SUBSISTEMA DE LOS RRHH leo inf 2

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA 
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA 
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRIGUEZ” 
NUCLEO MATURÍN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FACILITADOR: PARTICIPANTES: 
Pablo Marcano Leonides Fernández 
CI:26532864 
Carlos Aguilera 
CI:31881508 
 
 
 
 
MATURIN, DICIEMBRE 2022 
SUBSISTEMA DE RETENCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 
 
1. Remuneración (Administración de sueldos y salarios) 
 
La retribución, también denominada remuneración, es una compensación fija 
que las empresas pagan a los empleados a cambio de su trabajo. El importe de la 
remuneración y la frecuencia con la que paguen al empleado dependerá de si recibe 
un salario mensual o por horas. 
La administración de sueldos y salarios envuelve un conjunto de técnicas, 
orientadas a satisfacer las necesidades de la empresa y de los trabajadores, en lo 
relativo al establecimiento de un sistema de remuneraciones que contribuya al 
desempeño de la organización con un alto nivel de eficiencia. 
Si el trabajo es monótono, peligroso o irritante, o si las condiciones 
ambientales no son satisfactorias, todo es prioritario desde el punto de vista de la 
remuneración. En cualquier organización es indispensable contar con un sistema 
establecido que permita que las relaciones entre la dirección y los trabajadores en 
lo relativo a la remuneración, resulten equilibradas y justas. 
2. Planes de prestaciones sociales 
 
Las prestaciones sociales son reconocimientos adicionales al salario que el 
empleador debe reconocer al trabajador, por sus servicios prestados, para 
satisfacer las necesidades de los empleados, se clasifican por su obligatoriedad 
legal, por su vi naturaleza y por sus objetivos (asistenciales, recreativos y 
complementarias) implementadas para estimular las relaciones laborales. 
Los planes de beneficios y servicios sociales están destinados a auxiliar al 
empleo en tres áreas de su vida: 
✓ En el ejercicio del cargo: bonificaciones, seguro de vida, premios de 
producción, etc. 
✓ Fuera del cargo, pero dentro de la empresa: descanso, restaurante, bar, 
transporte, etc. 
✓ Fuera de la empresa, es decir en la comunidad: recreación, actividades 
comunitarias, etc. 
3. Calidad de vida en el trabajo 
 
La calidad de vida laboral es una forma de describir las experiencias individuales 
y colectivas que viven las personas en relación con su trabajo. A lo largo del tiempo 
han existido diferentes elementos que componen este concepto: 
• Tareas en el trabajo y poder de decisión. 
• Motivación laboral. 
• Satisfacción con el trabajo. 
• Balance entre vida personal y laboral. 
• Niveles de estrés laboral. 
Estos son solo algunos de los muchos conceptos que afectan a los empleados 
y la forma en que perciben su lugar en una empresa. 
Aunque la calidad de vida en el trabajo es importante para todo departamento 
de Recursos Humanos de una empresa, rara vez se encuentra la misma estrategia 
en más de una organización. 
Elementos como las condiciones sociales, económicas y demográficas de los 
trabajadores son determinantes para decidir cómo gestionar a la fuerza de trabajo, 
creando beneficios que se ajusten a las necesidades del negocio y el personal. 
4. Relaciones con las personas 
 
Las relaciones con las personas son el conjunto de normas, principios y 
técnicas para que las personas entablen mejores relaciones entre sí. Se trata del 
grado de aceptación, simpatía y madurez que reflejamos hacia los demás. Sin duda, 
un aspecto muy importante dentro de la organización empresarial. 
 Las mismas permiten aumentar el buen entendimiento entre los equipos de 
trabajo a través de una comunicación eficaz considerando las diferencias 
individuales, generando relaciones satisfactorias y alcanzar la realización y felicidad 
del individuo creando un ambiente armonioso de trabajo. 
Las empresas que siguen este modelo suelen ser más competitivas, es aquí 
donde es necesario que el Departamento de Recursos Humanos fije y tracen metas 
para garantizar que estas condiciones se den. 
5. Gestión estratégica de compensaciones y beneficios por 
competencias 
 
