Política de Negocios - Caso Havanna

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
LICENCIATURA EN COMERCIALIZACIÓN
POLÍTICA DE NEGOCIOS
Caso Havanna
GRUPO: Juan Cruz Chiera
Joaquin Lopez
Gianfranco Devico
Lautaro Tulian
2022
PESTLE
Políticas:
- Gran presión fiscal y gasto
público alto, lo que provoca
desestabilidad económica.
- Barreras al comercio exterior.
Economía:
- Factores macroeconómicos.
- Homogeneidad económica en los
países donde se desarrolla.
- Sueldos per cápita en declive y
aumento del desempleo, lo que
reduce el consumo de productos
diferenciados.
- Altos niveles de inflación, que
afecta a las políticas económicas
de la empresa.
Social:
- Descenso del nivel de vida de
algunos sectores de la sociedad.
- Declive en el modismo de
consumo de los productos
comercializados.
- Cultura corporativa en proceso
de desarrollo.
Tecnología:
- Infraestructura física enfocada en
la eficiencia, buscando la
automatización.
- Infraestructura tecnológica
enfocada en componentes
artesanales.
- Innovación con nuevas
alternativas para la venta en sus
cadenas de cafetería.
Legislación:
- Cargas sociales a pagar al
Estado.
- Certificación ISO 22000, que
garantiza la calidad y seguridad de
los alimentos a lo largo de toda la
cadena de producción.
- HACCP: Hazzard Analysis
Critical Control Point (Análisis de
riesgo de los puntos críticos de
control). Es un sistema que evalúa
los riesgos presentes en cada fase
de la producción alimenticia.
- GMP: Good Manufacturing
Procedures (Buenas Prácticas de
Manufacturas). Apuntan
fundamentalmente al
perfeccionamiento de los
procedimientos de manufacturas;
se controlan los procesos de
fabricación y la calidad de las
materias primas.
- IQNET: Certifica que Havanna
cumple con los más altos
estándares internacionales de
calidad.
Ecología:
- Norma ISO 14001 en el sector
alimentario, la cual pone a
disposición de la compañía la
posibilidad de certificar su
Sistema de Gestión Ambiental,
con la condición del cumplimiento
de algunos requisitos durante el
proceso productivo.
- Certificaciones y
homologaciones, cómo, por
ejemplo: la iniciativa impulsada
por Humane Society International
para cambiar a una cadena de
suministro de huevos 100% libres
de jaula.
Cadena de valor
Actividad
de soporte
Infraestructura de la empresa: Financiación; Planificación; Inversiones. M
a
r
g
e
n
Gestión de los recursos humanos: Reclutamiento; Capacitación; Sistema de remuneración
Desarrollo de tecnologías: Diseño de productos y servicios; Investigación y desarrollo.
Compras: Insumos; Maquinaria; Publicidad; Servicios
Logística de
entrada
Recepción;
Almacenamiento;
Acceso a clientes.
Operaciones
Producción;
Montaje;
Punto de neta
Logística de
salida
Inventario;
Despacho de
perdidos;
Inventario.
Marketing y
ventas
Redes sociales;
Publicidad;
Promociones.
Servicios
Soporte Tec;
Reparaciones
M
a
r
g
e
n
Actividades Primarias
Actividades primarias
Logística de entrada: al realizar toda la producción en su ciudad de origen, es decir en Mar del Plata, la
compañía posee el almacenamiento de sus insumos y materias primas en dicha localidad.
Operaciones: posee franquicias operadas por empresarios locales.
La cadena desarrolló una mejoría en este plano, enfocado en la logística (tanto en el mercado local como en el
internacional).
Por otra parte, los alfajores poseen un sistema de envasado con atmósfera controlada: dentro de la caja, los
alfajores están envueltos en un envase de plástico que permite sacarle el oxígeno al producto y prolongar su
duración.
Marketing y ventas: Havanna cuenta con una marca reconocida por la excelencia de sus productos, y también
generó un fuerte posicionamiento entre los turistas extranjeros.
Además, la empresa desarrolló un modelo de atención fundado en la calidez y la amabilidad.
El área de marketing también prioriza la innovación en los productos de cafetería y pastelería con el objetivo de
expandir las ventas.
