el estratega Mintzberg cap 2

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El proceso estratégico 
Conceptos, contextos y casos 
Henry Mintzberg (et al.) 
 
Pearson Education
1ª ed., México, 1997
ISBN 968-880-829-6
 
Este material se utiliza con fines 
exclusivamente didácticos
2 
CONTENIDO 
 
AGRADECIMIENTOS xiii 
 
INTRODUCCIÓN xv 
 
SECCIÓN I ESTRATEGIA 
 
CAPÍTULO 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 1 
Introducción del capítulo 1 
“Estrategias para el cambio”, James Brian Quinn 7 
“Las cinco P de la estrategia”, Henry Mintzberg 15 
 
CAPÍTULO 2 EL ESTRATEGA 23 
Introducción del capítulo 23 
“El trabajo del administrador: Fantasías y realidades”, Henry Mintzberg 35 
“Los buenos administradores no participan en política”, H. Edward Wrapp 45 
 
CAPÍTULO 3 DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 53 
Introducción del capítulo 53 
“El concepto de estrategia corporativa”, Kenneth R. Andrews 72 
“La evaluación de estrategias de negocios”, Richard Rumelt 80 
 
CAPÍTULO 4 ANALISIS DE ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESA 88 
Introducción del capítulo 88 
“Cómo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia”, Michael E. Porter 96 
“Estrategias genéricas para la ubicación, diferenciación 
y elaboración del negocio medular”, Henry Mintzberg 104 
 
CAPÍTULO 5 FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA 113 
Introducción del capítulo 113 
“Destreza en la estrategia”, Henry Mintzberg 120 
“El efecto Honda”, Richard T. Pascale 130 
“El incrementalismo lógico: Cómo manejar 
la formación de estrategias”, James Brian Quinn y John J. Voyer 139 
 
 
SECCIÓN II FUNDAMENTOS DE LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS 
 
CAPÍTULO 6 ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y DE LOS SISTEMAS 146 
Introducción del capítulo 146 
“El esquema de las siete eses”, Robert H. Waterman, 
Jr., Thomas J. Peters, Julian R. Phillips 152 
“Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones 
eficaces”, Henry Mintzberg 159 
 
CAPÍTULO 7 LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 184 
Introducción del capítulo 184 
“La ideología y la organización misionera”, 
Henry Mintzberg 191 
“La cultura de la organización: `Una probadita 
de un concepto elusivo”, W. Jack Duncan 197 
 
CAPÍTULO 8 EL PODER Y LA POLÍTICA 206 
Introducción del capítulo 206 
 3
“La función institucional de la administración”, Jeffrey Pfeffer 216 
“¿Quién debe controlar la corporación?”, Henry Mintzberg 224 
 
 
SECCIÓN III LOS PROCESOS DE LA ESTRATEGIA EN SU CONTEXTO 
 
CAPÍTULO 9 LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN 
ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS 242 
Introducción del capítulo 242 
“La organización emprendedora”, Henry Mintzberg 247 
“La estrategia competitiva en industrias que surgen”, Michael E. Porter 256 
“La estrategia competitiva en industrias fragmentadas”, Michael E. Porter 260 
“Un nuevo análisis del concepto de nicho”, 
Arnold C. Cooper, Gary E. Willard, Carolyn Y. Woo 263 
 
CAPÍTULO 10 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS 
ORGANIZACIONES MADURAS 273 
Introducción del capítulo 273 
“La organización máquina”, Henry Mintzberg 279 
“La transición a la madurez de la industria”, Michael E. Porter 296 
 
CAPÍTULO 11 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS 
ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LAS INNOVADORAS 301 
Introducción del capítulo 301 
“La organización profesional”, Henry Mintzberg 308 
“La organización innovadora”, Henry Mintzberg 321 
“Cómo administrar la innovación: El caos controlado”, James Brian Quinn 336 
 
CAPÍTULO 12 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EN LA EMPRESA 349 
Introducción del capítulo 349 
“Estrategias genéricas para ampliar y reconcebir 
los negocios críticos”, Henry Mintzberg 357 
“La organización diversificada”, Henry Mintzberg 362 
“De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa”, Michael E. Porter 374 
 
CAPÍTULO 13 ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA 386 
Introducción del capítulo 386 
“La estrategia global... ¿en un mundo de naciones?” 
George S. Yip 392 
“La lógica global de las alianzas estratégicas”, Kenichi Ohmae 403 
 
CAPÍTULO 14 COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS 413 
Introducción del capítulo 413 
“Convergencia y divergencia: cómo administrar el ritmo 
irregular de la evolución de la organización”, 
Michael L. Tushman, William H. Newman y Elaine Romanelli 418 
“Respuesta a la crisis”, William H. Starbuck, Arent Greve y Bo L. T. Hedberg 426 
“Diseño de giro de estrategias”, Charles W. Hofer 433 
 
CAPÍTULO 15 CÓMO PENSAR EN TÉRMINOS ESTRATÉGICOS 441 
Introducción del capítulo 441 
“La estrategia sigue a la estructura: el desarrollo de 
capacidades distintivas”, Thomas J. Peters 454 
“El mito del administrador bien preparado”, J. Sterling Livingston 460 
 
 
 
