Chiavenato_Escuela Científica de la administración

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PARTE 111 Enfoque clisico de la administración 
Para estudiar el enfooue cljsico de la adminictra- s 
ción, desarrollaremos un capítulo sobre la administrñ- 
ción cientifica de Taylor y sus seguidores (capíhilo 3) y 
uno sobre la teoría clásica de Fayoi (capítulo 41, en los 
cuales se expone una idea amplia del enfoque clásico, 
de sus características y sus modelos de aplicación. En 
otras palabras, se pretende mostrar cuál fue el modelo 
de admhictraciún utilizado por las empresas ectadoii- 
nidenses y europeas en las primeras décadas del siglo 
.m, y mostrar, por un lado, los aciertos y las ventajas, y 
po r e l otro, las limitaciones y falias. 
1 Reierencias bibliográficas 
1. Beatriz M. de Soma Wahrlidi. Un?" ni id is r das teorías de 
orgn,ziínpo. Río de Janciro: Fundagua Gehilio Vargus, 
Servigo de Publicagoes, 1971, pp. 7-19. 
2. Luther Gulick. "Notes on theTiieory of Orgunizition", 
e n Luther Gulick y Lyndall F. Urwick (eds.) Pnprn ori 
tlrc Ccirirce of Adiriinistrntio~i. Columbia Universiv, Ins- 
tihite of Public Adminishation, 1937, p. 11; 
3. Dwiglit Waldo. The Stahis ond Prospects oí Adminis- 
trvtive Theoiy. Washington, D.C., septienibo de 1953 
(49n. h u a l Conference of Ametican Political Science 
Association). 
4. Hvrivood F. Memil (ed.), Clnssici in nilnrrn,qeinent, Nueva 
. . - . . . . . - . , . . . . . . . . . . - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - - ....... -. 
Objetivos de aprendizaje .............. . . . . . . . . . . . ....... . . . . . . . . ....... - ........... - - .. - . . . . . .- .....-... .- - :- - .- - .> l 
63 Mostrar los fundamentos de la administración científica y su énfasis en los principios 
de la administración y en la organización racional del trabajo. 
Ca identificar el énfasis excesivo puesto en la tarea y en los medios (métodos y proce- 
dimientos de trabajo) y en la búsqueda de la eficiencia (la mejor manera de hacer un 
trabajo), como los aspectos que modelaron la administración en las primeras cuatro 
décadas del siglo xx. 
$9 Indicar el cambio de actitudes y comportamientos de las organizaciones y de las 
personas, exigido por la nueva filosofía de la administración científica. 
9 identificar las limitaciones y restricciones de la administración cientifica desde una 
apreciación crítica. 
. . . . ...... . . . 
, . . 
- LO qüe se verá más adelante 
. . . . . . . . . . ,.. . . . . . . . . . . . .- . .- ..... - ....... ... 
York, America Mana~ement Associah~n, hc, 1960, r 8 La obra de Tavior 
dkF<>"' id, .iu,ori:5 .i.i,ii.i> ci> .,rliiiiiiis.r.i;iin. 
I<~!,,,rt J:<,c,u , 1-1- Isjti, 
<lt.vlt,, 13.8I>!>.t<< !;9?-Id:lj 
En busca de la ciencia de la administracion !IC.?~.. .I!c.~:.,I~~ ( 13.17.1 .li", 
A com:enzos da so,0 xx P. nannr2m2 inn ,+tnal m,-. IIC:,~VI, 1 ( . ~6u t~ .~ To:~,,te , ISI~.~YL; 1 ~ D - ~ . . - - 
seniaba iudus as caracterisi~cas y los e.emontas para Fr.'.!:r, 'A: i\'t~r,l,~zu 'l:~!,l.w [ln5n-!~ji5] 
insp rar ."a cieiica do iu a<iminsirac6n varieoad n - I ld,~! , L~:,r;~~:dG.~,xt ( I ~ ~ I - I ~ I ? , 
mansa da empresas con iamaiios muy olfcranies. pro- lii.i;r,l Ruh6 (l31>.1-1927) 
olemas OE ba:o renoim eriio de los rcc~rsos uii izaoos, H,iriii;i.iii i i ~ . ~ . r ~ u i , (!'iSl-1931) 
desperdicio, insatlsfaccton generalizada entre los A1rimidr.r Hnrnilton Cliiircli (1866-1936) 
obraros. com~~loncia niensi. aicvaoo valdmeii ae I.I,!,~~C F.~#,:I ,lS4l-l925, 
perodai p l r decsiones equ vocauas, etc. Iniciairnon- L L . ~ l~r. t~r.. l l~,~rl [Ih,7-1342, 
te. los a-toras clas~cos preienoieron oesarral ar una l,.t.,k D~or l :~ . r ~ d f ~ r c ~ l ~ [lHu4-i';?4, 
ciencia de la admnisliao6n cuyos princ p os, s i g ~ sn- O l r : ~ 5 ~ . ~ 1 . 1 ~ ~ ~ ( 1 ht1.;-IY jl 
00 hh5 I c ~ ~ s ~ : C l i l ' f i ~ a ~ . PLiO'BTJI1 UP:~a,58 P31a r6SOi- .\1.2>!, /'.!,!:d. Fdfl‘,~ ,186ti-I.l3'j, 
ver los prai~iemas oe la org?n:zac6n.' 1.1.8r8b ,.irtltur lI.>p! ,13YL-l3.,9, 
:.,<>r.;~, El,.,,, .\i.8!,, (13,4lI-l44Y, 
La administración como ciencia. 
O La organización racional del trabajo. 
m Los principios de la administración científica. 
Apreciación critica de la administración científica. 
TECNOCOMPONENTES 
Esteban Márquez recibió una buena noticia de la direc- mercado debido a los costos industriales elevados y a la 
clan de la empresa Tecnocornponentes: su promoción al falta de competitividad. ¿Cómo podría planear Esteban el 
cargo de gerente de producción. La empresa, dedicada a trabajo? O 
la producción de materiales eléctricos, está perdiendo 
PARTE III Enfoque clásico de la administración 
El enfonue tiuico de la escuela de la administración . . 
iiriirific;i sc basa cn el r'niaiis puesto en l is I.1redS. El 
niimbr? ilr. esta <is;ucl.i obed~'ce al intento dc. aplicar 
los métuJos de la ciencia a lcis prublr.mas de la adnii- 
nistr;ici.jri para alcanrar elevada efi:iencia industrial. 
Los prii-:!palc~ m.'tu<iuh ;ienrificos aplicabl?~ a 1iis 
probiemaide la administración son laobservación y 
la medición. La escuela de la administración científi- 
ca fue iniciada a comienzos del siglo xx por el inge- 
niero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se 
considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo 
innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emer- 
son, Ford, Barth y otros) y provocó una verdadera 
revolución en el pensamiento administrativo y en el 
mundo empresarial de su época. Al comienzo esta es- 
cuela se propuso eliminar el desperdicio y las pérdi- 
das sufridas por las empresas y elevar los niveles de 
productividad mediante la aplicación de métodos y 
técnicas de ingeniería industrial. 
La obra de Tayior 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). fundador de la 
administración científica, nació en Filadelfia, Estados 
Unidos. Procedentede una familia de cildqrreroc de 
principios rígidos, se educó en la discipiina, la, devo- 
ción al trabajo y al ahorro. En 1878 inició su vida pro- 
fesional como opemrio en la Midvale Steel Co., donde 
fue capataz, jefe de taller e Ingeniero, después de gra- 
duarse en el Stevens Institute. En esa época imperaba 
el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos 
buscaban ganar el máximo al fijar el precío de la tarea, 
mientras que los operarios reducían el ritmo de pro- 
ducción oara eauilibmr el oaeo por pieza determinado 
1. El primer periodo de Taylor ores para garantizar la continuidad de este am- 
El nnmer ueriodo de Tavlor corresponde a la época de iente psicológico? 
puilicaciin de su libro Sliop ~nnn&ne>t t ' (Administr 
ción de talleres), en 1903, sobre técnicas de raciona egundo periodo de Taylor 
zación del trabajo del operario mediani ponde a la época de la publicación he su libro 
tiempos y movimientos (Motion-tinle Ctizdi ioc de nd~rzinistrnción cientificn3 (1911). cuando 
m u u ó desde abajo, con los operarios del uyó que la racionalizaúón del trabajo operativo 
cución, efectuando un paciente habajo d da estar apoyada por una eshuctura general de la 
las tareas de cada operario, descomponie sa que diera coherencia a la aplicación de sus 
vimientos v procesos de trabajo para pe i o . A oartir de ahí desarrolló los estudios sobre . . . . ~ 
r~ciunilliz:irlos. Comprubú que el operario corriente r ' - ' - - r - -~ ' , 15 adminisrraciún general, J. la iiial Jenuminh .>dini- 
pro-iuci.9 niucho menos de lo .liie cro purenci;ilmcnte nisnaciún cientiiica; sin cmbiiryo, rio ebncidoriii su 
capaz. Concluyó que si el operario más productivo 
- 
upación por la tarea del operario. 
