RESUMEN LABORAL 2018

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2° PARCIAL DE PSICOLOGIA LABORAL
EJE 4: GESTION Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS
	Salanova y Schaufeli “El engagement en el trabajo” - F.3705
Cap. 1: Cambios y nuevas demandas en el mundo actual del trabajo.
Pensar el enganche sano con el trabajo. engagement modifica las herramientas para que el trabajador conecte con el trabajo desde la motivación y la propuesta personal corre por parte del mismo.
Las organizaciones están en un proceso continuo de cambio porque tienen que adaptarse a un dinámico y siempre cambiante entorno externo. Han desaparecido puestos de trabajo tradicionales y han surgido nuevos puestos de trabajo, se han introducido nuevas técnicas de gestión y producción, y han aparecido distintas condiciones de empleo y nuevas relaciones laborales. No hay nada en el mundo laboral que siga siendo igual. Y lo que es más importante, parece que estos cambios se llevan a cabo a un ritmo creciente y cada vez más rápido.
Hoy en día, un empleado no puede entrar en la misma organización en dos ocasiones de forma idéntica porque, la organización habrá cambiado. Por ejemplo, la organización se podría haber fusionado con otra empresa y haber cambiado su nombre y su logotipo, tal vez algunos departamentos hayan desaparecido, mientras que otros podrían ser de nueva creación, podría estar operativo otro sistema de control de calidad, los supervisores podrían haber sido sustituidos, el estilo de liderazgo podría haber sido cambiado, podría haberse creado un sistema de recompensas, nuevos programas de software podrían estar operando, y así sucesivamente. 
Se presenta una visión de conjunto de los cambios más importantes que actualmente están teniendo lugar en el mundo laboral, en el que se distinguen tres niveles:
1. Cambios económicos, políticos, sociales y tecnológicos del entorno que influyen en el modo en el que operan las organizaciones (contexto externo). 
2. En un intento de adaptarse a estos cambios, las organizaciones responden no sólo con cambios estructurales como la reducción de tamaño y la introducción de nuevas prácticas de gestión y producción, sino también con nuevos acuerdos sobre el tiempo de trabajo y las nuevas formas de trabajo, como el trabajo temporal y flexible (contexto organizacional).
3. Los cambios en el entorno externo y organizacional se filtran al nivel del puesto de trabajo, por ejemplo, el trabajo se vuelve más complejo y se exige más a nivel emocional y cognitivo (contexto laboral).
En el cambiante mundo laboral de hoy en día, la capacidad y voluntad que tengan los empleados para adaptarse a estos cambios es de crucial importancia ~para que las organizaciones prosperen y sobrevivan.En el actual mundo laboral, las organizaciones promueven una fuerza de trabajo engaged. Son capaces y están dispuestos a adaptarse al rápido ritmo de cambio de la organización actual. En lugar de resistirse a los cambios, los empleados adquieren nuevos conocimientos y ganan nuevas habilidades en el proceso de cambio. Una fuerza de trabajo engaged que se transforma continuamente, es el activo más grande de una organización. Promocionar una mano de obra engaged requiere inversión en el capital humano sistemáticamente.
Es relevante destacar la repercusión que tienen las innovaciones tecnológicas en la transformación de la sociedad y el crecimiento industrial. Los 3 contextos del cambio.
 (
1. Contexto externo
: 
Economía, política, demografía y tecnología.
)
 (
2. Contexto organizacional
: 
Cambio organizacional y nuevos acuerdos laborales.
)
 (
3. Contexto laboral:
 Intensificación del trabajo y contenido del trabajo.
)
Los cambios en el contexto externo influyen en el contexto organizacional que, a su vez, influye en el trabajo del empleado. Por ejemplo, debido al aumento de la competencia mundial^ las organizaciones se ven obligadas a reducir su plantilla, lo que se traduce en un aumento del volumen de trabajo (intensificación del trabajo) para los empleados que no han sido despedidos. O debido a la introducción de nuevas tecnologías, las organizaciones introducen el teletrabajo, lo que aumenta el nivel de control del puesto de trabajo por parte del empleado. De esta manera, los cambios económicos y tecnológicos tienen un impacto en los puestos de trabajo de los empleados a través de cambios particulares en la organización, por ejemplo, la reducción y la introducción de nuevas modalidades de trabajo.
1. Contexto externo. 
El mundo laboral está cambiando porque el mundo está cambiando. Uno de los cambios más evidentes es la aparición de una «aldea global»; personas en todo el mundo se reúnen, están bien informadas las unas de las otras y se comunican intensamente. No solo se ha reducido la distancia geográfica, sino también el aislamiento cultural. Este surgimiento de una aldea global a través del incremento de las comunicaciones no es sólo cultural, sino también un fenómeno económico que tiene lugar en la industria, el comercio y los negocios. Aún más, el término «globalización» o «internacionalización» se utiliza para referirse a la integración de las economías nacionales en la economía internacional a través del comercio, la inversión extranjera, los flujos de capital, la migración y la difusión de la tecnología. 
La liberalización del comercio exterior, junto con las nuevas tecnologías de la información y comunicación, típica de la sociedad moderna de la información, ha hecho posible que las organizaciones operen cada vez más a nivel mundial. Hoy en día, las empresas están compitiendo en todo el mundo sobre todo cuando las condiciones económicas que les proporciona la ventaja de costes y el uso de la mano de obra más barata se mueve libremente a través de fronteras internacionales. Este fenómeno ha sido denominado «hipercompetición».
La forma en que hoy funcionan las organizaciones está profundamente afectada por los cambios en el entorno externo, especialmente por el aumento mundial de la «hipercompetividad», la aparición de la sociedad de la información, y por el envejecimiento y diversificación de la mano de obra.
2. El contexto organizacional.
Las organizaciones tratan de adaptarse al entorno externo cambiando su estructura o modo de funcionamiento, u ofreciendo alternativas de trabajo o acuerdos de nuevas formas de trabajo a sus empleados. Dos perspectivas:
A. Cambio organizacional:(cambio estructural en el organigrama, forma en que las organizaciones se construyen y desarrollan sus formas de trabajo).
La feroz competencia mundial ha dado lugar a tres tipos de cambios de organización; 
· Fusiones y adquisiciones. (organizaciones más grandes)
· Reestructuraciones y reducciones de plantilla.(disminución del tamaño de la organización)
· Privatizaciones.
Estas nuevas fuentes de cambio organizacional están a menudo interrelacionadas. Estos tres tipos de cambio organizacional tienen en común que conducen a grandes sentimientos de inseguridad entre los así llamados “supervivientes” que no han sido despedidos al menos esta vez.
En respuesta, y anticipándose a los cambios en el contexto externo, las organizaciones modernas han desarrollado una amplia gama de nuevas prácticas organizacionales, tanto en aquellas con beneficios, como en las que no poseen fines lucrativos. Estas prácticas organizacionales tienen dos características en común; un mayor hincapié en el alto rendimiento y una mayor flexibilidad.
Ejemplos de PRODUCCION DE ALTO RENDIMIENTO: 
Eficiencia en la fabricación-Gestión de la calidad total-Tecnología de fabricación avanzada -Gestión del suministro en cadena- Trabajo en equipo-Call-centers-Gestión del conocimiento-Gestión del rendimiento- E-bussiness.
Cuatro tipos de FLEXIBILIDAD
· LAFLEXIBILIDAD ESTRUCTURAL: creando jerarquías planas en las organizaciones mediante la eliminación de supervisores y mandos intermedios (funcionan como un equipo de trabajo. son los intermedios entre la parte ejecutiva y los operarios, deben tener logística y operatividad) y fomentando la coordinación horizontal entre las unidades de la organización en lugar de la vertical. Por ej., a travésde los equipos de trabajo para proyectos temporales, trabajo en equipo y redes interorganizacionales.
· LA FLEXIBILIDAD FUNCIONAL: la introducción de prácticas de trabajo que respondan eficazmente a los cambios en la demanda, la oferta y el volumen de trabajo. Por ej., la eficiencia en la fabricación y equipos polivalentes, viralización de videos de cómo se arreglan maquinas.
· LA FLEXIBILIDAD GEOGRAFICA: los trabajos realizados que se pueden hacer más eficaz y eficientemente en distintas zonas geográficas. Por ej., el teletrabajo, o la subcontratación a otro país.
· EL TRABAJO BASADO EN LA FLEXIBILIDAD: el rediseño de puestos de trabajo de tal manera que los trabajadores puedan hacer frente a los problemas a medida que vayan surgiendo. Por ej., grupos de trabajo autónomos.
Por tanto, el énfasis en las organizaciones modernas, tanto en el aumento de alto rendimiento como en la flexibilidad, ha propiciado toda una serie de nuevas prácticas de gestión que han surgido en las últimas décadas.
B. Nuevos acuerdos laborales:(manera en que los empleados son contratados y en qué puestos van a trabajar)
Estamos entrando en una nueva fase en la historia (la sociedad sin empleo) en la que sofisticados ordenadores, la robótica, las telecomunicaciones y otras tecnologías de la información están reemplazando a los seres humanos en casi toda la industria.