 4
SECCIÓN IV CASOS 
 
CASO 1 EDWARD MARCHAL BOEHM 472 
James Brian Quinn 
 
CASO 2 E & J GALLO WINERY 474 
James Brian Quinn 
 
CASO 3 GENERAL MILLS, INC. 483 
James Brian Quinn 
 
CASO 4 IBM (A): LA DECISIÓN DEL SISTEMA/360 500 
James Brian Quinn 
 
CASO 5 LA CORPORACIÓN SONY 513 
James Brian Quinn 
 
CASO 6 W.L.GORE & ASSOCIATES, INC. 531 
Frank Shipper y Charles C. Manz 
 
CASO 7 NATIONAL WESTMINSTER BANK, USA 542 
Charles Smith 
 
CASO 8 PEET, RUSS, ANDERSON & DETROIT (PRA&D) 570 
James Brian Quinn 
 
CASO 9 MICROSOFT CORPORATION 578 
George Danforth, Robert McGrath y Gary J. Castrogiovanni 
 
CASO 10 LA YWCA DE BOSTON: 1991 587 
Donna Gallo, Barbara Gottfried y Alan Hoffman 
 
CASO 11 CADBURY SCHWEPPES, PLC 599 
Franz T. Lohrke, James Combs y Gary Castrogiovanni 
 
CASO 12 LA CORPORACIÓN ZAYRE (A) 607 
James Brian Quinn 
 
NOTAS DE LOS CASOS 619 
 
BIBLIOGRAFÍA 621 
 
ÍNDICE ONOMÁSTICO 629 
 
ÍNDICE DE TEMAS 633 
 
5 
CAPÍTULO 2. EL ESTRATEGA 
EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR: FANTASÍAS Y REALIDADES∗ 
 
 
Ensayo 
 
Por Henry Mintzberg 
 
Si usted le pregunta a un administrador qué es lo que hace, éste responderá, muy probablemente, que planea, 
organiza, coordina y controla. Cuando usted intente corroborar la información recibida, no se sorprenda si no 
es posible relacionar lo que observa con lo que el administrador le dijo. 
Cuando alguien llama a un administrador y le informa que una de sus fábricas acaba de ser 
consumida por el fuego, y éste le recomienda a quien llamó que verifique si se pueden realizar arreglos 
temporales para abastecer a los clientes por medio de una subsidiaria extranjera, ¿está planeando, 
organizando, coordinando o controlando? ¿Cuál de estas funciones desempeña en el momento en que 
obsequia un reloj de oro a un empleado que se retira?, ¿cuando asiste a una conferencia para tener contacto 
con personas que forman parte del giro de su empresa?, y ¿cuando, al regresar de la mencionada conferencia, 
le comenta a uno de sus empleados que escuchó una idea que podría ser útil para cierto producto? 
El hecho es que estas cuatro palabras: planear, organizar, coordinar y controlar, que han 
predominado en el vocabulario administrativo desde que el industrial francés Henri Fayol las introdujo por 
primera vez en 1916, nos dicen poco acerca de lo que en realidad hacen los administradores. En el mejor de 
los casos, lo que hacen es indicar algunos objetivos vagos que se supone tienen los administradores al 
desempeñar su trabajo. 
Mi propósito en este artículo es sencillo: alejar al lector de las palabras de Fayol e invitarlo a que me 
acompañe a lo largo de una descripción de la función administrativa que sea más sustentable y, a mi juicio, 
más útil. Esta descripción se deriva de la revisión y síntesis que he realizado del material disponible sobre 
cómo algunos administradores han empleado su tiempo. 
He notado que, en otros estudios, los administradores son observados muy de cerca (“como si los 
siguieran sus propias sombras” es el término usual); en otros tantos se llevan bitácoras detalladas de sus 
actividades; en sólo un conjunto de estudios en que se han analizado sus registros. Se ha estudiado todo tipo 
de administradores: supervisores, supervisores fabriles, administradores de personal, administradores de 
ventas, administradores de hospitales, presidentes de naciones y compañías y hasta líderes de pandillas de 
barriada. Estos “administradores” trabajaban en Estados Unidos, Canadá, Suecia y la Gran Bretaña. 
Una síntesisde los hallazgos de estos estudios da lugar a un cuadro por demás interesante, tan 
distinto de la visión clásica de Fayol como lo es una pintura cubista de una renacentista. En cierto sentido, 
este cuadro será poco menos que evidente para quienquiera que haya pasado un día en la oficina de un 
administrador, ya sea frente al escritorio o detrás de él. Pero, al mismo tiempo, este cuadro puede resultar 
revolucionario, en el sentido de que pone en tela de juicio mucha de la fantasía que aceptamos con respecto 
al trabajo administrativo. 
En primer lugar abordo parte de esta fantasía y la contrasto con algunos de los hallazgos de la 
investigación sistemática –los hechos escuetos acerca de cómo emplean su tiempo los administradores. 
Después realizo una síntesis de esos hallazgos en diez funciones que parecen describir, en esencia, la 
extensión y el contenido de las funciones administrativas. En una última sección de conclusiones, comento 
varias implicaciones de estas síntesis para aquellos que intentan lograr una mayor eficiencia administrativa. 
 
 
FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO 
 
Existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que se vienen abajo luego de un cuidadoso 
escrutinio de los hechos. 
 
∗ Originalmente publicado por Harvard Business Review (julio-agosto de 1975) este texto ganó el premio McKinsey al 
mejor artículo de la Revista en 1975. Derechos Reservados © 1975 para el presidente y los catedráticos del Colegio de 
Harvard. Reservados todos los derechos. Reimpreso en algunas de sus partes bajo licencia de Harvard Business Review. 
 6
FANTASÍA: El administrador es alguien que es un sistemático y reflexivo hacedor de planes. La evidencia 
sobre este asunto es abundantísima. Ni la más mínima parte del mismo sustenta tal aseveración. 
 
