El planeamiento presupuestario y el presupuesto

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EL PLANEAMIENTO PRESUPUESTARIO Y
EL PRESUPUESTO
EL PLANEAMIENTO PRESUPUESTARIO
 La planeación presupuestaria es la definición de 
objetivos y estrategias de coyuntura ( a corto 
plazo), cuyos contenidos, planes y políticas 
deberán necesariamente estar enmarcados en el 
Planeamiento Estratégico.
 La planeación presupuestaria tiene en el 
presupuesto a su herramienta administrativa, 
el cual refiere a tres tipos de cuestiones: 
EL PLANEAMIENTO PRESUPUESTARIO
 1) Objetivos o metas a corto plazo
 2) Procesos, funciones y actividades,
 3) Recursos y resultados
EL PRESUPUESTO
 Es:
“Una guía para el cumplimiento de metas, la 
administración de procesos, funciones, actividades 
y la determinación de recursos y resultados de una 
organización”
EL PRESUPUESTO
“Es un plan integrado y coordinado, expresado en 
términos cuantitativos, monetarios y no 
monetarios, respecto a metas, procesos, funciones, 
actividades, recursos financieros y no financieros y 
resultados de una organización, para un 
determinado periodo de tiempo, lo que permite 
adoptar las estrategias necesarias, para lograr los 
objetivos fijados por la alta gerencia” 
EL PRESUPUESTO
 Plan
 Expresado en términos cualitativos y 
cuantitativos
 Incluye metas a corto plazo, procesos, funciones y 
actividades, recursos y resultados,
 Adopción de estrategias de corto plazo para 
vincularlas con las de largo plazo 
 Finalidad: ayudar a lograr los objetivos 
planeados por la alta gerencia.
VENTAJAS:
 Al fijar metas de corto plazo, obliga a la planeación.
 Optimización del uso de recursos a través de la 
mezcla óptima de recursos e inversión =>
(maximización de los resultados)
 Optimiza el proceso decisorio
 Utiliza información generada por la contabilidad de 
gestión y por la gestión estratégica de los costos.
 Proporciona criterios de desempeño y 
procedimientos de seguimiento para cada función 
o actividad de le organización
 Replantea el Planeamiento Estratégico y sus 
estrategias en forma permanente.
 Integrado al proceso de control de gestión y al 
Sistema Integrado de Información
 Permite la elaboración de indicadores-objetivo
 Fomenta comunicación univoca con lenguaje confiable 
DESVENTAJAS:
 Sus datos son estimados sujetos a la subjetividad 
de los juicios u opiniones de experiencia.
 No reemplaza al proceso administrativo, no es un 
piloto automático.
 La implementación requiere tiempo, los 
beneficios no se ven en forma inmediata.
 Por ser recurrente se basa en niveles aceptables 
de cumplimiento y no en la doctrina de cero 
defecto del modelo de calidad total.
PARADIGMAS DEL PRESUPUESTO:
 Es sistemático requiere planeación estratégica.
 Objetivos alcanzables o posibles.
 No se debe superar la potencialidad de la organización. 
 No se debe superar el potencial de la planta y equipo 
productivo.
 Ni la capacidad de colocación en el mercado de sus productos.
 Ni las disponibilidades financieras reales o potenciales.
 No trascender las habilidades de los que desarrollan 
las tareas. Ya que se deteriora el proceso de control y la 
cadena de mando.
 Debe ser flexible, facilitando la iniciativa de los 
ejecutivos.
 De flexibilidad acotada, evitando discrecionalidad e 
independencia del factor
 Es integrador.
ACCIONES DEL PLANEAMIENTO
PRESUPUESTARIO -1) PREVIAS
 Concientización. 
 Análisis FODA.
 Establecer áreas de responsabilidad.
 Definir objetivos o metas a corto plazo.
 Elaborar “Manual presupuestario”.
 Elección de la unidad de medida.
 Elaboración de los planes de acción.
 Determinación del nivel de actividad.
 Planificación de mejoras de utilidad.
 Negociación de objetivos
ACCIONES DEL PLANEAMIENTO
PRESUPUESTARIO
 Preparación del trabajo y análisis de la base 
estadística de datos vigente.