La gestión estratégica de compensaciones y beneficios por competencias se 
muestra como una herramienta que permite identificar y potenciar el denominado 
“capital intelectual”, el cual es entendido como el conjunto de competencias básicas 
distintivas de carácter intangible que permiten crear y sostener la ventaja 
competitiva; permitiendo que se genere, entonces, el crecimiento organizacional. 
6. Objetivos y herramientas de la administración por compensaciones 
Uno de los objetivos más importantes que persigue la gestión por competencias 
es el poder retener a las personas que son “clave” para la organización, que poseen 
las competencias con niveles adecuados a cada uno de los puestos que ocupan en 
la estructura organizacional y que, sin ellas, el capital intelectual de la organización 
se vería disminuido. 
Si bien existen diversos tipos de estrategias para poder retener el talento, tales 
como la instauración de planes de carrera, la detección de necesidades de 
capacitación, la implementación de evaluaciones de desempeño, el establecimiento 
de beneficios corporativos, entre otros, los cuales le permitirán a la organización 
generar condiciones competitivas en el mercado y ofrecer condiciones atractivas 
para sus colaboradores, teniendo en cuenta el complejo contexto socio-económico 
del lugar. 
7. Conceptos salariales y beneficios sociales 
 
Los beneficios sociales pueden definirse como las remuneraciones o los 
beneficios que perciben los empleados de una empresa, a parte de su sueldo, por 
su trabajo. Estos beneficios no están relacionados con aumentos de sueldo o con 
pagas extra, son beneficios que tienen un claro objetivo: mejorar la calidad de vida 
y cubrir algunas de las necesidades externas o internas de los trabajadores. 
En tal sentido, la vigente LOTTT mantiene una concepción sumamente 
amplia del salario, abarcando no sólo la retribución por la labor ejecutada, sino 
cualquier prestación que perciba el trabajador con ocasión de sus servicios, 
incluyendo los subsidios o facilidades otorgados por el patrono. Sin embargo, se 
establece como excepción los beneficios sociales de carácter no remunerativo 
previstos en el artículo 105 de la Ley, como son los servicios de los centros de 
educación inicial, el cumplimiento del beneficio de alimentación, los reintegros de 
gastos médicos, farmacéuticos y odontológicos, las provisiones de ropa de trabajo, 
útiles escolares y juguetes, el otorgamiento de becas o pago de cursos de 
capacitación, formación o especialización, y el pago de gastos funerarios. 
8. Los salarios en base de las competencias de los empleados 
 
Los salarios en base de las competencias de los empleados tienen como base 
la necesidad de establecer parámetros de diferenciación entre trabajadores que 
poseen distintas habilidades, y el aporte de las mismas a el logro de resultados; 
traduciéndose ese aporte en una remuneración en función a esas diferencias. 
Bajo esta modalidad, los trabajadores que desempeñan el mismo cargo pueden 
tener remuneraciones distintas, dependiendo de sus respectivas competencias. 
Obviamente el trabajador que posea una mayor polifuncionalidad percibirá una 
mayor remuneración. Los salarios por competencias constituyen un complemento a 
una política de administración por objetivos, ya que aportan el elemento de proceso; 
es decir, no sólo se centran en los resultados o en el qué lograr. 
9. Análisis del mercado laboral 
 
El mercado laboral es aquel donde confluyen la oferta y la demanda de 
trabajo. La oferta de trabajo está formada por el conjunto de trabajadores que estándispuestos a trabajar y la demanda de trabajo por el conjunto de empresas o 
empleadores que contratan a los trabajadores. 
El análisis del mercado laboral es el estudio económico de la relación 
dinámica entre trabajadores y empleadores en el mercado laboral regional, nacional 
o global. Implica una variedad de factores, desde las tasas de empleo hasta los 
salarios, el ingreso per cápita y los niveles de educación. Este análisis lo utilizan las 
empresas desde una perspectiva de recursos humanos, para ver qué tan bien las 
condiciones de los trabajos de referencia coinciden con las de las empresas o 
empleadores competidores. 
 