percibe que obtiene la Msma remuneración que su co ún Taylor, las empresas de su época padecían 
lega menos productivo, acaba por acomodarse, pierd ales: 
el interés v deian de oroducir según su capacidad. D . , 
allí sriigc la nccrsi;?aA de crear con.ii;i,in~.% par:) pagar 1. Iioll;~zancria. sistcm.iticn .ir. lo, uperaricis, que 
mi, al opsrario que produ~::~ mis. Ei i esencia, Tavlnr reduii:in 1 1 oroducciiin a a s i iiri tercio de ID nor- . - 
expresa en Shop h.Inringernent: mal para evitar que la gerencia redujese los sala-rios. Existen tres causas determinantes del ocio 
1. El objetivo de la administración es pagar salario en el trabajo:' 
altos y tener bajos costos unitarios de produc a. El error difundido entre los trabajadores, se- 
ción. gún el cual el mayor rendimiento del hombre 
2. Para lograr ese objetivo, la administración deb y de la máquina causa desempleo. 
aplicar métodos científicos de investigación y ex b. El sistema deficiente de administración, que 
perimentación para formular principios y esta obliga a los operarios a disminuir la producti- 
blecer procesos estandarizados que permitan e vidad para proteger sus intereses. 
control de las operaciones de producción. -*. c. Los inefiuentes métodos empíricos utilizados 
3. Los empleados deben ser seleccionados cien en las empresas, con los cuales el operario des- 
camente y llevados a puestos de trabajo donde perdicia gran parte de su esfuerzo y de su 
las condiciones laborales sean adecuadas. pa tiempo. 
que puedan cumplir las normas. . Decconoumiento de la gerencia en cuanto a las 
4. Los empleados deben Ser entrenados cientific rutinas de trabajo y el tiempo necesario para rea- 
mente en la ejecución de la tarea para perfecu lizarlas. 
nar sus aotitudes. de modo que cumplan 
Capitulo 3 Administración cientifica 
3. Falta de uniformidad en las témicas o métodos 
de trabajo. 
Para remediar estos males, Taylor ideó el scinitific 
tnnnngernent, conocido como ndminictrnción cientificn, 
sistmrin de Taylor, gerencia cientificn, argnniznción cientificn 
cn el trabajo y orgnniinció?i mcionnl del trnbnjo. Según 
Taylor, la administración científica es una evolución 
más que una teoría, cuyos ingredientes son 75% de 
análisis v 25% de sentido común? Para Tavlor, la im- 
plantación de la administración científica debe ser gm- 
dual y requiere un periodo de cuatro a cinco años para . - 
evitar alteraciones bmscas nue causen descontento en- 
tre 1 ~ 5 emplr.:i.ios v pcjuicius a lus p~irronus. 1.3 ;>dini- 
nirrociún :i<ntifica LIS una ~umbtnac~ún le "iicncli, en 
luzar de emoirismo; armonía en vez de discordia; coo- 
peración en vez de individualismo; rendimiento máxi- 
mo en luaar de producción reducida. En fin, decarrollo 
de cada Gombrepara alcamzar mayor eficiencia y pros- 
peridad". 
La administración como ciencia 
Para Taylor la organización y la administración deben 
estudiarse v tratarse como ciencia. no emoíricamente. . - 
La improvisación debe dar lugar a la planeación; el 
empirismo, a la ciencia: la cieticin de la ndrriiiiistrncióri. 
~ a y l o r pretendía elaborar una ciencia de la adminisb- 
ción. Como pionero, el mérito de Taylor está en que 
contribuyó a que se abordase de manera sistemática el 
estudio-de la organización. El hecho de haber sido 
PARTE 111 - Enfoque clásico de la administración 
el primero en hacer un análisis completo del trabajo 
(incluso de los tiempos y de los movimientos), de esta- 
blecer estándares precisos de ejecución, entrenar al 
operario, especializar al personal -aun el de d%c- 
ción- e instalar una oficina de planeación, en resu- 
men, de asumir una actitud metódica al analizar y 
organizar la unidad fundamental de cualquier estnic- 
h ra , adoptando ese criterio hasta en la cima de la or- 
ganización, lo eleva a una a l m a poco común en el 
campo de la 
Los elementos de aplicación de la administración 
científica en los estándares de ~rodUcción son: estan- 
darización de máquinas y herramientas, métodos y ni- 
tinas para ejecución de tareas y premios de producción 
Dara incentivar la ~roductividad.~ Aunaue Tavlor se 
preocupó más por la filosofía -por la esencia del sis- 
tema, que exige una revolución mental de la direccibn 
y de los operarios-, sus seguidores se preocuparon 
más por las técnicas que por la filosofía de la adminis- 
tración científica! 
El principal objetivo de la administración debe ser 
asegurar el'máximo de prosperidad al patrón y al em- 
pleado. El principio de máxima prosperidad para el 
patrón y máxima prosperidad para el empleado debe 
constituir los dos fines principales de la administra- 
ción. En consecuencia, debe haber identidad de intere- 
ses entre empleados y empleadores. 
Dora Lapez siempre ha sido una persona desconfiada. 
Su maxima preocupacian esta en que nlnguno de sus 
empleados permanezca sin hacer nada en los corredo- 
res de la fábrica. Casi siempre recorre las instalaciones 
para verificar que todos estén trabajando. Según us- 
ted. ¿es una actitud correcta? ¿Como deberia actuar 
Dora? B 
Organización racional del trabajo 
Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecu- 
tar las tareas observando a los compañeros vecinos. 
Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos 
para ejecutar la misma tarea, asi como a utilizar diver- 
sos instrumentos y herramientas en cada operación. 
Puesto aue entre los diferentes métodos e instnimen- 
tos utilizados en cada trabajo hay-siempre un método 
más rápido y un instnimento más adecuado que los . . 
demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccio- 
narlos mediante un análisis científico y un detallado 
estudio de tiempos y movimientos, en kez de dejarlos 
a criterio personal de cada operario. Ese intento de 
sustiiuir métodos empíricos y rudimentarios por m& ación del tiempo medio que requiere un operario co- 
todos cientificos en todos los oficios recibió el nombre ejecutar 15 tarea. A ese tiempo medio se adi- 
de Opniznción Rncionnl del Trnbnjo (ORT). otros tiempos básicos y muertos (esperas, 
estinados a la salida del operario de la línea 
rasus necesidades personales, etc.), para obtener el 
mado tiempo estándnr. Con esto se estandarizaba el 
'todo de trabajo y el tiempo de ejecución. Método es 
al,-= tarea para obtener determi- 
estudio de tiempos y movimientos 
la racionalización de los métodos de trabajo 
ario y la fijación de los tiempos estándar para 
ción de las tareas. Además, trajo las siguientes 
Eliminación del desperdicio del esfuerzo Iiuma- 
no y de movimientos inútiles. 
; Racionalización de la selección y adaptación de 
los operarios a la tarea. 
. Facilidad de entrenamiento para los operarios y 
mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de 
gracias a la especialización de acti- 
. Distribución uniforme del trabajo para que no 
La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos: haya periodos en que éste falte o sea excesivo. 
. Definición de métodos y establecimiento de nor- 
1. Análisis del trabajo y ectudio de tiempos y movi- mas para la ejecución de las tareas. 
mientos. 6. Tener una base uniforme para fijar salarios equi- 
2. Estudio de la fatiga humana. tativos y conceder premios por producción. 
3. División del trabajo y especialización del opera- 
no. Frank B. Gilbreth (1868-1924) era un ingeniero esta- 
4. Diseño de cargos y tareas. 'dense que se interesó, junto con Taylor, en la ac- 
5. incentivos salariales y premios por producción. ad humana como medio de aumentar la 
6. Concepto de Iiotrio ecanorniciic. ucti~idad. '~ introdujo el eshidio de tiempos y mo- 
7. Condiciones ambientaies de trabajo (ilumina entos deloc operarios como técnica administrativa 
ción, comodidad y otros). ica para la racionaiización del trabajo. 
8. Estandarización de métodos y de máquinas. Concluyó que todo trabajo manual puede reducirse 
9. Supervisión funcional. ovimientos elementales (a los cuales dio el nombre 
Irerblig, anagrama de Gilbreth) para definir los mo- 
1. Análisis del trabaio v estudio de tiempos . . 
y movimientos 
vimientos necesarios en la ejecución de una tarea cual- 
quiera." 
Los movimientos elementales (tlierblies) oermiten 
u . . 
descomponer y analizar cualquier tarea. La acción de 
colocar tomillos, por ejemplo, puede exigir siete movi- 
mientos elementales: tomar el tornilio. ll~varlo hasta la 
pieza, situarlo, tomar y llevar el destomiüador hasta el 
tomillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El 
tlrerblig constituye el elemento básico de la administra- 
ción científica y es la unidad fundamental detrabajo. 
2. Estudio de la fatiga humana 
El estudio de los inovirilienios hiininnos tiene una triple fi- 
nalidad: 
1. Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de 
una tarea. 
2. Ejecutarlos con la mayor economía posible, des- 
de el punto de vista fisiológico. 
3. Dar la secuencia apropiada a los movimientos 
(principios de econonúa de movimientos). 
El estudio de los movimientos se basa en la anato- 
mía y en la Esiologia humana. En este sentido, Gil- 
breth estudió (estadística y no fisiológicamente, pues 
era ingeniero) los efectos de la fatiga en la productivi- 
dad del operario, y comprobó que la fatiga lieva a1 ha- 
bajador a disminuir la productividad y la calidad del 
trabajo, y a la pérdida de tiempo. También contribuye 
al aumento de la rotación de personal, de enfermeda- 
des y accidentes, y a la disminución de la capacidad de 
esfuerzo. En sintesis. la fatiga reduce la eficiencia. 
Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos 
priticipios de eco~tomin de niouimientos, que pueden clasi- 
ficarce en tres grupos: 
1. Relativos al uso del cuerpo humano 
El instrumento básico paia racionalizar el trabajo d AbRO 3.1. Movimientos elementales ltherblinsi senrin Oilhwth 
los operarios era el es6dio de tiempos y movimientos 
(motioii-time stzidy). El trabajo puede efectuarse m ' 
más económicamente mediante el análisis del ira 
esto es, mediante la división y subdivisión de los 
vimientos necesarios para la ejecución de las dive 
operaciones de una tarea. Al observar metódicamente 
cada operación ejecutada por los operarios, Taylor 
la posibilidad de descomponer cada tarea y cada 
ración de la misma en una serie ordenada de m 
mientos más sencillos. Eliminó los movimi 
inútiles y simplificó, racionalizó o fusionó con 
movimientos los inútiles, para que el operario e 
mizara tiempo y- esfuerzo. A ese análisis del tr 
siguió el estudio de tiempos y movimientos o det 
PARTE 111 . Enfoque clásico de la administración 
. . 
pena en las lareas -na ver eslub ecioos. la elciencia 
OS ~perar'o pesa a ser u reacori *.?[re el ocsempe- 
no rcnl y 28 U C S E ~ P C ~ O eslau ecioo prsriamenle como 
el c eiic 2i S ~ L J I a 1 OOor il cmpo eslincnr, De a l i se 
hacia la mejor m 
n para asegura 
.rigeriior.L de la eíoenc.,? pzra "es gnai a especial.- 
aed que ayas a a on1ei.c 6n y maximirdc6n ae a el: . 
cenc a. SdgLn 61. 'eiicienc a es lo relacion erilre lo 
qde se cons gue y lo que pvcue conscg~irse''.'' La 
CansccLencia Ciirecia dc ia eiicenca es a proa-cl v - 
d30, q ~ e p-cds dcfn rse coma a elaoorncion uc una 
dr,ioao iie producto por un:dari oe licmpo: en alios izr- 
minos, es e resui:noo oe 'a produccióri oe aigii~en cn 
oeierminuuo per ouo. Cuanlo mzyoi sea U el~~lencte. 
mayor s e r i I pruui.Cliviuaa. 
2. Relativos a la dichibución física del sitio de tra- 
bajo. 
3. Relativos al desempeño de las herramientas y del 
equipo. 
La administración científica pretendía racionalizar 
los movimientos, elimlli.mdo los que producen fatiga 
y los que no están directamente relacionados con la ta- 
rea que ejecuta el trabajador. 
3. División del trabajo y especialización 
cada operario se especializó en la ejecución de una OCOMPONENTES 
la tarea para ajustarse a los estándares descritos y a la r paso de Esteban Márquez como gerente de producto y, en consecuencia, saber cuántos productos 
normas de desempeño establecidas por el método. ón fue comenzar a analizar los tiempos y movi- podria fabricar en una hora, un dia, una semana, un mes. 
de las principales operaciones de la fábrica. Estos datos le darían una idea más precisa del costo de 
firjar tiempos estándar para planear el trabajo: sa- la mano de Cibra por producto. ¿Cómo podria usted ayu- 
cuál era el tiempo medio de fabricación para cada dar a Esteban? %a 
4. Diseno de cargos y tareas 
El primer intento de definir y establecer racionalm 
te los cargos y tareas ocurrióen la administración ci 
tíficii; en este aspecto, Tiiylor fue pionero. Como t 
pionero, es muy respetado por algunos y muy criti 
do por otros. 
Tnrm es la actividad ejecutada por alguien en desa- 
rrollo de su trabajo en la organización. La tarea es la 
menor unidad posible de la división del trabajo en una 
organización. C n q o es el conjunto de tareas ejecutadas 
de manera ciclica o repetitíva. Diserínr un cargo es espe- 
cíficar su contenido (tareas), los métodos que deben 
emplearse en la ejecución de las tareas y las relaciones 
con los demás cargas. El diccrio de cnrps es el proceso 
de crearlos, pioyectvdos y combinarlos con otros 
gos para la ejecución de tareas. 
La simplificación del diseño de cargos otorga las S 
guientes ventajas: 
del operario 1. Admisión de empleados con calificación mínim 
El análisis del trabaio v el estudio de tiemoos v movi- v salarios menores. lo cual reduce los costos d , , ~- . , ~ ~ 
mientos condujeron a la reestructuración de las opera- producción. 
ciones empresariales, eliminando los movimientos 2. Minlnuación de los costos de entrenamiento. 4. Fadidad d e s u p e ~ s i ó n , lo mal permite que cada 5. Aumento de la eficiencia del trabajador y, por 
innecesarias y economi;iindo energía y tiempo. Una 3 . Reducción de errores en la ejecución del trabajo supervisor controle un número mayor de subor- tanto, de su productividad. 
dinados. de la5 consecuencias del estudio de tiempos y movi- l o que disminuye desperdicios y devoluciones 
. ~ 
PARTE III . Enfoque cl&ico de la administraci8n Capitulo 3 - Administracián cientifica 
5. Incentivos salariales y premios por 
producción 
Una vez analizadoel trabajo, racionalizadas las tareas, 
estandarizado el tiempo de ejecución, seleccionado 
cienüíicamente el o~er&o v e n k a d o de acuerdo con el 
método preestablecido, sólo resta que colabore con 
la empresa y trabaje dentro de los estándures de tiem- 
po previstos. Para lograr la colaboración del operario, 
Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de in- 
centivos salariales y de premios por producción. La 
idea fundamental era que la remuneración basada en 
el tiempo (empleados pagados por mes, por día o por 
hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser 
sustituida por la remuneración basada en la produc- 
ción de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): 
quien produce poco gana poco, y quien produce mu- 
cho gana en proporción a su producción. El estúnulo 
salarial necesario para que los operarios superen el 
tiempo estándar es el premio por producción. 
Figura 3.3. Plan de incentivos salariales. . 
, . , . 
res de los ooeraiios (obtener salanos mas elevados1 ~~ ~ 
Esa "en1 uzo oe irrterises "e palionos y emp eaoos en 
cuanto a ~an*c'psci6n en as gariancias procoic'onadns 
por la adminisirnc on c.en1iI ca I E U ~ il Taylor a clncidir 
qJe l b b ~ e n o pura 13 empresa iof'ciencia = mayor ga- 
nancsl eia g-emcnie uLeric para os amp eados (ina- 
ividad = mayor salario). 
e las mejor remu 
saiario. Sin em 
con b ~ e n ?alarlo y b.cn n vei de "da tuvo q ~ e reaiizar 
ouriinli 1z.i as uscarlas LT f i a ~ a j o senci O ICpellivO 
raoaiizim esianuaiirndo y niori01ono .os ingenieros 
de la nonioisirsc 0ii cenfi1,co panian de supuesios 
crrareos ion ,E zc 0n ;1 ia n~iurale~a iiumzna. 0s C J ~ - 
Ikc S E mo~Irsr2n ó con, nuacioli 
6. Concepto del horno econornicus 
Con la administración cientifica se implantó el concep- 
to Iiortio econotntciis, esto es, el Iionibre económico, según 
el cual se cree que toda persona está motivada única- 
mente por las recompensas salariales, económicas y 
materiales. En otras palabras, el hombre busca el tra- 
bajo no porque le guste, sino como medio para ganar- 
se la vida. El hombre está motivado a trabajar 
exclusivamente por miedo al hambre y por la necesi- 
dad de dinero para vivir. En consecuencia, las recom- 
pensas salariales y los premios por producción (y el 
salario basado en la nroducción) infiuven profunda- 
mente en los e s f u e r ~ ~ individuiesen k &;bajo y lo- 
gran que el operario llegue al máximo de su capacidad 
Concepto de hombre economico 
Esa vic.6ri estraciij oc In n a l ~ r ~ e:a nJmana (el hom- 
br i ~.conomlc l no se iim faoz u ver U hombre conlo 
algLien <..a -a emplaa por diriero siiio que, peor aLn. 
,,o a al operar o co a Gl:cca como ir' nd.v.0uo limiia- 
nu y mezqL.na. 1 sna as pie,, cos y c.ilpau e de la nol- 
gazaneria y del despefdlclo en las e 
so dec8u coniioiar coiit.ni.amenia ~ncoiunis a rnciona- 
1,;acari o= lrauqo y el csiablecimierito del i.empo es- 
la'laar 
de producción para obtener mayor ganancia. Después de 
.;eleccionar úenüficamente al trabajador, ensefiarle el ..~-~- ~ , . 
mejor método de trabajo y condicionar su remunera- 
ción a la eficiencia, éste produciría el máximo dentro 
de su capacidad física 
7. Condiciones de trabajo 
Se comprobó que la eficiencia no sólo depende del mé- 
todo de trabajo y del incentivo salarial, sino también 
de un conjunto de condiciones laborales que garanti- 
cen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la 
fatiga.. Las condiciones Inúornles que más preocuparon a 
la administración científica fueron: 
1. Adecuación de instrumentos y herramientas de 
trabajo, y de equipos de producción para mini- 
mizar el esfuerzo del operario y la pérdida de 
tiempo en la ejecución de la tarea. 
2. Distribución física de las máquinas y equipas pa- 
ra racionalizar el flujo de la pmducción. 
3. Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de 
manera que el ruido, la hlta de ventilación, ilu- 
minació' y comodidad general en el trabajo no 
reduzcan la eficiencia del trabajador. 
4. Diseno de instrumentos y equipos especiales 
(transportadores, clasificadores, contadores y 
otros elementos) para reducir movimientos ime- 
cesarios. 
