U3 - DISEÑO DE LAS AREAS DE ACTIVIDAD

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J. F. Terlevich 1 
U3.- ESTUDIO DEL TRABAJO 
 
1. - DISEÑO DE LAS ÁREAS DE ACTIVIDAD 
 
Hasta ahora se han tratado de diversos puntos de vista la conformación o diseño de los puestos de 
trabajo individuales, en esta unidad se considerará al puesto de trabajo como una caja negra, y se 
tratarán en forma especial las relaciones existentes entre los distintos puestos de trabajo. 
 
Esta parte de la conformación o diseño del puesto de trabajo se llama conformación del proceso del 
puesto de trabajo o también organización del proceso. En la conformación del proceso del puesto de 
trabajo, entre varios puestos, los objetivos que se tratan de lograr son los siguientes: 
 
1. Acelerar el flujo de los objetos, las piezas o componentes a elaborar, para reducir con ello el 
tiempo de la circulación del material y la mano de obra. 
2. Utilizar bien los medios de elaboración (ME). 
3. Aplicar en forma óptima la división del trabajo. 
 
Como ejemplo, podemos decir en general que el camino más conocido, para mejorar el proceso entre 
varios puestos de trabajo, es la línea continua. Pero éste es tan solo uno de los distintos principios que 
pueden aplicarse para la ordenación y enlace de los puestos de trabajo. 
 
A continuación se explicarán los principios de proceso, que forman la base más importante para la 
conformación del proceso. 
 
Los principios de proceso son normas fundamentales para la ordenación estereométrica y el enlace de 
varios puestos de trabajo entre sí. 
 
Se destaca como una consideración especial muy importante que promete notables éxitos, la 
conformación del flujo de materiales y la conformación del sistema de transporte, que veremos más 
adelante. 
 
El flujo de materiales es el encadenamiento de todas las operaciones en la explotación, transformación 
y elaboración, así como el almacenamiento y la distribución de los materiales dentro de secciones 
determinadas (sistemas laborales). 
 
La conformación del puesto y del proceso de trabajo, incluyendo la conformación del flujo de materiales 
es, tanto en la teoría como también en la práctica, medidas de racionalización estrechamente 
vinculadas entre sí, y que en su aplicación se interfieren mutuamente. 
 
Cuanto más complejos sean los sistemas, tanto más conocimientos, métodos y criterios deberán 
aplicarse en forma simultánea. 
 
Una medida de conformación del trabajo sólo alcanza su éxito, si se halla una solución óptima entre los 
numerosos datos y circunstancias disponibles. 
 
La elección del principio de proceso adecuado, del medio de transporte conveniente y del tipo adecuado 
del puesto de trabajo deberá regirse por los siguientes factores: 
 
1. La movilidad el tamaño y el peso de los objetos a elaborar. 
2. La magnitud del lote y tipo de fabricación (si es individual, por lotes o en masa). 
3. Las posibles variantes del programa de fabricación. 
4. Los locales o espacios disponibles. 
5. El tipo, la cantidad y el rendimiento de los medios de elaboración (ME) disponibles. 
6. El tipo, la cantidad y el rendimiento de los medios de transporte (MT) disponibles. 
7. La cantidad, aptitud y motivación de los colaboradores disponibles. 
8. El tipo de tecnologías de trabajo aplicables. 
9. Las exigencias de calidad. 
 
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El metodista tiene que cuestionar estos factores en cada caso que se le presenta, con el fin de poder 
aplicar un tipo de puesto de trabajo, un principio de proceso y un medio de transporte económico y 
humano. 
 
2. - PRINCIPIOS DE PROCESO 
 
Los distintos principios del proceso están caracterizados por la forma de distribuir un proceso de trabajo 
unitario sobre uno o varios sistemas laborales. Para el estudio del trabajo (EDT) tiene singular 
importancia los principios de realización y el de flujo. 
 
 
 
 
1. Fabricación en el banco de trabajo: 
 
Se trata de un puesto de trabajo estacionario, en el que se elaboran productos en forma individual o en 
pequeñas cantidades, desde el comienzo hasta el final de su fabricación, donde para poder incrementar 
las cantidades, a lo sumo se puede aplicar el principio del trabajo en paralelo. 
 
Este método se aplica todavía y en forma preferencial en las tareas artesanales, como por ejemplo en 
los siguientes casos: 
 
1. La confección de trajes a medida para caballero. 
2. La reparación de calzados. 
3. Los trabajos de pintura de edificios. 
4. La elaboración de muestras de cerámica. 
5. La elaboración y reparación de herramientas y ME por el ajustador mecánico. 
 
Este principio es el más simple de todos por su bajo grado de mecanización, aunque requiere de 
operarios especializados y calificados para la realización del trabajo. 
Este principio de proceso sólo puede justificarse económicamente, cuando no existen posibilidades de 
sustituirlo por otro. 
 
 
Elaboración
artesanal en el puesto
de trabajo individual.
1
FABRICACIÓN EN EL
PUESTO DE TRABAJO
Agrupación
estereométrica de
puestos de trabajo y ME
de tipo similar.
2
FABRICACIÓN SEGÚN
EL PRINCIPIO DE
REALIZACIÓN
Fabricación en línea discontínua:
El proceso no está vinculado
temporalmente.
Fabricación en línea contínua:
El proceso está vinculado
temporalmente.
Ordenación de puestos
de trabajo y ME según el
proceso de fabricación
de los productos.
3
FABRICACIÓN SEGÚN
EL PRINCIPIO DE
FLUJO
Proceso de fabricación
en uno o varios ME
automáticos, acoplados
mecánicamente.
4
FABRICACIÓN
AUTOMÁTICA
Agrupación de todos
los ME en una instalación
técnico-operacional.
5
FABRICACIÓN
TÉCNICO-OPERACIONAL
EN LÍNEA CONTÍNUA.
SISTEMAS LABORALES ESTACIONARIOS
Agrupación de todos
los ME en una instalación
técnico-operacional.
6
FABRICACIÓN SEGÚN
EL PRINCIPIO DE
UBICACIÓN FIJA
Las personas y los ME se
desplazan al progresar el
trabajo a lo largo del objeto
a elaborar estacionario.
7
FABRICACIÓN SEGÚN
EL PRINCIPIO DE
DESPLAZAMIENTO
Las personas los ME y el
objeto a elaborar se desplazan
en el flujo de materiales entre
sistemas laborales.
8
TRABAJOS DE
TRANSPORTE Y
ACARREO
SISTEMAS LABORALES MÓVILES
PRINCIPIOS DE PROCESO
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2. Fabricación según el principio de realización: 
 
En este principio, los sistemas laborales están ordenados o agrupados, con una interdependencia 
estereométrica, y con la misma o semejante tarea laboral. 
Este principio representa una ordenación de los puestos de trabajo en el establecimiento, vinculada 
entre sí tecnológicamente, surgiendo así grupos de sistemas laborales o talleres con la misma finalidad 
de realización. 
En la siguiente figura se representa una fábrica mecánica que funciona según el principio de realización, 
donde se muestra cuáles son los caminos que debe recorrer en su elaboración una pieza de fundición, 
pero existe una serie de ventajas que compensa este inconveniente del principio de realización. 
 
 
 F: Fresadoras. B: Perforadoras. 
 R: Tornos revólver. G: Roscadoras. 
 D: Tornos entre puntas. MT: Mesa de trabajo. 
 
 
3. Fabricación según el principio de flujo: 
 
En este principio, los sistemas laborales están ordenados de acuerdo al proceso de elaboración de 
determinados objetos a elaborar (productos o semiproductos). 
El principio de flujo, representa una ordenación de los puestos de trabajo vinculada al producto, y las 
máquinas están colocadas de acuerdo a la sucesión de procesos a que se somete a la pieza. Como 
muestra la siguiente figura, se puede observar en este caso, una reducción muy considerable de los 
recorridos respecto al principio de realización visto anteriormente. 
 
 
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Además, la fabricación según el principio de flujo, de acuerdo al tipo de configuración que presenta, 
puede subdividirse en: 
 
1. Fabricación por flujo en línea discontinua. 
2. Fabricación por flujo en línea continua. 
 
En la fabricación según el principio de flujo en línea discontinua, no existe vinculación temporal 
directa entre los diferentes puestos de trabajo, y la transferencia de los objetos a elaboraren el próximo 
puesto, no se verifica siguiendo un ritmo determinado. 
 
Para ello, entre los diferentes puestos de trabajo de la línea, se intercalan pulmones de distintos 
tamaños, que permiten según su magnitud, almacenar una cierta cantidad de piezas, que puede ser 
muy elevada cuando las piezas son pequeñas. 
 
Pero existe entre estos puestos, una cierta vinculación o interdependencia, ya que diariamente o 
semanalmente, se deberá alcanzar en los diferentes puestos, una misma producción cuantitativa. Lo 
antedicho se puede observar en la siguiente figura: 
 
En la fabricación según el principio de flujo en línea continua, existe vinculación temporal del 
proceso, o sea que el recorrido de los objetos a elaborar a través de los diferentes puestos, está 
sincronizado para que no se produzca ningún reposo intermedio de éstos motivado por el proceso. En 
este caso el tiempo del recorrido de un objeto a elaborar, es independiente de la cantidad pedida, 
debido a que el transporte es continuo y automático, y está a cargo de una línea transportadora. 
 
Mientras que en el caso de la fabricación según el principio de realización, el tiempo del recorrido de 
los objetos a elaborar, depende de la cantidad pedida, y éste debe formar parte del tiempo total del 
proceso. 
 
Podemos decir entonces que trabajo en línea continua es una sucesión de operaciones de trabajo, 
localmente progresivas, determinada temporalmente y sin interrupción de continuidad. 
 
