S13 s13 Mezcla de productos

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Unidad 4
PRONÓSTICOS
GESTIÓN DE LAS 
OPERACIONES
Datos/Observaciones
Sesión 13: Mezcla de productos y 
sistema tambor-amortiguador-cuerda
Datos/Observaciones
Agenda de la Sesión 13
1. Afianzando la Sesión 12
2. Mezcla de productos
3. Sistema tambor-amortiguador-cuerda
4. Pronósticos
5. Lo que aprendimos
Datos/Observaciones
1. Afianzando la Sesión 12
Teoría de las restricciones
Restricción: Cualquier factor que limita el desempeño de un sistema y restringe su 
producción. 
La Teoría de Restricciones (TOC) está basada en el supuesto de que cualquier sistema, sin 
importar que tan complejo parezca, está gobernado por muy pocos elementos, a esta 
creencia fundamental de TOC se la conoce como Simplicidad Inherente. Identificar las 
restricciones del sistema y luego enfocar sus esfuerzos de mejora allí.
Tipos
Datos/Observaciones
1. Afianzando la Sesión 12
Pasos para aplicar la teoría de las restricciones
Resumen
Datos/Observaciones
1. Afianzando la Sesión 12
Mediciones de desempeño
Mediciones de Capacidad
1. Mediciones de capacidad basadas en la producción
2. Mediciones de capacidad basadas en los insumos
3. Utilización
Mediciones Operativas (producción definida como bienes vendidos)
1. Producción : Ritmo con que el sistema genera dinero por medio de las ventas.
2. Inventario : Todo el dinero que el sistema invirtió en comprar lo que pretende vender.
3. Gastos operativos : Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en 
producto.
Mediciones Financieros
1. Utilidades netas : Medición absoluta en unidades monetarias.
2. Rendimiento sobre la inversión : Medición relativa basada en la inversión
3. Liquidez : Medición de supervivencia.
Datos/Observaciones
1. Afianzando la Sesión 12
Cuellos de botella
Concepto:
Un cuello de botella se define como cualquier recurso cuya capacidad sea 
menor que su demanda. Un cuello de botella es una restricción en el 
sistema que limita la producción.
La capacidad se define como el tiempo disponible para la producción. 
Un canal despejado es todo recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que se le impone. Un canal 
despejado incluye tiempo ocioso.
Un recurso restringido por la capacidad (RRC) es aquel cuya utilización se acerca a su capacidad y puede 
ser un cuello de botella si no se programa debidamente.
Ejemplos:
Un cuello de botella puede ser una máquina, falta de trabajadores capacitados o una herramienta 
especial. En la industria se ha visto que la mayoría de las plantas tienen muy pocas operaciones con 
cuellos de botella.
Hay dos maneras de encontrar cuellos de botella en un sistema. Uno es ejecutar un perfil de 
recursos de capacidad; el otro es aprovechar el conocimiento que se tenga de una planta, 
examinar el sistema en operación y hablar con supervisores y trabajadores.
Datos/Observaciones
1. Afianzando la Sesión 12
Cuellos de botella – Ejemplos reales de configuración de manufactura
Datos/Observaciones
1. Afianzando la Sesión 12
Cuellos de botella – Ejemplos reales de configuración de manufactura
Las cuatro situaciones que se 
acaban de exponer muestran 
recursos de cuello de botella y 
canal despejado , y sus 
relaciones con la producción y 
la demanda del mercado. 
Muestran que en la práctica 
sobre el aprovechamiento de 
recursos como medición de 
desempeño, alienta el uso en 
demasía de canales 
despejados y el resultado es 
inventarios con excedentes.
Datos/Observaciones
Agenda de la Sesión 13
1. Afianzando la Sesión 12
2. Mezcla de productos
3. Sistema tambor-amortiguador-cuerda
4. Pronósticos
5. Lo que aprendimos
Datos/Observaciones
2. Sesión 13
Objetivos de la sesión 13
▪ Identificación de los cuellos de botella y como 
administrarlos
▪ Determinación de la mezcla de productos 
utilizando cuellos de botella
▪ Lograr la capacidad equilibrada a través del 
sistema tambor-amortiguador-cuerda
Datos/Observaciones
2. Mezcla de productos
Introducción
Los gerentes de operaciones están tentados a priorizar la producción de aquellos productos que dan 
mas margen de utilidad a la compañía. La verdad es que el margen de utilidad depende de como 
manejan el cuello de botella que propiamente el producto.
