Sesion 04 - Analisis Macro-ambiental Externo

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Curso: Gerencia y Prospectiva Estratégica
Docente: Dr. Héctor Percy Luján López
Análisis Macro-ambiental Externo
Sesión 04
Informe de Competitividad Global 2019 
En el último informe, de 2019, Perú obtiene 61,66 puntos en el Índice de Competitividad, 
publicado por el Foro económico Mundial, que mide cómo utiliza un país sus recursos y 
capacidad para proveer a sus habitantes de un alto nivel de prosperidad. Ha mejorado su 
puntuación respecto al informe del año anterior en el que obtuvo 61,26 puntos.
Está en el puesto 65 del ranking de competitividad mundial, de los 141 países analizados. Ha 
empeorado su situación, ya que en 2018 estaba en el puesto 63.
En la tabla mostramos la evolución de la posición de Perú en el Índice de Competitividad 
Global. Puedes ver un listado con la clasificación de todos los países clicando en GCI: Países 
por Índice de Competitividad y ver toda la información económica de Perú en Economía de 
Perú.
Informe de Competitividad Global 2019 
Hablemos sobre el Reporte Global de Competitividad
Proveedores
Situación deseada
Organización
Misión
Objetivos de corto plazo
Objetivos de largo plazo
Visión
Políticas 1
Recursos
Entorno
Competidores
Valores
Clientes / Consumidores
Sector industrial 
FUTURO
PRESENTE
Complementadores
Mercados
Estructura organizacionalEstrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Políticas 2
Políticas 3
Situación actual
Organización
Código de Ética
Intereses
El proceso estratégico - Un enfoque de gerencia | Fernando D’Alessio Ipinza (2013)
Ecológico Tecnológico
Político
Económico
Social
Brújula de un plan estratégico = Visión + Misión + Valores + Código de Ética
Intorno
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
Establecimiento 
de la
Visión
Misión
Valores &
Código de Ética
Proceso
Estratégico
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
Análisis
AMOFHIT
Situación
Actual
Situación
futura
esperada
Objetivos
De
largo plazo
Estrategias
externas Objetivosde corto
plazo
Factores clave 
de éxito
Político 
Económico 
Social 
Tecnológico 
Ecológico
Intereses 
Organizacionales
Principios 
Cardinales
DecisiónIntuición
Evaluación / Control
Análisis
Formulación / Planeamiento Implementación/ Dirección
Organización
Auditoría Interna
Administración / Gerencia 
Marketing 
Operaciones / Producción 
Finanzas 
Recursos Humanos 
Informática y 
Comunicaciones 
Tecnología (I&D)
Estrategias
internas
� Estructura
organizacional 
� Políticas
� Recursos
� Motivación
� Responsabilidad
social
� Medio ambiente / 
ecología
Auditoría 
Externa
Global 
Región
País
Sector
Entorno 
lejano
Entorno 
cercano
Conclusiones
Recomendaciones
Competividad
Identificar y evaluar las 
tendencias y los eventos que 
rebasen el control de una 
compañía individual
Evaluación Externa
Cómo hacer el análisis externo: Planeamiento Estratégico
Evaluación Externa: Análisis PESTEC (PESTE + C)
También denominada auditoría externa está
relacionada a la exploración del entorno y el análisis de 
la industria.
Busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que 
están más allá del control inmediato de la compañía.
Análisis
Político
Económico
Social 
Tecnológico
Ecológico
Competidores
Proveedores
Acreedores 
Distribuidores
Clientes / Consumidores
Complementadores
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados 
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos: bienes / servicios
Servicios postventa
Factores externos
claves:
oportunidades y 
amenazas
Factores claves 
de éxito en 
el sector industrialAnálisis
Competitivo
Evaluación Externa: Análisis PESTEC (PESTE + C)
§ Involucrar al mayor número posible de gerentes y funcionarios clave.
§ Buscar información política, económica, social, tecnológica, y ecológica.
§ Reunir la información relevante de los principales competidores y sustitutos.
§ Hacer seguimiento de la información relevante en diversas fuentes: revistas,
artículos, anuarios, informes, etc.
§ Utilizar intensivamente Internet y tecnologías de comunicación e informática.
§ Usar la experiencia de los gerentes y funcionarios clave.