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS 
 
1. El subsistema de desarrollo en la dirección de recursos humanos 
 
La contratación de las personas adecuadas no garantiza el éxito, ya que 
deben ser también capacitadas para realizar su trabajo y su desempeño evaluado 
para asegurar que están haciendo sus actividades satisfactoriamente. 
Este subsistema se encarga de fomentar el compromiso del empleado 
ayudándole a utilizar sus habilidades por completo y a involucrarse en su trabajo. 
2. La formación, capacitación y desarrollo de personal 
 
La formación, capacitación y desarrollo de personal tiene como objetivo la 
mejora o la adquisición de habilidades o conocimientos que el profesional precisa 
para ser más eficiente en su puesto de trabajo o para optar a otros de más categoría. 
Es decir, potencia el aprendizaje y el desarrollo. 
Idalberto Chiavenato, experto en Administración y Recursos Humanos y autor 
de numerosas publicaciones, tal y como aparece en este estudio, la define como “la 
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, a las actitudes frente 
a aspectos de la organización de la tarea y del ambiente y desarrollo de 
habilidades”. 
 
3. Objetivos de la capacitación y desarrollo 
 
✓ Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en 
términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño 
de su trabajo. 
✓ Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una 
mayor competitividad y conocimientos apropiados. 
✓ Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente 
a los cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles 
información sobre la aplicación de nueva tecnología. 
✓ Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las 
relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa. 
4. Beneficios de la capacitación de empleados 
 
✓ Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. 
✓ Eleva la moral de la fuerza de trabajo. 
✓ Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. 
✓ Mejora la relación jefes-subordinados. 
✓ Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. 
✓ Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. 
✓ Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. 
✓ Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. 
✓ Incrementa la productividad y calidad del trabajo. 
✓ Ayuda a mantener bajos los costos. 
✓ Elimina los costos de recurrir a consultores externos. 
5. Principios del aprendizaje 
 
Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que 
las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más se utilicen estos 
principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación 
resulte efectiva. Estos principios son los de participación, repetición, relevancia, 
transferencia retroalimentación. 
PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos 
cuando quien aprende pue-de participar en forma activa. La participación alienta al 
aprendiz y posiblemente permite que participen más sus sentidos, lo cual refuerza 
el proceso. Como resul-tado de la participación aprendemos de manera más rápida 
y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. Por ejemplo, la mayor parte 
de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta, porque participan 
activamente en el proceso de aprendizaje. 
REPETICION. Aunque no sea considerada muy en-tretenida, es posible que la 
repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para 
un examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar 
durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas 
de multiplicar mediante técnicas de repetición. 
RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a 
estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Por 
ejemplo, los capacitadores usualmente explican el pro-pósito general de una labor 
o tarea, o de toda una función. Esta explicación permite que el empleado ad-vierta 
la relevancia de cada tarea y la relevancia de se-guir los procedimientos correctos 
TRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de capacitación con las 
demandas del puesto co-rresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el 
puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, gene-ralmente los pilotos se entrenan 
en simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabi-na 
de un avión real y las características operativas de una aeronave. Las similitudes 
entre el avión y el simu-lador permiten a la persona en capacitación transferir 
rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano. 
RETROALIMENTACION. La retroalimentación proporcio-na a las personas que 
aprenden, información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, los 
aprendi-ces bien motivados pueden ajustar su conducta, de ma-nera que puedan 
lograr la curva de aprendizaje más rápida posible. Sin retroalimentación, el aprendiz 
no pue-de evaluar su progreso, y es posible que pierda interés. 
6. El proceso de capacitación 
 