HECHO: Estudio tras estudio han demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso, que 
sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, y que todo administrador está 
decididamente orientado a la acción y no siente gusto por actividades reflexivas. Considérese la siguiente 
evidencia: 
 
La mitad de las actividades realizadas por los cinco máximos ejecutivos estadounidenses que estudié 
en mi investigación (Mintzberg, 1973a) duraban menos de nueve minutos y sólo 10% de ellas 
duraban más de una hora. Un estudio de 56 supervisores estadounidenses certificó que promediaban 
583 actividades en un periodo de ocho horas, en promedio una actividad distinta cada 48 segundos 
(Guest, 1956: 478). El ritmo de trabajo de los ejecutivos máximos, así como de los capataces era 
sumamente riguroso. Los máximos ejecutivos se enfrentaban a un constante fluir de llamadas y 
correspondencia desde el momento en que llegaban a la oficina hasta que salían en la noche. De un 
modo inevitable, las pausas para tomar café y para comer se relacionaban con asuntos laborales y 
con personas que formaban parte de sus equipos, que estaban presentes todo el tiempo y que, 
incluso, parecían usurpar cualquier momento libre. 
 
Un estudio diario de 160 administradores británicos de niveles medio y alto, encontró que su trabajo 
transcurría, ininterrumpidamente, durante media hora o más, sólo una vez cada dos días (Stewart, 
1967). 
 
De los intercambios verbales de los máximos ejecutivos en mi estudio un 93% eran programados de 
manera ad hoc. Sólo 1 % del tiempo de los ejecutivos era ocupado en visitas de observación. Tan 
sólo una de un total de 368 entrevistas verbales no tenía que ver con un asunto en especial y podía 
llamársele de planeación general. Otro investigador ha encontrado que “en ningún caso un 
administrador reportó el haber obtenido información externa importante de una conversación general 
u otro tipo de comunicación personal no dirigida” (Aguilar, 1967: 102). 
 
Ningún estudio ha encontrado patrones importantes en la forma en que los administradores 
programan su tiempo. Al parecer van de un asunto a otro, respondiendo de continuo a las 
necesidades del momento. 
 
¿Es éste el planeador que describe la visión clásica? Difícilmente. Entonces, ¿cómo explicaremos 
este comportamiento? El administrador tan sólo está respondiendo a las presiones del trabajo. Yo mismo 
tuve la oportunidad de comprobar que, a menudo, muchos de mis máximos ejecutivos terminaban gran parte 
de sus actividades abandonando las reuniones, incluso antes de que éstas terminaran, o bien, interrumpían su 
trabajo de escritorio para llamar a un integrante de su equipo. El presidente de una compañía no sólo colocó 
su escritorio de manera que podía ver la actividad a lo largo de un pasillo, sino que también dejaba su puerta 
abierta cuando estaba solo – una clara invitación a sus subordinados para entrar e interrumpirlo. 
Es evidente que estos administradores procuraban favorecer el flujo de información actualizada. Sin 
embargo, y de forma más significativa, parecían estar condicionados por sus propias cargas de trabajo. 
Sabían apreciar el costo de oportunidad de su propio tiempo y, a su vez, eran conscientes de sus obligaciones 
constantes, como: la correspondencia, atender a quienes llaman, etcétera. Al parecer, sin importar lo que esté 
haciendo, él (o la) administrador(a) está siempre inquieto(a) por las posibilidades de lo que podría hacer y lo 
que debe hacer. 
Cuando el administrador ha de planear, parece hacerlo, de un modo implícito, en el contexto de las 
acciones cotidianas y no mediante un proceso abstracto, reservado para dos semanas en el refugio campestre 
de su organización. Los planes de los máximos ejecutivos que estudié parecían existir sólo en sus cabezas, en 
forma de intenciones flexibles y, también con frecuencia, de intenciones específicas. A pesar de la literatura 
tradicional, el trabajo administrativo no genera planeadores reflexivos; el administrador es un agente que 
responde a estímulos, una persona que está condicionada por su trabajo a preferir la acción en vivo y no la 
acción retardada. 
 
FANTASÍA: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar. A los 
administradores constantemente se les recomienda dedicar más tiempo a planear y delegar funciones y 
 7
menos tiempo a ver o visitar clientes y ocuparse de las negociaciones. Éstos no son, después de todo, los 
verdaderos objetivos del administrador. Utilizando una analogía popular: el buen administrador, como el 
buen director de orquesta, lo organiza todo con cuidado y de antemano, y entonces se relaja para saborear los 
frutos de su trabajo, dando respuesta de vez en cuando a una imprevisible excepción.... 
 
HECHO: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempeñar cierto número de 
obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de información 
útil para relacionar la organización con su medio. Considérese la siguiente evidencia de los estudios de 
investigación: 
 
• Un estudio del trabajo de los presidentes de pequeñas compañías descubrió que éstos se involucraban 
en actividades rutinarias debido a que sus compañías no podían soportar los gastos que generarían 
especialistas, y su personal era tan reducido en una ausencia frecuente, que requería que el presidente 
mismo sustituyera al ausente (Choran y Mintzberg, 1973a). 
 
• Un estudio sobre administradores de ventas y otro sobre máximos ejecutivos reveló que una parte 
natural de ambos trabajos es tratar directamente con clientes importantes, si se acepta que los 
administradores desean conservar estos clientes (Davis, 1957; Copeman, 1963). 
 