§ Usar a proveedores, distribuidores, y clientes como fuentes de información.
§ Asimilar y evaluar la información.
§ Obtener una lista de los factores críticos que afectan significativamente a la
organización.
§ Comunicar y distribuir la relación o lista final de factores externos clave para la
organización.
Para realizar la auditoría externa se recomienda:
Categorías de factores externos clave
Políticas, gubernamentales y legales P
Económicas y financieras E
Sociales, culturales y demográficas S
Tecnológicas y científicas T
Ecológicas y ambientales E
Competitivas C
Y de los factores clave de éxito (FCE) para el sector 
industrial
Categorías de la auditoría externa
Se debe concluir con una relación de OPORTUNIDADES (O) que 
ofrece el entorno y que hay que aprovechar y con las AMENAZAS 
(A) que deberá evitar o neutralizar, así como una relación de los 
FACTORES CLAVES para tener éxito en el sector industrial.
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
Establecimiento 
de la
Visión
Misión
Valores &
Código de Ética
Proceso
Estratégico
Análisis
PESTE
Análisis
Competidores
Análisis
AMOFHIT
Situación
Actual
Situación
futura
esperada
Objetivos
De
largo plazo
Estrategias
externas Objetivosde corto
plazo
Factores clave 
de éxito
Político 
Económico 
Social 
Tecnológico 
Ecológico
Intereses 
Organizacionales
Principios 
Cardinales
DecisiónIntuición
Evaluación / Control
Análisis
Formulación / Planeamiento Implementación/ Dirección
Organización
Auditoría Interna
Administración / Gerencia 
Marketing 
Operaciones / Producción 
Finanzas 
Recursos Humanos 
Informática y 
Comunicaciones 
Tecnología (I&D)
Estrategias
internas
� Estructura
organizacional 
� Políticas
� Recursos
� Motivación
� Responsabilidad
social
� Medio ambiente / 
ecología
Auditoría 
Externa
Global 
Región
País
Sector
Entorno 
lejano
Entorno 
cercano
Conclusiones
Recomendaciones
Competividad
Pregunta
¿Qué variables externas influyen en la estrategia?
Los Factores Externos Claves
varían con el tiempo
&
varían de acuerdo a la industria
Son:
§ Importantes para el logro de los objetivos de largo plazo
§ Medibles para evaluación y control
§ Aplicables a todos los competidores
§ Jerárquicos
La Evaluación Externa
Michael Porter: Perú tiene oportunidad de ser "líder global" en crecimiento
Variables políticas, gubernamentales y legales (P)
§ Fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo 
las cuales debe operar la organización.
§En muchos casos constituyen las variables mas importantes de la 
evaluación externa.
§ Influyen en las actividades del negocio, de sus proveedores y 
compradores.
Principales Secundarias
Estabilidad política (Gasto Público e Impuestos) Partidos políticos en el poder
Política monetaria (Cantidad de dinero, tasas de interés, 
crecimiento económico, inflación)
Sistema de Gobierno
Política fiscal (recaudar y distribuir ingresos impuestos, 
gasto público)
Política de subsidios
Regulaciones gubernamentales Defensa de la libre competencia
Legislación laboral Amenazas de expropiación
Legislación arancelaria Presupuestos gubernamentales
Legislación medioambiental Defensa de la propiedad intelectual
Seguridad jurídica Seguridad y orden interno
Corrupción Situación política mundial
Contrabando Relaciones con Gobiernos
Informalidad Leyes internacionales y derechos humanos
Relaciones con organismos públicos Relaciones con organismos internacionales
Variables políticas, gubernamentales y legales (P)
Fuerzas económicas y financieras (E)
§Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las 
condiciones financiamiento y las decisiones de inversión.
§ Tienen incidencia directa en el poder adquisitivode los clientes de la 
organización.
§Son de especial importancia para las actividades relacionadas con el 
comercio internacional (exportador/importador)
Principales Secundarias
Evolución del PBI nacional y PBI per cápita Comportamiento de la demanda de bienes y servicios
Evolución del poder adquisitivo del consumidor Fluctuación de precios
Tasas de interés Sistema económico
Tasas de inflación y devaluación Acceso al crédito del sistema financiero
Costo de capital y de deuda Volumen de inversión extranjera
Costo de mano de obra Prácticas monopólicas
Costo de materias primas Déficit fiscal
Nivel de informalidad de la economía Actividad de los mercados bursátiles
Nivel de aranceles Situación de la economía mundial
Riesgo - país Situación de la balanza comercial
Acuerdos de integración y cooperación económica 
(TLC)
Relación con organismos internacionales (BM, FMI, 
BID)
Fuerzas económicas y financieras (E)
Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
§ Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones y estilos de vida 
desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales, 
demográficas, étnicas y religiosas que existen en el entorno de la 
organización.