El proceso de capacitación consta de las siguientes etapas: detectar las 
necesidades de capacitación y cuáles son las brechas que deseamos cerrar, 
identificar los recursos, ejecución del programa de capacitación y, por último, la 
evaluación, control y seguimiento. 
Para llevar a cabo el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, partimos 
del perfil del puesto del personal a capacitar, es decir, análisis organizacional. Se 
debe hacer un análisis de las habilidades de la persona y de sus tareas. Este paso 
es crítico, ya que una correcta identificación de las necesidades de capacitación 
ayuda a evitar gastos innecesarios. 
La identificación de los recursos financieros (asignación de presupuesto), 
humanos (personas involucradas), institucionales (organismos externos, públicos o 
privados) y, por último, recursos materiales que utilizaremos en la capacitación o 
entrenamiento. 
 
7. Evaluación del desempeño 
 
La evaluación del desempeño es el sistema que mide de forma objetiva e 
integral la conducta profesional, las competencias, el rendimiento y la productividad. 
En definitiva, cómo es la persona, qué hace y qué logra. 
La evaluación de desempeño servía en el pasado para comprobar el grado 
de cumplimiento de las expectativas y los objetivos propuestos a nivel individual. 
Sin embargo, el concepto y los métodos han variado a lo largo del tiempo para 
añadir aspectos como las habilidades, aptitudes, relaciones con compañeros, 
responsabilidad y cualquier variable relacionada con el desempeño. 
8. La organización 
 
La organización es una integración de individuos y grupos, en el marco de un 
orden formal que establece las funciones que ellos deben cumplir. Dicho de otro 
modo, esta definición implica que una organización es un conjunto de personas que 
tienen a cargo una o más funciones o tareas y que no las realizan de cualquier forma 
(siguiendo enteramente su propia voluntad y decisión), sino bajo un cierto orden 
formal, es decir un conjunto de normas, pautas, acuerdos sobre qué trabajo o tarea 
debe hacerse, con quién y de qué forma, como así también loque no se debe hacer, 
entre otros aspectos; todo lo cual le da continuidad a las actividades de cada uno y 
también cierta estabilidad en el día a día. 
9. La organización como sistema 
 
El enfoque de sistemas aplicado al concepto de organización lo analiza como a 
un sistema unido y dirigido compuesto por partes interrelacionadas. Cualquier 
sistema es una parte de cierto sistema más amplio y por ende constituye un 
subsistema, aun cuando cada uno se analice dentro de los límites definidos. Por 
ejemplo, un conjunto de planos de una casa mostrará, entre otras cosas, el sistema 
eléctrico proyectado. El electricista demuestra que el sistema comienza en el punto 
de conexión con el servicio público (medidor) y termina con los enchufes y tomas 
dentro de la casa. Este sistema no es autosuficiente: necesita de la red de 
electricidad para funcionar. Es decir, que depende del sistema eléctrico y de los 
artefactos conectados y además depende de otro sistema que lo usa y lo repara, el 
sistema humano. Visto desde este punto de vista, una organización es un sistema 
complejo y abierto, en cuanto constituye un complejo de relaciones dentro de un 
marco pertinente. Y por ser un sistema dependiente, no puede existir sin el apoyo 
de otros marcos semejantes. 
 
10. Desarrollo organizacional 
 
El desarrollo organizacional es el conjunto de técnicas, herramientas y 
prácticas destinadas a mantener un correcto funcionamiento de una empresa, grupo 
u organización, dinamizando los procesos y generando un favorable ámbito de 
trabajo. Suele estar a cargo de personal especializado en relaciones humanas, 
psicología organizacional u empresarial y profesiones afines. 
El desarrollo organizacional es una práctica que presta vital importancia a las 
relaciones entre personas, cómo se desarrollan, en qué contextos y cuáles son los 
factores que intervienen. Es sin duda uno de los factores más importantes para que 
toda empresa u organización pueda desarrollarse de manera óptima sin sufrir 
inconvenientes en su estructura o con el personal. 
11. Punto de partida del desarrollo organizacional 
 