• Hubo quien, en tono de broma, describiera alguna vez al administrador como aquella persona que 
trata con los visitantes para que los demás puedan continuar con su trabajo. En mi estudio encontré 
que determinadas obligaciones ceremoniales –reunirse con dignatarios que llegan de visita, regalar 
relojes de oro, presidir las cenas navideñas– eran una parte intrínseca del trabajo delejecutivo en 
jefe. 
 
• Estudios sobre el flujo de información entre administradores indican que éstos juegan un papel clave 
en la obtención de información externa (mucha de la cual les resulta fácil de obtener gracias a su 
estatus) y en la diseminación de esa información entre los integrantes de su equipo. 
 
 
FANTASÍA: El administrador general precisa de información de conjunto, el tipo de información que suele 
proveer un sistema formal de información administrativa. De acuerdo con la visión clásica del administrador 
como una persona instalada en la cima de un sistema jerárquico y regulado, cualquier información 
interesante debía ser recibida por el administrador por medio de un gigantesco, integral y comprehensivo 
sistema de información administrativa (SIA). 
Esto nunca resultó verdad. Una mirada al estilo con que los administradores auténticamente procesan 
información nos da la razón de ello. Los administradores cuentan con cinco medios a su servicio: 
documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas e imprevistas y, por supuesto, visitas de 
observación. 
 
HECHO: Los administradores decididamente se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, 
llamadas telefónicas y reuniones. La evidencia proviene de todos y cada uno de los estudios sobre el trabajo 
de administradores. Considérese lo siguiente: 
 
• En dos estudios llevados a cabo en la Gran Bretaña, los administradores empleaban un promedio de 
entre 66% y 80% de su tiempo en comunicaciones verbales (orales) (Stewart, 1967; Burns, 1954). 
En mi estudio sobre cinco máximos ejecutivos estadounidenses el promedio era de 78%. 
 
• Estos cinco máximos ejecutivos consideraban la atención del correo como una carga cuya 
observancia podía omitirse. Uno de ellos asistió a su oficina una mañana de sábado para procesas 
142 sobres de correspondencia en poco más de tres horas para “deshacerse de todo aquello”. Este 
mismo administrador vio el primer envío de correo serio que había recibido en toda la semana, un 
reporte de costos estándar, y lo hizo a un lado con este comentario: “Nunca veo estas cosas”. 
 
• Estos mismos cinco ejecutivos respondieron de inmediato a 2 de los 40 reportes de rutina que 
recibieron durante las cinco semanas que duró mi estudio y a cuatro aspectos de los 104 reportes 
periódicos. Recorrían muy por encima estos reportes periódicos, en cuestión de segundos, y casi de 
 8
manera ritual. Entre todos, estos máximos ejecutivos de organizaciones de buen tamaño, revisaron 
por su cuenta –esto es, no como respuesta a alguna otra cosa– un gran total de 25 envíos de sobres de 
correspondencia por correo durante los 25 días que los estuve observando. 
 
Un análisis de la correspondencia recibida por los ejecutivos revela un cuadro interesante –tan sólo 
13% de tal correo era específico y de uso inmediato. De modo que ahora tenemos otra pieza del 
rompecabezas: gran parte del correo no consigna información práctica y de actualidad– las novedades de un 
competidor, la tónica de un legislador del gobierno, el índice de televidentes que tuvo cierto programa ayer 
por la noche. Y, sin embargo, ésa fue la información que influyó de manera decisiva en el ánimo de los 
administradores, llevándolos a interrumpir sus reuniones y a reprogramar sus jornadas de trabajo. 
Consideremos otro hallazgo interesante. Al parecer, los administradores brindan bastante 
importancia a las comunicaciones de carácter informal, en especial el chisme, el rumor, es decir, lo que 
tiende a lo especulativo. ¿Por qué? La razón radica en sus oportunidades; el chisme de hoy bien puede ser el 
acontecimiento de mañana. El administrador que no responde a la llamada telefónica que le indica que el 
mejor cliente de su empresa fue visto jugando golf con su principal competidor podrá leer en el próximo 
reporte trimestral información acerca de un súbito descenso en sus ventas. Para entonces, toda acción será 
tardía. 
Son ilustrativas las palabras de Richard Neustadt, quien estudió el estilo con el que los presidentes 
Roosevelt, Truman y Eisenhower reunían información: 
 
No es la información de carácter general la que ayuda a un presidente a prevenir o vislumbrar riesgos 
personales. Ni los resúmenes, ni los peritajes, ni las suaves amalgamas. Por el contrario, son las peculiaridades 
del detalle visible tangible las que, armadas todas en su mente, iluminan los puntos oscuros o complicados en 
los asuntos que se le presentan. Para ayudarse habrá de buscar tan afanosamente como le sea posible elementos 
hechos, opiniones o habladurías que tengan que ver con sus intereses y relaciones en cuanto a su función como 
presidente. Habrá de convertirse, sin duda, en el director de su propia central de inteligencia (1960: 153-154; 
las cursivas son mías). 
 