Más y más organizaciones están subcontratando actividades empresariales y sólo emplean a los trabajadores sobre la base de un proyecto, una forma de flexibilidad del mercado laboral. 
Los TRABAJADORES CONTINGENTES, son aquellos que están contratados temporalmente u ocasionalmente con un contrato parcial, y suelen ser contratados por organismos externos. Estos trabajadores tienen menos seguridad laboral ya que muchas organizaciones no los consideran como parte intrínseca de la organización. Además, cada vez más empresas emplean a los trabajadores sobre la base de un proyecto; cuando el proyecto acaba, termina su trabajo y además tienen que buscar otro proyecto.
Estos contratos a corto plazo, a tiempo parcial y sin os beneficios de una carrera planificada a largo plazo, y sin planes de formación continua y desarrollo de carrera, son EMPLEOS PRECARIOS.
Debido al incremento en el uso de tecnologías de la información en nuestra sociedad de la información, emergen acuerdos laborales alternativos de trabajo móvil en los que los límites entre el trabajo y la vida privada se hacen cada vez más difusos o se ignoran las restricciones de las zonas edificadas en torno a la oficina (por ejemplo, equipos virtuales, las organizaciones virtuales). La terminología relativa a estos nuevos acuerdos laborales móviles es aún difusa y se superpone a otros términos, pero por razones de claridad se realizará una distinción en dos grandes categorías: el trabajo electrónico (e-work) individual y el de equipo. 
El trabajo electrónico se refiere a todas aquellas prácticas de trabajo que hacen uso de las TI para aumentar la eficiencia, la flexibilidad y la sostenibilidad del uso de recursos:
· Teletrabajo, trabajar desde casa utilizando un ordenador u otras formas de tecnología. Ej: realizando tareas administrativas en casa en lugar de en la oficina.
· Teletrabajadores por cuenta propia, los trabajadores autónomos que utilizan su casa como oficina. Ej: los consultores y los fontaneros que se comunican con sus contratistas/socios/clientes por medio de TI.
· Trabajo electrónico móvil, ni trabajando desde casa ni desde la oficina, pero estando conectado en línea a la empresa mediante el sistema informático. Ej: en viajes de negocios, o estando con un cliente.
Las modernas TI permiten a los miembros del equipo colaborar al tiempo que se encuentran en distintos lugares y usando dispositivos electrónicos de comunicación como el correo electrónico, Internet, intranet, y teléfono móvil. En consecuencia, el trabajo electrónico en equipo surge como equipos virtuales distribuidos que se definen como grupos de personas que trabajan de manera interdependiente con un propósito común a través del tiempo y el espacio, y utilizan las TI para comunicarse y colaborar entre sí. 
Las nuevas ideas de carrera surgen en torno a dos conceptos: 
· EMPOWERMENT: significa tomar el control de nuestro propio destino incluida la propia carrera. Desde la perspectiva organizacional, el empowerment es el proceso de permitir o autorizar a los empleados a pensar, comportarse, actuar, controlar y tomar decisiones de forma autónoma. De esta manera, se incrementan las creencias positivas sobre uno mismo y la resistencia personal cuando se las personas afrontan dificultades. Las organizaciones modernas sienten la responsabilidad de crear un ambiente de trabajo que contribuya fomentar la capacidad y el deseo de los empleados a actuar de esta forma. Aunque el empowerment proviene de la persona, la organización tiene la responsabilidad de eliminar los obstáculos que limita la capacidad de los empleados a actuar de esta manera. Esto puede por ej., realizarse con el aumento de la participación en toma de decisiones, incrementando el control en el trabajo, mediante la formación y el desarrollo de habilidades, o delegando autoridad y responsabilidad. Cada vez más, las estrategias de empowerment se centran en el conjunto de trabajadores de la empresa.
· EMPLEABILIDAD: los empleados empowered son más empleables por han desarrollado sus conocimientos, habilidades y actitudes más completas, y por tanto son más propensos a buscar puestos de trabajo alternativos. En términos generales, refiere a la capacidad de una persona de obtener un empleo inicial, el mantenimiento del mismo y la obtención de nuevos puestos de trabajo en caso de ser necesario. Capacidad de moverse en el mercado laboral de forma autosuficiente y hacer realidad el potencial a través de un empleo sostenible. Para los individuos, la empleabilidad depende de los conocimientos, habilidades y actitudes que posean, la forma en que utilizan esos bienes y como los presentan a los empleadores, y el contexto (por ej., las circunstancias personales y el contexto laboral) en el que buscar trabajo. 
El contexto organizacional en términos de cambio organizacional y las nuevas modalidades de trabajo impactan en el trabajo del empleado. En otras palabras, la forma en que el trabajo está organizado determina en gran medida la manera de trabajar de los empleados.
3. Contexto laboral.
Influido por el contexto externo y el contexto organizacional, el contexto laboral ha cambiado en las últimas décadas, éstos, están relacionados con los aspectos cuantitativos, así como cualitativos del trabajo:
A. Intensificación del trabajo:(ASPECTO CUANTITATIVO: + volumen y ritmo del trabajo en - tiempo)
En la mayoría de los países desarrollados desde la década de 1980. Refiere a que el trabajo se ha vuelto más denso, incluyendo un menor número de períodos de relajación, o de respiro para aliviar la tensión física, mental o emocional. Para los empleados, la intensificación del trabajo se manifiesta en la presión temporal, en el alto ritmo de trabajo, en las prisas, en la dificultad para terminar las tareas a tiempo y cumplir con los plazos establecidos, y en la no posibilidad de controlar el ritmo de trabajo. El lugar de trabajo moderno se caracteriza por el culto a la urgencia.
Una de las principales causas es la introducción de las prácticas de trabajo de alto rendimiento tales como la eficiencia en la fabricación, gestión de cadena de abastecimiento, la gestión del rendimiento, y la introducción de centros de llamadas. La desventaja, es que la flexibilidad, en caso de cualquier interrupción del proceso, se reduce al mínimo, lo que presiona a los trabajadores. Del mismo modo, en la gestión de la cadena de suministro; cualquier interrupción en el flujo del trabajo puede desencadenar múltiples y encadenadas interrupciones en cualquier parte de la cadena de suministro. Los errores, retrasos, y disfunciones pueden llevar a altos costos. La gestión del rendimiento no sólo aparece en el sector con beneficios,sino también en el sector sin fines lucrativos.
B. El contenido del trabajo:(ASPECTO CUALITATIVO: del trabajo físico al emocional y mental)
Ha cambiado drásticamente. En la agricultura y en la industria los empleados trabajaban con «cosas» y, por tanto, estos trabajos requerían esfuerzo físico, mientras que en los servicios v la información, los empleados trabajaron con «gente» y con «datos» respectivamente. Estos trabajos requieren trabajo emocional y esfuerzo cognitivo. Las organizaciones tienen una creciente tendencia a hacer hincapié en la orientación al cliente, rta al cliente, y amabilidad de sus empleados. Las organizaciones compiten más por la claridad de su servicio, las empresas tratan de encontrar nuevas y únicas maneras de servir a sus clientes. Esto requiere más trabajo emocional por parte de sus empleados.
Los cambios en la organización del trabajo como la aplicación de prácticas de trabajo de alto rendimiento hacen que el trabajo sea más exigente intelectualmente. Los empleados sufren una presión continua en el lugar de trabajo para innovar y mejorar como resultado de la introducción de sistemas de gestión de la calidad total o de gestión de conocimientos. Por último, la complejidad del trabajo también aumenta por el desarrollo, cada vez más rápido, de las modas y las innovaciones. Esto significa que las líneas de producción, así como las ventas, mantenimiento, servicio al cliente y los trabajos de marketing están en un proceso de cambio continuo y adaptación a nuevos productos y servicios que se añaden a los ya existentes.
El cambiante mundo laboral y el engagement. 
La mayoría de los cambios actuales requieren una sustancial participación psicológica por parte de los empleados. Más que en el pasado, en lugar de las capacidades físicas del empleado se ponen a prueba las competencias psicosociales. 
La contribución del empleado se convierte en una cuestión empresarial crítica, porque al tratar de crear una mayor producción con menos empleados, las empresas no tienen otra opción que tratar de comprometerse no sólo con el cuerpo, sino también con la mente y el alma de cada empleado.
Ulrich resalta dos puntos. En primer lugar, el capital humano de la organización se hace cada vez más importante porque el trabajo se tiene que hacer con menos gente. Así que la gente importa más de lo que importaba en el pasado. En segundo lugar, las organizaciones modernas necesitan empleados que sean capaces y estén dispuestos a invertir psicológicamente en sus puestos de trabajo. 
De las organizaciones tradicionales a las organizaciones modernas.
	