Cabe añadir además que, trabajo en línea continua, es un procedimiento para elaborar grandes 
cantidades de productos de la misma clase, en el que los puestos de trabajo y las máquinas se ordenan 
de acuerdo con la sucesión de los trabajos u operaciones, merced al tipo de transporte utilizado (por Ej. 
cinta transportadora ). 
 
Resumiendo, podemos decir que trabajo en línea continua, es una serie ininterrumpida de operaciones, 
que afectan a una pieza, las que son ejecutadas por varias personas, cuyos sistemas laborales están 
coordinados entre sí estereométrica y temporalmente. 
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Pero, la vinculación temporal de puestos de trabajo sucesivos en una línea continua, pueden 
temporizarse dentro de una medida limitada, mediante el uso de pequeños pulmones, los que pueden 
ser dinámicos ó estáticos. 
 
En el caso del pulmón dinámico, los objetos a elaborar son detenidos temporalmente sobre la cinta 
transportadora mediante el accionamiento de una simple compuerta que frena su avance, formándose 
así un depósito intermedio entre dos puestos sucesivos, pero luego todos los objetos a elaborar 
deberán recorren el pulmón en toda su longitud. 
 
En el caso del pulmón estático, los objetos a elaborar son desviados temporalmente de la cinta 
transportadora mediante el accionamiento de simples compuertas, formándose así un depósito 
intermedio entre dos puestos sucesivos; por ejemplo, todas los objetos que proceden de un puesto de 
trabajo A son desviados y retenidos en un pulmón intermedio, y fuera de la cinta transportadora, hasta 
que se subsane el inconveniente surgido en el siguiente puesto B. 
 
Entonces, si más tarde se presenta un inconveniente en el puesto A, el puesto B puede seguir 
trabajando con las piezas procedentes del pulmón estático intermedio. 
 
Estos pulmones estáticos, permiten cambios periódicos de operarios entre distintos puestos de trabajo, 
lográndose así que la línea continua sea parcialmente elástica y con ello poder obtener un mejor 
balanceo de los distintos puestos de trabajo, permitiendo inclusive neutralizar breves inconvenientes 
que pueden surgir en las líneas continuas. 
 
4. Fabricación automática: 
 
La fabricación automática es (según el grado de automatización) un procedimiento puramente técnico, 
en el que la influencia del hombre se limita a la preparación, carga, descarga, mantenimiento y 
supervisión. 
 
Este principio de fabricación se inició con la llegada de las máquinas automáticas simples, como el torno 
automático, la embotelladora, la máquina automática de embalaje, etc. 
 
Además si se interconectan entre sí, varias máquinas automáticas simples mediante el uso de 
instalaciones transportadoras automáticas, se obtienen las máquinas automáticas combinadas, como 
ser un tren de prensas para la fabricación de partes de carrocería para automóviles. 
 
Pero además, si se utilizan equipos automáticos de control y mando, una máquina automática 
combinada puede ser ampliada y transformarse así en un tren de fabricación totalmente automatizado, 
o sea un tren de transferidoras, que representa el máximo nivel desde el punto de vista del desarrollo 
técnico. 
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Los trenes de transferidoras totalmente automáticos, se utilizan desde hace varios años para la 
fabricación de innumerables componentes para las industrias: automotriz, de electrodomésticos, 
electrónica, materiales para instalaciones eléctricas, y otras cuyo requisito importante sea la gran 
cantidad de unidades. 
 
En cambio para el armado de conjuntos y subconjuntos a partir de componentes simples o compuestos, 
se siguen usando las líneas continuas. 
 
5. Fabricación técnico-operacional en línea continua: 
 
El caso de la fabricación técnico-operacional en línea continua es un tipo especial del principio de flujo 
con vinculación temporal, que se determina exclusivamente por una técnica operacional que constituye 
el fundamento del proceso. 
 
En las grandes instalaciones de funcionamiento continuo se producen de esta manera productos en 
masa homogéneos, tales como: cemento, cal nitrogenada, preparados químicos y farmacéuticos, 
plásticos, celulósicos, papel, refinerías de petróleo, etc. El hombre en este caso, desempeña sólo 
funciones de supervisión. 
 
6. Fabricación según el principio de ubicación fija: 
 
La fabricación según el principio de ubicación fija, también llamado fabricación en el lugar, por el hecho 
de que el objeto a elaborar es de tipo estacionario, implica que las personas y los medios de 
elaboración, así como las materias primas, materiales auxiliares y demás materiales sean llevados 
hacia el objeto a elaborar. 
 
Este principio de proceso se aplica en las construcciones sobre nivel, en edificaciones de todo tipo, 
como represas o embalses, así como en los trabajos de demolición. 
 
También se aplica en la construcción de grandes montajes, como la construcción de barcos y aviones, 
instalación de turbinas y en centrales hidroeléctricas. 
 
Además se aplica en tareas de inspección, mantenimiento, reparación de medios de elaboración (ME) o 
de instalaciones de tipo estacionario. 
 
7. Fabricación según el principio de desplazamiento: 
 
En este principio de fabricación, existe un objeto estacionario a elaborar, pero el hombre y los medios 
de elaboración (ME) se mueven a lo largo de él, a medida que avanza el trabajo. Algunos ejemplos 
representativos de este principio de fabricación son los siguientes: 
 
1. Obras del suelo y subsuelo. 
2. Construcción de calles, carreteras y vías férreas. 
3. Construcción de canales y desagües. 
4. Tendido de líneas de alta tensión, cables aéreos y subterráneos, acueductos, oleoductos y 
gasoductos. 
5. Minería subterránea para la extracción de minerales y carbón. 
6. Cultivos de productos agrícolas y forestación, su siembra, cuidados y cosecha. 
 
8. Trabajos de transporte y acarreo: 
 
El transporte y acarreo, en su condición de principio de proceso, representa un sistema de trabajo móvil 
con objetos a elaborar también móviles. Se considera como un principio de proceso del flujo de 
materiales, cuando el hombre y los medios de elaboración (ME) actúan en forma conjunta para cumplir 
la tarea laboral del transporte y acarreo de materiales. 
 
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Un ejemplo de este principio es la carga y descarga, incluyendo los desplazamientos requeridos con y 
sin carga, de medios de transporte, como veremos en detalle más adelante. 
 
3. – CONCLUSIONES IMPORTANTES: 
 
Singularidades de los principios de realización y de flujo: 
 
Las singularidadesde los principios de realización y de flujo, respecto al principio de fabricación en el 
banco de trabajo, radica en que el trabajo a realizar según una determinada OT es repartido entre varias 
personas; lográndose así, mediante la aplicación de la subdivisión por tipo del trabajo, el máximo efecto 
de racionalización. 
 
La subdivisión por tipo significa una especialización con el solo fin de mejorar el rendimiento de los 
sistemas laborales individuales, y es una condición previa y característica esencial para la evolución de 
nuestras economías empresarial y política. Para el metodista es importante conocer las ventajas y 
desventajas de la subdivisión por tipo, ya que en la mayoría de las conformaciones o diseños de los 
procesos, se debe hallar el punto óptimo intermedio entre las ventajas y las desventajas. 
 
Ventajas de la subdivisión por tipo: 
 
1. Mediante la subdivisión por tipo, se delimita y define la tarea laboral de cada operario, y las fases 
del proceso son repetitivas y ocurren en breves lapsos de tiempo, lo cual incrementa 
considerablemente el grado de acostumbramiento y destreza; además los músculos que 
participan en el trabajo se van adaptando luego de algún tiempo, al consumo de energía 
necesario; también los movimientos de los dedos, las manos, los brazos y el cuerpo se tornan 
más ágiles y automáticos, de modo que la producción horaria se incrementa sin un aumento 
importante de la solicitación. 
 
2. El operario no necesita adaptarse con frecuencia a tareas laborales cambiantes, lo cual 
contribuye a incrementar su efectividad o rendimiento sin tener que elevar su solicitación. 
 
3. En ciclos breves, el puesto de trabajo y los medios de elaboración (ME), se adaptan mejor a las 
necesidades especiales. Se pueden crear puestos de trabajo sujetos a una única finalidad y de 
gran efectividad. 
 
4. Se puede asignar la tarea laboral al operario más idóneo, mientras que en el caso de una tarea 
total del trabajo, este operario puede realizar funciones que no corresponden a sus dotes 
personales y su formación profesional. 
 
5. La subdivisión por tipo permite emplear operarios o colaboradores que no tienen una formación 
profesional específica. 
 
6. Se acorta en forma sustancial el tiempo requerido para adiestrar y entrenar a los operarios 
recientemente incorporados al trabajo. 
 
Además la calidad del trabajo mejora notablemente debido a la ejecución regular y homogénea 
constante de tareas parciales limitadas. 
 
Desventajas de la subdivisión por tipo: 
 
1 En un trabajo, por cada subdivisión agregada, se aumenta también el número de fases requerida 
para el proceso del transporte de los objetos a elaborar, así como la transmisión de información 
entre los sistemas laborales, en especial cuando la subdivisión es exagerada. Además los 
tiempos suplementarios generados, que deben ser agregados a las fases del proceso, pueden 
reducir o eliminar las ventajas de la división del trabajo. 
 
2 Las tareas laborales muy restringidas pueden solicitar en exceso a determinados músculos y 
articulaciones, provocando daños en la salud si no se realiza el descanso compensatorio 
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correspondiente a dicha fatiga. Además, la mayor necesidad de descanso, puede eliminar el 
mayor rendimiento alcanzado. 
 
3 Un trabajo con ciclos muy breves provoca un sentimiento de monotonía y aburrimiento, 
reduciendo la motivación, pero este hecho no afecta a todos por igual, en general se puede 
demostrar que las mujeres no consideran al trabajo monótono como algo desagradable, ya que 
no requiere una concentración importante o especial, y los pueden desarrollar casi en forma 
automática con movimientos espontáneos. 
 