§Definen el perfil del consumidor, tamaño de los mercados, hábitos de 
compra, comportamiento organizacional y paradigmas que influyen en 
las decisiones de los clientes.
Principales Secundarias
Tasa de crecimiento poblacional Esperanza de vida
Tasa de desempleo y subempleo Tasa de mortalidad
Incidencia de la pobreza y pobreza 
extrema
Tasa de inmigración y emigración
Distribución del ingreso de la población Roles sociales según edad y género
Tasa de analfabetismo Valores y ética
Nivel promedio de la educación Responsabilidad social
Cultura de la idiosincrasia Uso del tiempo libre
Estilos de vida de la población Conflictos religiosos y étnicos
Calidad de vida de la población
Actitud hacia la globalización
Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
§Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación 
permanente, la aceleración del progreso tecnológico y la amplia difusión 
del conocimiento.
§Modifican las reglas de la competencia, reducen las barreras de 
entrada, redefinen los diseños organizacionales, generan nuevas 
oportunidades de negocios.
§Rompen el status quo de las organizaciones.
Principales Secundarias
Estado del arte (Desarrollo de última 
tecnología)
Estudios de biotecnología
Velocidad de transferencia de 
tecnología
Avances en la ciencia de los 
materiales
Inversión en I&D
Desarrollo e integración de 
soluciones informáticas
Desarrollo de las comunicaciones Mejoras e innovaciones tecnológicas
Uso de tecnologías de información Aplicaciones multimedia
Evolución del número de patentes Automatismos
Uso de Internet
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
§Son impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio 
del ecosistema del planeta, alertando sobre los efectos nocivos de la 
industrialización, tala de bosques, depredación de especies en peligro 
de extinción, emisión de gases tóxicos y almacenaje de desperdicios 
reactivos.
Principales Secundarias
Protección del medio ambiente
Presencia de movimientos 
ambientalistas (Greenpeace)
Preservación de los recursos 
naturales no renovables
Contaminación del aire, agua y 
tierras
Amenaza de desastres naturales
Protección de la biodiversidad de 
flota y fauna
Cultura de reciclaje Deterioro de la capa de ozono
Manejo de desperdicios y desechos
Conservación de energía
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Fuerzas competitivas (C)
La inteligencia competitiva es un proceso sistemático para recabar y 
reunir información sobre las actividades y tendencias generales de la 
competencia.
Criterios más importantes
Participación de mercado Costo de materias primas
Efectividad de sus canales de distribución Posición financiera
Competitividad de sus precios Calidad de sus productos
Eficacia de sus comunicaciones Calidad de sus procesos
Capacidad y productividad Actividad de I&D
Facilidades de ubicación Calidad de su personal
Calidad de la gerencia Imagen
Experiencia gerencial Responsabilidad Social (RS)
Fuerzas competitivas (C)
Seis sabios ciegos y un elefante | Cuento con valores y sabiduría
La matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Procedimiento para construir la matriz:
§ Identificar los factores determinantes o clave para el éxito (10 - 20) que afectan a la 
organización y su industria.
ü Oportunidades y amenazas
§ Asignar a cada factor un peso relativo desde 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy 
importante). El peso indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de la 
organización en la industria.
ü Suma de todos los pesos = 1.0
§ Los pesos están orientados a la industria.
§Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo.
ü Manera en que la organización responde a cada uno de los 
factores.
o 4 = la respuesta es superior.
o 3 = la respuesta está por encima del promedio.
o 2 = la respuesta está en el promedio.
o 1 = la respuesta es pobre.
ü Calificación orientada hacia la organización.
La matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
§ Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso 
ponderado.
§ Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso 
ponderado total de las oportunidades, amenazas y de la organización.
