Unidad 1

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INDICE 
1. Introducción 
 
2. La descripción de puestos 
2.1. La entrevista: herramienta para el Análisis y Descripción de un puesto 
2.2. Componentes de una descripción de puestos 
2.3. La evaluación de puestos 
 
3. Modelo de compensación integral 
3.1. Determinación salario base 
3.2. Determinación incentivo 
3.3. Determinación Beneficios 
3.4. Determinación Programa de Reconocimiento 
3.5. Determinación de entorno de Trabajo y Balance de vida 
 
4. Estrategia de capital humano en la organización 
4.1. Estrategias de compensaciones 
4.2. Diseño de una Política de compensaciones 
 
5. Comparación de compensaciones 
5.1. Selección de mercados comparables 
 
6. Plan de acción para desarrollar programas de mejoras 
6.1. Comunicación de la compensación total 
 
7. Conclusiones 
 
8. Referencias Bibliográficas 
 
1- Introducción 
 
 
En la presente unidad temática revisaremos temas que seguramente ya han visto en asignaturas previas de su tecnicatura como ser descripción y evaluación de 
puestos en una organización. Esta revisión nos permitirá recuperar contenidos ya adquiridos y complejizarlos, profundizar en ellos dado que serán pilares para 
comprender las herramientas vinculadas a Procesos de Compensaciones & Beneficios en una Organización. 
Es fundamental entender la necesidad de manejar con precisión y responsabilidad la confección de una Descripción de puestos para una correcta administración de 
las compensaciones generando prácticas de mercado que permitan retener, motivar y atraer nuevos empleados a la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2- La Descripción de puestos 
 
El empleado posee responsabilidades dentro de la organización, su desempeño profesional aportará resultados determinados a la empresa. La descripción de Puesto 
se debe realizar de manera objetiva a través de verbos, sin el uso de adjetivos calificativos. 
Es un informe que permite documentar, registrar y especificar en forma sistemática y concisa la información del puesto en el “aquí y ahora”. Se define puesto al 
conjunto de responsabilidades que desarrollará un empleado. 
 
Para poder confeccionar el informe de Descripción de Puestos es necesario realizar una entrevista de relevamiento, que puede ser directamente al ocupante de la 
posición, o bien una entrevista al supervisor de la posición para que sea él quien describa los puestos que le reportan. 
También es posible capacitar al personal de la Organización para que conozca la metodología y sean ellos quienes realicen una autodescripción de puesto. Este 
informe luego será nivelado y contralado por el área de Compensaciones para asegurarse la correcta aplicación de la metodología 
 
 
 
 
 
 
 
Características de una descripción de puesto 
Es un análisis de un puesto. 
 
Es sobre el puesto/posición. 
 
Es Objetiva. 
 
Es sobre el puesto HOY. 
 
Pone foco en resultados. 
 
No es una lista de tareas. 
 
No es sobre la persona. 
 
NO contiene juicios de valor. 
 
NO es la descripción de un 
puesto ideal. 
En foco no está en las tareas 
 
¿Qué es? 
¿Qué NO es ? 
 
 El propósito de la entrevista es obtener información confiable y completa para el análisis del puesto. 
Aspectos a tener en cuenta en la entrevista: 
 Tener presente el objetivo de la entrevista 
 Actitud empatía por parte del entrevistador 
 Evitar suposiciones obvias y no sobreentender temas, todo tiene que ser explicado por el ocupante de la posición. 
 Cuidar de hacer preguntas que pongan a la defensiva al entrevistado 
 Liderar la entrevista, ojo con entrevistado monosilábico (habla poco) o el hablador (que toma poder de la entrevista y habla por demás) 
 
Pasos de la entrevista 
 Explicar al ocupante el propósito de la entrevista y sus pasos 
 Clarificar: 
o Las principales responsabilidades del puesto 
o Descripción del área de trabajo bajo análisis, entender como es la estructura (organigrama) 
o Principales problemas que existen en el área 
o Metas y desafíos que tiene la posición 
o Grado de independencia con el que opera el puesto y si tiene reportes directos, el de sus reportes también. 
 
A modo de ejemplo, preguntas útiles para una entrevista de descripción de puesto 
o ¿Cuáles son las habilidades requeridas de comunicación del puesto a relevar? 
o ¿Son requeridas habilidades de negociación? En caso favorable solicitar que se describan ejemplos y se clarifiquen los contactos requeridos para hacer la 
función. 
o Si la posición tiene contacto externo al de la Organización, solicitar ejemplos y especificar con quienes o con que Organismo. 
o Dentro del área de trabajo en particular, identificar los puestos más creativos e innovadores en materia de procedimientos, productos, servicios, etc. El 
puesto requiere algún nivel de creación o realiza su tarea básicamente con las técnicas existentes. Desarrolla la posición nuevas ideas, métodos, técnicas, 
servicios y/ o productos. 
o ¿El puesto enfrenta problemas complejos? Dar ejemplos. ¿Qué tipos de análisis son requeridos para su resolución? ¿Cuáles son los problemas típicos que 
enfrenta la posición? 
o ¿Cuáles son los requerimientos de educación formal necesarios para la posición? ¿Cuál es la experiencia requerida para poder hacer la función? 
o ¿La posición tiene alcance regional o global? ¿Qué acciones o en que procesos aplica ese alcance? 
 