Pero mediante la conformación del trabajo se puede evitar en parte que surjan reacciones de resistencia 
y disgusto, utilizando la rotación programada de los puestos de trabajo, el uso de música funcional y 
conversaciones o entretenimiento durante el transcurso del trabajo. 
Puede decirse entonces que la subdivisión por tipo está limitada por 4 aspectos: 
 
a) El número total de personas disponibles para el trabajo. 
b) La indivisibilidad de las fases o elementos de la operación, que ya no pueda ejecutarse 
subdividida más aún. 
c) Los efectos laborales demasiado monótonos. 
d) Los costos de transporte que surgen adicionalmente. 
 
Ventajas y desventajas del principio de realización: 
 
1 La aplicación del principio de realización resulta conveniente cuando hay que fabricar o elaborar 
objetos muy distintos, y no pueden darse una serie de operaciones ininterrumpida y delimitada 
temporalmente, como en la fabricación individual, la producción de pequeñas cantidades, y los 
trabajos de reparación. 
 
2 Además resulta conveniente, para utilizar en forma más económica y rentable los medios de 
elaboración (ME), los que no pueden ser empleados plenamente para un solo producto, pero si 
podrían ser empleados plenamente para una variedad importante de productos. 
 
3 Este principio es conveniente, para poder fabricar o elaborar en una OT, una gran cantidad de 
objetos o piezas, los que luego se mantienen disponibles en un depósito para su venta o para su 
posterior elaboración o transformación, con el fin de evitar elevados gastos en la preparación de 
los medios de elaboración (como ser la puesta a punto, alistamiento y desalistamiento, etc.). 
 
4 También el principio de realización resulta conveniente para separar estereométricamente los 
sistemas laborales que ocasionan calor, gases, vapores, humo, ruido, vibraciones, o están 
supeditados a influencias especiales del medio ambiente. 
 
5 Por último, resulta conveniente para unir estereométricamente los sistemas laborales similares o 
idénticos, que requieran una supervisión y control especial. 
 
Para ordenar los puestos de trabajo, el principio de realización tiene las siguientes ventajas frente al 
principio de flujo: 
 
1 Es menos sensible a las variaciones de la ocupación en la fabricación de productos individuales, 
por ser más fácil eliminar o incluir puestos de trabajo, que en el caso del trabajo en línea continua, 
diseñada generalmente para alcanzar un rendimiento cuantitativo determinado de productos 
iguales. 
 
2 Ante ausentismos de personal por enfermedad, vacaciones, etc., las OT urgentes pueden ser 
repartidas entre otros operarios, postergando los trabajos menos urgentes. 
 
3 Respecto del trabajo en línea continua, es más difícil que surjan tiempos de espera de los 
operarios debido a insuficiencias de abastecimiento de materiales o piezas, ya que los puestos 
son independientes de los puestos o sistemas laborales anteriores, y pueden ser provistos con 
una reserva suficiente de materiales. 
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4 El operario puede modificar el ritmo de trabajo según su propio rendimiento, su disposición y su 
motivación personal. 
 
 
5 Facilita improvisar mejor, sin planes y preparativos importantes, la introducción de cambios de 
programación, y la inclusión de nuevos productos. 
 
El principio de realización tiene las siguientes desventajas: 
 
1 En la mayoría de los casos, el flujo de materiales se caracteriza por recorridos más largos. 
2 Existe un uso de los medios de transporte más intensivo. 
3 Resulta más difícil supervisar el flujo de materiales de determinados productos. 
4 Por tal motivo, los costos respecto del principio de flujo son más elevados, y se deben a una 
mayor inmovilización del capital debidos a los tiempos de los recorridos que son más largos. 
 
Ventajas y desventajas del trabajo en líneas continuas: 
 
En general las ventajas del principio de realización constituyen las desventajas del principio de flujo, y 
viceversa. Por ello la fabricación en línea discontinua, representa un estado intermedio entre la 
fabricación en línea continua y la fabricación según el principio de realización. Por tal motivo, el trabajo 
en línea continua es en el cual aparecen con mayor énfasis las ventajas y desventajas del principio de 
flujo. Las ventajas del trabajo en línea continua son las siguientes: 
 
1 Mínimo tiempo posible de recorrido de los productos. Con ayuda de la sincronización del compás 
en los puestos de trabajo se logra la transferencia inmediata del objeto a elaborar desde un puesto 
de trabajo a otro, empleando las vías de transporte más cortas, obteniéndose tiempos de recorrido 
de los objetos a elaborar de muy breve duración, y además con los siguientes efectos favorables: 
 
a. Reducción del costo de capital, por la mayor velocidad de rotación de los materiales: Se 
necesitan menos depósitos, menos materiales y menos semiproductos, lo que conduce a 
una menor inmovilización del capital, con una importante reducción de la carga de 
intereses. 
 
b. Reducción de los costos de transporte: La sucesión estereométrica de los puestos de 
trabajo permite recorridos de transporte mínimos, menos manipulaciones y aplicación de 
medios de transporte continuo; con ello se reducen considerablemente las erogaciones 
por transporte. 
 
c. Reducción del costo del personal: Por la limitación del número de ocupados en el 
transporte de materiales y en los depósitos intermedios, así como la eliminación de las 
operaciones de transporte realizadas por los operarios productivos, operaciones como 
traer o llevar objetos a elaborar, se logran considerables ahorros en los costos de mano 
de obra. 
 
d. Reducción de espacios y superficies requeridas: El acercamiento de los puestos de 
trabajo en línea continua, en sucesión correlativa, y la eliminación de superficies para 
depósitos intermedios, hace que las necesidades de espacio sean mucho menores. 
 
2 Súper visibilidad de la fabricación en línea continua. Una fabricación en línea continua, 
cuidadosamente planeada e instalada en el espacio más reducido posible, ofrece a todos los 
colaboradores una imagen clara y ordenada de la fabricación. Facilitando también la supervisión a 
los cuadros directivos. Los trastornos del proceso saltan a la vista de inmediato, permitiendo su 
inmediata atención. 
 
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3 Las ventajas de la subdivisión por tipo alcanzan su plena eficacia especialmente en el trabajo en 
línea continua. 
 
4 Los efectos sobre el operario en el trabajo en línea continua. La constante repetición de los 
procesos de ciclo muy breve facilita la adquisición de la rutina, de manera que las acciones 
contribuyen al alivio de la concentración. El trabajo en línea continua conduce a la cooperación, ya 
que la cantidad diaria producida es el resultado laboral obtenido por todos los participantes. Esta 
mentalidad de grupo eleva la conciencia de responsabilidad y ayuda a mejorar la disciplina laboral. 
 
5 Mayor seguridad. La cuidadosa planificación de la estructura ordenada de una formación en línea 
continua, con un flujo de materiales seguro, contribuye también a incrementar la seguridad ante 
los accidentes. 
 
6 Reducción de las erogaciones administrativas. En el trabajo en línea continua se simplifican las 
erogaciones por planificación y conducción operativa del trabajo, así como el balance de costos de 
explotación: 
 
Las liquidaciones y los asientos contables de materiales y salarios son más sencillos, por la adquisición 
de grandes cantidades y la introducción de salarios según la efectividad del equipo de trabajo. Es más 
fácil supervisar las necesidades de mano de obra, así como la ejecución de inventarios, se simplifican 
considerablemente, y resulta muy sencillo establecer un programa de producción. 
 
 Las desventajas del trabajo en línea continua son las siguientes: 
 
1 Sensibilidad frente a las variaciones. La fabricación en línea continua presupone una venta 
constante de los productos a lo largo de un período de tiempo relativamente extenso. Toda 
modificación considerable de la producción horaria sólo suele poderse compensar mediante 
erogaciones también considerables. 
 
2 Sensibilidad frente a modificaciones. Cuanto más rígidamente esté concertada una fabricación 
en línea continua al proceso del producto, tanto más difícil será realizar modificaciones de su 
construcción, pero también de tecnología y de los métodos de trabajo. 
 
3 Dificultades en la sincronización del compás. Existe una sincronización ideal del compás de un 
trabajo en línea continua, cuando se ha determinado para cada puesto de trabajo el mismo 
tiempo concedido, poniendo siempre como base una misma efectividad o ritmo de referencia. 
4 En la práctica, sin embargo, los tiempos realmente necesarios para cada puesto de trabajo, 
difieren en mayor o menor medida del tiempo de compás calculado teóricamente, aunque para 
ello existen medidas correctivas para poder lograr la adaptación del tiempo requerido de un 
puesto de trabajo, como veremos más adelante. 
 
5 Sensibilidad a los trastornos. Como consecuencia del encadenamiento rígido y la vinculación 
temporal de los diferentes puestos de trabajo al proceso laboral, sujeto al tiempo del compás, 
todo trastorno forzosamente produce una interrupción del proceso en el sistema total, a no ser 
que se disponga de suficientes pulmones intermedios. 
 
6 Menor utilización de los medios de elaboración. El índice de utilización de un ME utilizado en una 
fabricación en línea continua, puede ser menor que en la fabricación en línea discontinua o en el 
principio de realización. Con frecuencia es necesario efectuar otras operaciones parciales para 
mantener el tiempo de compás. 
 
7 Dependencia de la planificación. El trabajo en línea continua requiere una planificación 
minuciosa, tanto de los caudales de entrada y salida de flujo, como de las personas y los ME 
utilizados, así como para sucesos imprevistos. 
 
8 Elevadas erogaciones de inversión. Los costos para cubrir una fabricación en línea continua, que 
incluya las instalaciones de transporte, los trabajos de planificación y el tiempo de 
funcionamiento inicial, son muy elevados. 
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Criterios fundamentales de la estructuración estereométrica en el principio de flujo: 
 
Los puestos de trabajo de una fabricación en línea continua, son subsistemas de uno principal llamado 
formación o sistema en línea continua. La ordenación de los subsistemas se verifica a lo largo de líneas 
principales y las líneas secundarias. 
 
