UNIDAD III Ética y Responsabilidad en la Intervención del CO

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO NUEVA ESPARTA
ESCUELA DE HOTELERÍA Y TURISMO
DEPARTAMENTO DE SERVICIOS TURÍSTICOS
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
UNIDAD III
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD 
EN LA INTERVENCIÓN DEL CO
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 586)
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Gareth R. Jones. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en la Organizaciones. Págs. 45, 46 y 47)
FUENTES DE ÉTICA ORGANIZACIONAL
Para comprender la naturaleza de los valores éticos de
una organización, es útil analizar las fuentes de la ética.
Las tres principales fuentes de valores éticos que influyen
en la ética organizacional son (1) la ética social, (2) la
ética de grupo o profesional y (3) la ética individual.
ÉTICA SOCIAL
Un importante determinante de la ética organizacional es la ética social, la cual se
codifica en el sistema legal de una sociedad, en sus costumbres y prácticas, y en las
normas y valores no escritos que las personas utilizan para interactuar entre ellas.
En una sociedad las personas siguen automáticamente muchas normas y valores
éticos porque han interiorizado los valores de esa sociedad y los han hecho parte de
los suyos. Por su parte, estas normas y valores interiorizados refuerzan lo que se
considera costumbre y práctica en la sociedad.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
FUENTES DE ÉTICA ORGANIZACIONAL
ÉTICA PROFESIONAL
La ética profesional se refiere a las reglas y valores morales que un grupo de
personas utiliza para controlar la manera en que desarrolla una tarea o utiliza
recursos. En una organización, existen muchos grupos de empleados cuyo
comportamiento es gobernado por la ética profesional, como los abogados,
investigadores y contadores. Las personas interiorizan las reglas y valores de su
profesión, como lo hacen con las de la sociedad, y siguen automáticamente estos
principios al decidir cómo comportarse.
ÉTICA INDIVIDUAL
La ética individual se refiere a los estándares personales y morales utilizados por los individuos para
estructurar sus interacciones con otras personas. Las personas pueden o no realizar ciertas acciones o
tomar ciertas decisiones basadas en esta ética. Muchos comportamientos que una persona considera
poco ético, otra los puede considerar éticos. Si esos comportamientos no son ilegales, los individuos
pueden acordar estar en desacuerdo acerca de sus creencias éticas o intentar imponer esas creencias a
otras personas al tratar de hacer de sus creencias éticas la ley.
(Gareth R. Jones. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en la Organizaciones. Págs. 45, 46 y 47)
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Gareth R. Jones. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en la Organizaciones. Pág. 46)
FUENTES DE ÉTICA ORGANIZACIONAL
En años recientes, el número de empresas, estadounidenses que
compraron sus insumos a proveedores extranjeros de bajo costo ha
crecido, y la preocupación acerca de la ética asociada con el empleo de
niños pequeños en empresas ha ido en aumento. En Pakistan, niños de
6 años de edad trabajan largas horas en condiciones deplorables
haciendo alfombras y alfombrillas para exportar a países occidentales.
Los niños de países pobres de África, Asia y América del Sur trabajan
en condiciones similares.
¿Es ético emplear a niños en fábricas y deben las empresas 
estadounidenses comprar y vender productos hechos por estos niños?
¿ES CORRECTO UTILIZAR MANO DE OBRA INFANTIL?
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Ética y Responsabilidad en 
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(Gareth R. Jones. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en la Organizaciones. Pág. 46)
FUENTES DE ÉTICA ORGANIZACIONAL
Las opiniones acerca de la ética del trabajo infantil varían mucho,
Robert Reich, economista y secretario de trabajo en la primera
administración de Clinton, cree que la práctica es totalmente
reprensible y debe prohibirse a nivel mundial. Otro punto de vista,
apoyado por la revista The Economist, es que, aunque nadie quiere ver
niños trabajando en fábricas, los ciudadanos de los países ricos
necesitan reconocer que en los países pobres los niños a menudo son
el único sostén de su familia. Por tanto, negarle el empleo a los niños
provocaría que familias enteras sufrieran y un mal (el trabajo infantil)
podría provocar un mal mayor (pobreza). En cambio, The Economist
favorece la regulación de las condiciones bajo las cuales se emplea a los
niños y espera que con el tiempo, a medida que los países pobres
prosperen, la necesidad de trabajo infantil desaparecerá.
¿ES CORRECTO UTILIZAR MANO DE OBRA INFANTIL?
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Ética y Responsabilidad en 
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(Gareth R. Jones. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en la Organizaciones. Pág. 46)
FUENTES DE ÉTICA ORGANIZACIONAL
Muchos minoristas estadounidenses por lo general compran su ropa a
proveedores extranjeros de bajo costo y los gerentes de estas empresas
han tenido que tomar una posición ética acerca del trabajo infantil. Los
gerentes de Wal-Mart, Target, JC Penney y K-Mart han seguido los
estándares y reglas estadounidenses y cuentas con políticas que dictan
que sus proveedores extranjeros no empleen trabajo infantil; también
prometen romper lazos con cualquier proveedor extranjero que viole
este estándar.
Aparentemente, sin embargo, los minoristas difieren ampliamente en
la manera en que eligen aplicar esta política Wal-Mart y algunos otros
toman una posición rígida e inmediatamente rompen lazos con
proveedores que violan esta regla.
¿ES CORRECTO UTILIZAR MANO DE OBRA INFANTIL?