2.1. La entrevista: herramienta para el Análisis y Descripción de un puesto 
 
• Datos generales del puesto para su reconocimiento 
en la estructura de la organización. Identificación 
• Razón de la posición en la Organización. 
• Qué se espera logre ese puesto. 
Misión 
• Identificar los conocimientos técnicos necesarios 
requeridos por el puesto. 
• Competencias actitudinales. 
Conocimientos, 
Capacidades y 
Experiencias 
• Es la apertura o detalle de la misión. 
Responsabilidades y 
Resultados Esperados 
• Autonomía de la posición Nivel de Autorización 
• Identificamos los puestos que dependen 
jerárquicamente del titular y/o los pares del mismo. 
Organización 
• Es información relacionada con el puesto y sus 
vínculos con otros puestos de la compañía, 
contexto, entorno y magnitudes económicas. 
Información Relevante 
2.2. Componentes de una descripción de puestos 
 
La misión expresa el propósito general del puesto en la Organización. Permite comprender 
para qué está el puesto en la Organización. 
 
La misión debe escribirse siempre con la estructura A+F=R. 
Acción 
(A) 
Función 
(F) 
Resultado 
® + 
Planificar y Controlar 
el proceso de 
elaboración de 
productos lácteos 
a fin de 
garantizar 
 
 
alcance de los 
volúmenes de 
producción 
planificados 
Conector 
Verbo de 
Resultado 
Resultado 
propiamente 
dicho 
¿Qué hace? 
Verbo de acción 
¿Dónde? ¿Para Qué? 
- ¿Cómo escribo la Misión de un puesto? 
E
J
E
M
P
L
O
 
 
 
 
 
Es el producto obtenido por el puesto como 
resultante de una Acción llevada a cabo en 
una determinada Función o proceso. 
A F R + 
Resultado = ¿Para qué? 
EL RESULTADO DEBE SER: 
 
- Permanente 
- Positivo 
El puesto, dentro de la estructura organizacional, está creado para cumplir un fin determinado. 
Sin un resultado no habría justificación para su existencia 
Ejemplo: 
 
Garantizar la seguridad física de los 
empleados de la organización. 
 
RESULTADO 
Permanente 
 Plazos 
 Volúmenes en $/ Kg. 
 % (rentabilidad- market share) 
 Plazos 
 Volúmenes en $/ Kg. 
 % (rentabilidad- market share) 
Ejemplo: 
 
Lograr un volumen de ventas de U$S100.000 en el año 2005. 
Ejemplo: 
 
Lograr el volumen de ventas presupuestado. 
No incluye 
El resultado NO debe quedar limitado a tiempos, montos o porcentajes que hagan que el puesto tenga como 
fin el corto plazo. 
  OBJETIVO = 
Uno o dos 
Verbos de 
Acción 
como máximo 
Un Verbo de 
Resultado, con 
uno o más 
resultados 
asociados 
Uno o más 
procesos, 
actividades, 
áreas o 
funciones 
NO utilizar: 
 
 Frases Hechas: “Entiempo y forma”, etc. 
 Calificativos: “La mejor o más alta calidad”, “Adecuado” 
 
 
A F R + 
 Planificar 
 Establecer 
 Definir 
 Coordinar 
 Controlar 
 Programar 
 Evaluar 
 Supervisar 
 Analizar 
 Ejecutar 
 Vender 
Lograr 
 
Asegurar 
 
Garantizar 
 
Contribuir 
 
Mantener 
Niveles de la ACCION que conforma la Misión según el tipo de puesto en la Organización: 
 
ESTRATEGIA 
TÁCTICA A 
 
 Planificar 
 Establecer 
 Definir 
 
 
 Coordinar 
 Controlar 
 Programar 
 Evaluar 
 
 
 Supervisar 
 Analizar 
 Ejecutar 
 Vender 
OPERATIVA 
Orienta al logro de la Misión de 
la Organización. Brinda 
lineamientos 
Traduce los lineamientos 
Estratégicos en acciones 
concretos. Operacionalizar. 
Acciones concretas de 
ejecución. Hacer las cosas. 
FUNCION BASICA 
FUNCION DERIVADA 
FUNCION AUXILIAR 
Afecta directamente la Misión de la Organización. 
Afecta la Misión de una Función Básica. 
Afecta la Misión de una Función Derivada. 
F 
Finalidad de la FUNCION de la Misión: 
 
 Mayor nivel de detalle a lo expresado en la misión. 
Las Principales Responsabilidades y Resultados (Finalidades) constituyen la base para desarrollar y definir la misión. 
Acción Función Resultado + 
Es importante lograr identificar las 5 principales actividades, funciones o procesos que el puesto posee bajo su responsabilidad. 
- Responsabilidades y resultados esperados 
Decisiones: 
Autonomía para la ejecución de acciones. 
Autoridad para la toma de decisiones. 
Recomendaciones: 
Propuestas/sugerencias sobre cuestiones que exceden los límites de autoridad del puesto. 
Recomendaciones sobre asuntos relacionados con el alcance del puesto, que exceden su 
autonomía. 
Nivel de Autorización 
 
 
 
 
ENTORNO: mercado/ productos/ servicios/ proveedores/ segmento de clientes/ normas regulatorias. 
ACTIVIDADES: la más importante para lograr el resultado señalado en cada finalidad. 
COMPLEJIDAD DEL CONTEXTO: interna/ externa. 
DESAFIOS: principales desafíos del puesto en el corto o mediano plazo. 
CONTACTOS: internos/ externos (qué puestos, organismos, etc. y para qué). 
OTROS ROLES SIGNIFICATIVOS: participación o representación en comités, Organismos, Cámaras, etc. 
DIMENSIONES: Magnitudes cuantificables sobre la cual el puesto ejerce un impacto directo o indirecto. Permite conocer el alcance, impacto o 
efecto evidente el puesto sobre la dimensión financiera. Monto expresado en dólares. (Ej: Dotación, presupuesto de gastos, de ventas, de 
compras, de ingresos o egresos. Presupuesto del área en dónde la posición tiene injerencia.) 
 