	Organizaciones tradicionales
	Organizaciones modernas.
	Contexto 
externo.
	Monocultura.
	Diversidad.
	
	Jubilación anticipada.
	Jubilación tardía.
	Contexto 
organizacional.
	Contexto organizacional estable.
	Cambio continuo.
	
	Trabajo para toda la vida.
	Trabajo precario.
	
	Trabajo individual.
	Trabajo grupal.
	
	Estructura horizontal.
	Estructura vertical.
	
	Control externo.
	Autocontrol.
	
	Dependencia de la organización.
	Autorresponsabilidad.
	
	Pautas y horarios fijos.
	Sin límites.
	Contexto 
laboral.
	Demandas físicas.
	Demandas mentales y emocionales.
	
	Experiencia. 
	Aprendizaje continuo.
	
	Trabajo extenso
	 Intensificación del trabajo.
1. De la monocultura a la diversidad cultural: la monocultura habitual en las organizaciones está siendo reemplazada progresivamente por una mano de obra más diversa que incluye un mayor número de mujeres, minorías étnicas, y edades entre los trabajadores. Esto requiere no sólo más habilidades sociales y de comunicación por parte de los empleados, sino también una actitud más abierta, flexible y tolerante hacia los miembros de estos grupos. Por ejemplo, la supresión de estereotipos sexistas, racistas y relacionados con la edad, el reconocimiento de la importancia de combinar trabajo y tareas de cuidados a terceros, y la aceptación cultural de comportamientos divergentes, como no darse la mano al saludar a otros.
2. De la jubilación anticipada a la jubilación tardía: Una cuestión relacionada es la gradual abolición de los regímenes de jubilación anticipada y la suspensión anticipada de la edad oficial de jubilación con el fin de contrarrestar la disminución de la mano de obra. Para los empleados, la suspensión de la edad de jubilación significa que tienen que permanecer más tiempo aptos para trabajar. Esto implica no sólo cumplir con un estilo de vida saludable, sino también mantenerse mentalmente en forma. Esta última implica que los trabajadores de más edad deben mostrar curiosidad, apertura a nuevas experiencias y voluntad de aprender y desarrollarse en su profesión,
3. Desde el contexto estable de la organización al cambio continuo: Para los trabajadores esto significa que necesitan una mente abierta al cambio, flexibilidad y voluntad para aprender cosas nuevas, conocer gente nueva, manejar los nuevos procedimientos, trabajar en equipos diferentes en distintos lugares, y así sucesivamente.
4. Del trabajo para toda la vida al trabajo temporal: Las organizaciones modernas se caracterizan por la precariedad del empleo, es decir, un trabajo flexible, temporal, y basado en un proyecto. Esto implica posibles despidos, inseguridad laboral, y períodos de desempleo. Para que los empleados puedan hacer frente con éxito a estas amen; vas potenciales deben ser empleables, optimistas, tener esperanza, confianza, autoestima y autoeficacia en la búsqueda de un nuevo empleo.
5. Del trabajo individual al trabajo en equipo: Con el fin de trabajar eficazmente en equipo, los empleados necesitan buenas habilidades sociales, interpersonales y de comunicación, que les permitan colaborar con los demás sin problemas en el equipo, tales como asertividad, ofreciendo y pidiendo el apoyo social, teniendo perspectiva, resolviendo conflictos y teniendo humor. Además, un cierto nivel de inteligencia emocional facilita el trabajo en equipo.
6. De una estructura organizacional horizontal a una vertical: La tradicional estructura jerárquica con el planteamiento de arriba-abajo en la cadena de mando está siendo sustituida por una más plana y con comunicación lateral. Esto significa que en lugar de seguir las órdenes de los superiores en la jerarquía de la organización, los empleados necesitan negociar, consultar, deliberar, y reunirse con otros empleados similares. 
7. Del control externo al autocontrol:El puesto de trabajo estaba bastante detallado. En las organizaciones modernas, por otra parte, las descripciones de puestos son más bien aproximaciones. Por lo general; se especifica el objetivo final, por ejemplo, el número de casos en un determinado tiempo, el número de horas facturables, o la cantidad y la calidad de los productos o servicios que tienen que producirse dentro de un plazo determinado; pero el empleado tiene una considerable libertad en cuanto a la forma de cumplir este objetivo.
8. De la dependencia de la organización a la autorresponsabilidad: El empleo para toda la vida está siendo sustituido por el empleo precario, así que las carreras en las empresas y los programas de formación se han vuelto obsoletos. En otras palabras, los empleados son menos dependientes de la empresa para la que trabajan en lo que se refiere a sus carreras y necesidades de formación y educación. En su lugar, tienen que apoyarse más en sí mismos y asumir la responsabilidad de su propia carrera profesional y su propio desarrollo profesional.
En la actualidad se prefiere incluso el término «Aprendizaje» al de «Formación» porque el primero da más control sobre e1 proceso al empleado. Hace referencia a un proceso activo, constructivo, autodirigido y de interacción social. Se enriende como «La adquisición de conocimiento socialmente compartido a través dela participación guiada, el trabajo cooperativo, y las actividades de aprendizaje autorreguladas». Visto así, entra en oposición con el concepto de «formación» como proceso de formar, entrenar, moldear a los empleados de la forma estructurada y formal. Este cambio de orientaciónse relaciona con el hecho de que son los empicados los que tienen también la responsabilidad de su propio aprendizaje y desarrollo de sus carreras. En el concepto de formación, el control y la responsabilidad recaen sobre la organización, mientras que en el concepto de aprendizaje ese control y responsabilidad san compartidos, pero su responsabilidad última recae sobre el empleado. La organización es responsable de poner medios, recursos y de facilitar los procesos de aprendizaje.
Para crear empowerment y aumentar la empleabilidad de los trabajadores, se ha de ser proactivo, tomar la iniciativa y estar motivados para aprender y desarrollarse uno mismo. En esencia, los empleados deben buscar continuamente la manera de mantener la visión de su trabajo como un desafío de forma que puedan aprender cosas nuevas y desarrollarse ellos mismos. De esta manera, aumentan su empleabilidad. Una forma de lograrlo es a través de la iniciativa empresarial interna, es decir, actuar lo más parecido posible a una persona de negocios, por ejemplo, mediante la adquisición y la puesta en práctica de proyectos.
9. De los esquemas y pautas fijas a lo ilimitado: La organización tradicional se caracterizaba por horarios y pautas fijas, empleo a tiempo completo, trabajar bajo estrecha supervisión y en los edificios de la empresa, y con un modelo de mando masculino. Las organizaciones modernas son más flexibles en este aspecto, los empleados trabajan desde casa o en otros lugares, muchos trabajadores están contratados a tiempo parcial y por proyectos, y la participación laboral de las mujeres va en aumento.
10. De las demandas físicas a las demandas mentales y emocionales: El cambio del trabajo físico a las demandas emocionales y cognitivas significa que en lugar del cuerpo del empleado, ahora importa más su psique. Más concretamente, trabajar con personas en el sector servicios, como pacientes, clientes, estudiantes, exige el llamado trabajo emocional. Ésta es una forma de regulación emocional y se espera que los trabajadores muestren ciertas emociones como parte de su trabajo. Por ejemplo, de los asistentes de vuelo se espera que sonrían y sean amables y nos ayuden, de los cobradores y agentes de policía se espera que sean serios y rectos, de los trabajadores de un restaurante se espera que estén atentos, y de las enfermeras que sean empáticas. El trabajo emocional implica la gestión de las emociones de manera que sean compatibles con la organización o con las normas de la profesión, independientemente de que discrepen con los propios sentimientos. En nuestra sociedad moderna de la información, la enorme cantidad de información, así como su disponibilidad, a menudo en línea y a tiempo real, está creciendo a un ritmo constante. La gestión de este potencial de exceso de información es un reto importante para muchos trabajadores, especialmente para los que trabajan con TI. 