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(Gareth R. Jones. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en la Organizaciones. Pág. 46)
FUENTES DE ÉTICA ORGANIZACIONAL
Sin embargo, por ejemplo, se ha estimado que más de 300.000 niños
menores de 14 años son contratados en empresas de fabricación de
tela en Guatemala, una popular ubicación de bajo costo para los
fabricantes de ropa que surten al mercado estadounidense. Estos niños
frecuentemente trabajan más de 60 horas a la semana y a menudo se
les paga menos de 2,80 $ al día, el salario mínimo en Guatemala.
Muchos minoristas estadounidenses no investigan a sus proveedores
extranjeros. Está claro que si los minoristas estadounidenses quieren
cumplir con su posición ética acerca de esta problemática cuestión, no
pueden ignorar el hecho de que están comprando ropa hecha por
niños y que deben hacer más para regular las condiciones bajo las que
trabajan estos niños.
¿ES CORRECTO UTILIZAR MANO DE OBRA INFANTIL?
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs. 56 y 57)
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN ÉTICA
ADMINISTRACIÓN INMORAL
Quienes practican este tipo de administración creen en la explotación máxima de las
oportunidades con objeto de obtener ganancias para la compañía o personales, sin tomar en
cuenta ninguna otra consideración. Se recurrirá a cualquier engaño si ello parece ser útil.
Incluso, las normas legales representan barreras a superar, no pautas del comportamiento
apropiado.
ADMINISTRACIÓN MORAL
El extremo opuesto a la administración inmoral es la administración moral. Es decir, los
comportamientos de los gerentes y de los empleados se guían por las normas éticas, los
estándares de conducta profesionales y el cumplimiento de las reglas y leyes aplicables. La
administración moral no significa falta de interés en las utilidades. Sin embargo, el gerente
moral no buscará utilidades más allá de los límites de la ley y de los principios éticos sólidos.
ADMINISTRACIÓN AMORAL
Los comportamientosde la gerencia indiferentes a las consideraciones éticas, como si se
aplicaran a las empresas normas de conducta diferentes de las de otros aspectos de la vida,
caracterizan a la administración amoral. Los gerentes y empleados amorales dan la impresión
de carecer de conciencia a los temas éticos o morales y actúan sin pensar en la repercusión
que sus acciones tendrían sobre otros.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs. 56 y 57)
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN ÉTICA
CASOS
ADMINISTRACIÓN MORAL
McCulloch Corporation, fabricante de sierras de cadena, brinda un buen ejemplo
de administración moral. El uso de las sierras mecánicas es peligroso y los
estudios han señalado una y otra vez gran cantidad de heridas causadas por
sierras sin frenos de cadena y otras características de seguridad. La asociación
de fabricantes de sierras mecánicas luchó con fervor contra las normas federales
de seguridad obligatorias, y prefirió apoyarse en normas voluntarias, incluso ante
las pruebas de que las normas voluntarias no eran ni lo suficientemente elevadas
ni operativas. Sin embargo, McCulloch respaldó y práctico en forma recia normas
de seguridad más estrictas; de hecho, los frenos de cadena son características
normales en las sierras McCulloch desde 1975. McCulloch hizo numerosos
intentos por convencer a la asociación de fabricantes de sierras mecánicas de
que adoptaran normas más rigurosas cuando los resultados de la investigación
señalaron que reducirían mucho las lesiones. Puesto que McCulloch no logró
inducir a las otras compañías al respaldo de las normas más estrictas, se retiró de
la organización.
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(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs. 56 y 57)
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN ÉTICA
CASOS
ADMINISTRACIÓN INMORAL
Frigitemp Corporation representa un ejemplo de administración
inmoral a los niveles más altos de la empresa. Según el
testimonio proporcionado durante las investigaciones federales y
los juicios penales, los funcionarios de la compañía (entre ellos
el presidente del consejo de directores y el presidente de la
empresa) reconocieron efectuar pagos ilegales por millones de
dólares. Además los funcionarios empresariales malversaron
fondos, exageraron utilidades en los informes a los accionistas,
aceptaron comisiones ilegales de los proveedores e incluso
suministraron prostitutas a los clientes. Finalmente Frigitemp se
declaro en bancarrota debido a la mala conducta de la
administración.
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(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs. 56 y 57)
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN ÉTICA
CASOS
ADMINISTRACIÓN INMORAL
Frigitemp Corporation representa un ejemplo de administración
inmoral a los niveles más altos de la empresa. Según el
testimonio proporcionado durante las investigaciones federales y
los juicios penales, los funcionarios de la compañía (entre ellos
el presidente del consejo de directores y el presidente de la
empresa) reconocieron efectuar pagos ilegales por millones de
dólares. Además los funcionarios empresariales malversaron
fondos, exageraron utilidades en los informes a los accionistas,
aceptaron comisiones ilegales de los proveedores e incluso
suministraron prostitutas a los clientes. Finalmente Frigitemp se
declaro en bancarrota debido a la mala conducta de la
administración.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
ESTABLECIMIENTO DE ACTITUDES ÉTICAS
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Pág.. 57)
Una organización no es capaz
de administrar de manera
directa las dimensiones de la
personalidad o diferencias
cognoscitivas individuales. Sin
embargo, los gerentes pueden
tomar medidas para promover
la administración moral por
medio del fomento de actitudes
éticas en la fuerza de trabajo.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
ESTABLECIMIENTO DE ACTITUDES ÉTICAS
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Pág. 57)
Identificar actitudes 
éticas determinantes 
para las operaciones 
de la organización.
Seleccionar 
empleados con las 
actitudes deseadas.
Incluir la ética en el 
proceso de 
evaluación del 
desempeño.
Establecer una 
cultura de trabajo 
que refuerce las 
actitudes éticas.