- Información relevante: 
2.3. La Evaluación de Puestos 
 
Es un proceso sistémico para clasificar puestos, lógica y objetivamente comprándolos entre sí o con una escala preestablecida para determinar la importancia 
relativa de los mismos dentro de una Organización. Identificar las diferencias entre posiciones de una misma Organización. Para realizar esta evaluación se 
utiliza el método cuantitativo y cualitativo. La organización debe obtener un resultado final, en este resultado se basa la importancia de cada puesto. 
 
Es un proceso en “cascada” que arranca en la cúspide de la Organización. Todo Proceso se sustenta en una metodología que utiliza un criterio objetivo de 
medición y escalas basadas en un principio de mínima diferencias perceptible. Todas las posiciones existen para contribuir de alguna manera a la Organización. 
La evaluación de puestos permite medir la contribución de los puestos en términos de valor interno, y habilita a vincularlos con datos externos del mercado. 
Es comparativa No es absoluta 
Emite un juicio No es científica 
Es estructurada No carece de estructura 
Está orientada al puesto No se centra en la persona 
 
El Proceso de evaluación de puestos permite: 
 Agregar valor a la Organización a través de la medición de los puestos. 
 Clarificar estructuras organizacionales y responsabilidades de los puestos 
 Diseñar puestos y procesos de trabajo 
 Determinar criterios y calificaciones de selección y reclutamiento 
 Establecer jerarquía creíble y consistente de valores del trabajo para la Organización. 
 Facilitar el desarrollo de una estructura de pago 
 Permitir comparaciones que evalúen la equidad interna basada en la medida del contenido del trabajo 
 Facilitar comparaciones que permitan evaluar la competitividad externa. 
 Definir mapas de carreras y criterios para planes de sucesión y desarrollo 
 Desarrollar un basamento en la gestión del desempeño 
 Alinear el trabajo con la compensación 
 Establecer un valor relativo de los puestos tomando como base un patrón de comparación común 
 
Para poder “evaluar” una posición se utiliza una metodología que permite obtener un valor resultante, puntaje del puesto. Este valor determina donde se 
ubica el puesto en una estructura. 
Cuando creamos y administramos una Estructura de grados, estamos definiendo un rango de puntos que agrupa puestos de niveles similares de 
responsabilidad. 
 
 
¿Por qué agrupar puestos? 
- La evaluación de puesto no es una herramienta científica. Es un sistema subjetivo. Al agrupar puestos de similares puntajes decimos que tienen 
equivalentes requerimientos, responsabilidades y contribución al negocio. 
- Agiliza la toma de decisión dado que la realizamos para determinado nivel de la estructura y no puesto a puesto. 
- Facilita la comunicación y justifica la estructura de pago 
 
¿Cuántos grados/ bandas generar? 
No hay regla exacta, dependerá del número de puestos que exista en la Organización y su responsabilidad. 
Es recomendable diseñar una estructura de compensaciones agrupando los puestos según nivel de evaluación, en grados o bandas amplias, así favorece 
una administración salarial que reconozca la individualidad de cada colaborador. 
Una estructura de grados salariales es común en toda la Organización, el mercado de referencia podría modificarse según las diferentes Unidades de 
Negocio de la Empresa. 
Cada una de las Bandas Salariales representa una sucesión de posibles valores monetarios que serán el Sueldo asignado al empleado que ocupa una 
posición laboral administrada en esa Estructura Salarial. 
 
 
 
 
 
 
 
3. Modelo de compensación integral 
 
Hablar de compensaciones refiere a la contraprestación de las organizaciones a las personas que ponen a su disposición su fuerza de trabajo. Es el 
pago que realizan (en dinero y/o especies) que brindan a sus empleados por el trabajo que realizan. A continuación se observa gráfico del Modelo de 
Compensación Integral con los componentes que lo integran y una breve reseña de cada uno. 
 
 
 
 
INCENTIVO 
LARGO PLAZO 
•Ingreso a riesgo: vinculado a los resultados del negocio (stock options, restricted stocks, 
value sharing units, etc) 
•Comunica objetivos corporativos y alinea metas comunes. 
INCENTIVO 
CORTO PLAZO 
•Ingreso a riesgo: vinculado al cumplimiento de objetivos (compañía, area, individuo) 
•Comunica objetivos corporativos y alinea metas comunes. 
SALARIO BASE 
•Ingreso asegurado: vinculado en función de Estructura Salarial de Evaluación de puestos 
y Mercado 
BENEFICIOS 
•Mejora la calidad de vida 
•BENEFICIOS 
•Mejora la calidad de vida 
•Brinda seguridad familiar ante contingencias de la vida 
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COMPENSACION 
EN ESPECIE 
COMPENSACION 
EN DINERO 
 
 
 
 
 
 
CAPACITACION & 
DESARROLLO 
•Alinea intereses profesionales de empleados con necesdidades de la Empresa 
 
ENTORNO 
TRABAJO Y 
BALANCE DE VIDA 
•Fortalece vínculo empleados - líderes 
•Logra adecuar vida personal - trabajo 
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COMPENSACION 
EMOCIONAL 
3.1. Determinación salario base 
 Ingreso mensual fijo que brinda al empleado una base económica asegurada para mantener un nivel de vida equivalentea aquellos que tienen responsabilidades 
comprables en Organizaciones comparables. Es la base sobre la cual se calculan incentivos y beneficios. 
 