11. De la experiencia al aprendizaje continuo: El conocimiento en forma de experiencia pasada era válido y útil para un período relativamente largo de tiempo. Sin embargo, cuando la tasa de cambio y la innovación es un proceso rápido, como en las organizaciones modernas, la experiencia pasada se vuelve rápidamente obsoleta. En su lugar, cada vez tienen más importancia el aprendizaje continuo, el desarrollo, la innovación y la creatividad. No sólo la organización moderna hace cambios rápidos lo que requiere una adaptación a través del aprendizaje, de la formación y el desarrollo, pero también se espera que los trabajadores sean innovadores y creativos, por ejemplo, sugiriendo formas de mejorar la calidad de los productos o servicios, de optimizar el flujo de trabajo, y cómo evitar los errores, peligros e interrupciones. 
12. Del trabajo extenso y. la intensificación del trabajo: El trabajo se ha intensificado durante las últimas décadas, y como resultado, el volumen le trabajo cuantitativo es bastante alto en las organizaciones de hoy en día. Los empleados van casi siempre a toda prisa y bajo presión, con poco tiempo para tomar un descanso y relajarse. Esto significa que la gestión del tiempo es de crucial importancia. Además, los empleados de hoy en día también deberían de estar en forma tanto física como mentalmente con el objetivo de poder invertir la energía necesaria y la motivación que exigen sus puestos de trabajo.
Competencias psicosociales de los empleados engaged:
· Emocionales: inteligencia emocional, empatía, optimismo, esperanza, confianza, autoestima.
· Cognitivas: vigilancia, atención, concentración, creatividad, innovación.
· Motivacionales: curiosidad, apertura a nuevas experiencias, voluntad de aprendizaje y desarrollo, mente abierta al cambio, flexibilidad, autoeficacia, autocontrol, iniciativa personal proactividad, energía.
· Conductuales: habilidades para la gestión de tiempo, habilidades de negociación, habilidades sociales, interpersonales y de comunicación.
ANALISIS DE PUESTOS Y PERFILES
	Chiavenato- “Descripción y análisis de puestos”. F.3636
La descripción de puestos muestra una relación de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto, mientras que las especificaciones de puestos proporcionan los requisitos necesarios que debe tener el ocupante del puesto. La descripción del puesto detalla de manera impersonal su contenido; mientras que las especificaciones proporcionan la percepción que tiene la organización respecto a las características humanas deseables para realizar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc.
Para poder administrar los recursos humanos que se asignan a los puestos, es necesario describir y analizar estos últimos. Cuando dicho diseño se realizó ya hace tiempo, el problema es conocerlo en su totalidad. El mejor camino para eso es la descripción y el análisis de puestos.
Descripción de puestos.
Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace), los objetivos (por qué lo hace).
· Puesto: Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto completo. Es el conjunto de todas aquellas actividades desempeñadas por una única persona, que pueden ser consideradas en un concepto unificado y que ocupan un lugar formal en el organigrama.
Estructura del análisis de puestos.
Una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos) se analiza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir en relación con los requisitos que el puesto impone a su ocupante.
Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o responsabilidades que desempeña el ocupante de éste, el análisis de puestos es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que esas tareas o responsabilidades le imponen.
· Factores de análisis.
· Requisitos intelectuales: Comprenden las exigencias del puesto, refiere a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el puesto: Escolaridad indispensable. Experiencia indispensable. Adaptabilidad al puesto. Iniciativa requerida. Aptitudes requeridas.
· Requisitos físicos: Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el desempeño adecuado del puesto: Esfuerzo físico requerido. Concentración visual. Destrezas o habilidades. Complexión física requerida.
· Responsabilidades adquiridas: Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero,los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y la información confidencial.
· Condiciones de trabajo: Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeño: Ambiente de trabajo. Riesgos de trabajo: Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Métodos para la descripción y el análisis de puestos.
La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es únicamente de línea, mientras que la prestación de los servicios para la recolección y organización de la información es responsabilidad de la función de staff, representado por el analista de puestos.De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff, así como el jefe del departamento en el que se encuentra el puesto que va ser descrito y analizado e incluso el propio ocupante del puesto.
· Método de observación directa: El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una "hoja de análisis de puestos" los puntos clave de sus observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Debe realizarlo un analista de puestos o una persona capacitada.
a. Características del método de observación directa
-La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.
-Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación del ocupante es pasiva.
b. Ventajas del método de observación directa
-Veracidad de los datos obtenidos
-No requiere la paralización del ocupante del puesto.
-Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
-Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos.
c. Desventajas del método de observación directa
-Costo elevado.
-La simple observación.
-Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
· Método del cuestionario: El análisis se efectúa al solicitar al personal que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una información que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.
Debe ser elaborado por un analista de puestos en función de los factores de análisis elegidos. Con éste, se tiene toda la información necesaria sobre cada uno de los puestos de la organización. Se preserva la responsabilidad de línea y también la función de staff en términos de la preparación y obtención de los datos.
a. Características del cuestionario
· La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto.
· Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos es activa.
b. Ventajas del cuestionario
· Puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus características.
· Es el método más económico para el análisis de puestos.
· Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.
· Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.
c. Desventajas del cuestionario
· Está contraindicado para puestos de bajo nivel, los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
· Exige planeación y realización cuidadosa.
· Tiende a ser superficial y distorsionado.
· Método de la entrevista: Si la entrevista está bien estructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqués y cuándos. Se puede desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, además es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares, verificando las discrepancias en la información; y si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas. El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.
a. Características de la entrevista directa
· La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
· La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtención de los datos.
b. Ventajas de la entrevista directa
· Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo conocen.
· Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
· Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis.
· No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
c. Desventajas de la entrevista directa
· Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.
· Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
· Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.
· Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralización del trabajo del ocupante.
	Métodos
	Participación
	