§ Puntajes:
üMáximo puntaje ponderado = 4.0 
üMínimo puntaje ponderado = 1.0
üPuntaje ponderado promedio = 2.5
La matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Subtotal
Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Subtotal
Total 1.00
Valor:
4. Responde muy bien
3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal
La matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
MEFE para la compañía Comercializadora de Metales
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1.Disponibilidad de los bancos al crédito. 0.04 2 0.08
2.Compañías extranjeras interesadas en realizar negocios con ECM. 0.08 3 0.24
3.Crédito de comercializadores nacionales. 0.02 2 0.04
4.Mercado en crecimiento. Estado orientado a desarrolla al sector empresarial. 0.08 2 0.16
5.Ingreso a mercados internacionales. Buena imagen del Peru en el exterior. 0.02 3 0.06
6.Licitaciones del Estado. 0.06 1 0.06
7.Demanda Ad Hoc por materiales. 0.04 4 0.16
8.Mercado poco innovador. 0.04 4 0.16
9.Clientes con problemas de importación. 0.02 2 0.04
10.Canales de distribución complementarios. 0.04 1 0.04
11.Crecimiento económico de las provincias. 0.06 1 0.06
12.Existencia de Alternativas/consultorías 0.02 2 0.04
13.Iniciativa del cambio cultural. 0.04 2 0.08
14.Programas de capacitación. 0.02 1 0.02
Sub total 0.58 1.24
Amenazas
1.Incremento del precio del dólar. 0.04 2 0.08
2.Incremento de las tasas de interés. 0.04 3 0.12
3.Incremento de la cultura del “no pago”. 0.02 2 0.04
4.Procesos de Fiscalización. 0.04 3 0.12
5.Ingreso de comercializadoras con importantes recursos. 0.06 2 0.12
6.Compañías importan sus materiales. 0.04 2 0.08
7.Variabilidad de los precios. 0.04 2 0.08
8.Desconocimiento de la características/calidad del material (commodity). 0.04 3 0.12
9.Ingreso de virus informáticos. 0.02 1 0.02
10.Falta de vendedores industriales. 0.04 3 0.12
11.Alta rotación de los vendedores industriales. 0.04 2 0.08
Sub total 0.42 0.98
Total 1.00 2.22
§ Un peso ponderado de 4.0 indica que la organización esta respondiendo a las 
oportunidades, aprovechándolas, y a las amenazas, neutralizándolas del 
entorno existente en esa industria.
§ Un peso ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la organización no 
están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Permite a la empresa conocer la 
competencia que tiene el sector 
en el que opera.
Las cinco fuerzascompetitivas de 
Porter
Las cinco fuerzas competitivas de Porter
Modelo de las cinco fuerzas competitivas 
de Porter
Competidores 
potenciales
Productos 
sustitutos
Proveedores Clientes
Rivalidad entre
empresas
actuales
Poder
Amenaza
Poder
Amenaza
El análisis estructural de las industrias
La intensidad de una industria depende de 
estas cinco fuerzas competitivas. 
Su fuerza combinada determina el potencial de 
utilidades de un sector; el potencial se mide por 
el rendimiento a largo plazo sobre el capital 
invertido.
Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter
Competidores 
potenciales
Productos 
sustitutos
Proveedores Clientes
Rivalidad entre
empresas
actuales
Poder
Amenaza
Poder
Amenaza
Barreras de entrada
ü Economías de escala
ü Experiencia
ü Diferenciación
ü Necesidad de capital
ü Costes de cambio
ü Acceso a los canales de 
distribución
ü Patentes
ü Acceso favorable a materias 
primas
ü Ubicaciones
ü Subsidios
ü Regulaciones
Clientes y proveedores
ü Concentración de empresas
ü Sustitutos
ü Proporción ventas/compras
ü Rentabilidad
ü Diferenciación
ü Costes de cambio
ü Integración vertical
ü Información
ü Número de competidores
ü Competidores equilibrados
ü Crecimiento
ü Costes fijos
ü Diferenciación
ü Costes de cambio
ü Capacidad instalada
ü Competidores diversos
ü Intereses estratégicos
ü Barreras de salida
Lo esencial es realmente saber 
encontrar si un sector tiene o no 
sustitutos
ü Sustitutos funcionales. Cubren 
la mismas necesidades
ü Sustitutos no funcionales. No 
satisfacen la misma necesidad, pero 
pueden ocasionar no consumo de 
nuestro bien: tiempo y dinero
Características de las empresas más 
competitivas
Preocupadas por su participación en los mercados.