Una empresa dedicada a la seguridad insistiría en la honestidad,
así como un fabricante de medicamentos señalaría la
responsabilidad como lo más importante para asegurar la calidad
del producto. Después de identificar las actitudes éticas
importantes, los programas de capacitación centrarán la atención
en fomentar esas actitudes entre los empleados.
En Southwest Airlines, los entrevistadores emplean preguntas
estándar para evaluar las actitudes del solicitante con respecto al
trabajo, los empleados y clientes, así como sus valores éticos.
Los criterios respecto de los que se evalúan las personas tendrán
una influencia importante en las actitudes relacionadas con el
trabajo que los gerentes y empleados desarrollen. Los ejecutivos
y gerentes de todos los niveles deberán asegurarse de que las
preocupaciones éticas sean parte de la descripción y evaluación
del trabajo.
Los gerentes y los ejecutivos de todos los niveles podrán tomar
muchas acciones para influir en la cultura organizacional. A su
vez, esta cultura tendrá importante influencia en el
comportamiento ético en la organización.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Pág.. 320)
En las decisiones y conductas
en las organizaciones subyace
un fundamento de conceptos,
principios y reglas éticas. La
ÉTICA se refiere a lo correcto
o incorrecto de las decisiones
y conductas de los individuos
y de las organizaciones a las
que pertenecen. Los asuntos
éticos son más comunes y
complejos de lo que suele
creerse.
Una encuesta de empleados
seleccionados al azar en Estados
Unidos identificó cinco principales
tipos de comportamientos no éticos
en que habían incurrido en el año
anterior: 1) cumplir con su trabajo a
expensas de la calidad; 2) encubrir
errores; 3) decirse enfermos para
conseguir permisos con goce de
sueldo o abusar de ellos; 4) mentir
o engañar a los clientes respecto de
la calidad de sus productos, y 5)
ejercer una presión inadecuada
sobre otros.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 586)
Toma de Decisiones
Elección hecha entre 
dos o más alternativas
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
Tres Criterios de las decisiones éticas:
Utilitarismo
Las decisiones se toman para
brindar el máximo bien al mayor
número de personas. Esta postura
es la que domina en la toma de
decisiones empresariales y es
congruente con metas de eficacia,
productividad y utilidades
cuantiosas.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 586)
Toma de Decisiones
Elección hecha entre 
dos o más alternativas
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
Tres Criterios de las decisiones éticas:
Derechos
Se pide a los individuos que tomen
decisiones congruentes con las libertades
y privilegios fundamentales establecidos
en las declaraciones de derechos.
Acentuar este aspecto en la toma de
decisiones significa respetar y proteger
los derechos básicos de los individuos,
como el derecho a la privacidad, la
libertad de expresión y un juicio justo.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(StephenRobbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 586)
Toma de Decisiones
Elección hecha entre 
dos o más alternativas
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
Tres Criterios de las decisiones éticas:
Justicia
Esto requiere que los individuos
impongan y hagan obedecer las reglas de
manera justa e imparcial para que haya
una repartición equitativa de beneficios y
costos.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 586)
Toma de Decisiones
Elección hecha entre 
dos o más alternativas
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
Tres Criterios de las decisiones éticas:
Utilitarismo
Derechos
Justicia
Esto requiere que los individuos
impongan y hagan obedecer las reglas de
manera justa e imparcial para que haya
una repartición equitativa de beneficios y
costos.
Los tres criterios tienen sus ventajas y sus inconvenientes. Enfocarse en el
utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede llegar a ignorar los
derechos de algunos individuos, en particular los que tengan una representación
minoritaria en la compañía. Tomar los derechos como criterio protege a los individuos
de daños y es congruente con la libertad y la privacidad, pero puede crear un
ambiente laboral legalista que estorbe la productividad y la eficiencia. El enfoque en la
justicia defiende los intereses de los menos representados y los menos poderosos,
pero alienta un sentimiento de gozar de privilegios que reduce el ánimo de correr
riesgos, la innovación y la productividad.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
No hay reglas sencillas
para la toma de decisiones
éticas, existen cinco
componente clave que
forman la base de la toma
de decisiones éticas.
DECISIONES 
ÉTICA
Intensidad Ética
Principios de la 
toma de decisiones 
y reglas de decisión
Individuos 
Afectados
Beneficios y 
Costos
Determinación 
de Derechos
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Pág.. 320)
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LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
La intensidad ética es el grado de importancia moral relacionada con un 
asunto. Esta determinada por la repercusión combinada de seis factores.
INTENSIDAD ÉTICA
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 320, 321 y 322)
m
á
s
más más
m
á
s
másmás
Magnitud de las 
consecuencias
Probabilidad del 
efecto
Consenso social
Concentración 
del efecto
Proximidad
Cercanía 
temporal
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LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
INTENSIDAD ÉTICA
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 320, 321 y 322)
La magnitud de las consecuencias es el daño o beneficio que 
reciben las personas afectadas por una acción o conducta.
La probabilidad del efecto es la posibilidad de que aplique una 
decisión y que está cause el daño o beneficio previsto.
El consenso social es el grado de acuerdo público sobre cuán mala o 
buena es una decisión propuesta.
La cercanía temporal es el tiempo que transcurre entre tomar una 
decisión y experimentar las consecuencias de tal decisión. 
La proximidad es la sensación de inmediatez (social, cultural, 
psicológica o física) que quien toma la decisión siente por las víctimas o los 
beneficiarios de la decisión. 