La aplicación del principio de flujo en el trabajo en línea continua requiere junto a las líneas principales, 
líneas secundarias de diferente graduación o líneas paralelas. 
 
Con ello se logra en los productos formados por varias piezas, una simultaneidad conjunta en la 
elaboración de los diferentes productos, productos parciales y piezas aisladas para reducir así el tiempo 
total del recorrido. 
 
En el trabajo en línea continua, el tiempo de compás de las líneas secundarias debe ser igual al de la 
línea principal. 
 
Las diversas posibilidades de la estructuración estereométrica de los sistemas en línea continua están 
expuestas en las siguientes páginas. Junto a estos sistemas en línea continua de carácter abierto, hay 
otros de carácter cerrado. En estos coinciden las estaciones de entrada y salida en una misma estación. 
 
 
 
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En la figura anterior se expone el proceso de una fabricación mecánica de precisión, tal y como suele 
presentarse con frecuencia en la realidad, es una forma mixta de los principios de realización y de flujo, 
con una línea principal y dos líneas secundarias. La fabricación por medio de máquinas (taller de 
estampado y tornería) se lleva a cabo según el principio de realización, mientras que para el montaje se 
ha elegido el principio de flujo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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En este caso la tarea laboral consiste en el armado de instrumentos quirúrgicos, en el que se emplea el 
principio de realización. 
 
En cada puesto de trabajo se hallan las cajas de transporte, agrupadassegún la OT, con subconjuntos 
y piezas. En este caso las desventajas son las siguientes: 
 
 Falta de claridad del proceso de trabajo. 
 Necesidad de grandes espacios. 
 Considerables tiempos para manipulación y transporte. 
 Largos recorridos de las piezas. 
 Trabajo realizado de pié. 
 
Veamos a continuación una configuración del proceso para lograr una considerable mejora utilizando el 
principio de flujo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
J. F. Terlevich 16 
 
Al reformar los puestos de trabajo y ordenarlos de acuerdo al principio de flujo, las mesas para el trabajo 
en posición de sentado han sido dispuestas a la izquierda y a la derecha de una pista de rodillos 
escalonada. El transporte de las cajas de material de un puesto de trabajo a otro se realiza 
aprovechando la fuerza de gravedad. 
 
Debido al frecuente cambio de los objetos a elaborar que han de ser montados, se presenta una 
necesidad de trabajo diferente, se eligió la forma de principio de flujo no vinculado temporalmente 
(fabricación en línea discontinua). Los peldaños de la pista de rodillos permiten formar hasta cierto 
punto, pulmones para compensar los diferentes tiempos de elaboración. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
J. F. Terlevich 17 
4. - LAS ÁREAS DE ACTIVIDAD 
 
Las herramientas básicas utilizadas son las siguientes: 
 
1. Diagramas de áreas planas, normales y máximas. 
2. Diagramas de áreas espaciales, normales y máximas. 
3. Diseño de puestos de trabajo. 
4. Diseño espacial de elementos tecnológicos. 
5. Diseño antropométrico de elementos tecnológicos. 
6. Diseño antropométrico de contenedores y elementos conexos. 
7. Diagrama bimanual. 
 
1. Diagramación de las áreas: 
 
Antes de comenzar a funcionar una Empresa se deberá estudiar y diagramar la mejor disposición de 
las diferentes áreas de trabajo, en función de las distintas actividades que en cada una de las mismas 
se deberán realizar. 
 
Se deberá tener en cuenta, para cada actividad, las distintas máquinas, equipos y materiales a ser 
utilizados. 
 
Se define como diagramación de las áreas de trabajo, a la forma en que están dispuestas en ellas, las 
máquinas, los equipos y los materiales, respetando una escala adecuada. 
 
A pesar que la diagramación inicial resultó ser la más adecuada, ésta puede requerir con el transcurrir 
del tiempo, ciertas modificaciones, debido a varios factores: 
 
 Incorporación de nuevos productos ó cambios de diseños. 
 Adquisición de máquinas ó equipos nuevos, para fabricación ó transporte. 
 Incorporación de modificaciones civiles, para aumentar espacios que tengan en cuenta 
incrementos de la producción. 
 Incorporación de nuevas tecnologías. 
 
De realizarse algunos de estos cambios, se indicaría que la diagramación original a quedado anticuada 
.Además de no realizarlos en el momento oportuno, se producirían innumerables pérdidas de tiempo y 
energía. 
 
También es conveniente conocer el movimiento de los operarios y materiales en la fábrica, ó en las 
distintas zonas de trabajo, durante el proceso de fabricación ó actividades. 
 
Para tal fin se utiliza el diagrama de recorridos (el cuál puede ser plano ó tridimensional, según el 
layout de la planta), aplicándolo a todos los operarios y materiales que se desplazan en la fábrica ó 
sector en estudio. 
 
El análisis de la conveniencia de la posible redistribución de la fábrica ó sector, debe ser realizado por 
un especialista en métodos con la correspondiente autorización de la dirección, ya que estos cambios, y 
en general cuando son importantes, representan un costo elevado que deberá ser tenido en cuenta. 
 
Para iniciar este análisis, es necesario distinguir los cuatro diferentes tipos de disposiciones básicas, 
aunque en la práctica, pueden existir dos ó más combinaciones de tipos diferentes en una misma área 
de trabajo. 
 
a) Disposición por posición fija: Se utiliza esta modalidad cuando el producto es muy pesado, 
voluminoso ó de difícil manipulación. En este caso se deberá desplazar las máquinas y el equipo 
necesario de dicha área de trabajo. 
 
Esta disposición se utiliza para la fabricación de pequeñas series, como ser barcos, aviones, grandes 
motores, turbinas hidroeléctricas ó elementos similares. 
J. F. Terlevich 18 
 
b) Disposición por proceso: Este es el caso donde todas las operaciones de la misma naturaleza 
están agrupadas formando diferentes sectores. Esta disposición se utiliza cuando se fabrica una 
amplia gama de productos que requiere la misma maquinaria y se producen volúmenes 
pequeños de cada producto. 
 
c) Disposición por producto: En este caso, todas las maquinas y el equipo necesario para 
fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo al 
proceso de fabricación. Se usa esta disposición cuando existe una elevada demanda de uno ó 
varios productos normalizados entre sí. 
 
Ejemplos típicos serían: el envase de alimentos, el embotellado de bebidas, el montaje de 
electrodomésticos, el montaje de automóviles etc. También se la suele denominar disposición en línea ó 
en cadena. 
 
d) Disposición por grupos: Algunas empresas, con el fin de aumentar la satisfacción en el trabajo 
han distribuido sus operaciones con una nueva configuración, formando varios equipos de 
operarios, y cada equipo trabaja en un mismo producto ó parte del mismo, con todas las 
máquinas, las herramientas y los equipos a su disposición para completar su trabajo. 
 
Análisis de la diagramación inicial de las áreas de trabajo: 
 
A partir de las previsiones de ventas y la planificación de la producción, se determina la cantidad y 
diversidad de máquinas y equipos necesarios para cumplir los requisitos de ventas, pero teniendo en 
cuenta siempre un plus en la capacidad de producción, para el futuro. 
 
Se calcula en primer lugar el espacio en planta y en altura necesarios de las maquinas y equipos 
requerido para cada uno de los componentes. 
 
Cabe señalar, que para cada máquina ó equipo requerido, se deberá calcular todo el espacio en planta 
y en altura, necesario y requerido a su alrededor para posibilitar un cómodo funcionamiento operativo. 
 
Por ejemplo, si para una operación de un proceso de algún componente, se requiere el uso de un 
balancín con una potencia y tamaño ya conocidos, éste debe disponer a su alrededor, de todas las 
condiciones y posibilidades cómodas para su utilización eficiente, como ser: 
 
 el espacio para la carga y descarga de las herramientas ó matrices , 
 el espacio para la alimentación de la materia prima, la cual si es en rollos, disponer del lugar 
para la colocación del porta rollo, el enderezador y el alimentador mecánico ó neumático, 
 el espacio para el transporte cómodo del material a elaborar y ya elaborado. 
 
También, se deberá considerar para cada máquina ó equipo los espacios necesarios que contemplen 
los servicios auxiliares, como ser el suministro de energía, agua, aire comprimido, ventilación, 
iluminación y efluentes, cuando son requeridos. 
 
 
 
 Máquinas, equipos 
 y herramientas 
 
 
 
 
 
 
 Depósito de materiales 
 y materia prima 
 
 
 
 
 Máquinas, equipos 
 y herramientas 
 
J. F. Terlevich 19 
 
De acuerdo a lo indicado por la OIT, cuando el edificio es de una sola planta, se agrega el 17 % del 
espacio total (en planta), para tener en cuenta los pasillos; y si el edificio es de dos ó más plantas se 
agrega el 22 % del espacio total, para tener en cuenta los pasillos internos, ascensores y escaleras. 
 
Luego se calcula el espacio necesario para los depósitos ó almacenes de los productos en curso de 
fabricación y ya fabricados. 
 
Se calcula el espacio de todas las instalaciones auxiliares, como ser: oficinas laboratorios, baños, 
vestuarios, enfermería, mantenimiento, usina, etc. 
 
Teniendo en cuenta todas estas consideraciones, y tratando de no omitir ninguna en particular, y 
analizando el temaen su conjunto, obtendríamos el espacio en planta y en altura para cada operación 
en particular. 
 
Para definir la distribución de las máquinas ó equipo en las distintas áreas de la empresa se deberá 
tener en cuenta el tipo de producto que se va a elaborar. 
 
Cuando la disposición del recorrido del trabajo es en base a componentes en línea, el estudio resulta 
más fácil, y se resuelve mediante el uso del diagrama de recorrido de procesos, observando y 
respetando el orden de las operaciones, indicando los sucesivos emplazamientos de los puestos de 
trabajo. 
 