Entienden de qué se trata su negocio y cómo son conducidas por su misión.
El cambio es constante y la innovación permanente.
Las adquisiciones son esenciales para su expansión.
Las personas con calidad profesional marcan la diferencias.
La calidad total es fundamental y no tienen sustituto.
Manejan sus finanzas conservadoramente.
Monitorean permanentemente los cambios del entorno, de los competidores y de 
los consumidores, y actúan congruentemente.
86
Análisis competitivo de la industria
1. Tasa de crecimiento potencial de la industria (en términos reales)
0-3%
3-6%
6-9%
9-12%
12-15%
15-18%
18-21%
> 21%
3. Intensidad de la competencia entre empresas
Extremadamente competitivo Casi ninguna competencia
4. Grado de sustitución del producto
Muchos sustitutos disponibles Ningún sustituto disponible 
5. Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte
Altamente dependiente Virtualmente independiente
2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria
Ninguna barrera Virtualmente imposible de entrar.
6. Poder de negociación de los consumidores
7. Poder de negociación de los proveedores
9. Régimen de innovación en la industria
8. Grado de sofisticación tecnológica en la industria
10. Nivel de capacidad gerencial
Consumidores establecen términos
Proveedores establecen términos
Productores establecen términos
Compradores establecen términos
Tecnología de alto nivel 
Innovación rápida 
Muchos gerentes muy capaces 
Tecnología muy baja
Casi ninguna innovación
Muy pocos gerentes capaces
: : :: ::: :
: : :: ::: :
: : :: ::: :
: : :: ::: :
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: : :: ::: :
: : :: ::: :
: : :: ::: :
La Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
§ Identifica a los principales competidores de la organización y presenta algunas de sus 
fortalezas y debilidades.
§ Relaciona la posición estratégica de una organización modelo con una organización 
determinada como muestra.
§ El propósito de la MPC es señalar cómo está una organización respecto al resto de 
competidores asociados al mismo sector, a fin que la organización pueda inferir sus 
posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector 
industrial.
§ Se basa en los factores críticos de éxito (FCE).
Pasos para la elaboración de La Matriz del 
Perfil Competitivo (MPC)
§ Considera a todos los competidores o los más representativas.
§ Determinar los FCE (de 6 a 12) de la MPC: Actividades que debe desarrollar óptimamente 
una organización en el sector para ser competitivo.
ü ¿qué es lo que los otros hacen que nosotros no hacemos?
ü ¿qué es necesario para estar en el negocio?
ü ¿qué es importante para tener éxito?
ü ¿son los FCE los mismos para todas las organizaciones?
§ Los pesos y ponderaciones en la MPC tienen un mismo significado que en la 
MEFE:
ü 4 = fortaleza mayor
ü 3 = fortaleza menor
ü 2 = debilidad menor
ü 1 = debilidad mayor
Pasos para la elaboración de La Matriz del 
Perfil Competitivo (MPC)
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Participación en el mercado 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15
Fuerza de Ventas 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Material en almacén 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40
Competitivad de precios 0.10 2 0.20 2 0.20 4 0.40
Marketing 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45
Calidad de los materiales 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
Dirección 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Fidelización de los clientes 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40
Posición financiera 0.15 1 0.15 3 0.45 4 0.60
Total 1.00 2.05 2.65 3.45
Poliaceros
Factores Claves de Éxito Peso
Comercializadora de metales Acero Center
4 = fortaleza mayor
3 = fortaleza menor
2 = debilidad menor
1 = debilidad mayor
Valor
MPC de la compañía Comercializadora de Metales
Conclusión
§ Creciente turbulencia de los mercados e industrias de todo el mundo implica que la 
auditoría externa se ha convertido en una parte vital del proceso estratégico.
§ Este capítulo presenta un marco para recabar y evaluar información económica, social, 
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y 
competitiva.
§ Las compañías que no movilicen y empoderen a sus gerentes y empleados para 
identificar, monitorear, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave quizá no puedan 
anticipar las oportunidades y amenazas.
§ Es necesario desarrollar un sistema de auditoría externa efectiva (tecnología de 
información)