 Elaboración e integración
 1) presupuestos parciales por área de responsabilidad
 2) Integración de los mismos en un programa de 
presupuesto integrado
 Aprobación y comunicación, por la alta gerencia, 
comunicándolo a todas las aéreas de la empresa.
 Ejecución y seguimiento
 Control y reelaboración Control de las diferencias 
presupuestarias (en cantidades y precios)
 Evaluación y actualización de la base estadística 
de datos.
EL PROGRAMA DEL PRESUPUESTO
INTEGRADO
 Plan de acción: nivel de actividad y plan para mejorar las 
utilidades de las unidades de negocios,
 Presupuesto especifico de Ventas (se complementa con el 
de publicidad, promoción de ventas y el presupuesto de 
distribución y ventas),
 Presupuesto especifico de Compras,
 Presupuesto especifico de Producción,
 Presupuesto agregado de Gastos,
 Presupuesto agregado de Resultados y 
 Presupuesto agregado de Planta y Equipo,
 Presupuesto financiero,
 Presupuesto especifico de Gastos de Inversión y flujos generados 
y/o utilizados en las inversiones.
 Presupuesto especifico de fuentes de financiación. Flujos 
generados y/o utilizados en la financiación
 Presupuesto agregado de movimiento operativo de fondos. Flujos 
generados y/o utilizados en las operaciones 
EL PROGRAMA DEL PRESUPUESTO
INTEGRADO
“Una vez integrados los presupuestos se analizará 
la política de ventas a crédito y la política 
de compras a crédito. Este análisis se hace 
una vez integrados los presupuestos 
operacionales con los financieros dado que dichas 
funciones tienen tanto características 
operacionales como financieras”
PLANES DE ACCIÓN
 Determinación de la capacidad normal de la 
organización: “La aptitud para producir bienes y 
servicios en función a las disponibilidades de la 
estructura y/o edificio, de la capacidad y tamaño de su 
planta y equipo, del nivel tecnológico, del plantel de 
personal o dotación y su estándar de capacitación y 
del capital de trabajo asignado, todos en condiciones 
disponibles para su uso.”
 Su medición se realiza utilizando distintas unidades 
de medida:
 unidades producidas,
 horas- maquinas, 
 horas-hombre potenciales
 costo primo
 total de mano de obra directa
 montos de venta
 Etc.
PLANES DE ACCIÓN
CN + I = CI
CN: capacidad normal
I: indisponibilidades de los 
recursos (por interrupciones)
CI: capacidad ideal 
PLANES DE ACCIÓN
 Consideración del limite al nivel de actividad a 
alcanzar generado por cuellos de botella.
 Cuello de botella: punto de estrangulamiento de las 
capacidades, a la que debe subornidarse el nivel de 
actividad
 Depende de tres variables: ventas, Producción o 
financiación
 Si el cuello de botella son las ventas o la 
capacidad financiera la capacidad normal debe 
ser corregida
 CN – limite del cuello de botella = CNc (corregida)
PLANES DE ACCIÓN
 Si CNc = nivel de actividad a alcanzar (NAA)
 => trabajar a pleno empleo.
 Si CNc > nivel de actividad a alcanzar (NAA)
 => trabajar con capacidad ociosa
 Ex – post Nivel alcanzado (NA)
 Costos indirectos de producción = CIP
 CNc > NA => ociosidad de la producción
 NA > CNc => sobre aplicación de CIP.
 NA < CNc => sub aplicación de CIP.
PLANES DE ACCIÓN
Capacidad Ideal o teórica
Interrupciones, falta de materia prima,
roturas, desperfectos, ausentismos, huelgas,
paros, paradas para mantenimiento, etc..
Nivel de actividad 
Alcanzado
Capacidad normal
CIP sobre aplicados
“Cuello de Botella” ventas
o finanzas
Capacidad Normal
Corregida – CNc = “o” >
Nivel de Actividad a Alcanzar NAA CIP sub 
aplicados
PLANES DE ACCIÓN – PLAN PARA MEJORARLAS
UTILIDADES DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO
“Siempre es posible mejorar la eficiencia de la 
organización para lograr maximizar sus 
utilidades con un compromiso 
responsable”
Una forma es a través del planeamiento 
presupuestario.