La concentración del efecto es la función inversa del número de 
personas afectadas por una decisión.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Código Nº 203.3223
UNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
Profa. Maryorie Hernández
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
INTENSIDAD ÉTICA
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 320, 321 y 322)
Los seis factores de intensidad ética pueden estar
influidos por las características del asunto en sí
mismo. La intensidad ética se eleva con los
incrementos en uno o más de los factores y baja con
las reducciones en uno o más de ellos, en el supuesto
de que todas las otras condiciones permanezcan
constantes. Sin embargo, las personas pueden
clasificar en forma diferente la intensidad ética,
simplemente porque asignan valores diferentes a los
principios y reglas de la ética en la toma de
decisiones.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICASPRINCIPIOS Y REGLAS 
ÉTICA
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 322, 323, 324 y 325)
No hay principios y reglas universalmente
aceptados para resolver todos los asuntos
relativos a la ética en situaciones complejas
de toma de decisiones. Además, individuos y
grupos difieren sobre lo que influye en
conductas y decisiones éticas y no éticas.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICASPRINCIPIOS Y REGLAS 
ÉTICA
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 322, 323, 324 y 325)
Principios de Autoservicio: se usan los
siguientes tres principios éticos para justificar
decisiones y comportamientos de autoservicio:
- Principio hedonista: usted hace todo aquello que
gira en torno a su propio interés, pero no hace nada
que sea evidentemente ilegal.
- Principio de que el poder es igual al derecho:
usted hace todo lo que es suficientemente
poderoso para imponérselo a otros, pero no hace
nada que sea evidentemente ilegal.
- Principio de los intereses de la organización: usted
actúa basado en lo que es bueno para la
organización, pero no lo hace que sea
evidentemente ilegal.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICASPRINCIPIOS Y REGLAS 
ÉTICA
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 322, 323, 324 y 325)
Principios de Equilibrio de Intereses: se
usan los siguientes tres principios éticos para
justificar decisiones que pretende equilibrar los
intereses de múltiples individuos o grupos:
- Principio de que el fin justifica los medios: uno actúa
con base en la existencia de algún bien global que
justifique una violación a la moral, pero no hace nada que
sea evidentemente ilegal.
- Principio utilitario: uno actúa si el daño inherente a la
acción resulta compensado por el bien de ésta, es decir, el
mayor bien para el mayor número, pero no hace nada que
sea evidentemente ilegal.
- Principio de la ética profesional: uno actúa con base
en si la decisión se puede justificar ante un grupo de
colegas de profesión, pero no hace nada que sea
evidentemente ilegal.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICASPRINCIPIOS Y REGLAS 
ÉTICA
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 322, 323, 324 y 325)
Principios de Equilibrio de Intereses: se
usan los siguientes tres principios éticos para
justificar decisiones que pretende equilibrar los
intereses de múltiples individuos o grupos:
- Principio de que el fin justifica los medios: uno actúa
con base en la existencia de algún bien global que
justifique una violación a la moral, pero no hace nada que
sea evidentemente ilegal.
- Principio utilitario: uno actúa si el daño inherente a la
acción resulta compensado por el bien de ésta, es decir, el
mayor bien para el mayor número, pero no hace nada que
sea evidentemente ilegal.
- Principio de la ética profesional: uno actúa con base
en si la decisión se puede justificar ante un grupo de
colegas de profesión, pero no hace nada que sea
evidentemente ilegal.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICASPRINCIPIOS Y REGLAS 
ÉTICA
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 322, 323, 324y 325)
Uso Organizacional: ningún factor por sí solo influye en la medida en que las
decisiones y la conducta de los gerentes y empleados sean éticas o no éticas.
Sin embargo se han sugerido las siguientes acciones para integrar la toma de
decisiones éticas en la vida diaria de una organización:
• La administración superior debe demostrar su compromiso con las conductas y
decisiones éticas a otros administradores y empleados.
• Desarrollar y hacer cumplir un claro código de ética.
• Establecer y hacer cumplir un procedimiento de denuncias y/o atención de
preocupaciones éticas.
• Gerente y empleados por igual deben participar en la identificación de problemas éticos
para lograr su comprensión y solución de manera compartida.
• El proceso de evaluación del desempeño debe incluir la toma de decisiones éticas.
• Dar una amplia publicidad a las prioridades y esfuerzos de la organización en relación
con los temas éticos.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
PREOCUPACIÓN POR OTROS
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 322, 323, 324 y 325)
La forma más alta de toma de decisiones éticas exige una cuidadosa determinación de
quién recibirá sus beneficios o incurrirá en costos como resultado de una decisión
específica. En las decisiones importantes, esta evaluación quizá incluya diversos
participantes de la empresa (accionistas, clientes, acreedores, proveedores,
empleados y oficinas del gobierno, entre otros). Cuanto más específicos sean la
persona o grupo encargados de la decisión respecto a quién beneficiará y quién tal vez
pierda con una decisión determinada, con mayor probabilidad se tomarán en cuenta
las consecuencias éticas.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
BENEFICIOS Y COSTOS
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 322, 323, 324 y 325)
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
LA TOMA DE DECISIONES ÉTICASDETERMINACIÓN DE 
DERECHOS
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 322, 323, 324 y 325)
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 375)
ÉTICA DEL COMPORTAMIENTO POLÍTICO 
POLÍTICA 
ORGANIZACIONAL
Las actividades que se llevan
a cabo dentro de las
organizaciones para adquirir,
desarrollar y usar el poder y
otros recursos para obtener
los resultados que en un
individuo desea en una
situación en la que hay
incertidumbre o desacuerdo
por las opciones.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 375)
ÉTICA DEL COMPORTAMIENTO POLÍTICO 
Conducta Política Legítima
Es la política normal de todos los
días: quejarse con su supervisor,
saltarse la cadena de mando,
formar coaliciones, obstruir políticas
o decisiones organizacionales por
inercia o por apego excesivo a las
reglas, y trabar contactos fuera de
la organización a través de las
actividades profesionales de uno.