Ejemplo
Diablo Electronics fabrica cuatro productos 
únicos (A, B, C y D) que se producen y 
ensamblan en cinco estaciones de trabajo 
diferentes (V,W, X, Y y Z) usando un proceso por 
lotes pequeños. En cada estación de trabajo hay 
un obrero que trabaja un solo turno al día en su 
estación de trabajo asignada. Los tiempos de 
preparación de los lotes son insignificantes.
El diagrama de flujo representa los datos y el 
orden de secuencia. Diablo puede fabricar y 
vender hasta el límite de la demanda semanal. 
¿Cuál de las cinco estaciones de trabajo, V,W, X, 
Y o Z, tiene la mayor carga total de trabajo y, por 
tanto, constituye el cuello de botella en Diablo 
Electronics?
Datos/Observaciones
2. Mezcla de productos
Desarrollo
Datos adicionales
Datos/Observaciones
2. Mezcla de productos
Desarrollo
Datos/Observaciones
2. Mezcla de productos
Desarrollo
Datos/Observaciones
2. Mezcla de productos
Desarrollo
Datos/Observaciones
Agenda de la Sesión 13
1. Afianzando la Sesión 12
2. Mezcla de productos
3. Sistema tambor-amortiguador-cuerda
4. Pronósticos
5. Lo que aprendimos
Datos/Observaciones
3. Sistema tambor-amortiguador-cuerda
Tambor
Todo sistema de producción necesita uno o varios puntos de control del paso de los productos.
Si el sistema contiene un cuello de botella , ahí está el mejor lugar para situar un control. Este
punto de control se llama tambor porque marca el ritmo para el funcionamiento del resto del
sistema (o de las partes en las que influye). Por tanto, un cuello de botella tiene
que trabajar todo el tiempo y un motivo para usarlo como punto de control
Si no hay un cuello de botella, el siguiente mejor lugar para poner el tambor sería un recurso 
restringido por la capacidad (RRC) que, es el que opera casi a toda su capacidad pero en promedio 
tiene capacidad suficiente siempre que no se programe mal (por ejemplo, con demasiadas 
preparaciones que agoten su capacida).
¿CÓMO EVITAR LA CONVERSIÓN DE UN CANAL DESPEJADO EN 
CUELLO DE BOTELLA?
Datos/Observaciones
3. Sistema tambor-amortiguador-cuerda
Amortiguador o Reserva y cuerda
1. Poner ahí un inventario de reserva para que siempre tenga trabajo. Como es un cuello de botella, su 
producción determina lo producido por el sistema.
2. Comunicar a A lo que D produce, para que A proporcione solo ese monto y así no se acumule el 
inventario. Esta comunicación se llama cuerda . Puede ser formal (como en un programa) o informal 
(como en los comentarios cotidianos).
El inventario de reserva al comienzo de la operación del cuello de botella representa un tiempo de 
reserva . Se quiere que el centro de trabajo D siempre tenga qué hacer y no importa en cuál de los 
productos programados trabaje.
Se pueden hacer dos cosas:
En teoría, el tamaño de la reserva se calcula estadísticamente al examinar los datos del desempeño 
anterior o bien es posible simular la secuencia. En cualquier caso, la precisión no es crucial. Podría 
partirse de una estimación del tiempo de reserva como un cuarto del tiempo total de espera del 
sistema. Por ejemplo, la secuencia A a G tardó en total 16 días. Podría empezarse con una reserva de 
cuatro días antes de D.
Datos/Observaciones
3. Sistema tambor-amortiguador-cuerda
Sintetizando
Si el tambor no es un cuello de botella sino un RRC (y puede tener menos tiempo ocioso),
quizá convenga crear dos inventarios de reserva : uno antes del RRC y el segundo al final,
como bienes terminados. El inventario de bienes terminados prote -
ge el mer cado, y el tiempo de reserva antes del RRC protege el producto.