Logística de salida: en 2018 la empresa llevó a cabo la tercerización del servicio de picking para todo el
mercado local. Esto significa que es un proveedor externo el encargado de preparar los pedidos de los clientes y
locales propios para luego ser transportados y entregados. La incorporación de este servicio se realizó con el
objetivo de lograr una mayor efectividad en la entrega de los productos con costos totalmente variables a la
demanda.
Servicios: en el año 2009 se creó el departamento de Desarrollo de Operaciones para la mejora de los procesos
en el punto de servicio donde la pauta que rige el comportamiento es la calidez y amabilidad. Gabriela
Klinkovich, Jefe de Reclutamiento, observa: “El área de Desarrollo de Operaciones definió un proceso de
atención con diferentes pasos donde la idea no es despersonalizar la atención con frases repetidas. Al contrario,
mientras el cliente esté en el local esperamos que sucedan ciertas cosas. El proceso no te dice cómo lo tenés que
hacer, busca asegurarse de que suceda. Antes el encargado le enseñaba al resto según su criterio, su trabajo
ahora es lograr que lo hagan con el nuevo modelo.”
Si bien los alfajores y productos de pastelería seguían siendo centrales en el punto de venta, el vínculo entre
Havanna y sus clientes se alejaba cada vez más de la transacción para dar lugar a la experiencia.
Actividades de apoyo
Abastecimiento: la empresa desarrolla la compra de los insumos a proveedores locales, con el fin de mantener el
componente artesanal de sus productos. A modo de ejemplo, se puede mencionar que el café lo hacen con
Cabrales y la logística, con Rabbione, ambas marplatenses.
Desarrollo de la tecnología: la empresa invierte constantemente en la compra y puesta en marcha de nuevas
maquinarias con el objetivo de obtener mayor capacidad de producción y mayor versatilidad para la adecuación
a diferentes líneas de producción. Todas estas características hacen que la inversión represente una mejora en la
productividad con lo que seguramente se logrará una reducción en tiempos de producción.
Si bien Havanna mantiene sus productos tradicionales, ha innovado con nuevas alternativas para la venta en sus
cadenas de cafetería (frappés, bebidas frías, chocolates, golosinas reducidas en calorías). Para las plazas
internacionales, la variedad de productos tiene cierto nivel de flexibilidad que le permite adaptar su menú a las
expectativas de los consumidores locales.
Por otra parte, la incursión en la investigación, desarrollo, producción y oferta de productos saludables inicia
una nueva etapa en la empresa acompañando las últimas tendencias en consumo.
Gestión de los recursos humanos: la empresa cuenta con una plataforma e-learning para la capacitación de todos
los empleados de locales propios y franquiciados nacionales e internacionales. Los contenidos disponibles
tienen como ejes temáticos la presentación de la Compañía y su historia, los productos Havanna, el servicio al
cliente y los procesos operativos y administrativos de una sucursal. La puesta en funcionamiento de esta
herramienta ratifica la estrategia de la compañía de la búsqueda permanente en la mejora continua y la
estandarización de los procesos para toda la cadena.
Infraestructura: Havanna Holding S.A. opera en todo Sudamérica, España, EEUU y México. Posee
aproximadamente 350 cafeterías en los destinos mencionados.
Las 5 fuerzas competitivas de Porter
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:
El nivel de impacto de esta fuerza competitiva está definido por la existencia, tanto en cantidad como en calidad,
de barreras de entrada. Las cuales definen en mayor o menor medida, un retraso en la entrada de nuevos
competidores, frustración en dicho proceso o en el mejor de los casos, disminuir la cantidad de posibles futuros
contendientes. Pero nunca una posición estratégica dominante perpetua.
Teniendo en cuenta que Havanna, mediante sus productos y experiencias de consumo, busca satisfacer las
necesidades de clientes que pretenden meriendas, desayunos y presentes Premium, tanto en calidad de servicio,
del producto, experiencia de compray de consumo en locales y estatus de marca. Se observan diferentes
barreras de entrada, siendo la principal la de diferenciación, ya que el posicionamiento que ha logrado la marca
a través de los años hace que la percepción de valor de los clientes sea muy elevada.
También se pueden advertir otras barreras del tipo intangibles como de experiencia y lealtad de los
consumidores y las de economías de escala y requisitos de capital como dos factores más relacionados a las
posibilidades financieras de los posibles nuevos competidores.
Nivel medio
2. Amenaza de productos sustitutos:
Hay riesgo de una sustitución general, que se produce cuando diferentes industrias compiten por la renta
disponible.