8. Estandarización 
La organkación racional del trabajo no sólo se preocu- 
pó por el análisis del trabajo, el estudio de tiempos y 
movimientos, la fatiga del operario, la división del tra- 
bajo, la especialización del operario y los planes de iri- 
ccntivos salariales, sino que empezó a preocuparse por 
la estandarización de los métodos y procesos de traba- 
jo, la estandarización de máquinas y equipos, herra- 
mientas e instrumentos de trabajo, materias primas y 
componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la 
diversidad en el proceso productivo y, por consiguien- 
te, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. 
9. Supervisión funcional 
La especialización del operario debe estar acompaña- 
da por la especialización del supervisor. Taylor no ec- 
taba de acuerdo con la centralización de la autoridad v 
defendía la llamada sciperuisió~i jiiicioiml, que es justa- 
mente la existencia de diversos supervisores espeúali- 
zados en determinada área. con autoridad funcional 
(relativa sólo a su especialidad) sobre los mismos su- 
~ i i u r a 3.4. supervisión funcional. 
PARTE III - Enfoque clásico de la administración 
I 
Concepto de eslandarización 
Un estanoar es .na ~ n i d ~ d de maoida adoptada y 
accoinda comiririienis como cr terlo -a esianoar ra- ~ - 7 ~ -~ -~ - - - -~ ~ ~ - ~ 
c.on 25 la apcacon oe patronas en .na organizacon 
o socc.03d ?=re ootentr -n lormloaa y rCddCir costos. 
En la adminlstracton cientifica. la estandarizacion es 
fundamental para mejorar la eficiencia La estandari- 
2ac:bn con.ouce a a s:mpiii'cacon pLeslo que a 
farmiaad obicndn raavce a var ab'iioao y las 
excc-pc onzs r1i.e coinpilcan e p:xeso proa-ct:va. 
bordinados. Esta autoridad funcional es relativa v Dar. ~~ ~~~ ~ ~ -~ ~~~ ~~ ~~~ , A 
cial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia 
es la organización funcional. "La administración fun- 
cional consiste en dividir el trabajo de manera que cada 
hombre, desde el asistente hasta el superintendente. 
tenga oue eiecutar la menor variedad posible de fun- - . . 
cioiics. jienipr? que ata pusiblc, el trab.ijo de cada ?m- 
pleadu Acb?ri limirarsc a lo ~.j~cuciOii de una sola 
furicicin"." Sr.xitn Invlur. .'la ;aract~'ristica mis sobre- 
saliente y visible de ía administración funcional es el 
hecho de que cada operario, en vez de estar en contac- 
to directo con la administración en un único punto, 
por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación 
y órdenes diarias de ocho encargados diferentes, cada 
uno de los cuales desempeña su propia función"." 
Esta concepción atrajo muchas criticas, pues se ar- 
gumentaba que un empleado no podía subordinarse a 
dos o m& superiores. No obstante, la propuesta de ad- 
ministración funcional fue una revolución y, m h que 
eso. un adelanto notable para la éuoca. dada la direc- 
cicin que lui pr~blciii.,, ~dminisirarivos criiprraria- 
Ir., h a b r i , ~ de toinAr con rl aumento J? la ~omplciid.id 
de las empresas 
EJERCICIO Productividad de la BMZ 
Juan Salgado es el gerente de la fabrica de motores 
BMZ. Se encarga de que la fábrica funcione con regula- 
ridad y con eficiencia. Ssigado se hslla preocupado por- 
que no logra los estándares de otras fábricas de la 
competencia, que llegan a un promedio de 10 000 moto- 
res anuales por empleado. Saigado intenta mejorar la 
productividad de la fabrica, que no alcanza 7 000 moto- 
res anuales por empleado. ¿Qué debe hacer? D 
Principios de la administración 
científica 
NOCOMPONENTES 
Segundo paso de Esteban Márquez fue mejorar los zarios eliminando movimientos innecesarios y afinando 
&todos de trabajo. Después de conocer los movimien- los necesarios. Esteban quería reducir en 20% el tiempo 
realizados por los empleados, fue posible racionali- de producción mejorando los métodos de trabajo. O 
s sobre selección y entrenamiento de empleados. Los rantizada, lo cual revolucionaria la estrategia comer- 
incipioc de rendimiento impulsados por Emerson" cial de la época. Entre 1905 y 1910 impulsó la gran in- 
n: novación del siglo a: la producción en serie. Aunque 
todavía no se había inventado el automóvil ni la línea de 
1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con ob- montaje, imovó la organización del trabajo: fabrica- 
:&vos. ción del mavor número de productos acabados con la 
La preocupación por racionalizar, estandarizar y esta- 
blecer normas de conducta que pudiera aplicar el ad- 
ministrador condujo u la mayoría de los ingenieros de 
la administración cientüica a pensar que estos princi- 
pios podían aplicarse a tadas las situaciones posibles. 
Un orinci~io es la afirmación válida para determinada 
A 
situación; es pronóstico de lo que deberá hacerse cuan- 
do se presente dicha situación. Entre los numerosos 
1. Principios d e la administración científica, 
según Taylor 
1. Principio de pln>zención: s~tstihtir el criterio indivi- 
dual, la improvisación y la actuación empírico- 
práctica del operario en el trabajo por los 
,--- -- 
2. Establecer el predominio del sentido común. 
3. OFrecer orientación y supervisión competentes. 
4. Mantener la disciplina. 
S. Imponer honestidad en los acuerdos, es deck, jus- 
ticia sarial en el trabajo. 
6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecua- 
dos. 
7. Fijar la remuneración proporcional al trabajo. 
8. Establecer normas estandarizadas uara las condi- 
ciones de trabajo. 
9. Determinar normas estandarizadas para el tia-. 
bajo. 
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 
11. Dar instrucciones precisas. 
12. Establecer incentivoi atractivos para aumentar el 
rendimiento y la eficiencia. 
Emerson se anticipó a la administración por objeti- 
vos propuesta por Peter Drucker en los d o s sesenta. 
2. IJitiiripi<i .id ~ii:p. ir .~:tj , i .clccciunar cientifiwnicn- ' 
EJERCICIO Expaiisión de MMWX 
y prepararlos y entrenarlos para producir más y 
mejor, en concordancia con el método planead 
Disponer y distribuir racionalmente las máqu 
nas y los equipos de producción. 
3. Priiicipio de control: controlar el trabajo para cer- 
ciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con 
las normas establecidas y se@ el plan previsto. 
La gerencia debe cooperar con los empleadospa- 
ra que la ejecución sea la mejor posible. 
4. Priitcipiu de ejeciicidn: asignar atribuciones y res- 
ponsabilidades para que el trabajo se realice con 
disciplina. 
2. Principios d e eficiencia, s egún Ernerson 
Harrington Emerson (1853-1931) fue un ingeniero que 
simplificó los métodos de trabajo. Popularizó la admi- 
nistracion científica y llevó a cabo los primeros traba- 
. ~ 
MMWX es una empresa productora de piezas para auto- 
móviles. Por las exigencias del mercado, durante el pro- 
ximo año debe aumentar la producción 15%; por 
consiguiente, tiene que contratar 80 empleados, ade- 
más de comprar nuevas maquinas y modificar tos mé- 
todos de producción. ¿Cómo procedería usted en esta 
situación? di 
3. Principios básicos d e Ford 
Henry Ford (1863-1947). quizá el más conocido de los 
pioneros de la administración cientifica, inició su vida 
como simple mecánico. Proyectó un modelo de auto- 
móvil y fundó su primera fábrica de automóviles en 
1889, cerrada poco después. Sin desanimarse fundó la 
- Ford Motor Co. en 1903; su idea era popularizar un 
producto artecanal, destinado sólo a millonarios, y 
venderlo a precios populares con asistencia técnica ga- 
mayor calidad y el menor costo posible. Esta innova- 
ción repercutió más que cualquier otra invención en la 
vida del hombre. En 1913 ~roducía 800 automóviles 
diarios. En 1914 repartió entre sus empleados una par- 
te del control accionario de su empresa. Estableció el 
salario mínimo de 5 dólares por di; y la jornada diaria 
de 8 horas de trabajo, cuando (en esa época) la jornada 
diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tenia 88 fá- 
bricas, empleaba 150 Oüü personas y fabricaba 2 000 Oüü 
de automóviles al aico. Utilizó un sistema de concen- 
tración vertical en que producía desde la materia pri- 
ma inicial hasta el producto final, y un sistema de 
concentración horizontal mediante una cadena de d i s 
tribución comercial a través de agencias propias. Ford 
acumuló una de las mayores fortunas del mundo gra- 
cias 11 constante perfeccionamiento de sus métodos y 
procesos de trabajo. 
la se estandarizan el 
teriales. la fuerza 
al reduce el c 
La condición clave de la producción en masa es la 
siniplicidnd. EL sistema se apoya en tres aspectos: 
1. La progresión del producto u través del proceso 
productivo es planeada, ordenada y continua 
2. El trabajo se entrega al trabqador en lugar de que 
éste lo busque. - 
3. Las operaciones se analizan en sus elementos 
constituyentes. 
PARTE (11 o Enfoque clásico de la administración Capitulo 3 Administración cientifica 
Ford adoptó tres principios básicos para establecer 
un esquema acelerado de producción caracterizado 
por el trabajo rítmico, coordinado y económico: 
1. Principio de intenst~cnción: disminuir el tiempo de 
producción utilizando de inmediato los equipos 
y la materia prima, y llevando el producto al 
mercado con rapidez. 