Conducta Política
Actividades que no
se requieren como
parte de la función
formal en la
organización pero
que ejercen una
influencia, o
pretenden ejercerla,
en la distribución de
ventajas y
desventajas en la
empresa.
Conducta Política Ilegítima
Conducta política extrema que infringen
las reglas del juego. Quienes se
empeñan en estas actividades extremas
son los que “juegan sucio”. Entre las
actividades ilegítimas se encuentran
actos de sabotaje, difundir información
confidencial o falsa y protestan
simbólicas como usar ropa
extravagantes o llevar botones con
leyendas de protestas, o que grupos de
empleados llamen simultáneamente
para reportarse enfermos.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 375, 384, 385)
ÉTICA DEL COMPORTAMIENTO POLÍTICO 
¿La acción política está 
motivada por intereses 
particulares que 
excluyen las metas 
organizacionales?
Inmoral
¿La acción 
política 
respeta los 
derechos de 
los 
individuos 
afectados?
Si
No ¿Es la 
acción 
política justa 
y equitativa?
Inmoral
Inmoral
MoralSiSi
No
No
UTILITARISMO, DERECHOS Y JUSTICIA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 375, 384, 385)
ÉTICA DEL COMPORTAMIENTO POLÍTICO 
¿La acción política está 
motivada por intereses 
particulares que 
excluyen las metas 
organizacionales?
Inmoral
¿La acción 
política 
respeta los 
derechos de 
los 
individuos 
afectados?
Si
No ¿Es la 
acción 
política justa 
y equitativa?
Inmoral
Inmoral
MoralSiSi
No
No
Se compara el interés personal con
las metas de la organizacionales. No
es ético esparcir rumores falsos
sobre la seguridad de un nuevo
producto desarrollado por la empresa
con el objeto de que el equipo que lo
diseño se vea mal. En cambio, es
posible que no haya nada inmoral en
que la jefa de un departamento
intercambie favores con el gerente de
compras de su división para procesar
rápidamente un contrato clave.
La segunda pregunta se relaciona con
los derechos de otras partes. Si la jefa
del departamento de la que hablamos en
el párrafo anterior se dirige en la comida
a la sala de correspondencia y lee el
correo del gerente de compras con la
intención de saber algo para que
apresure el contrato, se comporta de
forma inmoral, pues violó el derecho a
la privacidad del gerente.
La última pregunta que debe
hacerse es si la actividad política
obedece los criterios de igualdad y
justicia. El jefe del departamento
que infla los resultados de un
empleado y demerita el esfuerzo de
otro y luego justifica con estas
evaluaciones un aumento salarial a
uno y nada al otro, trató con
injusticia al empleado
desfavorecido.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 386)
ÉTICA DEL COMPORTAMIENTO POLÍTICO 
Quienes tienen el poder llegan a ser
muy buenos para explicar su
conducta egoísta en términos de los
intereses de la organización.
Asimismo, son capaces de
convencer de que las acciones
injustas en realidad son justas. Las
personas inmorales pueden
justificar casi cualquier
comportamiento, quienes son
poderosos, articulados y
persuasivos son los más proclives
porque es más probable que se
salgan con la suya en caso de
conducta inmoral.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 386)
LA CONDUCTA ÉTICA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Una cultura organizacional fuerte ejerce
más influencia en los empleados que
una débil. Si la cultura es fuerte y
propugna normas éticas altas, ha de
tener un influjo poderoso y positivo en
el comportamiento de los empleados.
PRÁCTICAS A IMPLEMENTAR POR LOS 
DIRECTORES PARA CREAR UNA 
CULTURA MÁS ÉTICA
Sea un ejemplo visible. Los empleados
observan el comportamiento de los directores
como la referencia de lo que es apropiado.
Cuando se ve que los directores toman una vía
ética, se envía un mensaje positivo a todos los
empleados.
Comunique expectativas éticas. Las
ambigüedades éticas se reducen si se prepara y
difunde un código de ética en el que se declaren
los valores principales de la organización y las
reglas éticas que deben seguir los empleados.
Imparta capacitación ética. Establezca seminarios, talleres y
otros programas de capacitación ética. Refuerce en estas
sesiones las normas de conducta de la organización, aclare
qué prácticas se permiten y cuáles no y aborde posiblesproblemas morales.
Premie públicamente los actos éticos y castigue los
inmorales. Las evaluaciones del desempeño de los
administradores deben añadir una valoración detallada
de sus decisiones en el marco del código de ética de la
organización. Las evaluaciones deben incluir los medios
con los que se alcanzaron los fines, además de estos
mismos. Quienes muestran un comportamiento ético
deben ser premiados de manera ostensible. Es
igualmente importante castigar los actos inmorales.
Instituya mecanismos de defensa. La
organización debe proveer mecanismos formales
para que los empleados puedan discutir las
disyuntivas éticas y denunciar los actos inmorales
sin miedo de castigos. Esto comprendería la
creación de consejeros en ética, mediadores o
funcionarios de ética.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 386)
Enron y la creación de una cultura inmoral
Enron Corp., que en diciembre de 2001 se convirtió en la bancarrota más
grande de la historia estadounidense, no quebró sólo por prácticas contables
impropias, aunque desde luego fue un factor importante. También quebró porque
tenía una cultura que impulsaba a sus ejecutivos a comportamientos inmorales.