Para dar inicio al desarrollo organizacional el punto de partida de las 
organizaciones es la credibilidad, tanto para sus clientes internos como externos, 
debe llegar a ser creíbles en sus procesos, en sus productos y servicios, y esta debe 
ser continua y crecer con el tiempo. 
Las organizaciones reflejan en su interior una gran cantidad de 
transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado de la adquisición de 
conocimientos, cultura y valores, es decir el aprendizaje de las personas que la 
integran y es un deber de la organización promover un aprendizaje adaptativo y 
generativo. 
12. Finalidad de un programa de desarrollo organizacional 
 
La finalidad principal de un programa de desarrollo organizacional es que la 
organización aprenda como sistema y pueda tener algo que la haga diferente en la 
forma de hacer las cosas, es decir un sello distintivo de hacer las cosas con 
excelencia, lo cual le permite tener un mejoramiento continuo, efectividad en los 
procesos realizados y responder de manera positiva a los cambios constante del 
entorno altamente competitivo. 
Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para 
asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones 
que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y 
responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación. 
 
 
13. El aprendizaje organizacional 
 
Es un proceso que permite mejorar las acciones de la organización a través 
del desarrollo de nuevos conocimientos y capacidades. La cultura desarrollada en 
una organización puede facilitar u obstruir el aprendizaje organizacional. Así, hay 
empresas que están en constante crecimiento y ello se debe a que son 
organizaciones que aprenden permanentemente. En cambio, las empresas que 
quiebran son aquellas que no han sabido desarrollar una cultura de aprendizaje. 
14. Desarrollo organizacional y cambio 
 
El desarrollo organizacional es una designación común con que se describe el 
método orientado a los sistemas tendientes a lograr el cambio. Algunas de estas 
definiciones requieren un examen más detenido. 
Los agentes del cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de las 
organizaciones o asesores externos. En el caso de innovaciones muy 
trascendentales, la gerencia a menudo contrata los servicios de asesores externos 
para que brinden su consejo y ayuda. Como no están dentro de la empresa están 
en condiciones de ofrecer una perspectiva objetiva que a menudo no tienen los 
pertenecientes a la empresa. Sin embargo, no están exentos de limitaciones; 
generalmente no conocen bien la historia, cultura, procedimientos y personal de la 
organización. 
El desarrollo organizacional es una designación que denota diversas actividades 
orientadas al cambio. Para algunos no es más que un nombre altisonante de los 
métodos de discusión en grupos pequeños. En el otro extremo, ha sido definido en 
forma tan general que abarca casi todo el proceso de administración. 
15. Investigación y desarrollo investigación básica 
 
La investigación básica busca la adquisición de nuevos conocimientos acerca 
de los fundamentos de los fenómenos y hechos observables, sin una aplicación 
particular. Los resultados de la investigación básica se denominan descubrimientos 
y son publicados en revistas científicas para darles difusión. 
La investigación y desarrollo en una empresa, es un término aplicado a todas 
las actividades que puede desarrollar la empresa para buscar nuevos 
conocimientos tecnológicos o científicos, a fin de ser aprovechados de manera 
ordenada para la producción de nuevos materiales, productos, procesos o sistemas. 
La primera parte de este trabajo tiene que ver con la investigación y la segunda, 
directamente con el desarrollo. 
 
16. Investigación aplicada y desarrollo tecnológico 
 
La investigación aplicada busca la adquisición de nuevos conocimientos, 
pero en esta ocasión dirigidos a un fin o con un objetivo particular. Los resultados 
se denominan invenciones y pueden ser protegidos mediante patentes. La 
investigación aplicada se lleva a cabo para determinar posibles usos para los 
hallazgos de la investigación básica. 
El desarrollo tecnológico está destinado a dar como resultado un plan o 
diseñar un nuevo o mejorado producto o proceso, ya sea para la venta o uso propio. 
El resultado es la elaboración de un prototipo o una plata piloto operativa. 
17. El proceso innovador 
 