 
 
DESCRIPCION 
DE PUESTOS 
EVALUACION 
DE PUESTOS 
ESTRUCTURA 
SALARIAL 
ENCUESTA DE 
REMUNERACIONES 
COMPETENCIAS INDIVIDUALES 
RESTRICCIONES PRESUPUESTARIAS 
Evaluación de Puestos: es un enfoque consistente y sistémico para definir y evaluar el valor relativo de los puestos dentro de la 
Organización. 
Se evalúan factores (ej: conocimiento, responsabilidad, etc.) obteniendo un peso relativo. 
La evaluación es del PUESTO y NO de la persona. 
La evaluación da como resultante un puntaje que permite agrupar los puestos en grados. 
La importancia relativa de los puestos permite administrar las compensaciones de los empleados dentro de un marco de 
objetividad y equidad. 
 
3.2. Determinación de incentivo 
 
 
Debe ser: 
 Integrado y coherente: los objetivos han de distribuirse en cascada, de forma que se garanticen los presupuestos y siendo el superior jerárquico 
responsable de la consecución de los resultados de sus subordinados. 
 Incentivador: la recompensa ha de ser atractiva, dentro de las limitaciones presupuestarias existentes, para que las personas se esfuercen en superar 
objetivos asignados. 
 Flexible: el sistema ha de adecuarse a los cambios que se producen en el mercado 
 Sencillo: De manera que el ocupante de cada puesto sepa qué tiene que conseguir y como puede percibir el incentivo. 
 Justo y competitivo: la retribución ha de ser coherente con la práctica de la empresa y acorde a mercado. 
 
Debe estar enfocado a: 
 Reforzar la orientación a resultados. 
 Vincular el aporte individual o grupal con la retribución. 
 Impulsar la gestión basada en la consecución de objetivos individuales y globales. 
Criterios de Posicionamiento de la remuneración variable en los mercados 
El posicionamiento de la Compañía en los diferentes mercados retributivos debe, basarse en un análisis realizado sobre la base de los siguientes criterios: 
 Práctica habitual de retribución variable en cada uno de los mercados de referencia. 
 Proporción de este concepto en el paquete retributivo total 
 
Se aprecia una significativa progresividad en la proporción, en función del tipo de puesto y la responsabilidad asumida en la organización. Se observa un patrón retributivo 
diferente entre los puestos Directivos y de Negocio (con retribuciones más elevadas) en relación a los restantes de la Organización. 
3.2.1. Determinación incentivo a corto plazo 
 Ingreso periódico (generalmente anual) que se define en función de desempeños individuales, grupales y/ o corporativos frente a objetivos 
preestablecidos y evaluables cuantitativamente o cualitativamente y que tienen como propósito motivar al personal e incrementar su compromiso 
con los resultados de la Organización. Es un efecto incentivador que logra ser selectivo, no se aplica a toda la nómina. 
 Ejemplos de esta práctica pueden ser: incentivos, bonos, comisiones, gratificaciones. 
 
 
 
 
 
El objetivo de un sistema de Retribución variable a corto plazo es premiar la consecución de resultados, así como la forma de conseguirlos y, especialmente, 
la aportación individual en la obtención de los objetivos de la Organización. Es una práctica común de mercado tanto a nivel local como internacional. 
Permite diferenciar y retribuir de manera diferente. 
Distintos tipos de Retribución Variable: 
 Sistema de Bonos o Retribución Variable: la empresa paga retribución monetaria al final de un período determinado de tiempo bajo parámetros 
formalizados vinculados a desempeño empleado y/ o resultados de la compañía/ unidad de negocio. 
OBJETIVOS 
ESTRATEGICOS 
INDENTIFICACION 
INDICADORES DE 
DESEMPEÑO 
PERSONAL ELEGIBLE 
ESTRUCTURA 
INCENTIVO 
ENCUESTA DE 
INCENTIVOS 
PERFORMANCE 
COMPAÑIA 
PERFORMANCE 
AREA 
PERFORMANCE 
INDIVIDUAL 
PERFORMANCE TOTAL 
DEL PARTICIPANTE = 
BONO TARGET 
 Plan de Participación de utilidades: Se asigna cantidad de dinero para distribuirla entre empleados participantes del plan. La cantidad global puede determinarse de 
varias formas pero normalmente es un porcentaje de la utilidad total de la empresa. Se distribuye individualmente bajo criterios de nivel de responsabilidad en la 
organización. 
 Plan de Incentivos: La cantidad de retribución variable varía periódicamente en base al logro de ciertos objetivos establecidos a nivel de unidad de negocio o a nivel 
individual o de zona geográfica. Los objetivos se suelen acordar de antemano con los empleados afectados. El horizonte de este plan puede ser mensual, trimestral o 
anual, en función de la naturaleza del negocio y su ciclo temporal. Modelo utilizado en grupos comerciales. 
3.2.2. Determinación incentivo mediano/ largo plazo 
 Programa de reconocimiento (dinero o acciones) que procura motivar la permanencia, alinear intereses del personal clave con el de accionistas, y lograr un adecuado 
balance entre metas de corto plazo y de largo plazo. 
 