Durante el auge de Enron a finales de la década de 1990, la prensa la
elogiaba por su cultura emprendedora; inteligente, descarada, creativa y dispuesta
a correr riesgos. Pero en la autopsia se revela otra cultura con un énfasis
implacable en el aumento de las ganancias y la iniciativa individual. En lugar de
premiar las ideas nuevas, la compañía alentaba los atajos inmorales. ¿Cómo?
Para empezar, presionaba a los ejecutivos para que cumplieran con sus cifras. En
segundo lugar, ejercía un control relajado sobre la manera de conseguir esas
cifras. Tercero alimentaba una cultura de obediencia ciega. Las personas tenían
miedo de que hablar en voz alta sobre las prácticas cuestionables repercutiera en
sus evaluaciones de desempeño y el monto de sus bonos.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Pág.. 386)
Cuarto, los bonos y el dinero eran Dios todopoderoso. La compañía buscaba
y premiaba empleados que concedieran gran valor al dinero. Se dice que Jeff Skilling,
el director ejecutivo que forjó la cultura impávida de Enron, señalaba que “lo único que
importa es el dinero. Con dinero se compra la lealtad”. En quinto lugar, aunque se
suponía que los administradores estaban calificados para el trabajo en equipo, la
cultura oscilaba alrededor de empleados estelares y se concedía poco valor a la
formación de equipos. La organización remuneraba a las personas muy competitivas
que se inclinaban menos a compartir el poder, la autoridad o la información. Por
último. La compañía abrigaba siempre esperanzas desmesuradamente optimistas de
crecimiento, lo que obligaba a los ejecutivos a dar con los medios para cumplirlas.
“Uno siempre tenía algún director diciendo que el precio de las acciones era lo más
importante y que dependía de las ganancias – comentó un miembro de la empresa - .
Se ascendía a quienquiera que trajese ganancias rápidas”.
Un ex empleado resumió la cultura de Enron de esta manera: “Si el jefe
(falseaba) y uno no había trabajado en otro lado, se suponía que todos falseaban las
ganancias. Si uno estaba ahí y se daba cuenta de lo que pasaba, ¿cómo detenerse y
perder el trabajo? Daba miedo. Era fácil decirse, bueno, si todos lo hacen, quizá no
sea tan malo”.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
Los problemas éticos en las
organizaciones siguen siendo motivo de
gran preocupación para administradores y
empleados. La bancarrota y escándalo de
Enron es el ejemplo reciente más
prominente de no proveer el
comportamiento ético entre gerentes y
empleados de la organización. La
empresa sostiene que el proceso de
aplicar principios éticos en las auditorias,
puede fomentar buenas prácticas de
negocios y beneficia su cultura
corporativa.
LA CONDUCTA ÉTICA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Pág.. 392
La cultura organizacional significa una
compleja acción recíproca de los
sistemas formales e informales que
pueden apoyar la conducta ética o no
ética. Los sistemas formales son el
liderazgo, la estructura, políticas, los
sistemas de premiación, los programas
de orientación y la capacitación, así
como los procesos de toma de
decisiones. Entre los sistemas
informales están las normas, los héroes,
los rituales, el lenguaje, los mitos, las
leyendas y las historias o anécdotas.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
Como manera de mostrar
inconformidad con los principios
organizacionales, la filtración de
denuncias se refiere a la
revelación que hacen empleados
o ex empleados de las prácticas
organizacionales ilegales,
inmorales o ilegítimas, a
personas u organizaciones que
tienen la posibilidad de cambiar
tales prácticas. El denunciante
carece de poder para lograr un
cambio directo de la práctica
indeseable, por lo que acude a
otros, ya sea dentro o fuera de la
organización.
LA CONDUCTA ÉTICA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Pág.. 393
Filtración de Denuncias
El colapso de Enron comenzó
cuando Sherron Warkins se sentó
frente a su computadora el 14 de
agosto de 2001, y comenzó a escribir
un memorando inquisitivo, y ahora
famoso, a su jefe, Kenneth Lay. “Me
siento increíblemente nerviosa ante el
riesgo de que tengamos una implosión
causada por una ola de escándalos
contables”
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
SHERRON WATKINS EN ENRON
El público supo del memorando de Sherron Watkins el 14 de enero de
2002, después de que Enron se había declarado en bancarrota (el 2 de
diciembre de 2001). En su escrito, Watkins presenta evidencia de que
Kenneth Lay y otros ejecutivos de Enron sabían que las finanzas de la
empresa daban tumbos mucho antes que el público y otros empleados.
En el verano de 2001, luego de la renuncia del director general Jeff
Skilling, Lay invitó a los empleados a que le remitieran sus
preocupaciones. Watkins le envió el memorando, que detallaba su
desasosiego respecto de las prácticas contables “raras” que se
utilizaban para ocultar las pérdidas de la compañía, declarando que
“Enron se ha vuelto un lugar de trabajo riesgoso”. Se notificó a los
contadores de Arthur Andersen de sus preocupaciones, pero no hubo
acción alguna en ese tiempo.