	del analista
	del ocupante
	Observación
	activa
	Pasiva
	Cuestionario
	pasiva
	Activa
	Entrevista
	activa
	Activa
· Métodos mixtos: Son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los métodos mixtos más utilizados son:
· Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto.
· Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.
· Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
· Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
· Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
· Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.
En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etc.
Etapas en el análisis de puestos. 
1. Etapa de planeación: Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos exige los siguientes pasos:
a. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de análisis, sus características, naturaleza, tipología, etcétera.
b. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene la definición de los siguientes aspectos: niveljerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción.
c. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde se empezará con el programa de análisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender gradualmente a los inferiores, o viceversa, así como en los niveles intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por áreas de la empresa.
d. Elegir el o los métodos de análisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las características de los puestos a analizar, se eligen los métodos de análisis adecuados. En general se utilizan varios métodos, pues es difícil que los puestos presenten naturaleza y características similares. El método elegido será el que presente más ventajas, o por lo menos las menores desventajas en función de los puestos a analizar.
e. Seleccionar los factores de análisis que se utilizarán en el estudio de los puestos, lo cual se hace con base en dos criterios conjuntos:
· Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes en la totalidad o por lo menos en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan comparar las características ideales de los ocupantes. Con un porcentaje menor, el factor se vuelve ausente y deja de ser un instrumento de comparación adecuado.
· Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben variar de acuerdo al puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al criterio de la generalidad, todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad o de instrucción y también al criterio de la variedad, todos los puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria incompleta hasta estudios profesionales.
Para atender al criterio de generalidad, los puestos se suelen dividir en varios sistemas: puestos de supervisión, obreros, trabajadores por hora, etc., porque son pocos los factores de análisis que consiguen atender una amplia gama de características de los puestos.
d. Dimensionar los factores de análisis, es decir, determinar la amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que un factor puede abarcar con relación a un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustarlo como instrumento de medición al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de análisis constituyen un conjunto de elementos de medición para estudiar un puesto. Se hace necesario dimensionarlos para establecer qué segmentos de su totalidad servirán para analizar determinado conjunto de puestos. El factor de análisis educación básica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no calificados, podrá tener como límite inferior (alfabetización) y como límite superior (educación primaria completa), límites que serán diferentes cuando se apliquen a puestos de supervisión. En este caso, para puestos de supervisión, el límite inferior y el superior son bastantes más elevados.
e. Graduar los factores de análisis, es decir, transformar cada factor de una variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variación) en una variable discreta o discontinua (que sólo puede asumir determinados valores que representan segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variación). Los factores de análisis se gradúan para facilitar y simplificar su empleo. Por lo general el número de grados en los factores de análisis es cuatro, cinco o seis grados. 
2. Etapa de preparación: Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a saber:
a. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que conformarán el equipo de trabajo.
b. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etcétera).
c. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia, supervisores y a todo el personal involucrado en el programa de análisis de puestos).
d. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).
La etapa de preparación puede realizarse en formasimultánea a la etapa de planeación.
Estas dos etapas (planeación y preparación) son función de staff predominantemente.
3. Etapa de realización: Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el análisis:
a. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis elegido.
b. Selección de los datos obtenidos.
c. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.
d. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
e. Redacción definitiva del análisis del puesto.
f. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto, para la aprobación.
En la etapa de realización se observa la función de staff (obtener la información por medio de la metodología empleada) y la responsabilidad de línea (proporcionar la información también por medio de la metodología empleada).
Objetivos de la administración y análisis de puestos.
Los objetivos de la descripción y análisis de puestos son:
· Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación del mercado de mano de obra, dónde se debe reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del personal.
· Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la batería adecuada de exámenes, que es la base para la selección del personal.
· Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación, que es la base para la capacitación de personal.
· Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, que es la base de la administración de sueldos y salarios.
· Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional.
· Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como al empleado en el desempeño de sus funciones.
· Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en determinados puestos.
	Sanchez y Perez – “La Función de Consultoría en Gestión del Talento Humano. Nuevos escenarios marcados por la interdisciplinariedad”. F.3690
Introducción.
En Consultoría externa los nuevos escenarios están demarcados por el contexto socioeconómico-político y las representaciones sociales respecto de la cultura del trabajo, las exigencias del mundo laboral y la salud ocupacional. Es en este nivel de complejidad que la interdisciplina cobra una relevancia determinante para los desafíos que requieren las problemáticas que se nos presentan en la cotidianeidad de la práctica profesional. 
Las nuevas demandas de la sociedad nos llevan al camino de la interdisciplinariedad que favorecen nuevas producciones de conocimiento.
Bajo el paradigma de la complejidad
Para arribar a decisiones estratégicas significativas pueden interactuar un número variable de individuos, atravesados por múltiples expectativas e intereses: Por definición la Gestión Estratégica del Talento Humano evoca un paradigma de complejidad.Bajo el paradigma de la complejidad podemos encontrar características: 
· Policausalidad de los fenómenos sociales. 
· Respuestas inorgánicas al contexto, a partir de las cuales los fines de la organización no actúan necesariamente como integradores de las conductas individuales. 
· Las estructuras como elemento de adaptación al contexto. 
· El conflicto como elemento de innovación, en contraposición a una falsa tendencia hacia el orden y el equilibrio. 
· Informalidad de conductas. Factores depoder bidireccionales. Relatividad de las reglas, normas, etc. 
· Aparición de relaciones dialógicas contradictorias (Normalización- creatividad; coordinación- autonomía; formalización-flexibilidad; calidad-costo; crecimiento-desarrollo; orden-desorden; certeza-incertidumbre), respecto de los cuales las organizaciones toman posición continuamente y no de manera neutral. 
Debemos ser conscientes en todo momento que nuestros abordajes y propuestas desde la función de consultoría en RRHH se producen en todo momento en contextos de alta complejidad e incertidumbre, bajo los cuales la relatividad es la regla y no existen verdades absolutas. 
Las diferentes racionalidades decisorias y su impacto
Es indispensable abordar la forma en que operan los individuos al tomar decisiones, sus características y sus facetas polémicas; el hombre tiene como herramienta de procesamiento de información, las neuronas de su sistema nervioso y como herramientas heurísticas sus extraordinarias facultades de imaginación, memoria y aprendizaje.
En este orden de ideas, la racionalidad da cuenta del sistema de argumentos, desde los cuales a nivel individual y grupal, damos fundamento a la elección de una determinada alternativa. Por otra parte Boulding establece que la racionalidad es un atributo que destaca la permanencia, estabilidad, el sostenimiento en la búsqueda de un objetivo. Así, en términos de Simon la racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas de actividad de acuerdo a un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas. 