En este caso se necesitan dos sogas: 1) una que comunique del inventario de bienes terminados
al tambor, para aumentar o disminuir la producción, y 2) una soga deltambor al punto de suministro 
de material, para especificar cuánto se necesita.
Datos/Observaciones
Agenda de la Sesión 13
1. Afianzando la Sesión 12
2. Mezcla de productos
3. Sistema tambor-amortiguador-cuerda
4. Pronósticos
5. Lo que aprendimos
Datos/Observaciones
4. Pronósticos
Introducción
Con el desarrollo de los métodos basados en datos, los 
enfoques del rol del buen juicio y la crítica para realizar 
pronósticos han crecido significativamente durante los 
últimos 25 años.
Nuevos procedimientos de elaboración de pronósticos 
continúan desarrollándose conforme se acelera la necesidad de 
pronósticos más exactos.
Los pronósticos a largo plazo señalan el curso general de una organización; 
de modo que se convierten en un tema de particular relevancia para la alta 
dirección. Los pronósticos a corto plazo se requieren para diseñar estrategias 
inmediatas, y las de media y de primera línea los emplean para satisfacer las 
necesidades del futuro inmediato.
Datos/Observaciones
4. Pronósticos
Introducción
Los pronósticos también se clasifican en términos de su 
posición en un continuo micromacro, es decir, en términos 
del grado en que implican pequeños detalles o grandes 
valores de resumen.
Los procedimientos para la elaboración de pronósticos también 
se clasifican de acuerdo con la tendencia a ser más cualitativos 
o más cuantitativos. En un extremo, una técnica puramente 
cualitativa es aquella que no requiere manipulación de datos 
alguna, tan sólo se usa el “juicio” del pronosticador.
Los pronósticos podrían clasificarse de acuerdo con la naturaleza del 
producto obtenido. Uno debe decidir si el pronóstico será un número 
individual (pronóstico puntual), un intervalo de números dentro del cual se 
espera que esté el valor futuro (un pronóstico por intervalo) o la distribución 
de probabilidad total del valor futuro (un pronóstico de densidad).
Datos/Observaciones
4. Pronósticos
Selección de un pronóstico
La consideración primordial en la selección de un método 
para pronosticar es que los resultados deben facilitar el 
proceso de toma de decisiones a los gerentes de la 
organización.
Uno de los pasos más importantes en la selección de un 
método para pronosticar adecuado con datos de una serie de 
tiempo es considerar los diferentes tipos de patrones de datos. 
Existen cuatro tipos generales: horizontal, tendencias, 
estacionales y cíclicos.
Datos/Observaciones
4. Pronósticos
Etapas de un pronóstico
Todos los procedimientos formales para pronosticar 
requieren extender las experiencias del pasado hacia el 
futuro. Así, implican la suposición de que las condiciones 
que generaron los datos y las relaciones pasados son iguales 
a las condiciones futuras.
1. Formulación del problema y recopilación de datos
2. Manipulación y limpieza de datos
3. Construcción y evaluación del modelo
4. Implementación del modelo (el pronóstico real)
5. Evaluación del pronóstico
El examen de los patrones de error a menudo lleva al analista a modificar el 
modelo para pronosticar. Métodos específicos de medición de los errores en 
los pronósticos
Datos/Observaciones
Agenda de la Sesión 13
1. Afianzando la Sesión 12
2. Mezcla de productos
3. Sistema tambor-amortiguador-cuerda
4. Pronósticos
5. Lo que aprendimos
Datos/Observaciones
Conclusiones
5. Lo que aprendimos
• La administración de los cuellos de botella ayuda 
a tener mejor control de los recursos y determinar 
la índice de capacidad de producción y buscar la 
eficiencia productiva.
• La mezcla de productos utilizando los cuellos de 
botella, nos proporcionan un panorama de 
acuerdo a las limitaciones del sistema.
• El sistema tambor-amortiguador-cuerda, permite 
mantener a raya a la producción y no caer por 
motivos de los cuellos de botella.
Docente: MBA Diego Santander Choquecota
C22303@utp.edu.pe
Cel. 959200412
mailto:C22303@utp.edu.pe