Pero si tenemos una gran diversidad de productos y consecuentemente procesos con ordenamientos 
diferentes entre sí, es conveniente utilizar una tabla como la siguiente: 
 
DE , A 
ESTAMPADO MECANIZADO PINTADO PULIDO EMBALAJE ALMACEN 
ESTAMPADO 
MECANIZADO 
PINTADO 
PULIDO 
EMBALAJE 
ALMACEN 
 
En esta tabla, se indica el listado de todos los procesos que deben ser realizados para satisfacer a toda 
la variedad de productos a fabricar. 
 
Cada uno de los componentes, que pertenecen a toda la variedad de productos, pasa por algunas de 
estas operaciones. 
 
Se analiza un solo componente por vez, y se registra la secuencia de las operaciones, por ejemplo, si 
pasa de estampado a pintado, se marca un trazo en la intersección de estampado y pintado, si luego el 
mismo componente pasa a pulido se marca otro trazo en la intersección de pintado y pulido. 
 
Así sucesivamente se repite con los demás componentes de todos los productos hasta completarlos. 
 
Observando y analizando esta tabla, se desprende que, en las cuadriculas donde se encuentran el 
mayor número de trazos, se indica que dichos procesos involucrados deben ser consecutivos, ó por lo 
menos, lo más cercanos posible entre sí, para evitar transportes innecesarios. 
 
También de su observación se puede definir la secuencia de las operaciones más comunes. Además, 
para simplificar el análisis, se realiza esta cuadrícula solamente para los productos que se fabrican en 
mayor cantidad ó son los más representativos. 
 
Con la información anterior, se diseña un layout en escala adecuada, y para cada uno de los lugares 
de trabajo. En este se colocan las plantillas de las máquinas y equipos ya definidos, previendo todas 
las instalaciones auxiliares requeridas por dichas máquinas ó equipos, como ser energía, iluminación, 
ventilación, etc.; luego se incluyen los pasillos para el movimiento de los materiales y las personas. 
 
 
J. F. Terlevich 20 
 
Por último se agregan todas las demás áreas y servicios auxiliares de la empresa como ser: almacenes, 
oficinas laboratorios baños, vestuarios, enfermería, mantenimiento etc. 
 
Se obtiene así un diagrama tridimensional de cada lugar de trabajo, y por ende de la planta. 
 
Análisis de la modificación de los diagramas de las áreas de trabajo: 
 
Para este caso es muy útil el uso del diagrama análisis de procesos, ya que en este se registran las 
distancias recorridas y los tiempos de las distintas operaciones ó procesos de fabricación. Se utiliza 
además, como complemento el diagrama de recorrido plano y el diagrama de hilos para completar 
este estudio. 
 
Análisis de los tipos de distribuciones 
 
En general, toda distribución corresponde a uno o la combinación de dos tipos básicos de distribución. 
Estos tipos son el de línea recta o por producto, y el funcional por proceso. 
 
En la distribución en línea recta la maquinaria se sitúa de modo que la circulación o flujo de una 
operación a la siguiente, es mínima para cada clase de producto. 
 
Así, en una distribución de este tipo no es raro encontrar una rectificadora de superficies ubicada entre 
una fresadora y un torno revólver, con un banco de montaje y tanques de recubrimiento en el área 
inmediata. 
 
Este tipo de distribución es muy usado en ciertos procesos de producción en masa, ya que de esta 
manera los costos por manejo de materiales son menores que cuando se tiene la agrupación de 
maquinaria por proceso. 
 
Una de las principales ventajas de la tecnología de grupos es que utiliza un tipo de agrupamiento por 
producto en la distribución de equipos en planta. Mediante la tecnología de grupos, un volumen 
suficiente de trabajo que utiliza el mismo equipo en la misma secuencia permite este tipo de 
distribución. 
 
Por lo tanto, en una planta con siete grupos de productos se tendrían siete líneas de flujo basadas en el 
agrupamiento de productos para cada uno de dichos siete grupos. El resto de la planta se puede 
planear según un tipo de distribución por proceso para acomodar todo trabajo que no quede dentro de 
alguno de los siete grupos de productos. 
 
Existen algunas desventajas notables en el agrupamiento de productos. Puesto que una amplia 
variedad de ocupaciones se tienen en una pequeña área, se puede fomentar el descontento entre los 
trabajadores. 
 
Esto se verifica especialmente cuando diferentes oportunidades de trabajo originan una significativa 
diferencia en la tasa de retribución. 
 
Debido a que están agrupadas instalaciones de distinta naturaleza, el entrenamiento de un operario 
llega a ser difícil, puesto que ningún trabajador experimentado adscrito a una instalación o área de 
trabajo determinada puede estar disponible en el área inmediata para adiestrar al nuevo operario. 
 
Se acentúa también el problema de hallar supervisores competentes debido a la variedad de 
instalaciones y trabajos que se deben supervisar. 
 
De manera que este tipo de distribución invariablemente necesita también mayor inversión inicial en 
vista de las dobles líneas de servicio requeridas, como las de aire, agua, gas, aceite y energía eléctrica. 
 
J. F. Terlevich 21 
Otro inconveniente del agrupamiento por producto que puede originar costos indirectos, es que esta 
disposición de equipos tiende a dar al observador casual la impresión de que prevalecen el desorden y 
el caos. 
 
 
En estas condiciones suele ser difícil fomentar el cuidado del local. En general, las ventajas de la 
agrupación por producto pueden más que superar los inconvenientes, si los volúmenes de producción 
son considerables. 
 
La distribución por proceso o funcional consiste en la agrupación de instalaciones o máquinas 
semejantes. Por lo tanto, todos los tornos revólver estarán agrupados en una misma sección, 
departamento o edificio. Las fresadoras, taladros y prensas de corte también estarán agrupadas en sus 
secciones correspondientes. 
 
Este tipo de distribución da un aspecto general de orden y limpieza, y tiende a fomentar el cuidado del 
local. Otra de sus ventajas es la facilidad con que puede ser adiestrado un operario principiante. 
 
Estando rodeado de trabajadores con experiencia que operan máquinas semejantes, puede fácilmente 
aprender de ellos. El problema de hallar supervisores competentes se aminora porque las demandas de 
las tareas no son tan grandes con este tipo de agrupación. 
 
Puesto que un supervisor necesita estar familiarizado con sólo un tipo o clase general de equipo 
industrial, sus conocimientos no tienen que ser tan extensos como los de los supervisores de talleres 
que utilizan agrupamiento por producto. 
 
Desde luego, el otro inconveniente del agrupamiento por proceso es la probabilidad de tener recorridos 
largos y retrocesos de trabajos que requieren una serie de operaciones en diversas máquinas. 
 
Por ejemplo, si la tarjeta de operaciones de un cierto trabajo especifica el paso sucesivo por taladro, 
torno, fresadora, escariado y rectificadora, el traslado del material de una sección a otra puede resultar 
extremadamente costoso. 
 
Otra desventaja importante de la agrupación por proceso es el gran volumen de papeleo requerido para 
expedir órdenes y controlar la producción entre las diversas secciones. 
 
Por lo general, si las cantidades de producción de productos similares son limitadas, y la factoría es de 
tipo especial, entonces la distribución funcional o porproceso será la más satisfactoria. 
 
No existen dos plantas que tengan distribuciones idénticas aunque la naturaleza de sus operaciones 
sea similar. Muchas veces conviene una combinación de agrupamientos, por proceso y por producto. 
 
Cualquiera que sea el tipo de agrupación que se considere, se debe tener en cuenta los siguientes 
puntos principales para el mejoramiento tanto en la planta como en la oficina: 
 
1. Producción en serie (o masiva en línea recta): el material puesto a un lado debe estar en 
condiciones de entrar a la siguiente operación. 
2. Producción diversificada: la distribución debe permitir cortos traslados y entregas, y el material 
debe estar convenientemente al alcance del operario. 
3. El operario debe tener fácil acceso visual a las estaciones de trabajo, sobre todo a las secciones 
de ellos que requieren control. 
4. Diseño de la estación: debe permitir a los operadores cambiar de posición regularmente durante 
el periodo de trabajo. 
5. Operaciones en máquinas múltiples: el equipo debe estar agrupado alrededor del operario. 
6. Apilamiento eficiente de productos: las áreas de almacenamiento tienen que estar dispuestas de 
modo que se aminoren la búsqueda y el doble manejo o manipulación. 
7. Mayor eficiencia del obrero: los sitios de servicios deben estar cerca de las áreas de producción. 
Por lo tanto, aquellas áreas de servicio necesarias para varias personas, se deben localizar en el 
centro. 
J. F. Terlevich 22 
8. En las oficinas: debe haber una distancia de separación entre los empleados de por lo menos 
1.5 metros. 
 
 
 
Diagramas de volumen, distancia y viaje del material 
 
Antes de que se pueda diseñar una nueva distribución o corregir una existente, el analista de métodos 
tiene que conjugar todos los hechos que directa e indirectamente tienen influencia en la distribución. 
Tales hechos comprenden muchos, si no todos, de los siguientes: 
 
1. Volumen de ventas presente y futuro de cada producto, línea o clase. 
2. Cantidad de mano de obra de cada operación en cada producto. 
3. Los requerimientos de operación en posición sentado, de pie, sentado / de pie. 
4. Identificación de los lugares de trabajo donde la actividad visual es intensa, como terminales de 
computadora. 
5. Inventario completo de la maquinaria y del equipo para el manejo de materiales, que existen 
actualmente. 
6. Estado de las máquinas y equipos existentes desde el punto de vista de sus condiciones físicas 
y de su valor en libros. 
7. Posibles cambios en el diseño del producto. 
8. Planos de la fábrica o planta existente que indiquen la localización de todas las instalaciones de 
servicio, ventanas, puertas, columnas, pasillos, corredores y áreas reforzadas, escaleras, 
rampas y condiciones de andenes y pisos. 
9. La cantidad de manejo de materiales que ocurre entre las diversas instalaciones. 
 