Por ejemplo, cuando se trata de presentes comestibles, el consumidor puede no solo optar por comprar alfajores
a la competencia, si no que puede comprar chocolates (que no son el principal producto de Havanna).
En el caso de meriendas, desayunos o comidas de sobre mesa Premium pueden optar por otros productos o
experiencias, como churros, waffles, helados, cafeterías de autor, tortas, etc.
En este caso juegan un rol fundamental las modas.
Nivel medio
3. Poder de negociación de compradores:
Esta fuerza competitiva se define como la capacidad de limitar la libertad estratégica y los márgenes de
beneficio de una organización. Debido a que los compradores tienen muchas posibilidades para elegir, el poder
de los mismos es elevado. Pero la marca ha sabido posicionarse en un mercado comoditizado. De esta forma, el
valor percibido del producto y de la experiencia de consumo es mayor, por lo tanto los consumidores serán
menos sensibles al precio. Por lo tanto, si bien el poder de negociación es alto por la amplia variedad y cantidad
de ofertas para satisfacer las mismas necesidades, el posicionamiento de marca logrado ayuda a aminorar los
efectos negativos de dicho poder.
Nivel alto
4. Poder de negociación de los proveedores:
Debido a las economías de escala, la trayectoria, la reputación de la marca y la gran cantidad de posibles
proveedores, el poder de negociación de los mismos se ve disminuido.
Nivel bajo
5. Rivales competitivos:
Estas son organizaciones con productos y servicios parecidos que quieren atender al mismo grupo de
consumidores.
· Esta industria se encuentra equilibrada, por lo tanto existe la amenaza de que diferentes competidores
busquen predominar sobre otros.
· Al tratarse de un mercado maduro, la tasa de crecimiento de una empresa depende de la quita de cuota de
mercado a los competidores, generando situaciones de fuerte competencia por captar esos clientes.
· En momentos de crisis económicas como la actual, la capacidad productiva de las empresas es superior a la
demanda de sus productos. En estas situaciones suelen dar lugar a guerras de precios y de promociones,
erosionando los márgenes y la libertad estratégica de la empresa.
· La diferenciación, es una ventaja competitiva para Havanna, ya que el posicionamiento logrado disminuye
las posibilidades de que los compradores vayan a la competencia.
Nivel medio
Factores críticos de éxito:
1. RRHH: La capacitación del personal de sucursales fue desarrollada en conjunto por los supervisores
de local, las áreas de Operaciones y Recursos Humanos. El impacto fue notorio: aquellas sucursales en
donde se inició el cambio de modelo mejoraron su facturación entre un 15% y un 20% en el primer
año.
Año Producción (tn. equivalente)
2000 2,854
2010 5,047
Este cambio requirió de la mejora de los procesos de apoyo que soportan la operación de las cafeterías
(diseño de locales, cartelería, menú pero también sistemas, recursos humanos y administración). La
implementación del modelo de excelencia requirió también modificar los sistemas de evaluación e
incentivos (a través de mystery shoppers y encuestas de percepción) a la vez que se inició un programa
de liderazgo para encargados y supervisores, principales responsables del éxito en la ejecución. Si bien
los alfajores y productos de pastelería seguían siendo centrales en el punto de venta, el vínculo entre
Havanna y sus clientes se alejaba cada vez más de la transacción para dar lugar a la experiencia. En el
año 2012, la dirección de Havanna renovaba la promesa: transformarse en empresa de servicios como
plataforma para ser una cadena de cafeterías una marca mundial.
2. Modelo de Negocios: Desde el 2004, Havanna centra su modelo de negocios en las cafeterías. Aún
cuando la venta de alfajores tiene un peso significativo en el mix de ventas (40% en Argentina y Brasil,
30% o menos en otros países), el desarrollo de la cadena con marca propia y productos de alta calidad
fortalecen la posición de la compañía en Argentina y fundamentalmente en el exterior, donde el alfajor
no es popular. Actualmente, Havanna cuenta con diferentes formatos de locales que opera a través de
franquicias u operación propia:
a. Cafeterías - ubicaciones de alta circulación u estratégicas (shoppings, lugares turísticos).
b. Kiosco - venta de productos y una pequeña operación de cafetería, generalmente ubicado en
shoppings, aeropuertos.
c. Take-away - local de pequeñas dimensiones para la venta de café y alfajores como satélite de
un local más grande.
d. Boutique de producto - venta de alfajores y productos de repostería.
