo puedo decir, digo y chequeo lo que el otro escucho, escucho la respuesta, la analizo y comienzo el ciclo de nuevo
Intentamos reducir el nivel de subjetividad para tratar de construir una intersubjetividad. Es un proceso que continua luego con la elaboración de un plan de trabajo. Lo que se hace bien, se debe hacer mejor, más rentable, etc.
Proceso
1. Establecer un espacio adecuado para el fin. Por ejemplo sacarlo del lugar de trabajo y proponerlo en un espacio de confianza y de apertura.
1. Realizar un punteo previo a la devolución indicando los puntos clave a trabajar e identificando las características personales de la persona que será la receptora de dicha información (ej: suele ser receptivo? Cuáles son sus niveles de plasticidad o rigidez?)
1. Avisar al integrante del equipo la fecha de devolución con tiempo suficiente.
1. Desarrollar la devolución teniendo en cuenta las siguientes etapas de desarrollo del proceso
Momentos de una devolución
1. Apertura: preguntas, punteo previo, establecimiento de pautas a desarrollar
1. Desarrollo: en conjunto con el interlocutor, trabajo de aprendizaje y construcción en equipo. Devolución de logros alcanzados e identificación de posibilidades de mejora acorde a los objetivos planteados.
1. Cierre: preguntas, esclarecimiento de objetivos de mejora pactados, definición compartida del plan de trabajo y fecha del próximo encuentro de devolución.
1. Continuidad: seguimiento y ejecución del plan de trabajo.
Nuestro aporte como psicólogos laborales
Acompañar a los evaluadores en:
-Mejorar sus competencias comunicaciones y de conducción
- Ayudar a capitalizar los beneficios del proceso
- Hacer el seguimiento de los planes de trabajo que se deriven.
Resumen de 3709 y 3640 Evaluación de Desempeño
La evaluación de desempeño: es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial desarrollo a futuro. Es situacional y personal. Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, este podrá conocer sus puntos fuertes y oportunidades de mejora, el gerente podrá tomar medidas y acciones de acuerdo a los resultados que pueda observar y a su vez la organización tendrá a las personas adecuadas en los puestos correctos.
ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA DISEÑAR LA HERRAMIENTA
1. Necesidades
1. Cultura 
1. Gente 
2. Que aplica
2. Que es evaluada 
2. Que toma decisiones
Objetivos 
Es un instrumento, una herramienta para mejorar, optimizar, desarrollar, gestionar los resultados de los recursos humanos de la organización.
1. Determinar la adecuación individuo-puesto (implica la selección) 
1. Detectar necesidades de capacitación
1. Identificar promociones y definir planes de carrera
1. Analizar incentivos salariales por desempeño
1. Mejorar las relaciones humanas entre coordinadores y coordinados
1. Desarrollar profesionalmente a los colaboradores
1. Estimar el potencial del desarrollo de los empleados
1. Brindar un estímulo para una mayor productividad
1. Compartir con todos los miembros de la organización los indicadores de desempeño o criterios de evaluación
1. Brindar retroalimentación
1. Ayudar a definir otras decisiones sobre las personas
Los objetivos fundamentales pueden presentarse en 3 fases
1. Facilitar condiciones de medición del potencial humano a efectos de determinar su plena utilización
1. Permitir que los recursos humanos se vean como una ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede ser desarrollada.
1. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la organización, tratando de alinear los objetivos individuales