Una vez que se han reunido todos estos datos, el analista debe construir un diagrama de flujo de 
proceso, que indica en sí la forma general de la distribución. 
 
En la elaboración de este diagrama deben considerarse las sugerencias de operarios, inspectores, 
manipuladores de material y supervisores de línea. Este personal está más cerca de la producción que 
ningún otro y podrá proporcionar con frecuencia sugerencias valiosas. 
 
 
Otros diagramas que pueden ser útiles en relación con la distribución del equipo y el manejo de 
materiales son los diagramas de volumen, distancia y viajes. 
 
 
Estos medios ayudan a resolver problemas relacionados con la disposición de departamentos y áreas 
de servicios, así como con la ubicación de equipo en un sector dado de la fábrica. 
 
J. F. Terlevich 23 
 
El diagrama de volumen de material presenta en forma de matriz la magnitud del manejo de materiales 
que ocurre entre dos instalaciones o áreas de trabajo por periodo. 
 
 
La unidad utilizada para evaluar la cantidad de manejo puede ser cualquiera que considere como más 
apropiada el analista que realice el estudio. 
 
Pudieran ser kilogramos, toneladas, frecuencia de manejo, etc. Hay que advertir que el diagrama de 
viajes tendría aplicación sólo en las distribuciones de equipo del tipo por proceso. La siguiente figura 
lustra un diagrama muy elemental de volumen de material. 
 
El diagrama de volumen de material es un medio útil para resolver problemas de manejo de materiales y 
de distribución de equipo en planta relacionados con las distribuciones del tipo por proceso 
 
Es importante advertir que cuando el diagrama de volumen se multiplica por el diagrama de distancia, 
se obtiene un diagrama de viaje. Así: 
 
 
Cómo se analiza y efectúa la distribución 
 
Para efectuar la distribución propuesta deben prepararse plantillas de dibujo de todas las máquinas o 
equipos. Las plantillas generalmente se hacen a escala de 1/ 50, a menos que el tamaño del proyecto 
sea demasiado grande, en cuyo caso podría usarse una escala de 1 / 100. 
 
 
Si se tiene la distribución real puede hacerse una copia fotostática de ella y recortar todas las máquinas 
y equipos que figuran ahí y emplearlos como plantillas. 
 
En caso de no existir una distribución real pueden adquiriese plantillas de dos dimensiones ya impresas, 
como se ilustra en la figura 
 
 
 
J. F. Terlevich 24 
Los modelos a escala dan la tercera dimensión a las distribuciones de equipo en la planta, y son 
especialmente útiles para el analista cuando trata de que sea aprobada su distribución por un alto 
dirigente que no tiene ni el tiempo ni la familiaridad para captar todos los detalles de la distribución 
cuando ha sido elaborada en forma bidimensional. 
 
Una vez que se tienen todas las plantillas necesarias se procede a preparar una distribución tentativa. 
Puede obtenerse una buena distribución si se tiene especial cuidado en considerar los principios 
fundamentales para una distribución eficiente, y de proporcionar suficiente capacidad de producción en 
cada estación de trabajo sin introducir cuellos de botella y sin interrupciones del flujo de producción. 
 
Después de haber diseñado una distribución ideal, es conveniente preparar también un diagrama de 
flujo del plan propuesto para hacer resaltar la reducción de las distancias por recorrer, los 
almacenamientos, las demoras y los costos globales. 
 
Esto facilitará en gran parte la aprobación final del proyecto. Una buena técnica para poner a prueba la 
distribución en la planta es hacer pasar hilos de color sobre las tachuelas de mapa que sostienen las 
plantillas, y seguir la circulación del producto desde sus componentes de materia prima, hasta su 
transformación en el producto terminado. 
 
Utilizando hilo de diferente color para cada línea de producto fabricado, puede visualizarse con rapidez 
el flujo de todo el trabajo. Esta representación pictórica, complementada con el diagrama, puede poner 
de manifiesto la mayor parte de las fallas del método propuesto. 
 
Distribución auxiliada por PC: 
 
Los programas de computadora pueden ayudar al analista en el desarrollo de formas reales de solución 
rápidamente y sin gran costo. El programa CRAFT es uno que ha sido ampliamente utilizado. 
 
Es capaz de manejar 40 centros de actividad. Estos pueden ser departamentos o centros de trabajo 
dentro de un departamento. Cada uno puede ser considerado como fijo; esto los inmoviliza y permite 
libertad de movimiento en aquellos que puedan ser trasladados con facilidad. 
 
Por ejemplo, a menudo es conveniente fijar algunos centros de actividad como elevadores, sanitarios o 
escaleras. Los datos de entrada incluyen el número y localización de centros de trabajo fijos, los costos 
del manejo de materiales, el flujo o circulación entre centros de actividad y una representación de la 
disposición de bloques. 
 
El algoritmo heurística pregunta: ¿qué cambios en los costos en manejo de material surgirían si éstos 
fueran cambiados? La respuesta se almacena y la computadora procede en forma iterativa hasta que 
logre una buena solución. 
 
El CRAFTcalcula la matriz de distancias como las separaciones rectangulares desde los centroides de 
departamento. 
 
Otro programa disponible es el CORELAP. Los requerimientos de entrada para el CORELAP son el 
número de departamentos, las áreas departamentales, las relaciones entre departamentos, y 
ponderaciones para estas relaciones. 
 
Las distribuciones auxiliadas por computadora son efectivas principalmente en las plantas de proceso. 
Las disposiciones manuales normalmente dan mejores resultados en menos tiempo cuando se diseña 
una planta con una distribución por producto o lineal. 
 
5. – REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN, CONCEPTOS Y TÉCNICAS. 
 
En 1970, Toyota logró reducir a tres minutos el tiempo de preparación de una prensa de 800 toneladas 
para cubiertas y guardabarros. Este tiempo de preparación se denomina preparación de un dígito, 
significando que se realiza en un número de minutos de un solo dígito. 
 
J. F. Terlevich 25 
En estos momentos, el tiempo de preparación se ha reducido, en muchos casos, a menos de un 
minuto es decir, a una preparación instantánea. Las compañías americanas o europeas emplean a 
menudo dos o más horas o, en el peor de los casos, un día entero en las acciones de preparación. 
 
 
 
La necesidad de que Toyota desarrollara tan increíble reducción del tiempo de preparación, consiguió 
minimizar el tamaño de los lotes y con ello disminuir el stock de productos terminados e intermedios. 
 
Mediante la producción en lotes reducidos, el plazo de fabricación de varios tipos de productos puede 
acortarse y la empresa se podrá adaptar a los pedidos de los clientes y a las variaciones de la 
demanda. 
 
Si los tipos de coches y las fechas de entrega se modifican durante el mes, Toyota puede, adaptarse 
rápidamente. Pueden reducirse además las existencias de productos terminados e intermedios. 
 
El nivel de utilización de los medios de elaboración, con respecto a su capacidad total, se incrementará 
al reducirse el tiempo de preparación. Sin embargo, es preferible un nivel bajo de utilización de los 
medios de elaboración, frente a una producción excesiva que originaría una situación de costos peor 
que una tasa de baja utilización. 
 
La minimización de las existencias, la producción orientada a los pedidos y la rápida adaptación a las 
modificaciones de la demanda constituyen las ventajas principales de la "preparación de un solo dígito". 
 
Este tipo de preparación es un concepto innovador inventado por los japoneses en el ámbito de la 
ingeniería industrial. 
 
La preparación de un solo dígito no debe considerarse como una técnica, sino como un concepto que 
requiere un cambio en la actitud de toda la gente de la fábrica. En las empresas japonesas, la reducción 
del tiempo de preparación se promueve no sólo por el personal de ingeniería, sino mediante las 
actividades de grupos reducidos de trabajadores directos, denominados grupos QC (Círculos de 
calidad) o ZD (Cero defectos). 
 
Conceptos de preparación. 
 
Para acortar el tiempo de preparación se utilizan cuatro conceptos principales, incluyéndose además 
seis técnicas para el desarrollo de tales conceptos. La mayoría de estas técnicas han aparecido 
mediante la aplicación de los conceptos N°2 y N°3. 
 
Pueden utilizarse como ejemplo para examinar cada concepto y cada técnica, las acciones de 
preparación de una prensa. 
 
Concepto 1 
 
Distinguir la preparación con máquina parada, de la preparación con la máquina en marcha. 
 
En el primer caso (preparación "interna") nos referimos a las acciones que requieren, inevitablemente, 
que la máquina se haya detenido. 
 
En el segundo caso (preparación "externa") nos referimos a las acciones que pueden adaptarse 
mientras la máquina opera. 
 
En el caso de una prensa, dichas acciones pueden llevarse a cabo antes del cambio del nuevo troquel o 
después de dicho cambio. 
 
Los dos tipos de acciones deben separarse rigurosamente. Es decir, una vez parada la máquina, el 
operario no puede efectuar ninguna de las acciones de la preparación con máquina en marcha. 
 
J. F. Terlevich 26 
Durante la preparación máquina en marcha, los troqueles, las herramientas y los materiales, deben 
disponerse totalmente a punto junto a la máquina, y cualquier necesidad de reparación de los troqueles 
deberá haberse resuelto por anticipado. 
 
En la preparación a máquina parada, debe realizarse exclusivamente la retirada y colocación de 
troqueles. 
 
Concepto 2 
 
Convertir cuantas operaciones sean posibles, de preparación máquina parada, en preparación 
con la máquina en marcha. 
 
Se trata del concepto más importante relativo a la preparación de un solo dígito. 
 
Ejemplos: 
La altura de la matriz de una prensa o el molde de una máquina inyectara, puede estandarizarse 
utilizando un alineador o espaciador, de modo que resulte innecesario el reajuste del golpe de prensa. 
 