 
 
 
 
 
 
El objetivo de un sistema de Retribución Variable a mediano/ largo plazo es implicar al empleado, vinculándole a la mejora de los resultados a 
mediano / largo plazo, que deberá traducirse en el aumento de la eficiencia de la Organización a largo plazo. 
La retribución a largo plazo está vinculada a parámetros de gestión o resultados en un horizonte superior al año, por lo general 3 años. 
Es una práctica común de mercado tanto a nivel local como internacional. 
Retiene y atrae a altos directivos. 
Este tipo de retribución requiere de una visión de la organización con el mismo horizonte y necesita de una implicación clara y directa del empleado en 
la consecución de los objetivos a alcanzar. 
 
OBJETIVOS 
ESTRATEGICOS 
PERSONAL 
ELEGIBLE 
ESTRUCTURA 
INCENTIVO 
ENCUESTA DE 
RINCENTIVOS 
Vinculado a acciones: 
 Stock Options 
 Restricted Stocks 
No vinculado a acciones: 
- Bonos por Retención 
- Evolución del precio de la acción 
- Tiempo para adquirir derechos a ejercer 
Distintos tipos de Remuneración Variable: 
 Concesión de acciones con descuento: se otorga un paquete de acciones de la sociedad a un precio privilegiado permitiendo al directivo ir 
construyendo un patrimonio en acciones. 
 Opciones sobre acciones: concesión por parte de la empresa del derecho a comprar en un futuro (de 3 a 5 años) acciones de la sociedad a un precio 
que se determina en el momento de la concesión de la opción. 
3.3. Determinación beneficios 
 
 Provisión de pagos o servicios en especie, destinados a mejorar la calidad de vida presente y futura de los empleados, también cubren contingencias 
naturales del ciclo de vida de los empleados con lo cual brindan seguridad financiera. 
 Emolumentos: provisión de pagos en especie destinados a mejorar la calidad de vida o aprovechar oportunidades de ventajas impositivas que la 
legislación pudiera ofrecer tanto para la empresa como para el empleado 
 
 
EVALUACION 
NECESIDADES 
PERSONAL 
PERSONAL 
ELEGIBLE 
ESTRUCTURA 
BENEFICIO 
ENCUESTA DE 
BENEFICIOS 
Evaluación de proveedores 
PROGRAMA DE BENEFICIOS 
Restricciones presupuestarias 
Ejemplos: Plan médico, seguro de vida, Plan de pensiones. Subsidio almuerzo, vivienda, transporte, nacimiento, guardería, descuento para 
empleados en productos y servicios, regalos para eventos, préstamos personales, préstamos de emergencia, provisión de auto compañía, 
reconocimiento de gastos de auto, tarjeta corporativa, viajes aéreos, Plan de compra de acciones. 
3.4. Determinación programa de reconocimiento 
 
 Pagos en dinero o en especie de carácter excepcional vinculado con contribuciones individuales, reconocimiento de trayectoria, alto potencial (ej.: 
viajes al exterior, participación de congresos, posgrado, masters, especializaciones de valor intelectual, etc.) 
 
(*) Capacitación & Desarrollo 
EVALUACION DE 
COMPETENCIAS 
PLAN DE 
SUCESION 
DETECCIONDE 
NECESIDADES 
DE C&D (*) 
ENCUESTA DE 
REMUNERACIONES 
Evaluación de proveedores 
PROGRAMA DE C&D 
Restricciones presupuestarias 
Ejemplos: Capacitación en competencias técnicas o en competencias gerenciales, idioma, cursos específicos, masters, rotaciones, 
asignaciones a proyectos especiales, organigramas de reemplazo, coaching, mentoring, feedback 360°, Planeamiento de carrera, etc. 
3.5. Determinación entorno de trabajo y balance de vida 
 
 
 
DEFINICION MISION, 
VISION y VALORES 
CLIMA DE TRABAJO, 
CULTURA, LIDERZGO, 
RECONOCIMIENTO, 
BALANCE TRABAJO/ 
VIDA PERSONAL 
PLAN ACCION 
ENCUESTA DE 
CLIMA 
Evaluación de proveedores 
PROGRAMA 
Restricciones presupuestarias 
Ejemplos entorno de trabajo: Lugar de trabajo confortable (en espacio, equipamiento, temperatura, contaminación, riesgos), buen trato y 
comunicación con los líderes, reconocimiento y feedback, buen clima de trabajo, flujo de información, etc. 
Ejemplos balance de vida: horarios flexibles, horario reducido, semanas de trabajo comprimidas (target de horas anuales), trabajo remoto, 
guardería, licencias adicionales a las legales, eventos para empleados y su grupo familiar, programa de ayuda para educación de los hijos, 
programa de entrenamientos para hijos, programa de asesoramiento a empleados, gimnasio, yoga, deportes, asesoramiento financiero, 
vacaciones en compensaciones, voluntariado, etc. 
 