2. Principio de econonzín: consiste en reducir al míni- 
mo el volumen de existencias de la materia pri- 
ma en hansfomacián. Gradas a ese principio, 
Ford consiguió que le pagaran el automóvil antes 
que se venciera.elplazo de pago de salarios y de 
la materia prima adquirida. El ritmo de produc- 
ción debe ser rávido: "El mineral sale de la mina 
SI siibado y ;C entrega 21 cunsumidor. ?n forrn.3 
de autornúvil, el martes por 1.1 ririic"." 
3. I'r,tir~ip~~ ilr, ~ ~ r ~ i i ~ ~ c r i x d > . i : cunsistr. cn aumrnrtir In 
de exceocion es un sistema de información oue llene ~ - - , ~ 
en cuenta o s ~ S S J lados d.vergentes o q ~ e se distnn- 
c a n de los res~ltanos.'%i prmc p o de excepc 6n se 
i~ndamonla eii .rifamos oreves y resdniidos q ~ e mucs- : 
lran solo 13s desviac.ones, omlienoo o s riecnoc nor- 
niales. y .as vuelve comparalvas y de i j c , ~izac i6n 
y vsLnl zac6n. Asi canc b.6 Taylor la delegac'dn, q.e 
se convelt ria posiariormenie eil Ln pr,nc'pio oe orga- 
nizac.un amp .amente a c a p t o d ~ . ~ ~ 
capacidad de pioducuón del hombre en el msmo *f" 
periodo (productividad) mediante la especializa- 
ción y la línea de montaje. Asi, el operario gana 
más y el empresario logra mayor producción. 
' . Asi, puso en B 
4. Principio d e excepción 
Taylor adoptó un sistema de control operacional bac- 
tante sencillo Que no se basaba en el desem~eño me- 
dio, sino en la verificación de las excepciones o desvios 
de los estándares normales. En otras palabras, lo que 
ocurre dentro de los estándares normales no debe 118- 
mar demasiado la atención del administrador, sino 
que éste debe preocuparse por los hechos que están 
fuera de los estándares ( l a excepciones) para corregir- 
los. Por consiguiente, deben identificme y localizarse los 
desvíos positivos o negativos de los estándares noma- 
les paratomar las medidas per tentes 
Para mejorar el rendimiento de la línea de montaje de s u 
sección. Aleiandra intenta medir los tiemoos v movi- . , 
mtentos dcl porsanal para equilibrar mejor la rapidez y 
el ritmo de trabaja. LCuSl dcberia ser cl comportamien- 
to de Alejandra como supervisara de seccibn? '> 
Apreciación crítica de 
la adrninisiración científica 
El nombre administración científica debería cambiarse 
por estudio científico del trabajo. Taylor fue el precur- 
ior de la organización moderna del trabajo. 
- 
Aunque la obra de Taylor y sus seguidores es suc- 
ceptible de criticas, éstas no menoscaban su mérito n i 
el titulo de uioneros v diseñadores de la naciente teo- 
ria de la administración. En esa época la mentalidad y 
los prejuicios de dirigentes y empleados, la falta de co- 
nocimientos s6lidos;obre los asuntos administrativos 
y In iiicipienir. ~ . * p c r i ~ n c i ~ indusrriiil y empresarial iio 
p~.rinitiail cuii.iicii>i,?s. f~\.0rabi?i p.ira 1.1 fdrniulilciijn 
ae hiuótecic ni vara dar el sovorte adecuado a la elabo- 
ración de conceptos rigurosos. En seguida se presen- 
tan las principales criticas a la administración 
científica. 
1 . Mecanicismo d e la administración científica 
La administración científica se limitó a las tareas v a los 
factores directamente relacionados con e1 cargo y la 
función del operario. A pesar de que la organización . 
está constituida vor oersokac. se prestó voca;tenciónal . . . 
elemento humano y se concibió la organización co- 
Figura 3.5. Principio de excepción. 
ocasiones, de ,no a vente veces menos de lo quc 
costaoin antes. Los nniculos de .iilo oseq-b'es soo 
los automóviles y 
vieron al alcance 
'mportante fue el 
ntifica posibilitó el 
y la reducción del 
ese momento el bajo 
ientifica practicaba lo 
el trabaiador. 
estruct~ra y la compcsci6n de la l~erza inbom . Rap.. 
dnmente se i o u.6 obsoleto e operar~o rio espicaiza- 
oa (B m3YOr coniirlgenle en e sg10 M,. qi.e ganana 
un salario bzjo, SLI c ~ n l e siilo p ~ a s i S-osls!ercin 
Sd Ii.gai lo o;~po ~n n ~ c i o grilio: los operadares d i 
nAq-inss. Par e;enplo. los trabjndsras oo la Iiriaz 
$0 montaje ddi a~iom6vil. Entre 1910 y 1940 os opa. 
iarioi?5 de maqu;nns so c.invirieron en E I m5YOr grb. 
PO ocupacional en los paises :njusirizlizudos. 
superando en caniiriod a los irnbajadorc-5 os ;ampo y 
a as opersrioc:" 
mo "una distribución rigida y estática de piezas"," 
como una máquina: asi como se construye una má- 
quina con una serie de piezas y ciertas especificacio- 
nes, también se construye la organización de acuerdo 
con un proyecto. De allí proviene la denominación 
"teoría de la r n á q ~ i n a " , ~ dada a la administración 
científica. 
cción más elevado 
ncional. u n plan 
riaies y aoecdaoas cond.c.onec arrio er!iales oe LraOa- 
lo. llevaria a acanzar In maxima elicicncia pasb e y, 
por lanta. a obtener mayores gananc as y mayores sa- 
lanas. Esa vis6n niecnnic sta y logca no siempre se 
rea '26 a pienrtld. 
Las "principales herramientas fueron los estudios 
de tiempos y movimientos. Los periodos de descanso 
durante el día de trabajo fueron estudiados en cuanto 
a la recuperación óptima dela fatiga fisiológica. Los 
salarios y los pagos de incentivos, como fuentes de 
motivación, fueron concebidos en relación con el mo- 
delo del hombre económico"?%e supone que los em- 
pleados "con, en esencia, instrumentos pasivos, 
capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero 
carecen de iniciativa y no ejercen influencia significati- 
va".ZT 
PARTE III Enfoque clásico de la administación Capitulo 3 - Administración cientifica 
Figura 3.6. Enfoque microscópico y mecanicista de la administración cientidca 
primera ci tica sera air gda a iayiorismo sc pre- 
senic pn i 91 1 con a ilamaoa n v e s i goc 6n oe hox e . 
iaa por el Senado estada-noense y drgaa 
roiasor Hoxc oc a Un vers.da0 oc Cn cngo. 
lrac on c anll La Ipr>r os trau;ji?iiores dc as arsanales 
m iiiires esiaoo~ndonsos ,q.c eran c v.les y estaban 
sinoicaiznoas) piovocaior c c ?.c."ri do Taylor ante el 
do estadounidense. Uno de los congr 
ia técnica de Gilbrelh habia incr 
del pedrero en 30001. pero las 
n aumentado 30%. Taylor mostró q 
ción, el pedrero gastaba una tercera pa 
rclia que requería antes. El incidente term 
la pmhibicion del uso de crnnometro v de los Pactas de 
jadores. Los operanos c 
radante y humillante el tra 
ado, debido a la monolania. la auto 
ci6n de la exigencia de reciocini 
piela de cualquier signii 
El hombre debía orodu 
qiiina o .n roool ya que Tayloi s n conoccr muy oren 
el orgjr smo ni.mano q ~ c - r a qulener ei ranuirn'ento 
maximo. aLnq.e lo q ~ e dto'a consegLir era ci rcnd - 
irieilio 8oilmo. 
Se comprobó que la velocrdad no es el mejor criterio 
para medir 15 facilidad con que el operario realiza la 
operación. El método es más una intensificación del 
trabajo que una racionalización del proceso de trabajo, 
pues busca siempre el rendimiento máximo y no el 
rendimiento óptimo. 
Los mismos principios adoptados por Taylor para 
conciliar los intereses entre oatronos v empleados fue- 
< . 
ron la causa de los graves tropiezos y las criticas expe- 
rimentadas con posterioridad. El hecho de suponer 
que el empleado actúa motivado por la ganancia ma- 
terial y financiera, que lo hace producir el máximo po- 
sible (concepto del lrowio. eco,~ornici~s), sin tener en 
cuenta otros factores importantes de motivación, fue, 
sin duda, otro aspecto mecanicista caracteristico de es- 
ta teoría. 
En general, los ingenieros estadounidenses conci- 
bieron la organización en sentido mecánico. En conse- 
uencia, el empleo de las técnicas mecanicistas pasó a 
epresentar la máxima desliumanización del trabajo 
lemal co. DespAs de sus irabaos. se ampl.6 cons de- 
rablemcntc el njiiisro oc pcrsonas eoucadas 
en la fuerza laboral. y hub 
rabaio al dejar de conce 
para centrarse e n el 
de la fuerza manu 
ente productiva iue 
istoiia dei trabajo. u 
 LO como el nombra niisrno. La moda cro ograi pro- 
oLctiriuan niod:anle a cunoc'in snlo sistcmilico. esio 
es voi\cr prouuctivo a lrao2jaricr man~al. Esta iiicia. 
i;va ex.1osa iio 3 aom n stract~in c.enIlica fue In oase 
oe crac miento y el comportamento econ6mco be Es. 
iaoos Jn dos .ap6n y Europa Occdenial. 