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 393 y 394
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 393 y 394
La destrucción de documentos por empleados de Enron y Arthur Andersen
refleja la cultura que era premiada en Enron. En la primavera de 2001, el ex
ejecutivo de Enron, Cliff Baxter, advirtió al entonces director general Skilling
de las dudosas prácticas financieras que podrían conducir, con el tiempo, a
la caída de Enron. Al hablar, perdió toda oportunidad de ser nombrado
presidente de la compañía. La cultura en Enron estimulaba y premiaba a los
gerentes para que corrieran altos riesgos. Skilling había instalado pocos
controles internos, y estimulaba a los gerentes a que llevara las prácticas
financieras hasta su límite. Al carecer de controles financieros, se pasaban
por alto contabilidad y transacciones financieras cuestionables. Antiguos
empleados de Enron decían que Skilling creó y personificó la cultura
desfachatada de Enron, donde asumir riesgos, hacer componendas y
“pensar fuera de los ortodoxo” eran ampliamente premiados. Skilling creía
que el dinero era lo único que importaba: “Uno compra la lealtad condinero”. Arthur Andersen, que provenía servicios tanto de auditoría como
de consultoría, pasó por alto prácticas sospechosas porque se le pagaban
52 millones de dólares anuales por sus servicios.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 393 y 394
Este tipo de actividades de denuncia
no carece de riesgos. Watkins dice que
la vida en Enron se volvió sumamente
dolorosa para ella después de su
revelación. Se le confiscó su
computadora y se le cambió de oficina,
lejos del departamento de contabilidad.
Cuando Jeff McMahon, que era
tesorero de Enron, reveló a sus
superiores las transacciones de
Fastow, inmediatamente fue transferido
a otro puesto lejos de la “acción”. Cliff
Baxter se suicidó, sabiendo que las
finanzas de Enron eran sospechosas
en el mejor de los casos y fraudulentas
en el peor.
La persona que presenta
inconformidad con los
principios organizacionales
se arriesga al despido,
reducción de categoría,
aislamiento, e incluso
amenazas de daños y
muerte de ella y de los
miembros de su familia.
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Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Págs.. 393 y 394
Las siguientes acciones pueden ayudar a crear una cultura organizacional que 
estimule la conducta ética.
- Sea realista al establecer valores y metas respecto de las relaciones del empleo. No
prometa lo que la organización no sea capaz de cumplir.
- Estimule la información proveniente de toda la organización en cuanto a cuáles son
valores y prácticas apropiados para poner en marcha la cultura. Elija valores que
representen los puntos de vista tanto de los empleados como de los gerentes.
- Opte por una cultura fuerte que estimule y premie la diversidad y la inconformidad de
principios, como los mecanismos para presentar agravios y quejas, u otros
procedimientos de revisión interna.
- Proporcione programas de capacitación para gerentes y equipos sobre la adopción y
puesta en práctica de los valores de la organización. Estos programas deberán recalcar
los principios éticos y legales fundamentales y presentarán los aspectos prácticos de
aplicar pautas de procedimientos.
LA CONDUCTA ÉTICA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
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la Intervención del CO
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Pág. 427
LA ÉTICA EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Pág. 428
LA ÉTICA EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
LA ELECCIÓN DE LA
META DEL CAMBIO
PROVOCA DILEMAS
ÉTICOS SOBRE LA
PARTICIPACIÓN EN
EL PROGRAMA
RESPECTIVO.
¿Cuál debe ser la meta del cambio?
¿Sobre qué personas, equipos o 
departamentos de la organización se 
centrarán los esfuerzos de cambio?
¿Qué integrantes de la organización 
participan en el diagnóstico, planeación 
e implantación del cambio y en qué 
medida?
¿Quién tomará esta determinación?
Los temas de poder y conducta política
producen graves preocupaciones éticas
cuando los gerentes intentan hacer cambios o
decisiones inadecuadas en relación con lo
que tiene que cambiarse y que van más allá
de los límites de sus funciones legítimas.
¿En qué medida pueden los administradores elegir entre opciones sobre el 
cambio de conducta de los empleados y dónde debe trazarse la frontera a 
este aspecto?
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
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la Intervención del CO
(Hellriegel Don y Slocum John. Comportamiento Organizacional. Pág. 428
LA ÉTICA EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Un dilema ético importante en
el área de responsabilidad de
los administradores responde
a la pregunta de quién son las
metas y valores que deben
guiar el esfuerzo de cambio.
La razón radica en que el
cambio organizacional nunca
es neutral en cuanto a
valores.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Gareth R. Jones. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en las Organizaciones. Págs. 50 y 51
LA ÉTICA EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Más allá de las
consideraciones personales,
una organización puede
animar a las personas a
actuar éticamente al poner en
marcha incentivos para el
comportamiento ético y
disuasorios para castigar a
aquellos que se comportan
de manera poco ética.
Diseño de una estructura 
ética y de un sistema de 
control.
Creación de una cultura 
ética. 
Apoyar las pretensiones de 
los grupos interesados.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
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la Intervención del CO
(Gareth R. Jones. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en las Organizaciones. Págs. 50 y 51
LA ÉTICA EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Diseño de una estructura 
ética y de un sistema de 
control.
Creación de una cultura 
ética. 
Apoyar las pretensiones de 
los grupos interesados.
La ética influye en la elección de la estructura y cultura que
coordinan los recursos y motivan a los empleados. Los
gerentes pueden diseñar una estructura organizacional que
reduzca los incentivos para las personas que se comportan
de manera poco ética. Los valores éticos fluyen desde lo
alto de una organización hacia abajo, pero se fortalecen o
debilitan por el diseño de la estructura organizacional.
Los valores, reglas y normas que definen la posición ética
de una organización forman parte de su cultura. El
comportamiento de los altos directivos influye
fuertemente en la cultura organizacional, la cual requiere
del compromiso en todos los niveles de una organización,
de la cabeza hacia abajo.