4. Estrategia de capital humano de la organización 
 
 
La política retributiva en una empresa actúa como elemento esencial de apoyo siendo útil para las decisiones de la Dirección ya sea para implementar 
la estrategia, para incentivar a los empleados o para gestionar los costos, para lo cual es necesario que considere 3 aspectos: 
- Equidad interna 
- Competitividad externa 
- Incentivación individual 
RECOMPENSAS 
GENTE 
PROCESOS 
ESTRUCTURA 
INFORMACION 
Y 
CONOCIMIENTOS 
DECISIONES 
 
Factores claves con 
el resultado del 
negocio que se 
vinculan y 
combinan 
generando una 
barrera para la 
competencia 
4.1 Estrategias de compensaciones 
 
La estrategia de Compensaciones se desprende de la Estrategia de la Organización: 
 
 
 
ATRAER MOTIVAR RETENER PERSONAL CLAVE 
DEBE: 
 Contribuir al éxito del negocio 
 Conformar una Propuesta de valor que el 
empleado entiendo y aprecie 
 Tener costo viable para la empresa y sustentable 
en el tiempo 
ENTORNO DE: 
 Gestión equilibrada 
 Comunicación precisa 
 
Evolución en la estrategia de compensaciones 
 
 
TRADICIONALES NUEVOS SISTEMAS 
Guiados por la tradición Guiados por la estrategia 
Orientados al control Orientados a la inversión 
Estructurados Flexibles 
Participación limitada Amplio involucramiento 
Confidencial Abiertos 
Focalizados en la organización Focalizados en el mercado 
Basados en el puesto Basados en la persona 
Pago fijo Pago variable 
 
 
 
 
Pago por ranqueo 
Pago por tareas 
Pago por puesto 
Pago por 
competencias/ 
resultados 
alto 
bajo 
Pasado FUTURO 
 
 
EVOLUCION 
VÍNCULO CON LA 
ESTRATEGIA DEL 
NEGOCIO 
Objetivos claves que tienen impacto en la estrategia de compensaciones 
 Mantener equilibrio entre: equidad interna (*) y competitividad externa (**) 
 Optimizar los Recursos Humanos de la Organización 
 Motivas y retener al personal clave, como atraer al calificado 
 Vincular compensaciones a los resultados del negocio. 
 Alinear los interesas del personal con los de los accionistas 
 Premiar el alto desempeño 
 Reforzar el logro del plan estratégico 
 
El objetivo de la empresa se orienta a potenciar la retribución como elemento de dirección y como uno de los instrumentos que dispone para 
dirigir personas hacia la consecución de metas y objetivos previstos. 
Variables que impactan en la estrategia de compensaciones 
ECONOMIA Y FINANZAS 
- Contexto externo del país 
- Contexto interno de la empresa (ventas y ganancias) 
- PBI 
- Tipo de cambio 
- Mercado 
- Desempleo 
MERCADO DE SALARIOS 
- Balance oferta/demanda de empleo 
- Costo de Vida 
- Presiones sindicales 
- Disponibilidad de empleo calificado 
GESTION DE COMPENSACIONES 
Aumentos generales 
Aumentos diferencias 
Bonus Anual 
Bonus a largo plazo 
Beneficios 
 
 
4.2 Diseño de una Política de Compensaciones 
 
El diseño de una política de Compensaciones debe considerar: la equidad individual, entendida como la comparación del desempeño del mismo puesto 
en la misma empresa. El foco está puesto en el desempeño del individuo a fin de reconocer a los empleados destacados. 
La equidad interna refiere a la comparación de diferentes puestos con mismo peso relativo en la misma organización. Por último, el factor de la 
competitividad externa que hace referencia a la comparación del mismo puesto pero en distintas empresas. Las encuestas de remuneraciones de 
mercado sirven para saber cuáles son las prácticas de compensación del mercado laboral. 
Por otro lado, el puesto, el mercado, y el individuo son los tres elementos fundamentales para integrar los dos factores: equidad interna y 
competitividad externa. 
 Puestos: la herramienta que utilizamos son: Descripción de Puesto y Evaluación de Puesto 
 Mercado: la herramienta que utilizamos son Encuesta de Remuneraciones 
 Individuo: un instrumento que nos proporciona información es la Evaluación de Desempeño. 
 
 
 Elementos que inciden en la Compensación 
 
 
 
 
Puesto 
Descripción/ 
Evaluación de Puesto 
Equidad Interna 
Mercado 
Encuesta de 
Remuneraciones 
Competitividad 
Externa 
Persona 
Evaluación de 
Desempeño 
Reconocimiento 
Herramientas que intervienen en el proceso de la Política de Compensaciones 
 
 
 
 
 
 
ESTRUCTURA DE 
REMUNERACIONES 
Puestos, 
Categorías, 
Grados, 
Bandas 
Encuestas 
de Mercado 
Descripción 
y Evaluación 
de Puestos 
Politica de Administración de Compenesacions: 
 
Fija - Variable - Beneficios - Desempeño 
 
Administración individual de las Remuneraciones 
 
 
 
¿Qué influye a la hora del diseño de una política de compensaciones? 
 - Estrategia del negocio 
 - Influencia del sindicato 
 - Tradición/ prestigio de la empresa 
 - Prácticas de RRHH que se desarrollen 
 - Capacidad de Pago: 
 o Contexto internacional, regional, país 
 o Sector del negocio 
 o Convenios/ Legislación 
 o Oferta y demanda 
 o Ubicación geográfica 
 o Dotación 
 - La demanda actual es pagar por: 
 o Desempeño 
 o Competencias 
 o Mercado 
 