 
Fig.1. - Utilización de un alineador para estandarizar la altura del troquel 
 
Los moldes de inyección de piezas de aluminio, pueden ser precalentados mediante el excedente de 
calor del horno de fusión; esto significa que puede eliminarse el calentamiento del molde en la máquina. 
 
Concepto 3 
 
Eliminar las operaciones de ajuste. 
 
Estas operaciones ocupan generalmente del 50 al 70 % del tiempo total de preparación a máquina 
parada, con lo cual reducir el tiempo de ajuste es muy importante para reducir el tiempo total de 
preparación. 
 
Generalmente se considera que para el ajuste resulta esencial una gran especialización, pero esto es 
erróneo. Pueden resultar necesarias operaciones de preparación, como el movimiento de un interruptor 
desde la posición de 100 mm. a la de 50 mm. Pero, una vez se ha hecho, pueden eliminarse las 
operaciones de revisión del ajuste. 
 
La preparación es un concepto que debe considerarse independiente del ajuste. 
 
Ejemplos: 
El fabricante de una prensa puede fabricar una máquina adaptable a los requerimientos de altura de 
matrices de diversos clientes. Pero cada empresa puede estandarizar dicha altura a un tamaño 
determinado, con lo que puede evitar el ajuste del recorrido. (Fig.1). 
 
Supongamos que la máquina moldeadora requiere diferentes recorridos de prensa según el molde 
utilizado, por lo cual la posición de interruptor debe ser mortificado para encontrar la posición correcta. 
 
J. F. Terlevich 27 
 
En este caso pueden instalarse cinco interruptores, en vez de uno solo para las cinco posiciones de 
moldes requeridos. Además, en cada nueva posición, puede lograrse que la corriente eléctrica circule 
sólo hasta el interruptor necesario en un momento dado con sólo una pulsación para activarlo. 
 
 
Fig.2. - La instalación de interruptores para todas las posiciones requeridas, permite el rápido ajuste del 
recorrido de prensa. 
 
Como resultado, se elimina por completo la necesidad de ajuste de la posición. 
 
Para cambiar el molde en la máquina, puede utilizarse una mesa giratoria cuya idea es similar a la de la 
pistola revólver. El procedimiento es el siguiente: (ver Fig.3). 
 
a). Se retira el molde N°1 de la prensa (porque ha terminado su utilización). 
 
b). Se sitúa la mesa móvil próxima a la prensa y se fija mediante el freno. 
 
c). Se sitúa el molde N°1 en la mesa móvil. 
 
d).Se hace girar solamente la parte superior de la mesa hasta enfrentar el molde N°2, y luego instalarlo 
en la prensa. 
 
e).Se quita el freno de la mesa móvil y se aleja ésta de la prensa, al mismo tiempo que se coloca el 
molde N°2 en la prensa. 
 
Fig.3. - Mesa giratoria móvil. 
 
Debe aclararse que, aunque la máquina es capaz de cambiar posiciones en forma continua, sólo 
algunas son las adecuadas. 
 
 
J. F. Terlevich 28 
 
Un sistema como éste se describe como sistema con posiciones limitadas y hace posible la 
"preparación instantánea". 
 
 
Concepto 4 
 
Suprimir la fase de preparación misma. 
 
Para continuar con la simplificación de la preparación, pueden seguirse dos caminos: 
 
1. utilizar un diseño uniformedel producto, empleando la misma pieza para varios productos; 
2. la producción de varias piezas a la vez. 
 
Esto último puede lograrse por dos métodos. 
El primero es el sistema de agrupación. Por ejemplo, en un molde único de una prensa se moldean dos 
piezas distintas las A y B, separándolas luego. 
 
Fig.4. - Mesa giratoria o revólver 
 
El segundo método consiste en prensar varias piezas en paralelo utilizando distintas máquinas de bajo 
costo. 
 
Técnicas de aplicación de los conceptos. 
 
Hay seis técnicas para la aplicación de los cuatro conceptos antes indicados: 
 
Técnica 1.- Estandarizar las acciones de preparación con la máquina en marcha. 
 
Las operaciones de preparación de matrices, herramientas y materiales, deben describirse como rutas 
de operaciones y estandarizarse. 
 
Una vez estandarizadas deben ponerse por escrito y fijarse a la pared para que los operarios las vean. 
Los trabajadores deben entrenarse hasta llegar a dominarlas. 
 
Técnica 2.- Estandarizar sólo los elementos necesarios en la máquina. 
 
Si el tamaño y la forma de todos los moldes se han estandarizado por completo, el tiempo de 
preparación se reducirá extraordinariamente. Esto, sin embargo, puede tener un costo muy alto. 
 
Por ello sólo se estandariza aquella parte de la maquina, que resulta necesaria para la preparación. Un 
ejemplo de esta técnica lo constituye el alineador indicado como ejemplo en el concepto 2 (Fig.1) para 
igualar los tamaños de moldes. 
 
 
J. F. Terlevich 29 
Si las dimensiones de los porta moldes estuvieran estandarizados, podrían eliminarse los cambios de 
las herramientas de fijación y los ajustes. (Fig.5). 
 
 
Fig.5. - La estandarización del tamaño de los porta moldes reduce 
la necesidad de cambiar las herramientas de fijación. 
 
Técnica 3.- Utilizar una sujeción de manejo rápido. 
 
El dispositivo más usual de sujeción es un perno pero, para evitar que pueda aflojarse, conviene 
desarrollar un dispositivo que permita una sujeción conveniente con un solo giro de la tuerca. 
 
Algunos ejemplos son: los orificios piriformes, una arandela en forma de U y el tornillo y tuerca provistos 
de muescas que se indican en la Fig.6. 
 
En una operación de bobinado, la bobina enrollada se retiraba tras quitar la tuerca y la arandela de 
sujeción. 
 
Para reducir el tiempo necesario para retirar la bobina, el diámetro exterior de la tuerca era de menor 
tamaño que el interior de la bobina, utilizándose una arandela en forma de U para sujetarla. 
 
La bobina podía así retirarse muy rápidamente, quitando la arandela en U con sólo un giro y sin 
necesidad de quitar la tuerca. 
Fig.6. - Ejemplos de sujeciones rápidas (técnica 3).- 
 
1. Arandela en U para tornillos. 
2. Orificios piriformes. 
3. Tuerca y tornillo muescados. 
 
Donde había 12 tornillos alrededor del borde del horno, los agujeros para los tornillos de la tapa se 
modificaron dándoles forma de pera y se utilizaron arandelas en U. 
 
En consecuencia, basta aflojar el tornillo haciéndolo girar una sola vuelta para poder retirar la arandela 
en U, y que la cubierta pueda girar hacia la izquierda, de modo que pueda abrirse saliendo las tuercas a 
través del ensanchamiento en forma de pera del agujero, sin necesidad de retirar las tuercas de los 
tornillos. 
 
 
 
J. F. Terlevich 30 
En otro caso, puede mortificarse el exterior del tomillo para presentar tres salientes y en 
correspondencia con ellos, hacer tres muescas en el hueco interior de la tuerca. 
 
 
Así, el tomillo puede sujetarse a la máquina con un solo giro, encajando los tres salientes del tomillo en 
las tres muescas de la tuerca. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig.7. - Sistemas de ensamblaje para sujeciones rápidas (Técnica 3). 
 
4. Sistema de cassette con guías deslizante. 
5. Mecanismo de instalación con gula en forma de montaña. 
 
Un sistema de cassette que pone en práctica la idea de ensamblaje, sirve para la preparación en menos 
de un minuto o "instantánea". Se muestra un ejemplo en la Fig.7. 
 
Se ha ideado el bloque deslizante que se advierte en la figura y se estandarizó el tamaño del porta 
moldes. 
 
En la Fig.7. se muestra asimismo un dispositivo para la instalación del molde que utiliza una guía 
metálica en forma de montaña. 
 
Técnica 4.- Utilización de un instrumento suplementario. 
 
Lleva bastante tiempo instalar un molde o una herramienta directamente en la prensa o en el plato de 
un torno. Sin embargo pueden colocarse el molde con la máquina en marcha y luego en la fase de 
preparación a maquina parada, podrán instalarse en una "preparación instantánea". 
 
Para ello, los instrumentos suplementarios deben estar estandarizados. La mesa giratoria móvil de la 
Fig.3. constituye un ejemplo de esta técnica. 
 
Técnica 5.- Utilizar operaciones en paralelo. 
 
Una gran prensa o una gran máquina moldeadora tendrán múltiples posiciones de fijación por sus 
cuatro costados. 
 
Las operaciones de preparación de máquinas como éstas pueden ocupar mucho tiempo a un operario. 
Pero, si las operaciones se llevan a cabo en paralelo por dos personas, pueden eliminarse movimientos 
inútiles y reducirse el tiempo de preparación. 
 
Aunque no cambiara el número total de horas de trabajo de preparación, podrían aumentar las horas 
efectivas de operación de la máquina. 
 
Si el tiempo de preparación se redujera de una hora a tres minutos, el segundo operario sería necesario 
en dicho proceso sólo durante tres minutos. 
J. F. Terlevich 31 
 
Por ello los especialistas en operaciones de preparación reciben entrenamientos en prensa y colaboran 
con los operadores de las máquinas. 
 
 
Técnica 6.- Utilización de un sistema mecánico de preparación. 
 
Se pueden utilizar sistemas hidráulicos o neumáticos para la fijación de un molde o troquel en varias 
posiciones en la "preparación instantánea", también se puede ajustar la altura del troquel de una prensa 
mediante un mecanismo operado eléctricamente, pero aunque estos mecanismos sean muy 
convenientes, sería una inversión excesiva. 
 
En Toyota se ha reducido el tiempo de preparación a menos de diez minutos, el cual corresponde al 
tiempo de preparación con máquina parada. 
 