2. Superespecialización del bperario 
En la búsqueda de la eficiencia. la administración 
científica preconiza la cspeciali~ación del opemrio 
mediante la división y subdivisión de toda operación 
E en sus elementos coktihitivos Así oueden enseñar- 
se con mucha facilidad las tareas &ás sencillas (re- 
sultado de aquello subdivisión), y la pericia del 
operario puede aumentar bastante. Además, se logra 
una importante estandarización del desempeño de 
los operarios pues se estandariza la manera de ejecu- 
tar las tareas a medida que éstas se f~accionan.'~ Esas 
"formas de organización de tareas no sólo privan a 
los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino que 
-lo peor de todo- violan la dignidad h u m a n . ~ " . ~ 
El taylorismo demostró que la mmera espontánea 
de ejecutar las tareas no era la menos fatigante N la 
mis económica ni la más segura. "En lugar de repetir 
los errores del pasado, el taylorismo propone una 
verdadera racionalización. Este es su papel positivo: 
instaurar un nuevo orden de cosas. El taylorismo 
proponedisminuir al máximo la cantidad de hincio- 
nes de cada individuo, así como especializar las de 
cada jefe. Esto conduce a la negación de la necesidad 
de comprender la situación total en cada nivel. Se 
trata de una descomposición analítica de las funcio- 
nes, de la negaóón de los grupos y de la visión inte: 
gral de la situación en cada nivel"." No obstante, la 
proposición de que "la eficiencia administrativa au- 
menta con la especialización del trabajo" no encontró 
amparo en los resultados de investigaciones posterio- 
res: cualquier aumento en la especialización no reper- 
cute necesariamente en un aumento de eficiencia." 
permitio obtene 
jo nivel salañai y t 
la desilusión ilegó c 
xley (1894-1964) publi 
1932, que retrata ia S 
nologia será el amo 
Chaniin (1889-1975 . . . . 
211 la peic-la r'emposmoo.?rnos(1936), en qLe rein- 
ta i C3rl. l~~ como a tioinbrc roboiizado, uclina oesz- 
ion-nada da I ; i tecnologn cesnumiiii zaoa. El rochaz~ 
r ~ e .i. iailioagá no es a mear iehp.iesln. sino O~scar 
la rnnncrri u* ponzilz al seivico oel homor?: ri.%\us 
instrumenios requieren carpinteros "13s compciintcs. 
no cuipinleras mas selvi es 
. . . . . . . . . . 
3. Visión microscópica del hombre 
La administración científica ve al empleado indivi- 
dualmente, y desconoce que el trabajador es un ser sa- 
cid. A partir de su concepción negativa del hombre 
-según la cual los individuos con perezosos e inefi- 
ciente-, Taylor edatiza en el papel monaautoritario 
del administrador: "La aceleración del trabajo sólo se 
logrará mediante la estandarización obligatoria de los 
métodos, la adopción de instrumentos, condiciones de 
trabajo y cooperación obligatorios. Esta atribución 
de imponer estjndares y forzar la cooperación compe- 
te exclusivamente a la gerencia"?' "El esquema de 
Tavlor imoüca la oroliferación de trabaio no caiificado 
que coexiste con una estructura administrativa mono- 
critica y alienante, en que la principal virtud es la obe- 
dienciya las órdenes"." - 
Ademis de la concepción atomista del hombre, 1s 
visión microscópica del trabajador tiene otra conse- 
cuencia. A pesar de que Taylor y .sus seguidores se 
preocuparon por la adecuación de los dos elementos 
PARTE 111 Enfoque clásico de la administración 
El tercer paso de Esteban Marquez como gerente de superase el tiempo estándar. ¿Cómo podría ayudar us- 
producción fue establecer sistemas de incentivo salarial ted a Esteban? e 
mediante un pian de premios de producción para quien 
Enfoque prescriptivo y normativo 
trabajo del hombre fue estudiado como un proceso ac- refieren al cómo y no al p administración científica se caracteriza por tratar de 
cesorio de la máquina, y se dejó a un lado la preocupa- no. 
ción inicial de adaptar los recursos humanos y los 
mecánicos. El desempeño humano pasó a ser estudia- 5. Enfoque incompleto d e la organización 
do dentro de sus Limites físicos, en relación con capaci- 
cómo deben administrarse. Es un enfoque quema- 
recetas anticipadas, soluciones preestablecidac y 
cipios normativos que indican cómo ejecutar las 
minisiración también recibe el nombre de pectiva incompleta ignora la vida social interna de los 
S en las organizaciones. Esta perspectiva muestra 
teorinficiológicn de 10 owlijznc;~,i.35 E~ el fondo, =ay¡o1 de la Organuadón, quienes se 
mo debe funcionar la organización, en vez de expli- 
consideró que recusas humanos y los individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus su funci~namiento.~ 
no elementos recíprocamente adaptables, sino habilidades personales y las exigencias de la tarea que 
ductrialJ6 
Nzacionales, etcétera. 
6. Limitación del campo d e aplicación 
logisticos, etc.) El diseño de cargos y 
4. Falta d e comprobación cientifica 
. A la administración científica se le critica el hecho d 
quererelaborar una ciencia sin comprobar científic. 
Capitulo 3 - Administración cientifica 
9. La administración como pionera 
La administración científica h e el punto de partida en 
los siguientes aspectos: 
1. Primer esfuerzo científico para analizar y estan- 
darizar los procesos productivos para aumentar 
la productividad y la eficiencia. 
2. Logró gran éxito en la racionalización de las em- 
presas de la época. 
3. Complementó la tecnología de la época desarrn- 
llando técnicas y métod& que racionalizaron la 
producción y aumentaron la productividad. 
La administración científica se preocupó por la 
competencia técnica como requisito básico para el ee- 
rente, al parür del supuesto que a más ingeniería, me- 
jores métodos y equipos producen necesariamente 
mejores resultados?%ebido a esta simplificacióñ en- 
gañosa, las empresas de la actualidad h m tenido que 
p a g a costos muy elevadosJ9 
10. Conclusión 
En síntesis, los fundamentos de la administración cien- 
tífica 
1 . Mairdo y control. La gerencia funciona como una 
dictadura benigna inspirada en los modelos mili- 
tares. El gerente planea y controla el trabajo; los 
operarios lo ejecutan. En resumen, el gerente de- 
be pencar y mandar mientras que los trabajado- 
res deben obedecer y ejecutar conforme al pian 
previsto. 
2. Uiiii soln nrflnrrn correctn ftlie best íuni!)). El método 
establecido por el gerente es la mejor manera de 
ejecutar una tarea. El papel de los trabajadores es 
utilizar el método sin cuestionarlo. 
3. Mnrzo de obrn y no recursos hurrianas. La fuerza la- 
boral es la mano de obra contratada sin vínculos 
con la organización. Dado que la oferta de traba- 
jo era abundante, la empresa no se comprometia 
con los operarios, pero esperaba que éstos fueran 
leales. 
4. Segitridad, no i>icesiii.idnd. Aunque los operarios 
no tuvieran reconocimiento ni responsabilida- 
des, existía un acuerdo tácito que garantizaba la 
seguridad y la permanencia en el cargo. Las em- 
presas daban La sensación de estabilidad domi- 
"ando los mercados. El futuro parecía previsible, 
y aún más el de las empresas. 
Con la adminictración científica comienza la lucha 
inces~ante por aumentar la productividad, que perdu- 
1m.a hasta el siglo m. Productividad es la relación en- 
PARTE I I i - Enioque clásico de la administración . 
tre la cantidad obtenida en el proceso d e producción y 
la cantidad d e factor necesario para producirla. Sin 
embargo, la simple relación física entre uno y Otro fac- 
tor es sólo técnica. La productividad s e diferencia d e la 
rentabilidad en que la segunda implica, en definición, 
los costos del dinero en la relación entre el factor y el 
producto, mientras que la primera considera la inver- 
sión d e trabirjo del factor para producir la cantidad es- 
perada del producto." 
Lo importante es que la administración cienofica 
comprobó que existe u n nuevo modo d e ganar dinero 
que las empresas n o han sabido utilizar: dejar d e per- 
derlo. La lucha contra el desperdicio (de tiempo, es- 
íuerzo, capacidad instaiada, energía, etc.) fue uno d e 
sus principales objetivos."' 
N o obstante las criticas formuladas a la administra- 
ción cientifica, existe una tendencia a reivindicar la 
imagen d e Taylor e n la actualidad. Algunos autores45 
lo presentan como el creador d e la administración 
científica y el padre d e la teoria d e las relaciones hu- 
manas, y lo consideran u n científico social interesado 
en los problemas d e motivación y d e comportamiento 
d e las personas, desde cu perspectiva. Lo cierto es que, 
macins a sus ideas. Tavlor i r u v ó bastante en la vida " 
dei siglo xw y e n el desarrollo industrial. Su importan- 
cia se deriva d e u n hedio simple: estaba en lo cierto. 
Lemos solicitó la asesoría de un consuitor de empresas. 
Capitulo 3 - Administración cientitica 
Después de un diagnóstico cuidadoso d e la situación, el 
consultor elaboró un informe en que afirmaba, entre 
otros aspectos, que la empresa sólo se preocupaba por 
el área industrial, que la visión predominante era tipica- 
mente mecanicirta, con enfoque d e sistema cerrado, 
que los operarios eran superespecializados, los geren- 
t e s tenían una visión microscópica d e los subordinados 
y s e preocupaban más por hacer las cosas que cómo 
hacerlas y por qué. ¿Oué quiere decir el consuitor con 
estas afirmaciones? 