 
Pasos a considerar en su diseño 
 - Considerar equidad interna y competitividad externa 
 - Definir una o más estructuras de pago 
 - Determinar grados 
 - Establecer una política de comparación con el Mercado 
 - Definir valores y amplitud entre grados 
 - Establecer criterios para moverse dentro del grado y entre grados 
 - Relacionar las estructuras de pago en caso que hubiese más de una 
5. Comparación de Compensaciones 
 
La encuesta de mercado es una comparación del sistema de Compensación de nuestra organización frente a los del Mercado. Es una investigación y 
comparación de los niveles de Compensación propios y de los mercados. Estos datos permiten conformar el posicionamiento relativo de las 
Compensaciones a fin de determinar la Estructura de Sueldos Básicos de la organización. 
La Encuesta de Compensaciones o Benchmarking Salarial se utiliza para diseñar la Estructura Salarial de una empresa, como desarrollamos anteriormente, 
es fundamental tener en cuenta la Valoración de Puestos ya que de ello deriva la calidad relativa de los puestos laborales que existen. 
El mercado de trabajo está constituido por múltiples empresas que están atravesadas por variables según el tipo de negocio, cultura organizacional, 
localización, y tamaño entre otras. La forma y valores de Compensación variarán de acuerdo a estas variables. 
 
 El MERCADO SALARIAL DE COMPARACION es el mercado formado por aquellas empresas respecto a las cuales la organización quiere analizar la posiciónretributiva de sus empleados. 
 El POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE REFERENCIA: se define como la posición que pretende tenga la política de compensaciones de la compañía respecto del 
mercado salarial escogido como referencia. 
 
Las organizaciones toman muchas decisiones, una de ellas es la línea de pago ligada a la tendencia de pago del mercado. Es decir, que esta línea es la 
referencia de comparación que la empresa decide tener, con qué línea de pago desea alinearse. 
Existen en el mercado empresas líderes en materia de compensaciones, es decir, pagan salarios altos, así como también dentro del mercado existen 
empresas que pagan valores bajos. De todas formas la mayor parte de empresas optan por posicionarse en el medio. 
 
Se realizan estándares de las líneas de pago a través de estadísticas tal como: Media y Mediana Aritmética, cuartiles, percentiles. La medida más elegida por 
las empresas es la Mediana ya que muestra el valor central de una distribución ordenada, es decir, la elección es de posicionarse en el valor central de la 
distribución. 
- Percentil 50 o Mediana: es una medida de tendencia central que representa el punto medio de una sucesión ordenada de valores. El valor obtenido 
resultante de esta medida estadística deja la mitad (50%) de los valores por encima y la otra mitad por debajo. Este indicador se usa cuando el 
conjunto de datos de la muestra tiene valores extremos, donde el promedio no representa adecuadamente al conjunto (lo que generalmente 
ocurre en las encuestas salariales). 
Para posicionarse en el mercado de forma tal de ser una de las mejores pagadoras puede optar por alinearse con un Percentil mayor a 50, donde el 75 
es el más elegido. 
- Percentil 75: es el valor que deja el 75% de los valores por debajo y el 25% por encima 
Razones más comunes para pagar por encima de la media: 
- Mercados muy demandados que generan desequilibrios en la disponibilidad de la oferta de personal. 
- Empresas con personal sobrecalificado 
- Empresas en entorno de alta rotación. 
- Empresas que invierten mucho en capacitar a su personal. 
Por otro lado, las organizaciones que poseen Políticas de compensación conservadoras, seleccionan un Percentil menor a 50. Pero en un mercado de 
pleno empleo donde cada empresa decide en función de su cultura, economía y finanzas, los trabajadores buscarán empresas que paguen salarios más 
altos. Esto da como resultado la pérdida de talentos. 
Percentil 25: es el valor que deja el 25% de los valores por debajo y el 75% por encima 
Las empresas que se alinean con la Media Aritmética podrán a travesar grandes incertidumbres teniendo en cuenta que quedan a merced de los avatares 
del mercado de pago. Esta medida tiene grandes variaciones porque a diferencia de los percentiles, no tiene una posición definida ya que es el producto de 
la suma de elementos dividido por el nº de casos. Esto significa que es una medida que cuando contiene valores extremos, se inclina por valore altos o 
bajos. Pagar más de lo necesario: desperdicia recursos económicos que generalmente son escasos. Pagar menos: incrementa la rotación de personal y 
deteriora el perfil del personal de la empresa. 
Posicionamiento a utilizar para ser competitivo: 
- Estar próximo a medida central (mediana) ya supone pagos competitivos. 
- Identificar y evaluar las causas que justifiquen pagar por encima o debajo de la media. 
 
 
 
 
MINIMO MAXIMO 
25 percentil 75 percentil 
PROMEDIO 
MEDIANA 
 
 
 
 
5.1. Selección de Mercado Comparable 
 
 
 
 
 
1) Identificar criterios para definir grupo de empresas comparables 
* Competidores: 
- por negocio 
- por recursos humanos 
 
* Tamaño: 
- facturación de la empresa 
- Dotación 
 
*Ubicación geografica 
2) Identificar posiciones comparables 
Analizar estructuras / niveles 
organizacionales 
 
Analizar responsabilidades 
 
Identificación de posiciones 
comparables (matching). 
3) Generar comparación 
Establecer grupo de empresas de 
Comparación a lo largo del tiempo. 
 