La preparación con máquina en marcha requiere en Toyota media hora o una hora. Sin este tiempo no 
puede cambiarse el molde o troquel para el próximo lote. Por lo tanto, el tamaño del lote o el número de 
preparaciones por día se ven restringidos por el tiempo necesario en las preparaciones a máquina en 
marcha. 
 
En las empresas americanas y europeas o en las de cualquier otro país, la aplicación del sistema 
Toyota de producción puede presentar algunas dificultades, como las derivados de los sindicatos o de 
problemas geográficos. 
 
Sin embargo, las perspectivas de reducción del tiempo de preparación descritas aquí, pueden 
definitivamente aplicarse en cualquier empresa y reducir mediante ellas las existencias en curso y el 
plazo de fabricación, aunque no tanto como si fueran acompañados por el sistema Kanban. 
 
La reducción de los tiempos de preparación de muchas máquinas sería una de las formas más sencillas 
de introducir el sistema Toyota de producción. 
 
6.- DISTRIBUCION DE LAS MAQUINAS, LA POLIVALENCIA Y ROTACION DE TAREAS (Talleres 
Flexibles). 
 
Toyota fabrica una variedad de automóviles con numerosas especificaciones diferentes. Cada tipo de 
coche se encuentra siempre sujeto a las fluctuaciones de la demanda. 
 
Por ejemplo, la demanda del coche A puede disminuir mientras, al mismo tiempo, aumenta la demanda 
del coche B. Por ello, la carga de trabajo de cada sección de la fábrica debe ser evaluada y cambiada 
periódicamente. 
 
Continuando con el ejemplo, cierto número de trabajadores de la sección del coche A habrán de ser 
transferidos a la del coche B, para que cada sección pueda adaptarse a los cambios de la demanda con 
el mínimo número necesario de trabajadores. 
 
Además, cuando se reduce la demanda de todos los tipos de productos por una depresióngeneralizada 
de la economía o alguna restricción exterior a la exportación, la compañía habrá de ser capaz de reducir 
el número de trabajadores de cualquier sección a base de trabajadores a tiempo parcial o personal 
extraordinario procedente de empresas del mismo grupo. 
 
Shojinka: Es la adaptación a la demanda. mediante la flexibilidad. 
 
El logro de la flexibilidad en el número de trabajadores de una sección para adaptarse a las 
modificaciones de la demanda, se nomina Shojinka. 
 
En otras palabras, Shojinka significa, en el sistema Toyota de producción, la alteración (disminución o 
aumento) del número de trabajadores en una sección cuando cambia (por disminución o por 
J. F. Terlevich 32 
incremento) la demanda de producción. Shojinka tiene un sentido especial, cuando el número de 
trabajadores debe reducirse por una disminución de la demanda. 
 
Por ejemplo, en una línea, cinco operarios ejecutan tareas que producen cierto número de unidades. Si 
la cantidad de producción de esa línea se reduce al 80 %, el número de trabajadores deberá reducirse a 
4 (5 x 0,80); si la demanda disminuyera hasta el 20 %, el número de trabajadores se reduciría a uno. 
 
Por lo tanto, Shojinka equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y reprogramación de los 
recursos humanos. Lo que, en el taller flexible es esencialmente, una unidad de fabricación en que se 
ha conseguido la efectividad del Shojinka. Y para ello aparecen, como requisitos previos, los siguientes 
factores: 
 
1. Diseño apropiado de la distribución en planta de las máquinas. 
2. Personal versátil y bien entrenado, es decir, trabajadores polivalentes. 
3. Evaluación continua y revisión periódica de la ruta estándar de operaciones. 
 
La distribución en planta de la maquinaria, propia del Shojinka aplicado en Toyota, es la combinación de 
líneas en forma de U. Con esta disposición, el tipo de las tareas a realizar por cada trabajador puede 
aumentarse o reducirse muy fácilmente. Sin embargo, dicha distribución supone la existencia de 
personal polivalente. 
 
La polivalencia de los operarios se fomenta en Toyota mediante el sistema de rotación de tareas. 
 
Finalmente, la revisión de la ruta estándar de operaciones se realiza mediante continuas mejoras en los 
trabajadores manuales y de máquina. 
 
El propósito de estas mejoras es la reducción del número de trabajadores necesario incluso en un 
período de incremento de demanda. 
 
Las relaciones entre estos importantes requisitos previos se muestran en la Fig.1. El presente Capítulo 
se dedica a explicar los factores que afectan a la ampliación o reducción del número de tareas a realizar 
por cada trabajador. 
Fig.1. - Factores causales para la realización de Shojinka 
 
Diseño de la distribución en U de la planta. 
 
 
J. F. Terlevich 33 
 
Lo esencial de la distribución en U es que la entrada y la salida de una línea se encuentran en la misma 
posición. La distribución en forma de U presenta algunas variaciones, tales como las formas cóncava y 
circular (Fig.2.). 
 
La principal y la más notable ventaja de esta disposición es la flexibilidad para aumentar o disminuir el 
número necesario de trabajadores, adaptándose a los cambios en las cantidades a producir 
(modificaciones de la demanda). Lo cual puede efectuarse incrementando o disminuyendo el número 
de operarios en el área interior de la línea dispuesta en forma de U. (Fig.2.). 
 
La producción de arrastre Just-in-time puede también conseguirse en cada proceso. Una unidad, de 
material entrará al proceso mientras una unidad de producto se dirige a la salida. Puesto que ambas 
operaciones se llevan a cabo por el mismo trabajador, la cantidad de trabajo en curso en la maquinaria 
permanece siempre constante. Al mismo tiempo, como se mantiene una cantidad estándar de 
existencias en cada máquina, cualquier desequilibrio de operaciones entre los operarios se haría visible, 
lo que ayuda a llevar a cabo acciones para mejorar el proceso. 
 
 
Fig.2. - Distribución en planta en forma de U. 
 
Finalmente, la disposición en U permite desarrollar áreas o regiones para operaciones específicas. Los 
sistemas que utilizan máquinas ampliamente automatizadas sitúan a menudo a los trabajadores 
únicamente a la entrada y a la salida. 
 
Puede tomarse como ejemplo una cadena suspendida. Si las posiciones para carga y descarga de 
material están distantes, se necesitarán dos personas y cada operario tendrá tiempo. ocioso o tiempo 
de espera. Sin embargo, si las posiciones de carga y descarga se encuentran situadas en el mismo 
punto de la línea, un solo operario puede manejar tanto las tareas de entrada como las de salida. 
 
Distribuciones inapropiadas 
 
Las distribuciones inapropiadas, evitadas por Toyota, pueden clasificarse en tres categorías principales: 
 
 jaulas de pájaro, 
 islotes y 
 disposiciones lineales. 
 
Distribución en jaula de pájaro. 
 
La forma más sencilla de distribución de la maquinaria supone un trabajador asignado a cada tipo de 
máquina. Esta forma de disposición tiene una desventaja fundamental: el trabajador queda esperando 
desde que carga en la máquina la pieza a trabajar y ésta se encuentra en proceso. 
 
Para evitar este tiempo de espera, pueden disponerse alrededor del operario dos o más puestos del 
mismo tipo de máquina (Fig.3.). Este tipo de distribución se denomina distribución en jaula de pájaro. 
Son generalmente de forma triangular, rectangular o romboidal. 
 
 
J. F. Terlevich 34 
 
Al hacer que cada, trabajador maneje varias máquinas del mismo tipo, puede incrementarse la cantidad 
de producción por operario. 
 
 
 
 
Aunque este método supone una gran mejora sobre la disposición de máquina única, al aumentar la 
cantidad de producción por trabajador se incrementa también la cantidad de existencias de productos 
semielaborados o intermedios en cada posición. 
 
Como resultado, se dificulta el equilibrado de las líneas y los productos semiterminados no pueden fluir 
de modo continuo entre los diversos procesos productivos. Resulta difícil la sincronización entre 
puestos de trabajo y como contrapartida, el plazo de fabricación de los productos terminados sube 
espectacularmente. 
 
 
Fig.3. - Tipos de distribución en jaula de pájaro 
 
Distribución en islotes 
 
Para evitar el exceso de inventarios intermedios de cada puesto y disminuir el tiempo de transporte, 
puede mejorarse la disposición en planta de las máquinas, incrementando la velocidad de producción 
de un producto terminado. 
 
Para ello, la disposición de las máquinas deberá tener el mismo orden que la secuencia de procesos de 
una pieza (Véase Fig.4.). Esta disposición supone la existencia de un operario polivalente y posibilita un 
flujo continuo y equilibrado de productos entre los diferentes tipos de máquinas, asegurando asimismo 
una ruta continua de desplazamiento mínimo para cada trabajador. Este tipo de disposición es la 
disposición en islote. 
 
Toyota rechaza todos los tipos de distribución en islote, por presentar las siguientes desventajas: 
 
Si toda la fábrica se encuentra organizada de esta forma, los trabajadotes se encuentran separados 
entre sí y por consiguiente, no pueden prestarse ayuda, lo que dificulta el logro del equilibrado total de la 
producción entre diversos procesos, ocasionando existencias innecesarias entre ellos e impidiendo los 
movimientos de ayuda mutua debido al aislamiento de los islotes. 
 
 
 
Fig.4. - Distribución en islotes 
 
 
 
J. F. Terlevich 35 
Puesto que entre los islotes se pueden acumular existencias innecesarias, el tiempo de espera del 
trabajador se verá absorbido en la producción de dichos stocks, lo que dificulta la reasignación de 
operaciones entre los operarios para responder a los cambios de la demanda. 
 
La distribución en islotes se basa en la teoría de la ingeniería de métodos según la cual ningún 
trabajador debe desplazarse mientras se encuentra trabajando en cierta posición, idea desarrollada por 
Henry Ford.