Se solicita a los responsables de cada área de 
responsabilidad o unidad un plan completo 
de toda la organización, opinando sobre otras 
áreas. Lo que permite descubrir pautas 
valiosas, que los propios responsables de 
las áreas no detectaban.
PLANES DEACCIÓN – PLAN PARA MEJORARLAS
UTILIDADES DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO
 El encargado del planeamiento presupuestario 
debe compaginar estos planes presentados 
apuntando a:
 Mejorar las actuaciones de los departamentos
no que alcanzan su potencial.
 Eliminar fugas de utilidades que impiden que 
un departamento obtenga el máximo rendimiento 
de la inversión.
 Servir de base para iniciar el planeamiento 
presupuestario del ejercicio siguiente.
PLANES DE ACCIÓN – PLAN PARA MEJORARLAS
UTILIDADES DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO
Deben estar pautados con parámetros definidos para 
que quienes lo elaboren enfoquen sus esfuerzos y que 
sean comparables.
Entre los parámetros que se deberían pautar para 
lograr la mejora en las utilidades estarían:
 Aumento de ventas y/o producción (productividad)
 Reducción de costo (economicidad)
 Mejoramiento de la mezcla o mix de productos a 
ofrecer al mercado.
 Minimización de la inversión del capital de la planta, 
etc.
MANEJO DE LOS INDICADORES PARA EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
VARIABLES 
PRESUPUESTARIAS
INDICADORES OBJETIVO
CUADRO DE 
MANDO 
INTEGRAL
INDICADORES REALES
VARIABLES
REALES
EJECUCIÓN 
PRESUPUESTARIA
PLANEACIÓN 
PRESUPUESTARIA
INDICADORES REALES
INDICADORES 
OBJETIVO
PARTIDA EJECUTADA
PARTIDA PRESUPUESTADA
MEDIDA 
DE 
EFICACIA
PRESUPUESTO DE VENTAS
 ES ESPECIFICO
 LO ELABORA UN AREA DE RESPONSABILIDAD 
DETERMINADA
 SE CONSIDERAN DOS CUESTIONES BASICAS
 1)LA PLANEACIÓN DEL MARKETING
 2)LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA 
PRESUPUESTAR
PLANEACIÓN DEL MARKETING
Análisis del contexto organizacional.
Potencial organizacional y sus 
ventajas competitivas.
Objetivos de comercialización.
Estrategias de comercialización.
ANÁLISIS DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Análisis F.O.D.A. ( de oportunidades y 
amenazas):
 Aspectos demográficos de los clientes y 
potenciales clientes.
 Valores sociales, ambientales y culturales de los 
clientes.
 Variables económicas del contexto general.
 Variables económicas del consumidor.
 Grado de actualización tecnológica.
 Acciones de la competencia.
 Políticas de comercialización de los proveedores.
POTENCIAL ORGANIZACIONAL Y SUS VENTAJAS
Análisis F.O.D.A. (de fortalezas y debilidades):
 Prestigio demandado.
 Capacidad de venta.
 Capacidad productiva y de compras.
 Posesión de patentes y productos diseñados por la 
empresa.
 Capacidades gerenciales y corporativas.
 Capital organizacional (medición de intangibles vinculados 
con habilidades gerenciales, estilo de comportamiento, 
proceso de control de gestión, implementado, estructura 
organizativa, sistema de información contable implementado) 
 Capital informacional (bases de datos, redes informáticas)
 Capital del vinculo con la comunidad
 Capital de la gestión medioambiental
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE
COMERCIALIZACIÓN
 Definir los objetivos ¿Qué lograr?
 Son Múltiples:
Mercado
Finanzas
Producción
Se debe lograr un adecuado Mix estratégico.
 De carácter ético-social
 Vinculados a la comercialización
 Vinculados a las finanzas
 Vinculados con la producción y otros
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE COMERCIALIZACIÓN
 De carácter ético-social.
 En la conducción de los negocios.
 Mejorar la imagen a través a los compradores, proveedores, 
trabajadores, inversionistas y entidades financieras, con una buena 
conducta. 
 Vinculados a la comercialización. 
 Lograr determinado numero de productos con buena posición en el 
mercado, alcanzar determinada participación en el mercado, crecimiento 
en ventas, zona geográfica.