Desde esta óptica el término racional puede volverse complejo. Se plantea si se deben también incluir dentro de él los procesos inconscientes y los no deliberados. Simon plantea que quizás la única manera de evitar o aclarar esta complejidad sea utilizar el término conjuntamente con los adverbios apropiados, es decir: nombrar a una decisión como objetivamente racional si es en realidad el comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una situación dada. Es subjetivamente racional si maximiza la consecuencia relativa al conocimiento real del sujeto. Es conscientemente racional en la medida en que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente. Una decisión es organizativamente racional si se orienta hacia las finalidades de la organización; y por último es personalmente racional si se orienta hacia las finalidades del individuo. 
La racionalidad objetiva implicaría que el sujeto actuante adecuara todo su comportamiento a un modelo integrado por la visión a la decisión de: 
· Las alternativas de comportamiento.
· La consideración del complejo total de consecuencias que seguirá a cada elección, 
· La elección de una entre toda la serie de alternativas. 
Hogarth entiende a la racionalidad limitada a través de cinco elementos que la definen: a) la percepción selectiva, que depende principalmente de nuestros valores e intereses personales; b) el procesamiento secuencial, ya que generalmente se hace una combinación mental de informaciones para obtener una solución; c) una habilidad de computación limitada, esto significa que nuestra capacidad para realizar operaciones mentales es limitada; d) memoria limitada, no tenemos la suficiente capacidad ni la posibilidad de reproducir a largo plazo los hechos pasados con exactitud; d) por último la adaptación, ya que al resolver un problema nos volvemos muy dependientes de las características de la tarea. 
La imposición de una racionalidad dominante por sobre otras racionalidades (individuales y grupales) constituye un acto político esencial porque permite a los integrantes de una organización percibir la localización, magnitud y dirección del poder. El ejercicio legítimo del mismo permite integrar las divergencias individuales. Muchas veces los temores derivados de la coexistencia de distintas racionales llevan a una sobreactuación de la racionalidad dominante cristalizando la construcción de equipos de trabajo de consultoría conformados por profesionales de similares disciplinas (y/o escuelas del pensamiento), que promueven la interacción con actores organizacionales que validen su mirada del mundo potenciando lo que conocemos como sesgo de Prueba de Confirmación. 
Racionalidad y múltiples inteligencias. 
La existencia de múltiples clases de inteligencias es coherente con el reconocimiento de diferentes tipos de racionalidades a nivel individual, grupal u organizacional y de las limitaciones a la misma. Así, quienes lideren y/o conduzcan equipos de trabajo y/o procesos organizacionales, debieran reconocer la existencia y utilidad de estas racionalidades e inteligencias que dan lugar a una potenciación sinérgica de las competencias individuales, colectivas y organizacionales. 
Siendo que las personas son capaces de conocer y de aprender de maneras diferentes, la manera en que debieran ser conducidos los procesos de consultoría en recursos humanos, debieran no solo considerar las diferentes competencias individuales sino también promover y potenciar la diversidad de inteligencias presentes en los miembros del equipo. El reconocimiento de esa diversidad de perfiles de inteligencia, de las diferentes racionalidades decisorias y de las múltiples formas de interpretar el entorno y comunicarse con el mundo que posee cada una de las personas será un condicionante fundamental. 
Los abordajes de la consultoría
Un consultor aporta una importante cuota de sentido comúna una gestión que no siempre se sostiene sobre sistemas de información adecuados. Si bien el consultor no es un mago que descubre aquello que no logra ver el cliente, es esperable que logre apreciar la problemática desde una perspectiva diferente. La consultoría es la intervención planificada en una organización con la intención de identificar los problemas existentes y de proponer e implementar las medidas que se consideren convenientes y adecuadas para solucionarlo. 
Los procesos de consultoría pueden ser abordados desde dos perspectivas: 
· Orientación al contenido del estudio (enfoque prescriptivo): En este tipo de procesos se contrata a los consultores externos para que estos solucionen un problema particular o resuelvan una situación de crisis. Se establece una relación estática entre las partes que intervienen, no existiendo una relación a largo plazo. El conocimiento experto del consultor permite asumir, desde esta mirada, que el cliente no posee las competencias para poder identificar los problemas y es incapaz de corregirlos. Así, se genera una importante dependencia del cliente hacia el consultor, impidiendo que el cliente desarrolle competencias a futuro. 
· Orientación al proceso de realización: Se establece una relación dinámica con la organización orientada al cambio y el desarrollo. Los consultores orientados al proceso se preocupan por ayudar a sus clientes a aprender de sus experiencias, constituyéndose como facilitadores para diagnosticar problemas, aportar soluciones y encontrar las alternativas organizacionalmente racionales. Se trata más de ayudar a las personas a ayudarse a sí mismos que de resolver problemas o dar consejos expertos. (nos posicionamos desde esta segunda orientación).
Enfoque multidisciplinario.
Cuando planteamos el ámbito multidisciplinario nos referimos a aquello que abarca o afecta a varias disciplinas. Equipo multidisciplinario. Así, partimos de una base formativa. En ella cada disciplina desarrolla su formación generando un recorte de conocimiento tal que, actuando como verdad absoluta, caracterizada desde una idiosincrasia, una cultura y una racionalidad propia, da lugar a una particular visión y análisis de la realidad. Es por esto que, en nuestra experiencia, más allá del objetivo que convoque a la formación de un equipo multidisciplinario, es inevitable que en una primera etapa el conjunto de profesionales se comporte como un equipo interdisciplinario. Es el proceso y como logren interactuar los profesionales lo que permitirá que se transforme en multidisciplinario.Cuando diferentes profesionales forman un equipo de trabajo, estos llegan al mismo con el fin de contribuir al logro de un objetivo común. En el seno de esta conformación aportarán sus saberes, metodologías y visión de la situación en un contexto determinado. Así, diferentes variables atravesarán este proceso: 
· Comunicación. 
· Liderazgo. 
· Clima organizacional. 
· Disposición al trabajo en equipo. 
· Confianza. 
· Objetivos claramente definidos. 
· Voluntad de compartir y someter a discusión los conocimientos de cada profesional desde una mirada crítica y constructiva. 
· Conciencia profesional de los aspectos resistenciales de cada disciplina respecto de las otras, así como aquellas propias de los profesionales como personas singulares conscientes de sus propios prejuicios. Los celos profesionales serán un delicado obstáculo a resolver que requerirá de un importante desarrollo psíquico y emocional. 
Nuestra máxima aspiración sería llegar a la "transdisciplinariedad", lo cual implica la práctica de un aprendizaje y quehacer holístico, que trasciende las divisiones tradicionales del saber y el conocimiento, pero no necesariamente las ignora. Bajo un enfoque transdisciplinario, no compartimentalizamos un objeto de estudio o actividad dentro de una rama u otra del saber o la ciencia, sino que asumimos su naturaleza plural que trasciende áreas y emprendemos su exploración y descubrimiento abiertos a todas las ramas que nos lleve. Cada disciplina aportara su singularidad para ponerla al servicio del análisis y la construccion de una solución enriquecida al lograr un resultado producto del intercambio y la creatividad.
Si se lleva adelante solo desde la psicología puede llevar a un riesgoso y reduccionista análisis.
Algunas Reflexiones finales
La rigidez disciplinar no ofrece respuestas a las demandas actuales producto de un escenario caracterizado por la complejidad y cambios permanentes. De ahí que la importancia reside en la articulación del aporte de la disciplina específica acerca de las tareas a realizar, la antropología, sociología, ciencias económicas y la articulación con la psicología acerca del comportamiento humano requerido para desempeñar dichas tareas. 
De una manera u otra todas las disciplinas científicas atraviesan el mundo del trabajo y estas también se ven atravesadas por los cambios permanentes del contexto. Por ello es necesario trabajar conjuntamente, debatir, disentir, acordar en función de la búsqueda de la producción de nuevos conocimientos, métodos y estrategias que nos lleven a dar solución a las nuevas demandas del mismo. 
	Arraigada- “Análisis de puestos”. F. 3657