El énfasis administrativo en los medios verbales hace destacar dos puntos centrales: 
Primero, la información verbal se encuentra almacenada en el cerebro de cada persona. Sólo cuando 
la gente redacta la información ésta puede ser almacenada en los archivos de sus organizaciones –ya sea en 
archiveros de metal o en cintas magnéticas–, y los administradores, al parecer, no escriben mucho sobre lo 
que escuchan. Por ende, el banco de datos estratégicos de la organización no se encuentra en la memoria de 
sus computadoras, sino en las cabezas de sus administradores. 
Segundo, el empleo extendido de los medios verbales por parte del administrador nos ayuda a 
comprender por qué les disgusta delegar funciones. Cuando notamos que una parte considerable de la 
información relevante de los administradores se produce de modo verbal y está almacenada en sus cerebros, 
podemos apreciar con precisión su disgusto. No se trata de entregar a alguien un expediente; se trata de 
buscar tiempo para “descargar memoria”, decirle a ese alguien todos los pormenores acerca de la materia en 
cuestión. Sin embargo, esto último podría llevar tanto tiempo que los administradores creen más sencillo 
hacer labor por ellos mismos. De esta forma los administradores están condenados, por sus propios sistemas 
de información, a un “dilema de delegación”, el ejecutar demasiadas por ellos mismos, o bien, el delegar 
labores a los integrantes de su equipo con resúmenes e instrucciones insuficientes o inadecuados. 
 
FANTASÍA. La administración es, o por lo menos está en vías de convertirse en, una ciencia y una 
profesión. Atendiendo a casi cualquier definición de ciencia y profesión este enunciado es falso. Una breve 
observación sobre algún administrador invalidará de inmediato la noción de que los administradores 
practican una ciencia. Una ciencia implica la estructuración de procedimientos y programas determinados de 
manera sistemática, analítica y rigurosa. Si no sabemos aún qué procedimientos acostumbran utilizar los 
administradores, ¿cómo podemos prescribirlos mediante el análisis científico? ¿Y cómo podemos atribuir a 
la administración el hecho de ser una profesión si no podemos especificar qué es lo que los administradores 
han de aprender para llevar a cabo sus labores? 
 
HECHO. Los programas de los administradores –organizar el tiempo, procesar información, tomar 
decisiones, etcétera– permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros. Así que, para describir estos 
programas nos ayudamos de palabras tales como juicio e intuición y escasamente nos percatamos de que 
éstas no son sino etiquetas para ocultar nuestra ignorancia. 
 9
Al realizar mi estudio, quedé sorprendido por el hecho de que los ejecutivos que yo observaba –todos 
muy competentes desde cualquier perspectiva– son, en esencia, indistintos de sus equivalentes de hace unos 
cien años (o mil años inclusive). La información que requieren es diferente, mas intentan obtenerla y 
cotejarla del mismo modo: por vía verbal. Sus decisiones tienen que ver con la tecnología moderna, empero 
los procedimientos que siguen para tomarlas son idénticos a los que utilizó el administrador del siglo XIX. 
De hecho, el administrador es una especiede abrazadera, constantemente asediado por presiones de trabajo, 
mayores y constantes e inevitablemente sin ayuda alguna que provenga de una ciencia administrativa. 
Al considerar la realidad del trabajo administrativo, nos percatamos que el trabajo de un 
administrador es difícil, en ocasiones complicado. El administrador se halla sobresaturado de obligaciones; 
y, sin embargo, no te resulta fácil delegar labores. Por tanto, tendrá que trabajar en exceso y se verá obligado 
a realizar múltiples tareas de modo superficial. Características de su trabajo son la brevedad, la 
fragmentación y la comunicación verbal. Y éstas son precisamente las características del trabajo 
administrativo que han obstaculizado los intentos que se llevan a cabo para mejorarlo de manera científica. 
En consecuencia, los expertos en administración han concentrado sus esfuerzos en las funciones 
especializadas de la organización, en las que pueden, de manera accesible, analizar los procedimientos y 
cuantificar y calibrar la información que se cree podrá ser relevante. Así pues, el primer paso para prestarle 
algún servicio a los administradores será determinar con precisión en qué consiste su trabajo. 
 
 
DE REGRESO A UNA DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO 
 
Tratemos ahora de armar algunas de las piezas de nuestro rompecabezas. Un poco antes definí al 
administrador como aquella persona que está a cargo de una organización o de alguna de sus subunidades. 
Además de los máximos ejecutivos, esta definición incluiría a los vicepresidentes, obispos, capataces, 
entrenadores de hockey y primeros ministros. ¿Pueden todas estas personas tener algo en común? Por 
supuesto que sí. Por principio de cuentas, todos están investidos de autoridad formal sobre una unidad 
organizacional. De la autoridad formal proviene el estatus, que marca las diversas relaciones interpersonales 
y, de éstas, proviene el acceso a información. La información, por su parte, permite que el administrador 
tome decisiones y elija o combine estrategias para la unidad a su cargo. 
La labor del administrador puede ser pormenorizada y descrita en términos de sus diversas 
“funciones” o conjuntos de comportamientos organizados que se identifican con un puesto. Mi descripción, 
ilustrada en la figura 1, incluye diez funciones. 
 
 
Funciones interpersonales 
 
Tres de las funciones de un administrador emanan directamente de su autoridad formal e implican tres 
relaciones interpersonales básicas. 
 
1. En primer plano está la función de ser cabeza y guía. Gracias a su situación de jefe de unidad 
organizacional, todo administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial. El presidente 
da la bienvenida a dignatarios visitantes, el capataz asiste a la boda de un tornero y el administrador de 
ventas invita a comer a un cliente importante. 
Los máximos ejecutivos de mi estudio empleaban 12% de su tiempo social en labores ceremoniales y 
17% de la correspondencia que recibían tenía que ver con reconocimientos y solicitudes relativas al estatus 
que detentaban. Por ejemplo, una carta dirigida al presidente de una compañía k solicitaba mercancía gratuita 
para cederla a un joven estudiante con problemas de orden físico; pan que los fumara, pilas de diplomas eran 
depositados en el escritorio del director de un colegio. 
Las obligaciones que implican funciones interpersonales son algunas veces rutinarias) pueden dar 
lugar a escasa comunicación seria y a una toma de decisiones poco relevante. Sin embargo, son obligaciones 
fundamentales para el adecuado funcionamiento de una organización y no pueden ser soslayadas por el 
administrador. 
2. Debido a que está a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del 
trabajo de quienes integran tal unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su función de líder. Algunas 
de estas acciones implican un liderazgo directo; por ejemplo, en la mayoría de las organizaciones, por lo 
general, el administrador es responsable de la contratación y capacitación de su personal. 
 