Es el proceso de negocio que crea nuevos productos, servicios, procesos, 
modelos de negocio y mercados. El objetivo es crearlos con suficiente diferenciación 
y velocidad de forma tal que la empresa mantenga retornos por encima del promedio 
durante décadas y proteja su sustentabilidad en el tiempo. 
El proceso innovador gestiona un flujo de ideas y proyectos, desde su 
concepción, hasta su escalamiento en el mercado, y se suele visualizar como un 
conjunto de etapas. A través de este proceso se toman decisiones de negocio que 
filtran las ideas y proyectos más débiles y aceleran los mejores hasta su 
escalamiento. 
18. Clases de innovación 
 
• Innovación del producto: Cuando la empresa mejora los bienes o servicios 
que ofrece al público. Esto puede ser en cualquiera de sus características 
como el material con el que son fabricados, nuevas funciones, o incluso la 
incorporación de software. Aquí también se incluye la creación de nuevos 
productos. 
• Innovación de proceso: Es la introducción o la mejora de los procesos que 
lleva a cabo la empresa como es el proceso de fabricación o de distribución 
de su mercancía. Su objetivo es mejorar la eficiencia en las tareas 
desarrolladas dentro de la organización. 
• Innovación organizacional: Se refiere a incorporar innovaciones en la 
estructurade la empresa. Esto se puede dar en diversas áreas como la 
gestión de la calidad, recursos humanos, o en la cultura de la compañía. 
Puede ser que la firma, por ejemplo, cambie hacia un modelo más 
horizontal donde todos los empleados sean incentivados a expresar sus 
opiniones y propuestas. 
• Innovación de marketing: Es la introducción de nuevas formas de 
promocionar el bien o servicio que ofrece la empresa. Esto, en base a 
distintos elementos como el envase o el embalaje (donde puede 
modificarse el diseño) o su promoción (una campaña de publicidad). 
19. Clima organizacional 
 
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades medibles 
acerca del espacio de trabajo percibido, directa o indirectamente, por los individuos 
que trabajan en este ambiente y que influencia su motivación y comportamientos. 
El clima organizacional tiene que ver con el sentido compartido alrededor de las 
políticas, prácticas y medidas de una organización que se relacionan con la 
experiencia de los empleados. 
20. Escala del clima organizacional 
 
Se define como el conjunto de percepciones de todo el grupo de trabajadores 
o empleados de una organización sobre su ambiente de trabajo, de las relaciones 
entre los empleados y las relaciones de ellos con el personal directivo. También 
busca revisar cómo todas esas percepciones determinan o influyen sobre las 
acciones a realizar en el futuro de la organización. 
21. Cultura organizacional 
 
La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores y prácticas 
compartidas que permite a un grupo de personas enfocar todas sus actividades 
hacia una misma meta y como una ayuda para el cumplimiento de los objetivos de 
las entidades correspondientes. 
La cultura organizacional debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse 
según el país donde se encuentra. En el caso de que se trate de una marca 
trasnacional o internacional puede generar manifiestos que sean de carácter 
universal. 
22. Desarrollo organizacional y marketing 
 
El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organización a 
saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea 
de un departamento en la organización, es un estilo de accionar institucional. La 
organización se entiende entonces como un engranaje de individuos todos 
enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven, 
todos venden en todo lo que hacen. 
Para las empresas que propenden por un desarrollo en su área de marketing, 
es conveniente no presentar a los diferentes públicos de la organización, las 
acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensación de una 
empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco 
avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultaría mejor 
hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro de Atención al Cliente. 
23. El gerente de Desarrollo organizacional y crisis de los individuos en la 
organización. 
 
El Gerente DO Es un profesional que conoce la filosofía de la empresa, tiene 
visión de futuro, pasión por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con propuestas de 
cambio organizacional, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran 
capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar 
personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua 
que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser 
competitivos. 
Las crisis son un fenómeno que tarde o temprano hará presencia a la puerta 
de una organización, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este 
fenómeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO haya 
desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata 
la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas 
emergentes para reestablecer los equilibrios perdido en el sistema