Los accionistas son los dueños de una organización. Por
medio de la junta directiva tienen el poder de contratar y
despedir a los altos directivos y por lo tanto, en teoría,
pueden disciplinar a los gerentes que participan en
comportamientos poco éticos.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
La presión de las partes interesadas
externas es cada vez más importante
en la promoción del comportamiento
organizacional ético. El gobierno y
sus agencias, los consejos industriales
y cuerpos reguladores, así como los
grupos de defensas de los
consumidores desempeñan un papel
en el establecimiento de las reglas
éticas que las organizaciones deben
seguir cuando realizan actividades
comerciales. La regulación externa
establece las reglas del juego
competitivo y, como ya se observó,
tiene una función importante en la
creación y sostenimiento de la ética
en la sociedad.
(Gareth R. Jones. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en las Organizaciones. Pág. 52
Las grandes organizaciones se encuentran imbuidas en un complejo
contexto social que se impulsado por las necesidades y los deseos de
sus partes interesadas. Los intereses de todas las partes deben tomarse
en consideración cuando se diseña la estructura y cultura
organizacionales que promuevan la efectividad y reduzcan la
posibilidad de que los gerentes y empleados utilicen los recursos de la
organización para sus propios intereses o perjudiquen las pretensiones
de otros interesados. Crear una cultura ética y asegurarse de que los
miembros de la organización utilicen reglas éticas en su toma de
decisiones, es una tarea vital para todos aquellos que tienen autoridad
sobre los recursos de una organización.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Luís Francisco Indriago. Debates IESA Nro. 1 Volumen XV. Pág. 49
Poca gente se está percatando de que la
sociedad mundial se encuentra en una
transición de paradigmas. Del
economicista – tecnológico, que ha
prevalecido a partir de la revolución
industrial, al nuevo paradigma humanista
– ecológico, que va imponiéndose
progresivamente.
La gerencia para la sustentabilidad es aquella que sabe armonizar losintereses de los
accionistas de las empresas, con la de los trabajadores, proveedores y las comunidades
relacionadas con el ente productivo, entre otros intereses. Se trata de la construcción de
un ética empresarial diferente que se inscribe en el movimiento amplio denominado de
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE).
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
(Revista Gerente Nº 269- 2010. Pág. 15
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
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la Intervención del CO
(Revista Gerente Nº 269- 2010. Pág. 15
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
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(Revista Gerente Nº 269- 2010. Pág. 15
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL INTERNA
De un tiempo a esta parte, todos hablan de la Responsabilidad Social
Interna (RSI) o el compromiso social hacia adentro de la organización. En
una entrevista a Margarita Méndez de Montero, presidenta de la Alianza
Social VenAmCham decía que “los trabajadores representan la comunidad
dentro de la empresa. Los empresarios no deben agotarse buscando afuera
lo que desde hace tiempo ya está dentro”.
Méndez dice que “las buenas prácticas con los colaboradores puede
comenzar desde lo sencillo: con la cordialidad, desde conocer a los
colaboradores por su nombre, saludarles y tomarles en cuenta con
autenticidad, compromiso, consideración y respeto hasta desarrollar
programas internos que vallan más allá de la contratación colectiva. Por
supuesto que los beneficios económicos son importantes pero los
empleados valoran el trato dentro de las organizaciones así como que los
programas obedezcan a sus necesidades”.
Es una guía que establece líneas en materia de
Responsabilidad Social establecidas por
la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO por sus siglas en inglés).
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
ISO 26000
No tiene propósito de ser 
certificatoria, regulatoria o 
de uso contractual.
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_para_la_Estandarizaci%C3%B3n
El objetivo que se plantea es el de:
• Asistir o ayudar a las organizaciones a establecer,
implementar, mantener y mejorar los marcos o estructuras
de RS.
• Apoyar a las organizaciones a demostrar su RS mediante
una buena respuesta y un efectivo cumplimiento de
compromisos de todos los accionistas y grupos de interés,
incluyendo a los gestores, a quienes quizás recalcará su
confidencia y satisfacción; facilitar la comunicación
confiable de los compromisos y actividades relacionadas a
RS.
• Promover y potenciar una máxima transparencia. El
estándar será una herramienta para el desarrollo de la
sustentabilidad de las organizaciones mientras se respetan
variadas condiciones relacionadas a leyes de aguas,
costumbre y cultura, ambiente psicológico y económico.
• Hacer también un ligero análisis de la factibilidad de la
actividad, refiriéndose a los asuntos que pueden afectar la
viabilidad de la actividad y que requieren de
consideraciones adicionales por parte de ISO.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALUNIDAD III
Ética y Responsabilidad en 
la Intervención del CO
De esta manera se plantean como beneficios esperados de la 
implementación del estándar, los siguientes:
• Facilitar el establecimiento, implementación y mantenimiento y
mejora de la estructura o marcos de RS en organizaciones que
contribuyan al desarrollo sustentable.
• Contribuir a incrementar la confianza y satisfacción en las
organizaciones entre los accionistas y grupos de interés
(incluyendo a los gestores);
• Incrementar las garantías en materia de RS a través de la creación
de un estándar único aceptado por un amplio rango de
stakeholders;
• Fortalecer las garantías de una observancia de conjuntos de
principios universales, como se expresa en las convenciones de
las Naciones Unidas, y en la declaración incluida en los principios
del Pacto Global y particularmente en la Declaración Universal de
los Derechos Humanos, las declaraciones y convenciones de OIT,
la declaración de Río sobre el medioambiente y desarrollo, y la
Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción. Facilitar
las liberaciones del mercado y remover las barreras del comercio
(implementación de un mercado abierto y libre), complementar y
evitar conflictos con otros estándares y requerimientos de RS ya
existentes.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La ética se refiere a lo que está bien
y a lo que está mal, lo bueno y lo
malo, lo justo y lo injusto, y lo que
la gente debe hacer. La ética es el
vehículo para poner en acción los
valores
Andrew J. Dubrin