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Figura 1 
Las funciones del administrador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Además de todo ello está el ejercicio indirecto de la función del líder. Un administrador, si quiere 
serlo de verdad, ha de motivar y animar a sus empleados, intentando conciliar sus necesidades individuales 
con los objetivos de la organización. Prácticamente en cualquier contacto que el administrador establece con 
sus empleados, éstos indagan por sus acciones en busca de indicios o indicaciones de liderazgo: “¿Esto lo 
aprueba el administrador?” “¿Cómo le gustaría que se realizara el reporte?” “¿Se encuentra más interesado 
en el mercado de acciones que en las altas utilidades?” 
La influencia de los administradores se nota con más claridad en su función de líderes. La autoridad 
formal los inviste, potencialmente, de un gran poder; el liderazgo determinará, en gran medida, qué tanto de 
ese potencial habrá de llevarse a cabo. 
3. La literatura que tiene por tema la administración siempre ha reconocido la función del líder, en 
particular aquellos aspectos relacionados con la motivación. No es sino hasta época reciente que se ha puesto 
atención en la función de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de 
mando. Esto adquiere relevancia a la luz de un hallazgo de casi todos los estudios del trabajo administrativo: 
los administradores pasan la misma cantidad de tiempo con sus iguales y demás personas fuera de sus 
unidades que la que pasan con sus propios subordinados y, por sorprendente que parezca, muy poco tiempo 
con sus propios superiores (a menudo en el orden de 45%, 45% y 10%, respectivamente). 
Los contactos de los cinco máximos ejecutivos estudiados abarcaban una amplísima red de personas: 
subordinados; clientes, socios y proveedores; y también sus iguales, administradores de organizaciones 
similares, oficiales de gobierno y de organizaciones comerciales, compañeros directores de otras juntas 
directivas e, inclusive, personas independientes sin ninguna afiliación organizacional relevante. El tiempo 
Estatutos y 
autoridad formal
Funciones 
interpersonales 
Cabeza y guía 
Líder 
Enlace
Funciones de 
información 
Monitor 
Diseminador 
Interlocutor 
Funciones de decisión 
Emprendedor 
Manejado de conflicto 
Asignado de recursos 
Negociador 
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que dedicaban los máximos ejecutivos a estos grupos de individuos y al correo generado por ellos se detalla 
en la figura 2. 
Como a continuación veremos, el administrador cultiva y promueve estos contactos en gran medida 
para obtener información. De hecho, la función de enlace está consagrada al establecimiento del sistema 
externo de información del propio administrador, informal, privado, verbal, pero, no obstante, efectivo. 
 
 
Figura 2 
Los contactos de los ejecutivos en jefe 
 
 
 
 
Funciones de información 
 
En virtud de sus contactos interpersonales, tanto con los componentes de su equipo como con sus contactos 
de campo, los administradores se nos presentan como los centros nerviosos de sus unidades 
organizacionales. Puede que no lo sepan todo, pero casi siempre saben más que cualquier otro integrante de 
su unidad. 
Varios estudios han demostrado que este tipo de relación es común a toda clase de administradores, 
desde líderes de pandillas callejeras hasta presidentes de los Estados Unidos. En The Human Group, George 
C. Homans (1950) nos explica cómo, gracias a haber estado en el centro del flujo de información de sus 
propias pandillas, y a sostener contactos estrechos con integrantes prominentes de otras pandillas, los 
cabecillas de las pandillas callejeras estaban mejor informados que cualesquiera de sus seguidores. Y veamos 
qué dice Richard Neustadt acerca de su estudio sobre la personalidad administrativa de Franklin D. 
Roosevelt: 
 
La esencia de la técnica de acopio de información de Roosevelt era la competencia. “El lo llamará”, medijo 
una vez uno de sus asistentes, “y le pedirá que obtenga la historia de algún asunto complicado y usted 
regresará después de un par de días de arduo trabajo a ofrecerle el jugoso bocado que usted encontró oculto 
bajo una piedra y, entonces, usted se enterará de que él ya lo sabía y le dará otros datos que usted mismo 
ignoraba. Casi siempre él mencionaba la fuente de dónde había obtenido esa información, pero después de que 
Roosevelt había hecho esto dos o tres veces, usted tendría, a su vez, mucho más cuidado en lo que respecta a 
su propia información”. (1960: 157). 
 