ADMIN~STRAC~ÓN CIENT~FICA EN E i ARSENAL DE WATERTOWN46 
jército estadounidense'fue una d e las primeras em- los trabajadores sostenían que las nuevas medidas 
a s que pusieron en practica los principios de Taylor. amenezaban s u s empleos. Para oponerse a éstas, orga- 
eneral Willlam Crozier, encargado de Iss armas y los nizaron una huelga. Los sindicatos los apoyaron porque 
inistros militares, quería utilizar los principios de la percibieron la situación como un intento d e restringir la 
inistración cientifica en las industrias de municio- libertad d e los operarios y reducir los salarios. Los con- 
y en el arsenal d e Watertown, donde se producían gresistas estadounidenses empezaron a evaluar el sis- 
macenaban armas. Contrató consuitores que im- tema. 
tiran las nuevas técnicas cientificas d e sdministra- 
, quienes identificaron 24 causas d e ineficiencia y 
mpeño insuficiente: falta de sistema adecuado de 
inistros, modificaciones administrativas, descoor- 
Resumen ción del trabajo en algunas secciones, herramien- 
S inadecuadas, pérdida d e tiempo en cambio y 
La udminishacióq científica, iniciada por Tvyior y sus segui- paración d e máquinas, retrasos en la búsqueda de 
dores, constituye la primera teoria administrativa. La preo- ateriales, costas adicionales de trasporte entre sec- 
cupiición por crear una ciencia de la vdministnción come nes e incapacidad d e utilizar máquinas y herramien- 
por la experiencia concreta c inmediata del trabajo de los . Crozier contrató a Cari Barth, seguidor de Taylar, 
operarios y el énfasis en las tnreas. En el primer periodo de a implantar los cambios en ei arsenal. El consultor 
su obm, Taylor se dedicó exdusivamentr? a la racionalización alizó las prácticas existentes, examinó maneras de 
del trsb;ijo de los operarios, y luego, durante el segundo pe- 
riodo, definió los principios de admiiiiswción aplicables u os pera los operarios e implantó tos nuevos méto- 
todas las situaciones de la empresa. La organización racional on base en el estudio d e tiempos. 
del trubejo se boca en el análisis del trabajo del operario, el es- Inicio, los cambios fueron bien aceptados por ios 
tudio de tiempos y movimientos, la división de las breas y ios, interesados en los premios por producción. 
la especialización del trabajador. D~clia recionolización bus- r destacó el ahorro y los beneficios a las trabaja- 
cabo acabar el desperdicio y lo ociosidad de las operarios, y Tres meses después intentó establecer el siste- 
reducir las costos de producción. Para obtener ia colnbom- la fundición, pero halló mucha resistencia. pues 
ción de los operarios, se establecieron los planes de incenti- 
vos salariales y de premias por producción, basados en el 
tiempo eitjndur (eficiencia = 100%) y en ia convicción de que 
ei salario constituye la única fuente de motivación para el 
trabajador (izoinúw ecariátriico). Ei diceño de cargos y tnreas 
enfatiró el trabajo simple y repititivo dc los líneas de pro- . . . . . 
duccián t montaje, en la estandarización y en las condi- 
ciones de trabajo que asegurxan la eficiencia. Se compro 
oue nada se eanobn racionalizando el trnbaio del operario 
~ 1 - ~ ~ ~~- 
si el , u p e r ~ i , ~ ~ . e~ le;:, r.1 ;c:eiirc o di dirdctur :.>ntiiiii.,ban 
S 
:on el ernpirian?~. i ' ~ r 3 :nvi,lii;rar >,u- iin.i.ii.i mas eiev.idiii, 
id; I I I S ~ ~ L L I ~ U S d ~ > la . ~ d n ~ i ~ l l ~ t r ~ c i A c ~ :irntiiic., <mperoron o 
! 
preac;purse por establecer principios de administración 
capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y 
jefes. No obstante los logros anterior~. se pueden formular 
innumerables criticas n esta escuela: el mccanicismo de su 
rnfnnne lde donde se deriva el nombre de teoriv de la má- ..-.. ,-.- ~ - ~ - ~~~~ 
qGna); la supcresprcializvción (que rabotiza al openrio); la 
visión microscópica del hombre (tomada iislíidamente como 
apéndice de la maquintuia industriul); la ausencia de com- 
probación cientifics de sus afirmaciones y principios; el enf 
que incompleto (que involucra sólo la orguiizución forma 
la limitación del campo de aplicación a 1s fábrica (que deja 
un lado el resto de la vida de una empresa), y el enfoque emi- 
n ~ n i ~ m e n t e ore~criotivo v normativo característico del sis r ~ ~ ~ ~ ' 2 
tema cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restriccione 
no desvirtúan el hecho de que la administración cientüicn 
fue el pnmer paso en lo búsqueda de una teoría administra- 
tiva, paso hindumental y decisivo. 
Frederick W. Tuylor. Sbop Mn>ing~.nirrrt. Nueve York: 
Hiirper & Bros, 1903. 
Cloude S. George,Jr. História do poianrrzntu nd,nitiistra- 
tiuo. S5o Paulo: Cultrin, 1974, p. 136. 
Frederick W. Taylor. Tile Prirrciplec oJSciriiti/ic Mn>mgc- 
»tevit. Nueva York, Harpcr & Bms, 1911. 
Frederick W. Tuylor. Prirtcipioc de Adini>iistrn~no Cienti- 
,¡en. SSo Pnulo: Atlas, 1970, p. 34. 
Iliid., pp. 29-31. 
Beatriz Márquez de S. Wahrlich. Uinn n>rliiisr ilns teorins 
de Olgn>iiznq"o. Río de JmeVo: Fundagao Getúlio Var- 
gas, Servigo de publicagoes, 1971, p. 17. 
Frederick W. T-ylor. Priiicipios de ndniirristrcigno ciortF- 
cn. Rei. cit., p. 126. 
Beatriz Márquez de S. Wahrlich. op. cit; p. 11. 
W. Warien Haynes & Joseph L. Massie. Mnnngetnerit: 
A>inly$ic, Coricqts nnd CNCS. New Jersey: Prentice-Hall 
Inc.; 1969, p.26. 
Las principales abras de Frnnk B. Gilbreth son: 
-Concrete Systern. Nueva York: The Engineering New 
Publishing Co., 1908. 
- Bricklnyirzg Systcrt!. Nuevv York: '!'he Myron C. Clark 
Publishing Co., 1909. 
Crozier descubrió que el sistema deTaylor había per- 
mitido aumentar los salarlos 25%. Los ahorros anuales 
del arsenal fueron d e 240 O00 dólares. El costo de pro- 
ducción d e una conexión para un carro hidráulico de un 
cañón s e redujo d e 25 a 7 centavos y el costo de pro- 
ducción de carros d e morteros se redujo 35%. En 1914, 
cuando estalló la Primera guerra mundial, la demanda 
de armamentos estadounidenses aumentó y ia produc- 
tividad en la manufactura de armas se volvió fundamen- 
tal. Cuando Estados Unidos entró en la guerra en 1917, 
los principios d e Taylor se utilizaban intensamente en ia 
industria y en el ejército. 
La introducción d e la administración científica en ei 
arsenal fue muy criticada por la rapidez y por la falta de 
comunicación con ios trabajadores implicados. 
Actualmente se ha confirmado que la preparación del 
ejercito estadounidense para la participación en la 
Primera ouerra mundial fue fundamental oracias a la rier- 
sistencia y visión d e un general en su cruzada por la 
eficiencia, a pesar d e la oposición y de las críticas. r j 
- Motion Sti#dy. Nueva York: D. Van Nastrand, Co., 
inr 1 9 1 1 - . - ., - - 
- Prirnn. @'Scinitific Mn,ingr,rirnt. Nueva York: D. Vm 
Nastrand, Co., Inc., 1912. 
-FntigoeSttidy. NuevaYork: SturGs & Walton Co.. 1916. 
En meutaría con su esposa Lilian M. Giibreth: 
- Auulied Motion Sttrdy Nueva York: Stur~is & Walton 
co.; i917. 
- 
-Scictttificii.in~ingeir~rnt in Otlirr Coitntrirs Tlrnii thr Uni- 
ted Stntes. Tayior Soeiely BuUetin, junio de 1924, p. 132. 
- Tlic Aclrimer~ierrts oJMotioii Pqd~ology. Taylor Society 
Bulietin, diciembre de 1924, p. 322. 
Las principales obras de Lilian h.1. Gilbreth son: 
- Tire Psycbo~opj ~JMcinngenierit. Nueva York: Sturgis & 
Waiton Co., 1914. 
- Tlir Qitest of tlie Oric Bmt Way. Chicago: Society of In- 
dustrial Engineers, 1924. 
Más recientemente publicó otro libra: Lilian M. Gil- 
brcth v A. R. Cook, Tllc Fom.itinii iri Mnvln>iuorur.r. Nuevv 
York: M C G ~ ~ - H U I Book, 1947. 
11. Fmnk B. Gilbreth y Lilian M. Gilbreth. Appiird Motion 
St~dy. Ref. Cit. 
12. Hvrrington Emerson. Tlrc Tiutdue Priiiciples qiEfftcien~y. 
Nuevv York: The Engineering Magazine Co., 1912. 
13: Frederick W. Taylor. Priircipios de 4dniinistmrno Cienti- 
jcn.'Ref. cit., pp. 99-100. 
~ ~ 
PARTE 111 - Enfoque clásico de la administración 
. , 
Nueva York: IvlcGruw-Hill, 1981, p. 166. 