Una descripción de puesto es un documento que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además, bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución. El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado.
· Situaciones que llevan a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto:
· Cuando se funda la organización.
· Cuando se crean nuevos puestos.
· Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos.
· Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa.
· Síntomas que se pueden presentar que obligan a la implementación de un análisis de puesto:
· Los empleados se quejan de que no saben que tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
· La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen.
· La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
· La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
· La productividad general no resulta aceptable para la administración.
· La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Datos que se reúnen en el análisis de puestos: actividades del trabajo, registro de act, responsabilidades del personal, contexto del puesto, requerimientos personales para el puesto, análisis del error, normas de trabajo, condiciones físicas del trabajo, conocimientos que se deben tener, etc.
Beneficios para la conducción: mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad, permite realizar una mejor selección del personal, facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.
Beneficios para los empleados: permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto, puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.
Proceso de obtención de información para el análisis de puestos: seis pasos:
1. Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible. 
2. Identificar los puestos que es necesario analizar (en el organigrama o análisis anterior). 
3. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos. 
4. Reunir y organizar la información obtenida. 
5. Revisar la información con los participantes. 
6. Desarrollar una descripción y especificación de puesto. 
Para la planificación se deberá tener en cuenta: 
· La persona o grupo que se encargará de su preparación y ejecución. 
· Las unidades de organización que abarca el programa. 
Para identificar los puestos que es necesario analizar se debe utilizar un organigrama.
Entre los métodos más utilizados se encuentran: la entrevista, la observación, el cuestionario, trayectoria del empleado, o combinación de métodos.
· La entrevista: El analista discute todos los detalles del trabajo con una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad. No es necesario entrevistar a todas las personas, basta con una muestra representativa.
-Ventajas: Logra la participación libre y directa de los empleados. Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto. Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad.
-Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse amenazados o incomodos para poder aportar información adecuada. Deja de lado aspectos más generales del puesto. El supervisor puede poner énfasis en lo que él desea que el empleado haga, en lugar de lo que en realidad hace.
· La observación: Se observa a algunas personas ocupantes del puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas. Se toma nota cuidadosamente que luego se emplean para la confección de las descripciones de puesto. 
Ventajas: El analista se familiariza directamente con el trabajo. Puede observar condiciones importantes de trabajo. Puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de trabajo.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse incomodos si se ven observados. Las dimensiones intangibles no se observan con facilidad. Requiere mucho tiempo cuando no se trata de un trabajo rutinario.
· El cuestionario: Es el método más empleado. Se lo distribuye a todos los empleados, lo llenan y lo devuelven al supervisor o analista. 
Ventajas: Un método eficaz y rápido para reunir gran cantidad de información, son eficaces cuando los puestos por analizar están bien estructurados. Son expresiones de los participantes y no apuntes informales del analista.
Desventajas: Eliminan el contacto y la discusión entre analista y empleado. Las respuestas escritas pueden dejar de lado algunas cuestiones esenciales. Lleva tiempo. Pueden surgir problemas de interpretación. 
· La Trayectoria o parte del empleado: Impone a cada empleado llevar un parte de sus actividades durante un periodo determinado. Es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo. 
Ventajas: Se ahorra tiempo cuando reúne graninformación sobre muchos puestos. Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas. El método soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.
Desventajas: No hay contacto personal entre el analista y el empleado. El analista no puede observar los factores que afectan el desempeño del puesto. Se limita a puestos rutinarios y repetitivos. 
Para determinar la mejor técnica de análisis, deben considerarse los siguientes factores:
· Tipos de puestos: Los puestos profesionales y de supervisión se prestan al análisis mediante entrevistas y cuestionarios. El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observación y los partes. 
· Preparación previa por el analista:La preparación de los cuestionarios exige una inversión previa de mucho tiempo para el diseño y el ensayo. Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy detallados. Las entrevistas y la observación son menos engorrosas, si están bien planeadas en cuanto al tipo de información que se quiere reunir. 
· Aceptación por los empleados: El método de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar y responder a cada persona. Los cuestionarios, los partes y la observación pueden resultar contraproducentes si no les precede una comunicación eficaz a los empleados. La mayoría de los analistas experimentados creen que el método de los cuestionarios es el más eficaz. El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias selectivas. 
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
	Albajari- “La evaluación psicolaboral”. F. 3672
Uno de los desafíos del evaluador es no solamente conocer en profundidad al evaluado, sino también entender cuáles son las tareas que un empleado realiza (o realizará) en su trabajo, para saber si posee las habilidades necesarias para cumplirlas satisfactoriamente.
Una de las principales herramientas con las que cuenta el psicólogo antes de realizar la evaluación es el perfil del puesto, para dejar asentadas de manera clara y precisa cuáles son las tareas, responsabilidades y competencias necesarias de un determinado puesto de trabajo.
No hay un formulario de descripción del perfil de la empresa tal como el que describe el perfil del puesto, por lo que la información proviene en parte de la capacidad de escucha y en parte de la propia observación del profesional. El perfil de la empresa es el que describe el modo de trabajo de una organización, su idiosincrasia, los estilos y las prácticas habituales. Cuando hablamos del perfil de la empresa nos referimos al concepto de cultura organizacional.
Schein la define como “Un modelo de presunciones básicas [...] que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros [dé una organización] como el modo correcto de percibir, pensar y sentir”
A la hora de realizar una evaluación psicolaboral, entonces, el psicólogo deberá contar con la siguiente información: 
· perfil del empleado(¿Quién lo hará?)será nuestro “objeto de análisis” a quien se evaluara por medio de técnicas, y se comparara con el perfil del puesto y de la empresa.
· perfil del puesto(¿Qué hará el evaluado en la empresa?)
· perfil de la empresa (¿Cómo lo hará?).
Contar con un empleado que posee muchas habilidades valoradas socialmente, pero no vinculadas al puesto de trabajo que ocupa u ocupará es algo francamente inútil. Por otra parte, si contara con un trabajador que reúne las habilidades que requiere el puesto, pero cuya cultura no coincide con la de la organización en la que se va a insertar, sin duda también nos encontraremos con un fracaso. 
La evaluación psicolaboral, es el proceso mediante el cual el psicólogo valora las capacidades laborales de un empleado actual o futuro, en relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la organización.
· Es un proceso: porque es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, con una secuencia establecida y un propósito determinado.
· El psicólogo: porque esta evaluación corresponde al campo de la psicología laboral y no al de otras disciplinas.
· Valora las capacidades laborales: porque la evaluación profesional se realiza en un contexto que es el laboral, y que debe enfocarse en las capacidades laborales y no en aspectos de la personalidad no vinculados con el trabajo. 
· En relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la organización: porque la referencia de la evaluación es el puesto y la empresa. Son el “con qué”estamos comparando.
ÁMBITOS DE APLICACIÓN Y ENCUADRE PROFESIONAL
La evaluación consta básicamente de dos conceptos, que son el encuadre de la evaluación y los motivos de la misma.El psicólogo nunca evalúa a un empleado por su propia decisión y arbitrio, porque satisface el pedido que un tercero le formula. Esto es equivalente a la “demanda”. 
Mediante la siguiente matriz podemos determinar los posibles motivos de una evaluación psicolaboral:
	