Podemos apreciar con claridad de dónde “obtuvo Roosevelt esta información” cuando consideramos 
la relación que existe entre la función interpersonal y la función de información, En su calidad de líderes, los 
administradores tienen acceso sencillo y formal a cada uno de los componentes de su unidad. Es por ello que, 
como se dijo antes, tienden a saber más acerca de su propia unidad que cualquier otro de sus integrantes. 
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Además de esto, sus contactos de enlace exponen al administrador la información externa, a la que sus 
subordinados carecen de acceso. Muchos de estos contactos se sostienen con administradores de estatus 
semejante, que son a su vez centros nerviosos de su propia organización. De esta forma, los administradores 
desarrollan eficaces bases de datos. 
El procesamiento de información es parte fundamental del trabajo de un administrador. En el estudio 
que realicé, los máximos ejecutivos invertían 40% de su tiempo para hacer contactos en actividades 
consagradas en exclusivo a la transmisión de información; 70% de la correspondencia que recibían era de 
naturaleza por completo informativa (opuesta a las solicitudes de acción). El administrador no abandona las 
reuniones ni cuelga el teléfono con el fin de regresar al trabajo. En gran medida, la comunicación es su 
trabajo. Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de información relativos al trabajo administrativo. 
4. En su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de 
información, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe información no 
solicitada, gran porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado. 
Recuérdese que gran porción de la información de que hace acopio el administrador en su función de 
monitor le llega de forma verbal, a menudo como chisme, rumor o especulación. En virtud de sus contactos, 
el administrador tiene una ventaja natural al hacer acopio de este tipo de información. 
5. Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta información. La información 
recogida de los contactos personales externos podría necesitarse dentro de la unidad organizacional. En su 
función de diseminadores, los administradores transmiten parte de su información privilegiada de forma 
directa a sus subordinados, quienes de otra manera, no tendrían acceso a ella. Cuando sus subordinados no 
cuentan con un medio sencillo y transparente de vinculación entre ellos mismos, los administradores 
transmiten la información por cuenta propia a varios de los integrantes del equipo. 
6. En su función de interlocutores, los administradores envían parte de su información a gente fuera 
de sus unidades, un presidente elabora un discurso procurando obtener apoyo para una meta organizacional, 
un capataz sugiere la modificación de un producto a su proveedor. Además, en su función de interlocutor, 
todo administrador ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan 
su unidad organizacional. En especial los máximos ejecutivos necesitan dedicar importantes cantidades de 
tiempo con agentes influyentes. Directores y accionistas deben estar informados en relación con el 
desempeño financiero; a los grupos de consumidores se les debe asegurar que la organización satisface sus 
responsabilidades sociales de manera adecuada, etcétera. 
 
 
Funciones de decisión 
 
Por supuesto que la información no es un fin en sí misma; es la fuente básica de datos para la toma de 
decisiones. Un aspecto queda claro en el estudio del trabajo administrativo: los administradores juegan el 
papel principal en el sistema de toma de decisiones de sus unidades. En su calidad de autoridades formales, 
sólo ellos están en posición de imprimir a la unidad nuevos y significativos campos de acción y, en su 
calidad de centros nerviosos, sólo ellos poseen información completa y de actualidad, necesaria para elaborar 
el conjunto de decisiones que determinarán la estrategia de la unidad. Cuatro funciones describen al 
administrador como el encargado de tomar decisiones. 
7. Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptándola a las 
condiciones cambiantes del entorno. En la función de monitor, el presidente está siempre alerta y receptivo a 
las nuevas ideas. Cuando aparece una útil y de posible aplicación, tratará de concebir un proyecto de 
desarrollo al que pueda supervisar directamente o delegar su supervisión a un empleado (tal vez con el 
acuerdo de que la propuesta final deberá contar con la aprobación del administrador). 
Estos proyectos de desarrollo presentan dos cualidades de interés al nivel de los máximos ejecutivos. 
Primera, estos proyectos no implican decisiones aisladas, ni siquiera grupos unificados de decisiones. Más 
bien, emergen como una serie de decisiones pequeñas y acciones que se suceden en el tiempo. Al parecer, los 
máximos ejecutivos prolongan cada proyecto de manera que sea susceptible de ser incorporado poco a poco 
a sus jornadas laborales, desarticuladas y saturadas de ocupaciones, a fin de poder comprender el asunto paso 
a paso y en detalle, aun en caso de que se trata de algo muy complejo. 
Segunda, los máximos ejecutivos que estudié supervisaban, al mismo tiempo, hasta 50 de estos 
proyectos. Algunos de los cuales implicaban nuevos productos o procesos; otros más tenían que ver con 
campañas de relaciones públicas, mejoramiento de la posición del efectivo, la reorganización de un 
departamento en crisis, la solución de un problema de conducta en una división extranjera, la integración de 
las operaciones computacionales, adquisiciones variadas en niveles diferentes de desarrollo, etcétera. 
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El ejecutivo en jefe lleva una especie de inventario de los proyectos que supervisa, proyectos que 
están en distintos niveles de desarrollo, algunos de ellos activos y otros en estado aún latente. Como si fuera 
un malabarista, el administrador tiene algunos proyectos en el aire; de vez en cuando uno de ellos desciende 
de las alturas, se le imprime un nuevo impulso de energía, y retorna de nuevo a las alturas. En otros 
intervalos, el administrador coloca nuevos proyectos en el ciclo y se deshace de algunos que dejarán de ser 
sustanciales. 
8. En tanto que la función de emprendedor revela al administrador como un precursor voluntario del 
cambio, la función de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a 
las presiones. Aquí el cambio está más allá del control del administrador. No es muy previsible: una huelga 
se avecina, uno de los principales clientes está en bancarrota, o un proveedor no ha renovado su contrato. 
Ha sido frecuente, como lo apunté antes, comparar al administrador con un director de orquesta, tal 
como Peter F. Drucker escribió en The Practice of Management: 
 
Al administrador corresponde la labor de crear un todo que en verdad sea más grande que la suma de sus 
partes, una entidad productiva que resulte ser más que la suma de los recursos que se le confirieron. Una 
analogía válida es la del director de una orquesta sinfónica, dado que, a través de su esfuerzo, visión y 
liderazgo individual, secciones instrumentales que por sí mismas son muy ruidosas se transforman en la 
totalidad animada que es la música. Pero el director cuenta con la partitura del compositor, él es tan sólo un 
intérprete.El administradores, al mismo tiempo, director y compositor (1954: 341-342). 
 