16. Emeison publid dos libros: Eflcietmcy ns n Bnsisfir Ope- 
rntiori nrid Wnges. Nueva York, The Engineering Magazi- 
ne, Co., 1909, y Tlle ?'zelucPririciplcs oJEflcierrcy, Ref. Cit. 
17. Henry Ford. ilily Lije nrid Work Nueva York: 1923, pp. 
77-90. 
18. Stuart Crainer. K q Mnnngenzrnt Idens: Tliinkers flirit 
Clinrtged tlrc >CIn>mgrnient World. Londres: Peaison 
Eduaction, 1998, pp. 4345. 
19. V. L. R. Bittel. Mnringrrrtent by Erceptiotr: SyStenintiíi?i,o 
nnd Sinipli/iiing tlie Mnringer'5 Job. Nueva York: Mc- 
Grew-FIill Book Co., 1964. 
20. Beatñz M. de Souzv Wahrlidi. Unto oridlisr das troríns de 
orgnrriznfao. Ref. cit., p. 13. 
21. Peter F. Dnicker. Teoiologin, grrr>icin e sociedndr. Petrb 
poii: Voz-, 1973, p. 88. 
22. Daniel Kan y Rabert L. Kahn. PsicoloyUl9acial das orgn- 
niinfors. B o Paulo: Atlas, 1970, p. 92. 
23. J. C. Worthy. Orgiinizational struchire end employee 
morale. Artrrr¡ni?i Sociolagicn! Rmird, 15:169-179,1950. 
24. Daniel Katz y Robeit L. Kalui. op. cit., p. 92. 
25. James G. Marcli y Iierbert A. Smon. Teorio dos orgnrii- 
znfoes. Rio de Janeira: Fundsgoo Gehilio Vargas. Servi- 
go de Publicugoes, 1966, p. 9. 
26. Hugh G. J. Aitken. Zryloris»n nt Wn/ertoiu?i Arserrnl. 
C.unbridge, Mnss.: Harvird University Press, 1960. 
27. DaNcl Kan y Rabert L. Kulin. op. cit., pp. 90-91. 
28. Wiüiam 6. Scott. Hirnrnn Rel<itionr in Mnnnxement. Ho- - 
mewaod, 111.. 1962, p. -13. 
29. Robert Meigniez. Pnthologi~. Socinlr de L'eriterprísc. In cn- 
se et lofinction de dimction. Piiris: GiutUer-Villars Edi- 
teur, 1971, p. 23. 
30. Herbert A. Sunon, O Cotnportnnirnto Ad,riirzistrntivo, 
Rio de Janriro,Fundecvo Grrtulio Vargas, Serv. De Fu- 
blicngóes, 1974. 
31. Frederick W Taylor. Principios d~ . Adrniniitrncno cir7iti/- 
cn. Ref. cit., p. 82. 
32. Ivlauricio Tragtenberg. Idcologiii r Iii~mcrncin. R$ cit., p. 
14A 
33. Morton Gradzinz. Riblic Adiriinistrntioti nrid tie Scirtlce 
4fIiirrlinn Relntian. Public Administratian Review. pri- 
mavera, 1951, pp. 88-102. 
34. Beatñz ErI. de Souzv Wulirlidi. Unin nrinlise das teorins de 
Orgniiiznf80. op. cit., p. 84. 
35. ]ames G. Mardi y Herbert A. Simon. Troriil das orgnrii- 
zngñes. Ref. cit.. p. 18. 
36. Amitai Ebioni. Orgnriiinqors nrodrnins. S3o Paulo: Li- 
braría Pianeira, 1967, pp. 37-39. 
37. J. Eugene Hnns y Thomas E. Drabrk. Cartrplrir Orgnni- 
zntioiic: A Sucib10,oicnl Perrpictiue. Nueva York, The 
Ivlacmillan Co., 1973, pp. 37-41. 
38. Micliuel Ivl. Mescon, Willism Roger Hammond, Lloyd 
L. Byars y Joseph F. Foerst, Jr. T)ieiliIn?ingrr>irtit oJEntcr- 
prise, Nueva York: Tlic Mvcmillvn Co., 1973, Cap. 12. 
39. J. Eugene Havs y Thomis E. Drnbck. "p. cit., pp. 3741. 
40. Robert Kanigel. The One Best Way: Fredelick Winslow 
Tvylor m d the Enigma of Efficiency Nuévn York: Yi- 
king Press, 2000. 
41. Feter B. Petersen. Scirntdic Mmagement at the Water- RINCIPIO DE EJECUCIÓN significa distribuir de mmera 
town Arsenal. En Samuel C. Cetio. Modem Mmuge- diferenciada lis atribuciones y responsabilidades para 
ment: Diversity, Quelity, Etliics, i n d the Global que la ejecución del trabajo cen disciplinado. 
Enviroment. Boston: AUyn & Bacan, 1994, p. 47. ~lNClPl0 DE CONTROL significa controlar el h.ibajo para 
42. J. Barnes. Hmdbook of Industrial EngineeMg. Nueva aaebmrnr que se ejenite d e acuerda con los métodos 
Yark: Knopf, 1922. establecidos y según el plan previsto. 
43. Eliyahu M. Galdrutt. Ameta: um processo de melhoriii 
cantínua. SS" Pnulo: Nobel, 1992. RINCIPIO DE PLANEACION significa sustituir el criterio 
44. Stuert Cminer. Key Management Ideas: W e r s that individual de los operarios, lo improvisación y la 
Changedthe ivlanagement World. Ref. cit., pp. 19-20. actuación empirica y práctica por mdtodos basados en 
45. Midiael M. Mescon, Willivm Roger Hnmmond, Uoyd cientificos. 
L. Byars y Josepli F. Foerst, Jr. op. cit., Cap. 12. ~lNClPl0 DEPREPARAcIÓN significo celeccionsr cientifi- 
46. Peter B. Petersen. SUentdiiiic Mmagement at the Water- camente e las trabajadores de acuerda con sus eptikudes 
torvn Arsenal. En Smucl C. Certo. iliIodeni &ln/ln,ingem~.tlt: y capacitarlos para producir más y mejor, de acuerdo con 
Diuerjity, Qtiniity, Etlrics, nnd tl!~ Global Envimnvznit. Bus- el método planendo. 
ton: Allyn Sr Bacon, 1994, p. 47. 
1 Glosario b á s i c o 
ADMINISTRACION CIENT~F~CA es 1s corriente administrati- 
va que inició Taylor y que enfatiza la administración de 
las breas, es decir, que se enfoca en la racionalización 
del iribiio ooentivo. en la esbndurización v en el esta- , . 
bleumiento de principios bjsicos de organizacid" racional 
del trnbiijo. 
DIVISIÓN DEL TRABAJO sigue 13 distribución de tareas 
entre los individuos o grupos sociales, de acuerdo con la 
posición que cada uno de ellos ocupa en la estructura 
socid y en laa reladanes de propiedad. Cada persona o 
p p o se vuelve un especialista para realizar un tipo 
especifica de actividad. 
EFlCiENClA siLmific;i hacer las cosas bien y de acuerdo con 
el método pieestablecido. LB eficiencia corresponde al 
100% del tiempo estándar ec.tablecido por el estudio de 
los tiempos y movimientos. 
INGENIER¡A INDUSTRIAL es el &ea de la ingeniería que cui- 
da básicamente el aumenta de eficiencia de la pmducción 
u través del estudio de tiempos y de movimientos, de la 
mcionulización del trabajo humano y el establecimiento 
de métodos de trabajo. 
ERGONOM~A -de l @eso ergorz (trabajo) y tlonlos (uso, 
reg1amenbción)- es la ciencia que estudia las ritmos y 
métodos de trabajo en el intento de mejorar la adaptación 
del hombre al proceso de trulnio. También se le nombra 
ingeniería humana. 
ESPECIALIZAC~ÓN es la dishibución dc diferentes activi- 
dades en+ personas con el propósito de aumentar el 
peencial sus capacidades, economizar tiempo, adquirir 
habilidades por medio de la copacitociiin y la práctica y, 
en consecuencia, de aumentar la producción, reducir 16s 
costos y la cconomio de escala. 
FATIGA es el cansancio producto del irabajo conünuo. La 
fatiga puede ser fisica o p~icológicii. 
RACIONALIZACION es el empleo de.métodos científicos 
de trabajo dirigidos a la plvneación y a la orgonizución d 
actividades para reducir los costas y aumentar lo efiuen- 
cii de la pmductividvd de los upemrios. 
ESTANDARIZAC~ON es la aplicación de normas fijas pa 
homogeneizar dclosdc producción y así rrducir los c 
tos y aumentar la eficiencia. 
Capitulo 3 - Administración cientirica 
PRINCIPIO DE ADMINISTRACION son las reglas bjsicai 
para el habajo del administrador Para Taylar san: la 
planención, preparación, ejecución y conml. 
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (i&M) es el jrev de orginiwción 
y métodos (O&i\.l), o ingeniería industrial, que define el 
método cientüico y el tiempo necesario pnri reniizar 
d e t e d a d o trabajo. 
THERBLIG en el migrama invertido del nombre Gilbreth. 
Significa la menor cantidad de movimiento para determi- 
nar los tiempos y movimientos de 105 operatios en la 
definición del método de trabajo. 
TRABAJO es toda actividad humana dirigida a la hnsfor- 
mación de la naturaleza con el propósito de satisfacer una 
necesidad. Se trata de uno de los factores de producción 
para los economistos, junto con la naturaleza y el capital.