 Vinculados a las finanzas.
 Lograr una adecuada tasa de contribución marginal, rentabilidad sobre 
ventas, sobre la inversión, fortalecer la liquidez empresarial.
 Vinculados con la producción y otros.
 Alcanzar determinada tasa de utilización de la capacidad normal de 
planta y equipo: nivel de actividad a alcanzar (NAA)
 Producción y uso eficiente del nivel de actividad alcanzado (NA)
 Adecuado manejo de inventario.
 Correcto nivel tecnológico en IT y en tecnificación de planta.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
 Definir estrategias ¿Cómo lograrlo?
 Deben estar alineadas con las estrategias de la 
organización.
 Referirse al posicionamiento de la organización 
dentro de los diversos mercados vinculados a ella.
Según la intencionalidad de posicionamiento de la 
organización se dividen en:
 Estrategias de crecimiento para mercados actuales o 
para nuevos mercados y
Estrategias de consolidación.
POSICIONAMIENTO
posicionamiento
Estrategias de 
crecimiento
Mercados actuales
Penetracion de mercado
Desarrollo de productos
Integración
Mercados nuevos
Desarrollo de mercados
Expenasión del mercado
Diversificación de mercados
Alianzas estratégicas
Estrategias de consolidación
Atrincheramiento
Contracción de productos
Contracción del negocio
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
Estrategias de crecimiento para mercados actuales:
 Estrategia de penetración de mercados: realizar una 
mayor penetración incentivando los productos 
actuales, mediante políticas de precios o 
publicidad
 Estrategia de desarrollo de productos: realizar el 
desarrollo de nuevos productos, reformular los 
existentes o desactivar los que están en la etapa de 
“decrecimiento“, para el mercado actual,
 Estrategia de integración: puede realizarse en forma 
horizontal, es decir absorbiendo empresas rivales y 
participando en los canales de distribución
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
Estrategias de crecimiento para nuevos mercados:
 Estrategia de desarrollo de mercados (segmentos del 
mismo).
 Estrategia de expansión del mercado (geográfica).
 Estrategia de diversificación de mercados (nuevos 
productos para nuevos mercados)
 Estrategia de las “alianzas estratégicas” para
 Concentrar esfuerzos
 Intercambiar recursos
 Integrar ventajas competitivas
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
Estrategias de consolidación:
 Estrategia de atrincheramiento: contracción del radio de 
acción comercial de la organización.
 Estrategia de contracción en el producto: consiste en la 
reducción de los productos ofrecidos (baja contribución 
marginal, inadecuado mix de productos).
 Estrategia de contracción del negocio: consiste en venta 
de parte del negocio o de sus puntos de ventas.
HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA PRESUPUESTAR
 La investigación del mercado del consumidor.
 La evaluación de las posibilidades competitivas.
 Los pronósticos de ventas de la organización
 El establecimiento de los precios y/o tarifas de 
referencia
 La medición de los efectos de los precios
LA INVESTIGACIÓN DEL MERCADO DEL CONSUMIDOR
Las potencialidades del consumidor:
 Se determinan sus necesidades.
 Su capacidad de compra.
 Su estilo de vida y sus comportamientos como 
consumidor.
 Su localización por zonas y sectores.
 Sus variables demográficas, edad, sexo. Etc.
Su identificación facilita la segmentación de mercado
LA INVESTIGACIÓN DEL MERCADO DEL CONSUMIDOR
La evaluación que el cliente (consumidor o usuario) 
hace del producto o productos ofrecidos por la 
organización:
Se realiza el costeo del ciclo de utilización del producto 
consistente en determinar la relación que existe entre:
Lo que el cliente paga por un producto en relación al costo 
total que dicho cliente asume durante la utilización de ese 
producto. Ayudando a diseñar productos que reduzcan los 
costos del cliente durante el ciclo de utilización del 
producto.
Se busca un posicionamiento del producto y una 
segmentación del mercado más eficientes.
EVALUACIÓN DE LAS POSIBILIDADES COMPETITIVAS
Determinar el mercado objetivo.
 Identificar a los competidores y examinar sus 
fortalezas y debilidades.
 Determinar el ingreso de nuevas empresas que puedan 
ser competidoras respecto al mercado objetivo.
 Detectar el ingresode nuevos productos o ingreso de 
productos sustitutivos que pudieren afectar el 
“mercado objetivo” . 
 Analizar la posibilidad de realizar alianzas 
estratégicas con algunos competidores para compartir 
ventajas competitivas o eliminar debilidades propias o 
enfrentar “amenazas” del contexto.
EVALUACIÓN DE LAS POSIBILIDADES COMPETITIVAS
Determinar el mercado objetivo, (variables a considerar).
 Precios y calidades de la oferta del mercado objetivo.
 Productos complementarios, sustitutos, etc.
 Mix de productos posible o factible.
 Sistemas de distribución, (tanto para la empresa como 
para los clientes).
 Fortalezas y debilidades de los principales competidores.
EVALUACIÓN DE LAS POSIBILIDADES COMPETITIVAS
Cuantificación del mercado, 
Medición del potencial del mercado (PM):
 Medida del volumen de ventas de todas las 
organizaciones del sector podrían atender en función 
de los usuarios potenciales.
 Medición de las ventas del sector (VS), medida del 
comportamiento comercial de las principales 
empresas competidoras.
 Se comparan el potencial del mercado con las del 
sector.
 PM>VS  perspectivas para la empresa con una 
adecuada política de precios.
 PM = VS solo se puede crecer desplazando competidores.
EVALUACIÓN DE LAS POSIBILIDADES COMPETITIVAS
Conocer el poder de negociación de los proveedores.
 De proveedores directos como indirectos
 Conocer la posibilidad de realizar asociaciones con los 
mismos. Estudio de la cadena de valor, (J.I.T.)
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Mercado ”corriente arriba”
proveedores de bienes y servicios y
factores de producción.
La competencia en “la corriente”
+
La organización
+
Mercados potenciales.
Mercado ”corriente abajo”
Clientes: consumidores y usuarios 
LOS PRONÓSTICOS DE VENTAS DE LA ORGANIZACIÓN
 Análisis de tendencias históricas de ventas de la empresa
 Series de tiempo:
 Estabilidad de las fuerzas del mercado.
 No se contempla intromisión de empresas nuevas.
 No existe problemas de desplazamiento entre las empresas competidoras.
 Existe y se confía en una clientela cautiva.
 Se descompone la serie en partes
 Variaciones estacionales (clima, costumbres sociales, festividades 
religiosas y civiles).
 Fluctuaciones cíclicas ( de naturaleza económica).
 Cambios aleatorios o irregulares
 Tendencia secular ( variación promedio de la variable por unidad de 
tiempo). Existen dos técnicas de ajuste a mano alzada y el de 
minimos cuadrados)
 Modelos de series cronológicas.
 Descomposición de series cronológicas.
LOS PRONÓSTICOS DE VENTAS DE LA ORGANIZACIÓN
 Procedimiento del modelo de difusión (donde se 
analiza el ciclo de vida de un producto)
 Etapa del crecimiento lento (desconocimiento del 
producto por el mercado).
 Etapa del crecimiento acelerado, (El mercado conoce 
el producto).
 Etapa de estabilidad (saturación)
 Etapa de decrecimiento (del desplazamiento) 
LOS PRONÓSTICOS DE VENTAS DE LA ORGANIZACIÓN
Enfoque del pronostico fundamentado en el juicio:
Se basa en el conocimiento de:
 Tendencias históricas.
 Las fuerzas ambientales.
 Del análisis de indicadores económicos.
 Del grado de aceptación del producto en su ciclo 
de vida.
 Ventajas competitivas.
LOS PRONÓSTICOS DE VENTAS DE LA ORGANIZACIÓN
Clasificación de la demanda:
 Demanda primaria
 Demanda selectiva
 Precios de paridad (compatibles con la competencia)
 Precios de penetración (para entrar en determinados 
mercados antes no explorados y apoderarse de los 
mismos)
 Precios premium (clientela que busca calidad)
PRESUPUESTOS COMPLEMENTARIOS AL DE VENTAS
 Presupuesto de publicidad.
 Presupuesto de promoción de ventas.
 Presupuesto de distribución y venta.
PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PRODUCCIÓN
 Presupuesto especifico de compras:
 Compras: administrar los pedidos de los proveedores.
 Almacenes: administrar el mantenimiento de los 
inventarios.
 Vinculas: sus costos son “complementarios”.
Acción Disminuyen Aumentan Consecuencia
Disminución de los 
pedidos de 
compras
Costos de 
administración de 
compras
Costos de 
administración de 
almacenamiento
Aumento de los 
niveles de 
inventario
Disminución de los 
niveles de 
inventario
Costos de 
administración de 
almacenamiento
Costos de 
administración de 
compras
Aumento de los 
pedidos de compra
PRESUPUESTO DE COMPRAS
Política de inventarios:
 Asociación con los proveedores bajo el concepto de 
“cadena de valor”.
 Análisis de los costos de mantenimiento de 
inventarios.
 Búsqueda de la eficiencia en el manejo de los 
inventarios.
 Análisis de la relación inventarios – proveedores, 
vinculados con los mayores o menores gastos de 
financiación por mantenimiento de una cartera 
inadecuadamente elevada de cuentas a pagar.
PRESUPUESTO DE COMPRAS
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
costo función almacenes costo función compras costos totales
PRESUPUESTO DE COMPRAS
 Lote económico:
 r = cantidad real consumida de un producto en un periodo.
 S = costo real de la función compras por pedido, que surge de 
la relación de datos históricos:
gastos de la función compras / cantidad de pedidos
 C = Precio unitario de compra de la o las unidades a comprar.
 K = % del inventario medio, como costo de mantener 
inventarios que surge de la relación de datos históricos: 
Gastos función almacenes X 100) / inventario promedio 
PRESUPUESTO DE COMPRAS
 Stock de seguridad: “ se utiliza para cubrir 
demoras eventuales en la reposición de un 
producto”
 Surge de evaluar la cantidad que se consumirá 
diariamente, y estimar cuantos días de cobertura 
de demora habrá en el reaprovisionamiento de la 
mercadería.
 r/año( o días del periodo bajo estudio)
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
 Definición de costos del producto y gastos del periodo.
 Determinación de la estructura de costos:
 Fijos
 Variables
 Semifijos
 Semivariables
 Costos unitarios y totales.
 Tratamiento de la estructura de costos: directos, indirectos y 
bases de asignación.
 Métodos de costeo: directo o por absorción.
 Determinación del punto de equilibrio. Costo utilidad 
volumen.
 Optimización de la mezcla de producción.
 Cadena de valor – producción justo a tiempo.
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
 De acuerdo a su base costos:
 Presupuestados
 Estandares
 Reales
Costos 
variables
Costos fijos
Totales variable Fijo
Unitarios fijo variable
PRESUPUESTOS FINANCIEROS
Funciones de los presupuestos financieros
 Diagnostico financiero.
 Conocimiento del mercado financiero y como 
fondearnos.
 Identificar los indicadores financieros clave.
 Determinar la inversión optima.
 Estudio y manejo de los faltantes y sobrantes de 
efectivo. 
 Planificar la política de dividendos.
 Optimizar la mezcla optima de financiamiento 
PRESUPUESTOS FINANCIEROS - ETAPAS
 Presupuestos de gastos de inversión
 Presupuestos de fuentes de financiación (conformar 
una mezcla optima de inversión); propietarios o 
terceros)
 Presupuesto de movimientos de fondos operacionales 
(o de caja).
 Presupuestos de operaciones, criterio del devengado.
 Presupuesto financiero, criterio de lo percibido.
PRESUPUESTOS FINANCIEROS - ETAPAS
 Estado de flujos de fondos o efectivo.
 Flujos generados y/o utilizados en operaciones
 Clasificación:
 Flujos generados y/o utilizados en operaciones
 Flujos generados y/o utilizados en las inversiones
 Flujos generados y/o utilizados en la financiación
PRESUPUESTOS FINANCIEROS - ETAPAS
Efectivo y equivalente (*)
Activo operativo Pasivo vinculado
inversión Financiación 
AO - PV INVERSIÓN FINANCIACIÓN 
TOTAL
CAPITAL 
OPERATIVO
OPERATIVA + 
NO OPERATIVA
PROPIOS + 
TERCEROS
(*) Variación a justificar