Tengamos en cuenta ahora las palabras de Leonard R. Sayles, quien ha emprendí di investigaciones 
sistemáticas acerca del trabajo administrativo: 
 
[El administrador] es como un director de orquesta sinfónica, que se esfuerza por sostener una actuación 
melodiosa en la que las contribuciones de los distintos instrumentos están coordinados y se suceden unas a 
otras, bien modeladas y acompasadas; en tanto que los integrantes de la orquesta se topan con dificultades 
individuales, los tramoyistas mueven los elementos escénicos de las sala de conciertos, el calor y el frío 
excesivos y alternados generan problemas entre el público o en la interpretación instrumental y el patrocinador 
del concierto insiste en efectuar modificaciones irracionales al programa (1964: 162). 
 
En efecto, todo administrador ha de pasar buena parte de su tiempo dando solución y respuesta a 
conflictos y presiones inesperados. Ninguna organización puede estar dirigida tanta habilidad, tan totalmente 
uniformada, que haya podido considerar de antemano toda contingencia. Los conflictos no surgen tan sólo 
porque los administradores ineficientes ignoren asuntos hasta que estos alcancen proporciones críticas, sino 
también porque los administradores hábiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las 
acciones que emprenden 
9. La tercera función de decisión es la de asignador de recursos. En el administrador recae la 
responsabilidad de decidir a quién tocará lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional. Tal vez el 
recurso más importante que un administrador asigna es su propio tiempo. Tener acceso al administrador 
implica tocar el centro nervioso de la unidad, así como su centro de decisiones. El administrador asimismo 
tiene la obligación de diseñar la estructura de su unidad, ese patrón de relaciones formales que determina 
cómo es que se dividirá y coordinará el trabajo. 
Además, en su función de asignador de recursos, el administrador ha de autorizar toda decisión 
importante de su unidad antes que se lleve a la acción. Mediante la conservación de este poder, el 
administrador asegura la interrelación de las decisiones; todo deberá pasare un mismo cerebro. La 
fragmentación de este poder favorecería una toma de decisiones discontinua y una estrategia desarticulada. 
10. La última función de decisión es la negociación. Los estudios sobre el trabajo administrativo en 
todos los niveles indican que los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en 
negociaciones: al presidente del club de fútbol se le cita para negociar el contrato del nuevo jugador estrella; 
el presidente de la corporación dirige al contingente de su compañía en la negociación de una nueva emisión 
de acciones; el capataz se encarga de resolver un conflicto surgido con el encargado de la tienda. Como lo 
afirma Leonard Sayles, las negociaciones son un “modo de vida” para el administrador sofisticado. 
Estas negociaciones son verdaderas obligaciones del trabajo administrativo; tal vez sea rutinarias, 
mas no deben ser soslayadas. Son parte integral del trabajo, dado que sólo el administrador posee la 
habilidad de comprometer recursos organizacionales en “el tiempo real” y sólo él cuenta con el centro 
nervioso de información que requieren las negociaciones de importancia. 
 
 
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El trabajo integrado 
 
A estas alturas debe haber quedado claro que las diez funciones de las que he venido hablando no se pueden 
aislar con facilidad. En terminología psicológica, integran una forma (gestalt), un todo integrado. Ninguna 
función puede ser extirpada del marco general sin que se vea afectado todo el esquema. Por ejemplo, un 
administrador sin contactos que le permitan enlazarse quedará desprovisto de información externa. Tendrá 
problemas y no podrá diseminar información que es imprescindible para sus empleados, ni será capaz, 
incluso de tomar decisiones que reflejen de manera adecuada las condiciones del exterior. (De hecho, éste es 
un problema al que se enfrentará una persona nueva en un puesto administrativo, dado que ella no podrá 
tomar decisiones eficaces hasta no haber conseguido armar su red de contactos.) 
Decir que las diez funciones forman una gestalt no equivale a decir que los administradores les 
dedican igual atención a todas ellas. De hecho, en la revisión que hice de diversos estudios encontré qué 
 
… los administradores de ventas parecen dedicar la mayor parte de su tiempo a funciones o relaciones 
interpersonales, lo que tal vez sea un efecto de la naturaleza extravertida de la actividad de ventas; 
… los administradores de producción dan prioridad a las funciones de decisión, lo que tal vez se deba a su 
personal interés por un flujo de trabajo que resulte eficiente; 
… los administradores de personal emplean la mayor parte de su tiempo en funciones de información, esto es 
debido a que ellos son expertos que manejan departamentos que, a su vez, asesoran a otras áreas de la 
organización. 
 
No obstante, en todos y cada uno de los casos, las funciones interpersonales de información y de 
decisión son prioritarias e inseparables. 
 
 
CONCLUSIÓN 
 
Ningún trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempeña un administrador. Es él 
quien determina si nuestras instituciones sociales nos brindan servicios adecuados o si, en realidad, 
desperdician nuestros recursos y talentos. Es tiempo de hacer a un lado la fantasía que enmarca y rodea al 
ejercicio administrativo, tiempo de estudiarlo y de abordar sus características con principios realistas, a fin de 
que podamos iniciar la difícil tarea de imprimir mejorías significativas en su desempeño.