Comparación salarial con mercado 
 
 
 
 
 
 
 
 
TOTAL EFECTIVO 
COMPENSACION TOTAL ANUAL 
SALARIO 
BASE 
EFECTIVO 
GARANTIZAD
O (INCLUYE 
VACACIONES, 
AGUINALDO) 
TOTAL 
EFECTIVO 
(INCLUYE 
INCENTIVO 
DE CORTO 
PLAZO) (*) 
EFECTIVO + 
LARGO 
PLAZO 
(INCLUYE 
INCENTIVO 
LARGO 
PLAZO) 
COMPENSA
CION TOTAL 
(INCLUYE 
BENEFICIOS 
VALORIZAD
OS) 
(*) Se muestra en target y en real. 
- Rangos de salario base 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Pagar por puntos: mirada más antigua de administrar las compensaciones 
 Grados tradicionales: rangos entre 15%/ 20% de amplitud de puntos 
 Broadbandings: bandas que pueden abarcar tres grados típicos. Alineados con niveles organizacionales, etapas de carrera y valores para la organización. 
 Precio de mercado: ninguna estructura formal. Los niveles son alineados de acuerdo con el mercado y el salario de los ocupantes. 
 
MAXIMO 
MINIMO 
MIDPOINT 
D
ES
EM
P
EÑ
O
 
APRENDIZAJE 
EXCELENTE 
Posición para empleados 
con desempeño superior o 
mayor experiencia. 
Posición inferior del grado 
para promociones 
recientes o nuevos 
empleados con 
experiencia limitada. 
Representa el valor de 
mercado target para 
posiciones en el grado. 
Para empleados que 
alcanzan sólida y 
consistentemente el 
desempeño. 
6. Plan de acción para desarrollar Programas de mejoras 
 
Revisar la equidad interna 
 
Actualizar Descripciones y Evaluaciones de puesto 
Revisar competitivas externa Monitorear mercado 
 
Revisar los esquemas de remuneración variable Diseñar esquemas de remuneraciones variables alineados con la 
estrategia del negocio 
 
Revisar Beneficios existentes Diseñar beneficios alineados con las necesidades de los 
empleados y las prácticas de mercado 
 
Revisar Planes de Capacitación y Desarrollo Diseñar planes de Capacitación y desarrollo, procurando 
alineamiento entre intereses profesionales del empleado y las 
necesidades de conocimiento y habilidades de la empresa. 
 
Revisar entorno de trabajo y necesidades de balance trabajo/ 
vida personal 
Implementar acciones que logren mejorar la satisfacción de los 
empleados en su entorno de trabajo como también en su 
balance trabajo – vida personal. 
 
 
 
6.1. COMUNICACIÓN DE LA COMPENSACION TOTAL 
La comunicación de la Compensación Integral debe considerar: 
 DESDE LA COMPAÑÏA: debe comunicar que sus programas de Compensación Integral refuerzan y están alineados con los conocimientos, 
competencias y comportamientos necesarios para la eficiencia del negocio Sistemas que la administran la Política de Compensaciones y Beneficios: 
o Sistema de clasificación de puestos 
o Estructura salarial y posicionamiento en el mercado 
o Criterios de evaluación de desempeño 
o Sistemas de incentivo a corto y largo plazo 
o Programa de Beneficios 
o Programa de Capacitación y desarrollo 
o Programas que hacen al balance de vida laboral y personal 
 
 DESDE EL EMPLEADO: debe percibir la Compensación Integral como una propuesta de valor que entienda y aprecie. 
 DESDE LOS COSTOS: de los programas deben ser sustentables en el tiempo. 
 
Se observa en el mercado una tendencia de varias empresas de comunicar más precisa sobre la política compensaciones y beneficios a todos los niveles 
de la Organización. Se utiliza como herramienta un Total Rewards Statement. Los elementos a incluir en la carta son: 
 Salario base 
 Esquema de remuneración variable a corto plazo: informando target anual alcanzable en un 100% 
 Esquema de remuneración variable a largo plazo: y valor presente anual del mismo 
 Beneficios, incluyendo breve descripción de cada uno: plan médico, seguro de vida, plan de pensiones, subsidio de almuerzo, política de automóvil, 
préstamos, vacaciones adicionales, reconocimiento de gastos, etc. 
 
 
 
7. CONCLUSIONES 
 
En la Unidad Temática N° 1 hemos visto conceptos y herramientas que Integranla Política de Compensaciones que fueron vistos con anterioridad. 
El proceso de Evaluación de Puestos nos lleva a la Apertura de Categorías. Las Categorías laborales, también llamadas Grados o Rangos son agrupaciones de 
Puestos de responsabilidad y complejidad similares. Para la elaboración de una Estructura de Remuneraciones básico (con sueldos fijos), la empresa provee los 
valores que las empresas con las cuales competimos por la atracción y retención del personal. A partir de la realización de la Estructura Salarial tenemos una 
herramienta objetiva que me permite como compañía determinar el dinero a pagar a cada empleado por el trabajo realizado. 
 
 
8. Referencias Bibliográficas 
Alles M. (2015) Dirección Estratégica de RRHH (Capítulo 3). Buenos Aires. Ed. Granica 
Hidalgo, B. (2011) Remuneraciones Inteligentes (Capítulo 3; 4). Buenos Aires: Ed.Granica. 
Morales Arrieta J.A. - Velandia Herrera N.F. (2003) Salarios. Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones (Capítulo 2 y 3). Bogotá, Ed.Mac 
Graw Hill 
Rimsky, T. (2005) Administración de la Remuneración Total (Capítulos 4; 5; 6) México. Mac Graw Hill.