Los ingresos de Havanna corresponden a la venta de alfajores (directa en locales propios, indirecta en
franquicias), regalías correspondientes a franquicias e ingresos por ventas en aquellos locales en los
que participa del capital. La inversión para la apertura de un local se recupera entre los 12 y 18 meses.
3. Imagen.
Havanna desarrolló su posicionamiento alrededor de sus valores más tradicionales como “ser
artesanal”, “producto autóctono de Mar del Plata” y la calidad de sus productos. El trabajo de
posicionamiento que se realizó desde el 2004 en adelante fue determinante ya que le permitió generar
una fuerte percepción de marca entre los turistas extranjeros a través de acciones claves: la apertura de
locales en ubicaciones fuertemente turísticas y posicionar el alfajor como la primera opción en la
compra de regalos para familiares y amigos. Otras iniciativas con impacto fueron el acuerdo con la
aerolínea LAN para ofrecer alfajores en sus vuelos, la apertura de góndolas en Duty Free Shop en
Argentina y otros países.
Canales de distribución % ingresos
Locales Havanna 79,70%
Aeropuertos 5,60%
Red Internacional 5,90%
Supermercado 1,89%
Las & Corporate 6,90%
Actualmente, el desarrollo de nuevas alternativas en cafetería y repostería así como la imagen de marca
que proponen sus locales tiene por objetivo alcanzar a un consumidor joven y abierto a nuevas
propuestas. Nicolás Cruz, Analista Sr. de Marketing comenta al respecto:
“Havanna tiene clientes que vienen todos los días al café. Nosotros queremos cuidar a ese cliente pero
también buscamos acercar nuevos clientes: quienes se toman un café al paso o jóvenes que en lugar de
tomarse un café “tradicional”, están buscando un latte, o un café saborizado con chocolate.” Estos
nuevos productos permiten generar nuevas ocasiones de consumo como las fechas especiales en las que
la venta de huevos de pascua, productos para la navidad o días de la madre llevan a nuevas ventas que
aumentan el ticket promedio por local. Cruz afirma:
“Esto nos da licencia para desarrollar nuevos productos. El desafío es comunicarle al cliente cuáles son
nuestros nuevos productos para generar nuevos flujos de ventas.”
En cuanto a la segmentación de sus clientes, Havanna desarrolló una propuesta aspiracional. Este factor
determina una amplia aceptación entre sus consumidores de clase media y alta. El aspecto geográfico
también es relevante. Aurich explica:
“En la costa atlántica, Havanna es multitarget. Cuando la compañía vino a Buenos Aires, el
posicionamiento fue un poco más arriba en la pirámide socioeconómica. Afuera, fuimos más arriba: en
San Pablo abrimos nuestro primer local en Jardins, un lugar muy exclusivo y los primeros días los
clientes hacían filapara entrar.”
En el año 2011, Havanna lideró el Ranking de Marcas para el segmento de cafeterías, bares, pizzerías y
locales de fast food por encima de competidores directos como Bonafide, Starbucks y Café Martínez
pero también McDonalds y Burger King.
FODA
Fortalezas:
➢ Marca con percepción de calidad y
producto conocido.
➢ Empresa líder de mercado.
➢ Puntos de venta propios
➢ Fuerte aceptación del mercado ante
lanzamientos de la empresa
➢ Ingredientes naturales, en forma
artesanal, con la frescura, sabor y
calidad que los caracteriza.
Debilidades:
➢ Falta de oferta de productos
considerados light o saludables.
➢ Variedad de productos sustitutos en la
zona.
➢ Productos perecederos, por lo cual no
permite hacer mucho stock.
➢ Falta de infraestructura propia.
Oportunidades:
➢ Líneas de productos personalizados
para turistas.
➢ Expansión más directa en otros países,
con franquicias.
Amenazas:
➢ Mercado altamente competitivo.
➢ Producto muy fácil de imitar.
➢ Continuo aumento de costos debido a
problemas macroeconómicos.
Posición estratégica de la empresa
Havanna opta por tomar una posición estratégica de diferenciación al ofrecer una combinación de bienes y
servicios muy poco sustituible debido a su especificidad en el mercado
Bajo el punto de vista antes planteado, ubicamos a Havanna en la posición número 4 al ser una marca enfocada
de forma elevada en la diferenciación de la marca.