	Empleadxs actuales
	Futurxs empleadxs
	Consultoría externa
	
	
	Evaluación interna
	
	
En este cuadro encontramos cuatro cuadrantes, que se pueden detallar de la siguiente manera:
1. Evaluación de empleados actuales: el caso más típico son las llamadas evaluaciones de potencial. Sirven para detectar las habilidades que un empleado que ya trabaja en la organización podría llegar a tener para ocupar cargos de mayor responsabilidad dentro de la misma. En general las habilidades como la capacidad de liderazgo y la visión estratégica son las más tenidas en cuenta. Las evaluaciones de potencial sirven también para armar los llamados “cuadros de reemplazo”, que se utilizan en las organizaciones más para decidir “los sucesores” en cada puesto.
2. Evaluación de futuros empleados: esta tarea corresponde exclusivamente al ámbito de la selección de personal. Las recomendaciones de un informe psicolaboral puede no sólo ayudar a tomar la decisión de incluir o no a un nuevo colaborador en la empresa, sino también a saber cuál es la mejor manera de hacerlo y la mejor estrategia para que se integre adecuadamente. Las evaluaciones para la selección de personal constituyen sin duda el porcentaje mayoritario de evaluaciones psicolaborales que se realizan en el mercado.
3. Consultoría externa: tendremos que tener muy en cuenta algunos aspectos que podrían estar influyendo en el encuadre de trabajo, y podrían estar modificándolo de modo sustancial. Básicamente, sería útil poder contestar estas tres preguntas:
A. ¿La evaluación psicolaboral será realizada por el mismo profesional encargado del proceso de búsqueda y selección de personal? B. ¿El evaluador es alguien distinto de la persona que realizó la búsqueda y selección de personal, pero tiene algún interés particular en que el candidato ingrese (o no) a trabajar a la organización? C. ¿El evaluador fue totalmente ajeno al proceso de evaluación de personal?
Estas tres preguntas nos darán un dato fundamental a la hora de la lectura de un informe psicolaboral, puesto que contextualizan la evaluación y ponen en su justa medida los aspectos que la pueden estar afectando. Para los tres casos, vemos que:
a. El evaluador podría tener la tendencia a disminuir los aspectos negativos que observe en el psicotécnico, ya que haberlos encontrado allí y no previamente en las entrevistas podría entenderse como falta de pericia, o falta de capacidad de observación de su parte. Este factor de sobrevaloración del candidato/postulante se vería aumentado aún más en el caso de que el psicólogo cobre honorarios por hacer la búsqueda y selección de personal, y la desaprobación del candidato le impida concluir con el proceso. Esta actitud muchas veces no es consciente y no necesariamente debe ser considerada en todos los casos como una falla ética.
Por último, es posible que el haberse formado una opinión personal del candidato en las instancias previas del proceso de selección haga que la capacidad de observación de nuevas problemáticas le sea más difícil de aplicar que lo habitual, y que el juiciocrítico se vea disminuido.
b. Algunas consultoras de recursos humanos, justamente por el efecto de influencia descrito en el punto anterior, eligen un evaluador distinto para el psicotécnico, que no haya participado en el proceso de búsqueda y selección. Esta actitud de resguardo hacia la objetividad del proceso de trabajo disminuye al menos el impacto de algunos de los puntos mencionados, pero podría sumar otros nuevos: ¿es posible que el nuevo evaluador quiera encontrar más "errores y objeciones hacia el candidato, que no hayan sido observados por su colega en el proceso de selección, como una forma de mostrar mayor pericia que el primero? Entre otras cuestiones posibles.
4. Por último, en tren de buscar la “asepsia absoluta” en la evaluación, algunas empresas deciden contratar a “otro evaluador”, que no haya participado del proceso de selección de ninguna manera y que no pertenezca ni esté vinculado con quien haya realizado el proceso de selección. La mejor alternativa parecería ser tener en cuenta los factores de influencia y utilizarlos en paralelo con la lectura del informe y las recomendaciones. Esto sería lo más parecido a la pretendida “objetividad” que perseguimos como profesionales. 
5. Evaluación interna: análogamente al punto anterior, sería muy importante explicitar los intereses que se ponen en juego también a la hora de una evaluación interna, aunque quizá esta opción sea menos compleja que la mencionada en el ítem precedente. Aquí probablemente se pongan en juego dos escenarios posibles:
a. Que la presión por finalizar la búsqueda lleve al evaluador a ser más condescendiente con el candidato, ya que al ser parte de la organización y al estar comprometido con sus resultados puede sentirse presionado para cubrir rápidamente la vacante. 
b. Que el psicólogo interno se cuide mucho más de lo normal de cometer errores, que se muestre excesivamente conservador. El evaluador seguramente tendrá cuidado en la redacción de los informes de dejar por escrito todas y cada una de las objeciones que podría tener respecto de la incorporación, previendo la posibilidad de que ese informe en algún momento sea extraído del legajo del empleado-para ser consultado.
Independientemente de si la evaluación está dirigida a un empleado actual o futuro, o de si se realiza en forma interna o externa, está claro que el contexto de la misma modifica el campo de la evaluación, y que las conclusiones siempre deberán ser leídas de la mano de las variables intervinientes.
Tal como ocurre en el ámbito clínico, en el laboral también deberemos tener en claro a quién se está evaluando, para qué se lo está haciendo y quién está a cargo de ese trabajo, además de conocer las peculiaridades del puesto y de la organización en la que se desempeña o se desempeñará el empleado.
DIFERENCIAS CONCEPTUALES ENTRE COMPETENCIAS, CAPACIDADES Y HABILIDADES
· Competencia “una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada” constituye una capacidad real y demostrada de realizar una tarea.
La competencia pone en juego un conjunto integrado de capacidades, habilidades, destrezas y también actitudes. Éstas siempre deben estar vinculadas con el trabajo concreto y el desempeño en un puesto determinado.
· Capacidad: “habilidades cognitivas complejas, que posibilitan la articulación de saberes (conceptos, información, técnicas, métodos, valores) para actuar e interactuar en situaciones determinadas de diversos contextos” 
Sin embargo, el concepto de capacidad (por ejemplo: para establecer vínculos, para organizar la información, para liderar, etcétera) entendida como know-how (saber hacer) puede ayudamos a definir más precisamente nuestro objeto de estudio en las evaluaciones.
· Habilidades: Podría decirse que quien ha desarrollado una habilidad para alguna tarea ha adquirido una práctica en metodologías y técnicas que son específicas de su ocupación o área de trabajo. Las habilidades pueden definirse como “capacidades prácticas que hacen referencia a formas de abreviar procesos intelectuales o mentales" 
¿Qué diferencia habría entonces entre una habilidad y una capacidad? 
La habilidad parece ser una capacidad incorporada a la práctica, como una evolución esperable y positiva de una capacidad de acuerdo con el background del individuo. Para dar un ejemplo quien posee la habilidad para practicar algún deporte ha desarrollado su capacidad en relación con ese deporte, poniéndola y aplicándola en concreto en su práctica.
Por último, podríamos mencionar el concepto de destreza, que podría ser confundido con los tres términos que hemos intentado diferenciar. Podríamos decir que son capacidades prácticas vinculadas con tareas concretas en las que se ponen en juego los sentidos,
VARIABLES MÁS FRECUENTEMENTE EVALUADAS
Es importante tener presente que en cualquier evaluación psicológica (laboral o de otras áreas) nunca estamos evaluando personas sino variables, que pertenecen a algunas dimensiones de la personalidad.
Hemos dicho que las variables a evaluar surgen de una combinación compleja entre las habilidades requeridas por el puesto y por la organización al mismo tiempo. Esto es, que el perfil del candidato deberá coincidir con el perfil del puesto solicitado y el de la organización solicitante para lograr la inclusión acertada de una persona dentro de una organización.
Si intentásemos realizar un inventario de las habilidades más frecuentemente evaluadas en el ámbito laboral, podríamos encontramos con dos grandes grupos: el de las variables cognitivas o de rendimiento intelectual, por un lado, y el de las variables de personalidad laboral. 
Veamos ahora los dos grandes grupos y algunos ejemplos:
1. Variables cognitivas o de rendimiento intelectual: salvo la variable “inteligencia general”, este grupo está centrado en áreas como memoria de corto y largo plazo, velocidad de ejecución, precisión, capacidad de organización, capacidad de planificación, atención, concentración y tipo de pensamiento, por citar algunos ejemplos. Su evaluación depende ciertamente del tipo de tarea a realizar, y casi siempre son más evaluadas en puestos operativos o de más baja calificación profesional.
2. Variables de personalidad laboral: En el área laboral se hace más hincapié en los aspectos adaptativos (lo que el evaluado tiene, lo que sabe hacer o “le sale bien). Algunas de las variables evaluadas son la autonomía, la capacidad de liderazgo, el control de los impulsos, la tolerancia a la frustración y la capacidad para trabajar en equipo. 
TÉCNICAS MÁS UTILIZADAS EN LAS EVALUACIONES PSICOLABORALES
Si logramos realizar un inventario de las variables más frecuentemente evaluadas, haciendo una abstracción del puesto de trabajo y de la empresa empleadora, seguramente será más sencillo disponer de un listado de técnicas de evaluación psicolaboral acordes con esas variables. Decimos que es más sencillo no sólo porque las técnicas se desprenden de las variables evaluadas, sino fundamentalmente porque la cantidad de técnicas es bastante menor que la de variables, y porque cada una de las técnicas puede estar abarcando más de una habilidad laboral.
	Variable
	Definición
	Autonomía
	Capacidad para trabajar en forma independiente, seguir las pautas sin precisar asistencia y ayuda por parte de los superiores, iniciativa propia.
	Capacidad de liderazgo
	Capacidad para tener personal a cargo, motivarlo y dirigirlo hacia un objetivo determinado. 
	Control de impulsos
	Capacidad para manejar las emociones. Habilidad para tomar decisiones en frío, con objetividad.
	Capacidad de adaptación
	Capacidad para movilizar recursos internos a fin de lograr respuestas adecuadas al medio, independientemente de las condiciones del entorno.
	Creatividad
	Capacidad para brindar respuestas novedosas.
	Habilidad verbal
	Capacidad para hacerse comprender. Adecuación del vocabulario al medio en el cual se desenvuelve.
	Nivel intelectual y tipo de pensamiento
	Capacidad para encontrar soluciones adecuadas al medio y resolver problemas: