Administración - negocios

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 Contenido breve 
Bienvenido vi 
Agradecimientos xvi 
Los autores xix 
Introducción xxx 
 P A R T E 1 Los negocios en un mundo cambiante 1 
 1 Dinámica de las empresas y la economía 2 
 Apéndice A Lineamientos para preparar un plan de negocios 32 
 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 34 
 Apéndice B El marco jurídico y normativo 67 
 3 Negocios en un mundo sin fronteras 84 
 4 Administración de las tecnologías de la información y la comunicación
y los e-business 116 
 P A R T E 2 Constituir e impulsar una empresa 145 
 5 Opciones para constituir una compañía 146 
 6 Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y franquicias 178 
 P A R T E 3 Administrar para la buena calidad y la 
 competitividad 205 
 7 La naturaleza de la administración 206 
 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 236 
 9 Administración de operaciones de servicios y producción 266 
 P A R T E 4 Creación de la ventaja de los recursos 
 humanos 297
 10 Cómo motivar a los trabajadores 298 
 11 Administración de recursos humanos 324 
 Apéndice C Plan de carrera personal 358 
 P A R T E 5 Marketing: desarrollo de relaciones 365
 12 Marketing orientado al cliente 366 
 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 392 
 P A R T E 6 Financiamiento de la empresa 427
 14 Contabilidad y estados financieros 428 
 15 Dinero y el sistema financiero 464 
 16 Administración financiera y mercados de valores 492 
 Apéndice D Planeación financiera personal 521 
 Notas 538 
 Glosario 557 
 Créditos fotográficos 570 
 Índices 571 
xxi
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La evolución de 
las prácticas 
administrativas hacia 
el siglo XXI
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
• Conocer la evolución de la administración mediante el análisis his-
tórico de la misma.
• Identificar y analizar las diferentes aportaciones de algunas antiguas 
civilizaciones a la administración mediante el análisis, síntesis y 
evaluación de cada una de ellas.
• Analizar el cambio drástico que produjo la Revolución Industrial al 
contexto científico de la administración.
• Comprender y analizar las diversas aportaciones de las diferentes 
escuelas de la administración desde las ofrecidas por el enfoque clá-
sico hasta el desarrollo de estrategias más flexibles para el contexto 
del siglo XXI.
 Introducción 
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Grupo FEMSA
El Grupo FEMSA inicia sus operaciones en 1890 con la fundación de la Cervecería 
Cuauhtémoc en Monterrey, Nuevo León, gracias a un grupo de entusiastas empre-
sarios encabezados por don Isaac Garza, José Calderón, José A. Muguerza, Fran-
cisco G. Sada y Joseph M. Schnaider. Con la razón social de Fábrica de Cerveza 
y Hielo Cuauhtémoc, la empresa comenzó a operar con 70 obreros, dos personas 
en el área administrativa y 100 mil pesos de capital. Las oficinas se ubicaban en un 
almacén de abarrotes conocido como Casa Calderón en las calles de Padre Mier y 
Galeana. La fábrica se construyó en el mismo lugar que ocupa hoy.
 La primera marca que salió al mercado fue Carta Blanca y después Saturno, 
una marca que duró muy poco tiempo y luego desapareció. Carta Blanca en bote-
lla transparente con tapón de corcho reforzado con alambre se convirtió en la 
marca de vanguardia de la empresa y una de las de mayor venta en México, lugar 
que hasta la fecha ocupa.
 En 1892, Cervecería Cuauhtémoc realiza la primera de una larga lista de innova-
ciones, transformando las barricas utilizadas para guardar las botellas por cajas 
de madera que facilitaban su transportación. Las oficinas se mudaron a la planta.
 En 1917, don Eugenio Garza Sada se incorporó como auxiliar en el departamento 
de estadística y con el tiempo se convirtió en la cabeza líder de Cervecería Cuauh-
témoc, concretando uno de los puntos básicos de la filosofía de la empresa, “El 
hombre por encima de toda consideración económica”. Es importante reconocer 
que aunque esta empresa en sus inicios hizo mucho énfasis en los procesos pro-
ductivos y en la búsqueda constante por lograr una mayor productividad tal como 
lo describe el enfoque clásico, desde 1917 reconoció e hizo énfasis en la importan-
cia del factor humano en la empresa dando peso a la ciencia propuesta por Elton 
Mayo y sus estudios de Hawthorne acerca del comportamiento humano.
(continúa)
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 Tal fue el énfasis, que en 1944 se inauguró el parque deportivo en las instala-
ciones de la fábrica, cuyo objetivo era proporcionar un espacio para que todos los 
colaboradores del Grupo realizaran actividades deportivas. Además, se estableció 
la clínica de Sociedad Cuauhtémoc y Famosa para ofrecer servicio médico gra-
tuito a los colaboradores de la empresa, tiempo antes de que existiera, en México, 
el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
 En 1985, al buscar introducir los conceptos de control de calidad en la empresa, 
se marca una nueva era en la industria cervecera mexicana con la histórica fusión 
de las Cervecerías Cuauhtémoc y Moctezuma. Esta sinergia permitió ofrecer al 
consumidor más y mejores alternativas, además de mantener el liderazgo en el 
mercado nacional y reforzar la competitividad en el mercado internacional, agre-
gando las prestigiadas marcas XX Lager, Superior, Sol y Noche Buena, al porta-
folio de Cuauhtémoc. El nuevo enfoque hacia una mayor calidad en la continua 
búsqueda de estrategias más flexibles se puede observar si analiza la filosofía, 
misión y visión de la empresa.
Misión de FEMSA
“FEMSA es la compañía de bebidas más grande de México, cuya misión es satisfa-
cer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas. Consideramos a nuestros 
consumidores y clientes la parte más importante de la empresa, y por ello acep-
tamos con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, productos y 
servicios. En FEMSA creemos firmemente que la excelencia sólo da frutos cuando 
se confía en gente talentosa, con energía y un alto compromiso con la calidad”.
Visión de FEMSA
“Nuestra visión nos permite compartir entre todos los que formamos parte de 
la empresa el escenario ideal que queremos llevar a nuestra organización en el 
futuro”. Los objetivos generales de nuestra visión son:
• Duplicar el valor del negocio cada cinco años.
• Generar un alto porcentaje de los ingresos de FEMSA de mercados y divisas 
fuera de México.
• Pagar una renta atractiva a nuestros accionistas.
• Ser líderes en las industrias en que participamos.
• Contribuir al desarrollo social.
 Es importante hacer énfasis en que la filosofía de la empresa proporciona un 
lugar muy importante al empleado de la misma y describe lo siguiente:
 Nuestros colaboradores son hombres y mujeres capacitados y motivados 
a mejorar continuamente. Cada uno de ellos tiene conducta que lo distingue 
y es ejemplo, tanto de las empresas donde laboran, como de las comunidades 
en donde se desenvuelve. Estas conductas clave consisten en: la búsqueda y 
aprendizaje, continua superación de resultados, promover la toma de riesgos res-
La evolución de las prácticas administrativas 
hacia el siglo XXI
Es relevante que todo administrador conozca, analice y evalúe las prácticas admi-
nistrativas que se han dado a través del tiempo. Con este amplio fundamento, podrá 
integrar la información y adaptarla al nuevo contexto al que se enfrenta. Es por esto 
que el objetivo principal de este capítulo se centra en el análisis de los orígenes de los 
conceptos y prácticas administrativas de la actualidad. Es importante reconocer que la 
administración es, y siempre ha sido, una poderosa herramienta para todo líder. Los lí-
deres verdaderamente reconocidos en la historia fueron administradores: administrando 
países, conduciendo guerras, coordinando la construcción de pirámides o manejando 
los bienes de la Iglesia.
Las prácticas administrativas constituyen la herramienta clave para el desarrollo 
efi caz de las empresas de este nuevo milenio. Laadministración es determinante en 
el progreso económico de un país, es guía para un gobierno, así como la principal he-
rramienta para el progreso personal de todo ser humano. Aunque es fácil reconocer la 
relevancia de la administración para sobrevivir y sobresalir en el nuevo contexto que 
marca el medio ambiente actual, se hace difícil reconstruir su historia. Las conclusiones 
se tienen que inferir, por ejemplo: a partir de unos pedazos de cerámica con inscripcio-
nes, o una pintura sobre el muro de una cueva. Como un intento por descubrir algunos 
puntos relevantes de esta historia, se resume lo siguiente.
La historia de la administración
En la fi gura 1 se ubica en el continuo a la era prehistórica, 10 000 años antes de Jesucristo 
y a las antiguas civilizaciones que existieron antes de Jesucristo, antes del año cero. Por 
ejemplo, el nacimiento de Jesucristo, para este análisis, se marcó como el año cero y a 
partir de allí se analizaron las aportaciones que se dieron desde la Revolución Industrial 
(inicio del siglo xviii) hasta el siglo xxi. 
La era prehistórica
El punto de partida (como se puede observar en la fi gura 1) de este análisis se puede ubicar 
en la era prehistórica (aproximadamente unos 10 000 años antes de Jesucristo). Es muy 
poco lo que se conoce acerca de los hombres primitivos. La información proporcionada 
xxxiii
ponsablemente, delegar, facultar y confiar, así como orientar y tener pasión por 
el servicio al cliente/consumidor. FEMSA está consciente de que es importan-
te fomentar en sus empleados habilidades y conocimientos para ir creando un 
ambiente más propicio de adaptación al continuo cambio que viven las empresas 
de hoy. FEMSA se está preparando para mantener su nivel competitivo generando 
estrategias más flexibles y así poder seguir siendo líder en el mercado mundial.
 Este ejemplo práctico nos proporciona una visión más clara de la evolución que 
ha sufrido la administración a través del tiempo desde la perspectiva de un admi-
nistrador de una empresa líder en México. FEMSA es un ejemplo claro de una 
empresa que ha tenido que adaptarse continuamente a los cambios del ambiente 
externo y claramente marca la pauta del análisis que se hará a continuación sobre 
la evolución de las prácticas administrativas hacia el siglo XXI.
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xxxiv INTRODUCCIÓN
por investigadores se reduce al análisis de ciertos hallazgos, 
por ejemplo, huesos, restos de fogatas, algunas herramientas 
de trabajo y algunos dibujos en los muros de las cuevas. Por 
ello se deduce que en una tribu el más viejo era considerado 
el jefe o líder del grupo. Como conclusión de este primer 
análisis se puede inferir que los principales objetivos de estas 
tribus se centraron seguramente en lograr la supervivencia 
de sus familias: probablemente cazando, pescando y reco-
lectando para conseguir alimentos diariamente. Asimismo, 
tal vez las actividades de los administradores de aquella 
época se centraban en la utilización efi ciente de recursos, 
en la división del trabajo y en la conducción de la guerra y 
la negociación de la paz.
Las antiguas civilizaciones
Los conceptos administrativos también se pueden reconocer al analizar, en un viaje 
imaginario a través del tiempo (véase la fi gura 1), algunas de las antiguas civilizaciones 
del mundo. Las antiguas civilizaciones que se eligieron como inicio del 
análisis fueron en el continente europeo, y asiático: a) el pueblo sume-
rio, b) el pueblo egipcio, c) los hebreos, d) los chinos y e) los griegos. En 
el continente americano, se analizaron: a) los olmecas y b) el imperio 
azteca.
El pueblo sumerio En algunos documentos más antiguos del 
mundo se encuentran noticias del pueblo sumerio que vivió hace casi 
cinco mil años antes de Jesucristo. Se cree que los sacerdotes de este 
pueblo utilizaban un sofisticado sistema tributario, ellos, como líde-
res, recolectaban y administraban grandes cantidades de bienes. El rey 
les solicitaba rendir cuentas de las transacciones diarias, así que pode-
mos concluir que esto propició el desarrollo de un ingenioso control 
administrativo. De tal forma que los sacerdotes sumerios 
se vieron envueltos en el manejo de la riqueza de una orga-
nización. Ellos se vieron obligados a crear un sistema de 
escritura que les permitiera tener un mejor control de las 
deudas, siendo éste el principal estímulo para su creativi-
dad: el factor económico.
El pueblo egipcio Muy cercano al pueblo sumerio, el 
pueblo egipcio fue reconocido principalmente por la cons-
trucción de sus enormes y deslumbrantes pirámides. La 
construcción de éstas se realizó con una tecnología que 
para la actual época podría considerarse primitiva; sin 
embargo, es un mudo testimonio de las habilidades admi-
nistrativas y de organización que caracterizaban a los egip-
cios de aquella época (cuatro mil años antes de Jesucristo). 
FIGURA 1
La historia de la administración. 10 000
La era prehistórica Siglo XXI
TIEMPO
5 000 3 000 1 500 500 350 0 . . . 1 900 . . . 2 010
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 INTRODUCCIÓN xxxv
Por ejemplo, la gran pirámide de Cheops, la cual cubre 13 acres y contiene 2 300 000 
bloques de piedra. Los investigadores han estimado que su construcción requirió el 
trabajo, durante más de veinte años, de más de cien mil hombres. En la actualidad, esto 
significaría organizar y dirigir los esfuerzos de una empresa, clasificada por su tamaño 
en la categoría de grande. Al intentar imaginar el proceso de planeación, organización, 
dirección y control que se debieron ejercer en esta empresa, se puede inferir que los 
conceptos y técnicas administrativas que se conocen no nacieron en este milenio. Ade-
más, es relevante mencionar que la planeación estratégica que estos líderes llevaron 
a cabo es sorprendente al intentar realizar cálculos sobre: ¿cuántas piedras?, ¿de qué 
tamaño?, ¿de dónde serían extraídas? y ¿en qué momento?, son ejemplos de algunas de 
las decisiones que estos líderes probablemente tomaron con una visión de resultados a 
muy largo plazo.
El pueblo hebreo Como resultado de diversas investigaciones, es conocido que el 
hebreo, aun siendo un pueblo muy pequeño en cantidad en comparación a otros, ha 
ejercido una importante influencia en la civilización. Por ejemplo, podemos mencio-
nar a Moisés, uno de los hebreos más prominentes de la historia. Moisés fue líder y 
administrador, fue reco nocido por su habilidad en los procesos del gobierno, en la 
elaboración de la legis lación y en la de las relaciones humanas. Moisés realizó un exce-
lente trabajo de selección, entrenamiento y organización de personal. La explicación 
completa de su proceso la podemos encontrar en el capítulo 18 del Éxodo donde cla-
ramente se ilustra la apli cación del concepto de delegación, hoy perfeccionado y cono-
cido como el concepto de empowerment.
El pueblo chino Al abordar la historia del pueblo chino se reconoce 
como característica sobresaliente la sabiduría. Por ejemplo, la elaboración 
de la Constitución de Chow (escrita alrededor del año 1100 antes de Jesu-
cristo), la cual describe un directorio de todos los sirvientes del emperador, 
desde el primer ministro hasta los sirvientes domésticos, con sus tareas y 
responsabilidades cuidadosamente relacionados. Con ello se advierte un 
organigrama complejo, el cual podría estar describiendo la estructura orga-
nizacional de una gran empresa. 
Cabe mencionar también que los antiguos chinos destacaron la aplica-
ción del concepto administrativo de “especialización”, comprometiendo de 
por vida a los artesanos con su industria y haciendo hereditarias cada una de 
las diferentes ocupaciones. Esto se dedujo del hecho de que estos artesanos 
vivían juntos en lugares especiales, separados del resto de los ciudadanos, de 
tal forma que pudieran fácilmente dominar y desarrollar su ofi cio.
El pueblo griego Hacia el año 350 antes de Jesucristo, Grecia desarrolló 
un gobierno “democrático” con todas las complicaciones administrativas 
que dicho tipo de liderazgo conlleva.El estudio de la civilización griega hace dedu-
cir el origen del método científico. Para los griegos (por ejemplo: Sócrates y Platón), 
la palabra historia llegó a significar investigación del conocimiento verdadero. Ellos 
cuestionaban y criticaban toda clase de ideas y conocimientos, también descubrie-
ron los criterios de la investigación e introdujeron la ciencia y la educación. Es rele-
vante reflexionar sobre la influencia que este método científico ha tenido a través del 
tiempo en el desarrollo de los conceptos de la administración. Como resultado de esta 
reflexión, se concluye, que este fundamento científico constituyó la meta de muchos 
hombres reconocidos en la historia, como Frederick Taylor, Henri Fayol, y otros líderes 
ubicados en esta evolución administrativa.
Los pueblos de América
La búsqueda de prácticas administrativas, llevadas a cabo por pueblos de América tam-
bién es relevante y lleva a conclusiones interesantes. Por ejemplo, los estudios sobre la 
Confirming Pages
xxxvi INTRODUCCIÓN
cultura olmeca y azteca proporcionan evidencias claras del 
uso de diversas prácticas administrativas. 
Los olmecas Aparentemente, los olmecas (alrededor del 
año 1200 antes de Jesucristo) constituyen la primera civili-
zación que se desarrolló en Mesoamérica. La mayoría de los 
investigadores clasifican a los olmecas como los creadores 
de la cultura madre del México prehispánico. Los olmecas 
son reconocidos por la construcción de sus seis cabezas de 
piedra, las cuales miden de 2.43 a 2.74 metros de altura y 
pesan entre 20 y 40 toneladas. A la par, con la construcción 
de pirámides, podemos concluir que estas cabezas dan tam-
bién testimonio sobre las habilidades administrativas que 
poseían los olmecas, al imaginar los procesos de planeación 
y organización que utilizaron en su elaboración.
También los olmecas crearon el concepto “cero”, su propio 
calendario y desarrollaron un creativo sistema de escritura 
basado en jeroglífi cos. A los olmecas se les reconoce porque 
desarrollaron el primer sistema de riego. Por lo anterior se de-
duce su amplia capacidad de análisis gracias a sus desarrollos 
y conocimientos administrativos. Además, de la creación de 
sus mitos y rituales se puede observar que este pueblo infl uyó 
en el desarrollo de las culturas subsecuentes como los aztecas 
y mayas.
Los aztecas Los aztecas elaboraron dos sistemas de calen-
darios independientes. El primero, llamado Xiuhpohualli, tiene 
365 días. En él se describen los días y los rituales relacionados 
con las estaciones climatológicas. Los investigadores seguido 
se refi eren a él con el título de calendario del año agrícola o 
año solar.
El otro calendario, conocido como Tonalpohualli o conteo 
de días, sólo está constituido por 260 días y es comúnmente 
llamado el calendario de los sacrifi cios, su objetivo era sobre 
todo religioso. Este calendario divide los días y rituales entre los diversos dioses y explica 
la guerra de poderes entre ellos. De todo esto, podemos deducir que los aztecas marca-
ron la pauta en los conceptos administrativos de planeación y dirección, e hicieron un 
énfasis sobresaliente en la aplicación de las diversas formas del 
desarrollo del poder.
La Revolución Industrial y sus efectos 
en el mundo
En nuestro viaje imaginario a través del tiempo en búsqueda 
de prácticas administrativas sobresalientes, es imperativo 
realizar una parada en lo que se conoce en la historia como la 
Revolución Industrial, la cual tuvo lugar a principios del siglo 
xviii. Los inventos de esa época dieron origen a la creación de 
una empresa formal, conocida en dicha época como fábrica. 
Con la proliferación de estas fábricas creció la necesidad de 
coordinar los esfuerzos de grandes cantidades de personas en 
la producción continua de productos.
Esos inventos y descubrimientos fueron importantes en 
el desarrollo y evolución de las fábricas de aquella época. Por 
ejemplo, la creación de la máquina de vapor que propició en 
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 INTRODUCCIÓN xxxvii
gran medida el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la orga-
nización social. Por otro lado, estos inventos provocaron la desaparición de los talleres 
artesanales debido a que la producción se concentró en un solo lugar. En estas fábricas 
el líder era el dueño de los medios de producción y el empleado vendía su fuerza de 
trabajo.
A partir de este momento surgió la especialización dirigida a la producción en serie. 
Es relevante notar que con el uso de máquinas a través de la implantación de diversos 
procesos mecanizados, la administración seguía careciendo de bases científi cas; como 
argumento a este hecho, podemos deducir que se caracterizaba por la explotación in-
humana del trabajador. Por ejemplo, los horarios de trabajo eran excesivos, el ambiente 
de trabajo era insalubre, muchas de las labores eran peligrosas. 
La constante aparición de fábricas y la complejidad del trabajo hicieron necesaria 
la aparición de especialistas, administradores, para manejar directamente todos los 
problemas (por ejemplo: el porcentaje alto de desperdicios, la baja productividad, la 
poca efi ciencia en los procesos de trabajo) de las fábricas de aquella época. De todo 
ello, podemos deducir que todos estos problemas provocaron la aparición de diversas 
corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los dueños y de los 
trabajadores de las fábricas. Esto originó la aparición de diversas teorías, las cuales se 
describen a detalle más adelante en este mismo capítulo.
La evolución de las teorías administrativas
La problemática que se discutió anteriormente, provocada por la Revolución Industrial 
y el reto que impuso la creación desordenada de fábricas, fue advertida por los cientí-
fi cos de aquella época que comenzaron a experimentar sobre cómo debían manejar las 
instalaciones para crear procesos más efi cientes de trabajo.
En la tabla 1 (véase la página siguiente), así como en el caso FEMSA se describe grá-
fi camente la evolución de la teoría administrativa desde la Revolución Industrial hasta el 
desarrollo de estrategias más fl exibles para el nuevo contexto al que se enfrenta el admi-
nistrador del siglo xxi.
La administración científica
Según las investigaciones del padre de la administración científi ca, Frederick Taylor, la 
empresa y la administración deben analizarse en forma científi ca, y no en forma empírica. 
La planeación debe sustituir la improvisación.
Como resultado de sus investigaciones, Taylor propuso aplicar la administración 
científi ca con base en los siguientes importantes criterios:
• Estudios de tiempos y estándares de producción.
• Supervisión funcional.
• Estandarización de herramientas.
• Planeación de tareas.
• Utilización de la regla de cálculo.
• Fichas de instrucciones.
• Incentivos de producción por la ejecución efi ciente de las tareas.
• Diseño de la rutina de trabajo.
La organización del trabajo involucraba, no sólo el análisis del trabajo del operario, 
sino el estudio de los tiempos y movimientos de las actividades realizadas por el mismo, 
la fatiga del obrero, la división del trabajo, la especialización del operario y los planes 
de incentivos salariales; ésta fue más allá al intentar la estandarización de los métodos 
y procesos de trabajo y de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos, materias 
primas y componentes, con el objetivo de ser más productivos, aumentando la efi ciencia 
de los procesos.
Confirming Pages
xxxviii INTRODUCCIÓN
La administración burocrática
El principal precursor de esta teoría es el científi co alemán Max Weber.
A Weber le preocupaba que los empleados ocuparan puestos de autoridad no por su 
capacidad en el trabajo, sino por su posición social o estatus privilegiado en la sociedad 
alemana. Por ésta y otras razones, él pensaba que las organizaciones no lograban alcanzar 
su potencial de desempeño.
El objetivo central de su teoría se centraba en encontrar una forma específi ca de 
organización que podríacorregir los problemas arriba mencionados a través de una 
burocracia, con la fi nalidad de obtener mayor efi ciencia en las organizaciones.
Weber defi nía el concepto de burocracia como: “la forma racional y efi ciente de 
organización que tiene como base lógica, el orden y la autoridad legítima”.
Características de la organización burocrática:
• División del trabajo.
• Jerarquía de autoridad.
• Reglas y procedimientos formales.
• Carácter impersonal.
• Avance profesional con base en el mérito.
Como conclusión, podemos mencionar que esta teoría es considerada un sistema 
muy mécanico y cerrado, también conocida como la teoría de la máquina. En palabras 
de Weber:
La organización administrativa puramente burocrática [. . .] es, desde un punto de vista 
meramente técnico, capaz de alcanzar el grado más elevado de efi ciencia [. . .] superior a 
Elemento crítico de la teoría Teoría administrativa Característica principal
Las tareas específi cas del operario (enfo-
que clásico).
Administración científi ca 
(Frederick Taylor, 1903)
Organización del trabajo en el nivel operativo de la 
empresa.
La estructura organizacional de una 
empresa (enfoque clásico).
a) Burocrática (Max Weber, 
1909)
b) Proceso administrativo 
(Henry Fayol, 1916)
a.1) Estructura organizacional formal burocrática.
b.1) Estructura organizacional formal.
b.2) Principios generales de la administración 
(14 principios de Fayol).
b.3) Funciones del administrador.
Las personas de la organización (enfoque 
del comportamiento humano).
a) Teoría del comporta-
miento humano (Elton 
Mayo, 1932)
b) Jerarquía de necesida-
des (Abraham Maslow, 
1971)
c) Teoría X y Y (Douglas 
McGregor, 1971)
a.1) Estructura organizacional informal.
a.2) Enfásis en motivación, liderazgo y dinámicas 
de grupo.
b.1) Prioridades de las necesidades.
c.1) Naturaleza del hombre.
El medio ambiente (enfoque contempo-
ráneo).
Teoría general de sistemas 
(Ludwig von Bertalanffy, 1968)
Análisis ambiental y énfasis en relacionar a la 
empresa con un sistema abierto.
Satisfacción de los clientes (enfoque 
contemporáneo).
Deming
Crossby (196?)
Juran
Hacer las cosas correctas en el momento 
apropiado.
Tecnología de punta, habilidades de los 
empleados y cambios de estructura orga-
nizacional (enfoque visionario).
Estrategias fl exibles, Lau 
(2000 – ?)
Uso de tecnología de punta.
Cambio hacia una estructura más horizontal.
Desarrollo de habilidades de pensamiento crítico y 
autoaprendizaje en los empleados.
TABLA 1 Elementos y características de las teorías administrativas
Confirming Pages
 INTRODUCCIÓN xxxix
cualquier otra en precisión, estabilidad, severidad de su disciplina y en su confi abilidad. 
Por lo tanto, permite calcular con una precisión particularmente elevada los resultados 
para los directores de la organización y para quienes actúan en relación con ella . . . 
El proceso administrativo
El principal precursor de la teoría del proceso administrativo es Henri Fayol. En 1916, 
Fayol publicó, en Francia, el libro Administration Industielle et Genérale.
El objetivo de sus investigaciones se centró en defi nir la administración adecuada de 
las organizaciones y de las personas dentro de éstas. Fayol propuso lograr la efi ciencia 
de la organización a través de identifi car las cinco reglas o deberes de la administración 
(véase la fi gura 2):
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Coordinación
• Control
Fayol propone un proceso continuo entre los diferentes deberes del administrador. 
Además, entre sus aportaciones más sobresalientes podemos mencionar sus princi-
pios:
• División del trabajo
• Autoridad y responsabilidad
• Disciplina
• Unidad de mando
• Unidad de dirección
• Subordinación de interés individual al interés general
• Remuneración del personal
• Centralización
• Jerarquía o cadena a escalar
• Orden
• Equidad
• Estabilidad del personal
• Iniciativa
• Espíritu de grupo
Fayol parte de la concepción de que las funciones básicas que debe contener la 
estructura organizacional de una empresa son:
FIGURA 2
Proceso continuo.
Planeación
Dirección
Control OrganizaciónCoordinación
Confirming Pages
xl INTRODUCCIÓN
• Técnicas, son las funciones relacionadas con la producción de bienes y servicios.
• Comerciales, son las funciones relacionadas con la compra, venta o intercambio de 
bienes.
• Financieras, son las funciones relacionadas con la búsqueda y organización de 
capitales.
• Contables, son las funciones relacionadas con los inventarios, registros, costos y 
estadísticas.
• Administrativas, son las funciones relacionadas con la integración de las funciones 
mencionadas anteriormente e incluyen los procesos de planeación (visualizar el 
futuro), organización (desarrollar estructuras y sistemas de trabajo), dirección (guiar 
y orientar la acción de los empleados), y controlar (comparar los resultados con los 
previamente planeados).
El comportamiento humano
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos autorizó estu-
dios para analizar la correlación entre la productividad y la iluminación en el área de 
trabajo.
Como resultado de los análisis llevados a cabo por el científi co Elton Mayo, se 
inició la tendencia a considerar que las personas que son objeto de atención especial a 
desempeñarse según las expectativas incrementan su productividad.
Descripción de los estudios de Hawthorne En 1924, la Western Electric Company 
solicitó una investigación para analizar la productividad individual, en Hawthorne Works, 
de la planta que tenía en Chicago. Los estudios iniciales se realizaron bajo la perspec-
tiva de la administración científi ca y su objetivo era determinar cómo los incentivos 
económicos y las condiciones físicas del lugar de trabajo afectaban la productividad de 
los trabajadores.
En 1927, Elton Mayo inició nuevos estudios para examinar el efecto que la fatiga 
del trabajador implicaba en la producción.
Mayo concluyó que la nueva “situación social” creada para los trabajadores en la 
sala de pruebas incrementaba la productividad.
Algunas de las aportaciones de estos estudios son:
• Los estudios Hawthorne ayudaron a desplazar la atención de los gerentes y de los 
investigadores en administración de las preocupaciones técnicas y estructurales 
del enfoque clásico hacia las preocupaciones sociales y humanas, como claves de la 
productividad.
• Mostraron que los sentimientos de la gente, sus actitudes y relaciones con los com-
pañeros de trabajo deberían ser importantes para la administración, y reconocieron 
la importancia de los grupos de trabajo.
Jerarquía de necesidades
Abraham Maslow propuso una teoría de motivación que se centra en las necesidades 
humanas en orden de importancia. Esta jerarquía de necesidades se puede visualizar 
como una pirámide (véase la fi gura 3). 
• Las necesidades de primera necesidad son las fi siológicas, las cuales constituyen 
el nivel más básico de todas las necesidades humanas. Algunos ejemplos de estas 
necesidades son: la alimentación, el sueño y reposo, el abrigo, el deseo sexual, entre 
otros. 
• En segundo lugar están las necesidades de seguridad, las cuales constituyen el 
segundo nivel de las necesidades humanas, e incluyen la búsqueda de seguridad, 
estabilidad, protección contra la amenaza o la privación, escape del peligro. Gene-
ralmente, surgen cuando las necesidades fi siológicas han sido satisfechas.
Confirming Pages
 INTRODUCCIÓN xli
• En tercer término están las necesidades de carácter social, las cuales surgen en el 
comportamiento humano, cuando las necesidades primarias (fi siológicas y de segu-
ridad) han sido cubiertas. Se pueden mencionar como ejemplos, las necesidades de 
asociación, participación, aceptación por los compañeros, intercambios amistosos, 
de afecto y de amor.
• En cuarto lugar están ubicadas las necesidades de autoestima, las cuales están rela-
cionadas con la manera como el individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Éstas están 
relacionadas con la autopercepción, la autoconfi anza, el respeto,estatus y presti-
gio.
• En quinto lugar están las necesidades de autorrealización, las cuales están ubicadas 
en el nivel más alto de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su 
potencial y de autodesarrollarse en forma continua. 
Maslow concluye que todas estas necesidades toman formas y expresiones que cam-
bian enormemente según la persona y que su intensidad también tiene una manifestación 
variada, fundamentándose en las diferencias de los individuos.
Teoría X y Y
FIGURA 3
Jerarquía de necesidades.
La teoría X presupone que a las perso-
nas les disgusta el trabajo, carecen de 
ambición, son irresponsables y renuen-
tes al cambio y prefi eren ser dirigidas.
La teoría Y presupone que las perso-
nas están deseosas de trabajar, aceptar 
responsabilidades, que son capaces de 
autodirigirse y ser creativas.
Douglas McGregor, uno de los más conocidos científi cos del enfoque del compor-
tamiento humano, se preocupó por comparar dos estilos opuestos de administrar: el 
primero, basado en la teoría tradicional, excesivamente mecánico, llamado teoría X, y 
el segundo, un estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento 
humano, llamado teoría Y.
Teoría general de sistemas
La teoría general de sistemas surgió como resultado de los trabajos de Ludwing von 
Bertalanff y, biólogo alemán. Bertalanff y vislumbra a la empresa como un sistema abierto 
Necesidades de
autorrealización
Necesidades de
reconocimiento
Necesidades 
sociales
Necesidades de 
seguridad
Necesidades 
fisiológicas
Confirming Pages
xlii INTRODUCCIÓN
y lo defi ne como un sistema que interactúa con el medio ambiente externo y transforma 
recursos de entrada en productos y servicios fi nales (véase la fi gura 4).
El control total de calidad
El control de calidad japonés constituye una revolución en el pensamiento de todo ad-
ministrador. Representa un concepto nuevo para la gerencia. El control total de calidad 
“es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto o servicio de calidad, 
o ambos, que sea el más económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. 
Además, es importante mencionar que para lograr que el control total de calidad sea 
parte de la organización, lo debemos emplear como la misión de la empresa, debemos 
hacer el control integral de costos, precios y utilidades y, por último, debemos controlar 
la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias), así como las fechas de 
entrega de nuestros productos.
A este respecto, los principios de Deming han constituido un lineamiento crítico 
para muchas empresas. 
Los catorce principios de Deming
 1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. El Dr. Deming 
sugiere una nueva defi nición radical del papel que desempeña una compañía. En vez 
de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio 
de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
 2. Adoptar la nueva fi losofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a 
un trabajo defi ciente y a un servicio hosco. Necesitamos una nueva religión en la 
que los errores y el negativismo sean inadmisibles.
 3. No depender más de la inspección masiva. Las fi rmas norteamericanas inspeccio-
nan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción 
o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan o bien se 
reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una 
compañía les está pagando a los trabajadores por hacer un trabajo defectuoso y 
FIGURA 4
Teoría general de sistemas.
Supra
Sistema
Medio
ambiente
Subsistema
Área funcional
E = empresa = sistema
E E
E
E
E
Confirming Pages
 INTRODUCCIÓN xliii
luego por corregirlo. La calidad no se logra mediante la inspección, 
sino mediante el mejoramiento del proceso. Con la instrucción, los 
trabajadores pueden buscar y conseguir el mejoramiento.
 4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose 
exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tienen la 
costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que 
ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros 
de baja calidad. Deberían, en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar 
para lograrla con un solo proveedor para cada uno de los artículos en 
una relación a largo plazo.
 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de ser-
vicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia 
está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio 
y de mejorar la calidad.
 6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los tra-
bajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue 
entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones 
imposibles de entender, no pueden de sempeñar su trabajo porque 
nadie les dice cómo hacerlo.
 7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente 
qué hacer o castigarla, sino orientarla. Orientar es ayudarle a la gente 
a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos 
quién requiere ayuda individual.
 8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posi-
ción, aun cuando no entiendan en qué consiste el trabajo o qué está bien o mal. La 
gente suele, o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de 
hacerlas. La pérdida económica producida por el temor es aterradora. Para mejorar 
la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura.
 9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff . Con frecuencia, las áreas de staff 
—departamentos, secciones, lo que sea— están compitiendo entre sí o tienen me-
tas que chocan entre sí. No trabajan en equipo para poder resolver los problemas 
o para preverlos. Y, lo que es peor, las metas de un departamento pueden causarle 
difi cultades a otro.
 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Éstos nunca 
le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Deje que la gente establezca sus 
propios slogans. 
 11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no 
la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de inefi ciencia y 
de altos costos. Para conservar su empleo, una persona trata de llenar una cuota a 
cualquier costo, sin considerar el daño que pueda ocasionarle a la compañía.
 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo 
bien hecho. La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada 
cuando no puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada 
de los supervisores (supervisores mal orientados), los equipos defectuosos y los 
materiales defi cientes constituyen un obstáculo. Estas barreras deben eliminarse.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la geren-
cia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos 
métodos, incluyendo el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos eje-
cutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los 
trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta, y tampoco 
los gerentes. Un número crítico de las personas que trabajan en la compañía debe 
entender los Catorce Puntos.
Confirming Pages
xliv INTRODUCCIÓN
Además, estos principios han sido el fundamento para la elaboración de lineamien-
tos de estandarización conocidos en todo el mundo, por ejemplo: la SACS, Southern 
Association of Colleges and Schools para la industria educativa y los ISO 9001, 9002, 
etc., para empresas en diversas industrias de transformación y servicios.
El control total de calidad en este nuevo milenio ha marcado la pauta de la genera-
ción de estrategiasmás fl exibles. Las empresas deben estar conscientes de que el medio 
ambiente externo cambia en forma dramática y para ello requieren preparación. La base 
de preparación se puede desarrollar a través de la introducción de diversos factores a la 
empresa, los cuales se describen en la siguiente sección.
Desarrollo de una estrategia más flexible
para enfrentar los retos del siglo XXI
El desarrollo del concepto de estrategia fl exible ha crecido con mayor rapidez en los 
últimos años. En la actualidad, la mayor prioridad que tienen las empresas de todo el 
mundo, es considerada como la habilidad para desarrollar una estrategia más fl exible en 
conjunto con los conceptos de costo, calidad e innovación continua en la organización. 
Esta fl exibilidad estratégica se requiere debido al medio ambiente turbulento en el cual 
se desarrollan las empresas de hoy.
Como se muestra en la fi gura 5, se requieren tres elementos importantes para lograr 
la fl exibilidad estratégica en una organización: el desarrollo y uso de capacidades de 
manufactura, a través de la utilización de tecnología de punta; el desarrollo continuo de 
habilidades y conocimientos en los empleados de la empresa para que logren fácilmente 
la adaptación al uso de nuevas herramientas de trabajo, y la transformación organiza-
cional de una estructura tradicional, cuya verticalidad de larga jerarquía se transforme 
en una estructura más dinámica, horizontal o plana con grupos de trabajo laborando en 
forma interdependiente. Esto provocará que la empresa pueda cambiar velozmente de 
estrategia adaptándose a los cambios necesarios que exige el nuevo contexto ambiental. 
Además, logrará que la empresa no sólo consiga economías de escala sino logre las tan 
deseadas economías de alcance en las cuales la empresa puede ofrecer diversos productos 
a un bajo costo. 
También, podemos mencionar que la empresa se convertirá en una organización más 
proactiva donde intente desarrollar habilidades para satisfacer necesidades del medio 
ambiente futuro. Esta fl exibilidad estratégica logrará que la empresa se convierta en lo 
que muchos investigadores llaman “organizaciones que aprenden”. Éste es el concepto 
que marca la pauta de la visión que se tiene de la empresa para el siglo xxi.
FIGURA 5
Desarrollo de una estrategia más 
flexible. Capacidades
de manufactura
Cambio veloz de
estrategias mfg
y prioridades
competitivas
Desarrollo de
habilidades y
capacidades
para el futuro
Mass
customization
Habilidades y
conocimientos Transformación
organizacional
F L E X I B I L I D A D E S T R A T É G I C A
Los negocios 
en un mundo cambiante
I
parte 
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía
APÉNDICE A Lineamientos para preparar un plan de negocios
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas
APÉNDICE B El marco jurídico y normativo
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras
CAPÍTULO 4 Administración de las tecnologías de la información y la 
comunicación y los e-business
Dinámica 
de las empresas 
y la economía
 SUMARIO 
Introducción
La esencia de las empresas
El objetivo de las empresas
Participantes y actividades 
en las empresas
¿Por qué estudiar negocios?
Los fundamentos económicos 
de las empresas
Sistemas económicos
El sistema de libre empresa
Las fuerzas de la oferta y la 
demanda
La esencia de la 
competencia
Ciclos económicos y 
productividad
La economía de Estados 
Unidos
Breve historia de la 
economía estadounidense
El papel del emprendedor
El papel del gobierno en la 
economía de Estados Unidos
El papel de la ética y la 
responsabilidad social en 
las empresas
¿Es posible aprender de 
negocios en un aula?
 OBJETIVOS 
Cuando haya leído este capítulo podrá: 
• Definir conceptos básicos como empresa, producto y utilidad.
• Señalar cuáles son los participantes y las actividades principales en 
las empresas y explicar por qué es importante estudiar negocios.
• Definir economía y comparar los cuatro tipos de sistemas 
económicos.
• Describir la función de la oferta, la demanda y la competencia en un 
sistema de libre empresa.
• Explicar cómo y por qué se evalúa el estado de la economía.
• Establecer los pasos de la evolución de la economía estadounidense 
y explicar la función del emprendedor en la economía.
• Evaluar la situación del dueño de una pequeña empresa y proponer 
un curso de acción. 
 capítulo 1 
 E
N
T
R
E
 A
L
 M
U
N
D
O
 D
E
 L
A
S
 E
M
P
R
E
S
A
S
 
 
 La invasión de los Crocs
Es muy posible que haya escuchado hablar de los Crocs y es todavía más probable 
que tenga un par de estos extraños zapatos de plástico. Sin embargo, ¿alguna 
vez se ha preguntado cuál fue su origen o a qué deben su enorme popularidad? 
La compañía arrancó cuando tres amigos de Boulder, Colorado, navegaban en el 
Caribe y el zueco de plástico que uno de ellos había comprado en Canadá los incitó 
a crear su negocio. A pesar de que no tenían capital para financiar la empresa y del 
desprecio de muchos, los Crocs multicolores —con sus orificios para ventilación, 
peso ligero, suelas que no dejan huella, secado rápido y fabricados de un material 
antiderrapante y antibacteriano para evitar el mal olor— resultaron un fenómeno 
mundial. Los tres amigos compraron Foam Creations, la compañía que fabricaba 
los zuecos, y empezaron a comercializar y distribuir los productos marca Crocs en 
Estados Unidos en 2002. Al principio, su producto se dirigía a los aficionados a los 
deportes acuáticos, pero la comodidad y la funcionalidad de los zapatos, combina-
das con una publicidad de boca en boca, despertaron su atractivo para un grupo 
mucho más amplio y diverso de consumidores.
 El personal de restaurantes, los médicos, las enfermeras y otras personas que 
pasan mucho tiempo de pie fueron los primeros en adoptarlos. La compañía apro-
vechó sus principales ventajas o cualidades para forjar una gran marca. Crocs 
supo aprovechar la oportunidad de mercado, o una combinación de circunstan-
cias y tiempos bien calculados, que permiten a cualquier organización emprender 
acciones para llegar a un mercado meta específico, y encontró un nicho de mer-
cado para sus productos. Poco a poco, la compañía fue creando distintos tipos de 
zapatos, como los cerrados para el personal de hospitales y una versión de zuecos 
Crocs.
 Ahora, la línea de Crocs incluye más de 25 modelos en una amplia gama cro-
mática y combinaciones de colores y diseños. Asimismo, la compañía se está 
(continúa)
4
Introducción
En este capítulo iniciaremos el estudio de los negocios a partir del análisis de los fun-
damentos de las empresas y la economía. Primero, nos referiremos a la esencia de las 
empresas, sus metas, actividades y participantes. A continuación, describiremos los 
elementos básicos de la economía y los aplicaremos a la de Estados Unidos. Por último, 
plantearemos el marco de este libro para el estudio de los negocios. 
La esencia de las empresas
Una empresa pretende obtener ganancias ofreciendo productos que satisfacen las 
necesidades de las personas. Sus actividades dan como resultado productos, los 
cuales poseen características tangibles e intangibles que proporcionan satisfacción y 
beneficios. Cuando usted adquiere un producto, está comprando la satisfacción y los 
beneficios que piensa que éste le aportará. Por ejemplo, puede comprar un sándwich de 
Subway para saciar el hambre o un vehículo deportivo utilitario Porsche Cayenne para 
satisfacer su necesidad de transporte y el deseo de ofrecer determinada imagen.
Casi todo el mundo asocia la palabra producto con bienes tangibles, como un 
automóvil, una computadora, una hogaza de pan, un abrigo o algún otro objeto. Sin 
embargo, un producto también puede ser un servicio o algo que brinden o procesen 
personas o máquinas y que tenga valor para los clientes. Algunos ejemplos son los ser-
diversificando con otros productos, como la ropa y los accesorios marca Crocs, 
con el propósito de que tanto ésta como los productos adquieranmayor prestigio. 
Además, con su estrategia de adquisiciones, compró Jibbitz, una compañía que 
se especializa en accesorios para el calzado Crocs. En la actualidad, los más de 
1 100 productos de la compañía son vendidos por medio de 4 000 establecimien-
tos minoristas ubicados en Estados Unidos, Canadá, Asia y Europa. Crocs adqui-
rió también Fury, un productor y distribuidor de equipo de hockey y lacrosse, el 
juego de los indios norteamericanos, para niños y adultos. Hoy en día, Fury emplea 
CrossliteMR de Crocs para fabricar sus productos. Dicho material es una resina de 
celdas cerradas y se emplea en los zapatos Crocs para hacerlos ligeros, antibac-
terianos y contra el mal olor, al mismo tiempo que son flexibles y bien ajustados. 
La siguiente empresa que compró fue la compañía Exo Italia, un negocio italiano 
de diseño que ha sido fundamental para fabricar un calzado a base del innova-
dor EVA (acetato vinílico de etileno). Exo ha colaborado con Crocs para diseñar 
una nueva línea de calzado, el YOU de CrocsMR, la cual combina la comodidad de 
los Crocs con el diseño italiano. Además, la compañía adquirió Ocean Minded, un 
diseñador y fabricante de sandalias de cuero de calidad y de EVA dirigidas sobre 
todo al mercado de la playa, la aventura y los deportes de acción. Su compra más 
reciente es Bite Inc., líder en el ámbito de los zapatos cómodos bien ajustados y de 
las sandalias deportivas. Tal adquisición contribuirá a expandir y complementar la 
línea de calzado médico de Crocs RXMR. Debido a la diversificación de su línea de 
productos y a la adición de nuevas compañías a su cartera existente, Crocs podrá 
mejorar su imagen general y aprovechar su exitosa marca.1 
empresas
individuos u organizaciones 
que pretenden obtener una 
ganancia mediante la oferta de 
productos que satisfacen las 
necesidades de las personas
producto
un bien o servicio que posee 
características tangibles e 
intangibles que proporciona 
satisfacción y beneficios
 CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 5
vicios de tintorería, el revelado de fotos, la revi-
sión de un médico y la actuación de una actriz 
de cine o de un jugador de baloncesto. Una idea 
también puede ser un producto. Por ejemplo, los 
asesores y los abogados generan ideas para resol-
ver problemas.
El objetivo de las empresas
El objetivo básico de toda empresa es obtener una 
utilidad (la diferencia entre el costo de fabricar o 
vender un producto y lo que un cliente paga por 
él). Si una compañía gasta 2.00 dólares en fabri-
car, financiar, promover y distribuir un producto 
que vende a 2.75 dólares, obtendrá una utilidad 
de 75 centavos por cada producto vendido. Las 
empresas tienen el derecho de recibir una utilidad 
y de emplearla como mejor les parezca, dentro de 
los límites que marca la ley, pues es el beneficio 
por los riesgos que corren para poder ofrecer sus 
productos. No todas las organizaciones son com-
pañías. Existen las organizaciones sin fines 
de lucro, como Greenpeace, los Juegos Para-
olímpicos y otras de beneficencia y causas socia-
les, que no tienen el propósito fundamental de 
conseguir ganancias, aun cuando ofrezcan bienes 
o servicios.
Para obtener una ganancia, la persona o la 
organización debe contar con habilidades admi-
nistrativas con el fin de planear, organizar y con-
trolar las actividades de la empresa, así como para 
conseguir y capacitar a empleados que le permi-
tan fabricar los productos que comprarán los 
consumidores. Asimismo, una empresa requiere 
de expertos en marketing con la finalidad de 
saber qué productos quieren los consumidores 
así como para desarrollar, fabricar, establecer el 
precio, promover y distribuir esos artículos. Además, una empresa necesita recursos 
económicos y habilidades para financiar, mantener y expandir sus operaciones. Algu-
nos otros desafíos que afrontan las personas que participan en las empresas consisten 
en apegarse a las leyes y los reglamentos del gobierno, actuar con ética y responsabili-
dad social y adaptarse a los cambios económicos, tecnológicos y sociales. Incluso las 
organizaciones sin fines de lucro desarrollan actividades de administración, marketing 
y finanzas para poder alcanzar sus metas.
Las empresas han comprobado que, para ser rentables y seguir siéndolo, deben fabri-
car productos de calidad, operar con eficiencia, ser éticas y asumir su responsabilidad 
social cuando tratan con los clientes, los empleados, los inversionistas, las autoridades 
reguladoras, la comunidad y la sociedad. Debido a que estos grupos poseen un interés 
centrado en los resultados y en el éxito de una empresa, se les conocen como grupos 
de interés. Por ejemplo, muchas empresas están preocupadas porque la fabricación y 
la distribución de sus productos afectan al ambiente. En 2007, Hewlett-Packard Com-
pany recicló en el mundo alrededor de 250 millones de libras (aproximadamente 113 
millones de kilogramos) de equipos de cómputo y cartuchos de impresoras; es decir, 
un incremento de 50% respecto del año anterior y el equivalente a más del doble del 
peso del Titanic. Además, reutilizó 65 millones de libras (29 millones de kilogramos, 
Terra Cycle, fundada por dos egre-
sados de Princeton, es una empresa 
estadounidense que contribuye a 
cuidar el ambiente. TerraCycle Plant 
FoodMR, el producto más destacado 
de la compañía, es un alimento 
líquido para plantas, enteramente 
orgánico y natural, elaborado con 
desechos (excremento de gusanos) 
y embotellado en desechos (botellas 
de refresco reutilizadas).
utilidad
la diferencia entre el costo de 
fabricar y vender un producto y 
lo que un cliente paga por él
organizaciones sin fines 
de lucro
las que ofrecen bienes o servi-
cios, pero que no tienen el pro-
pósito fundamental de obtener 
ganancias
grupos de interés
aquellos que poseen un interés 
centrado en los resultados y en 
el éxito de una empresa
6 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
aproximadamente) de máquinas que remozó para revenderlas o donarlas.2 La preocu-
pación de que los basureros se conviertan en cementerios de la tecnología avanzada 
asuela a muchas compañías de aparatos electrónicos. A medida que los consumidores 
se adapten a las nuevas transmisiones digitales de televisión, millones desecharán sus 
televisores viejos y crearán una crisis en los basureros. Con la llegada de la tecnología 
del plasma y la alta definición, los televisores que contienen plomo, mercurio y cadmio 
han abarrotado los basureros. De acuerdo con la Environmental Protection Agency, de 
los más de 20 millones de televisores reemplazados en años recientes sólo se reciclaron 
2.5 millones. Ahora, algunas regiones en Estados Unidos exigen que los fabricantes 
garanticen el reciclaje de televisores.3 Otras empresas están preocupadas por la calidad 
de vida en las comunidades donde operan. Cummins Inc., un fabricante con domicilio 
en Indiana, que opera en todo el mundo, participó en la creación de un instituto tecno-
lógico en Soweto, Sudáfrica, para contribuir a la educación y el desarrollo de habilida-
des en una comunidad hasta entonces marginada.4 Otros se preocupan por fomentar 
que los estudiantes afroamericanos, hispanos e indígenas americanos hagan carrera en 
los negocios. Diversity Pipeline Alliance es una red de organizaciones estadouniden-
ses que se ocupan de capacitar a estudiantes y profesionales afroamericanos para el 
liderazgo y la administración dentro de la población económicamente activa del siglo 
xxi. La alianza Pipeline ayuda a los individuos a ingresar a la institución educativa 
pertinente, a hacer carrera en los negocios o a obtener una licenciatura en negocios.5 
Otras compañías, como The Home Depot, cuentan con un largo historial de ayuda a 
las víctimas de desastres naturales, desde el huracán Andrew hasta el Katrina. Otras 
compañías, como U-Haul, están buscando la manera de brindar servicios para auxiliar 
a las víctimas de tormentas. En Arkansas, U-Haul ofreció 30 días de almacenaje gratis 
a las víctimasde los tornados y las inundaciones de principios de 2008.6
Participantes y actividades en las empresas
La figura 1.1 presenta las personas que participan y las actividades que se desarrollan 
en una empresa. En el centro de la figura se ubican los propietarios, los empleados y 
los clientes; el círculo exterior incluye las actividades de la empresa: administración, 
FIGURA 1.1
Panorámica del mundo de los 
negocios
Finanzas
M
ar
ke
tin
g 
A
d
m
inistración
Pro
pietarios
Cl
ie
nt
es
 E
m
pleados
Economía
Competencia Tecnología 
de la 
información
y la 
comunicación
Ética y 
responsabilidad 
social
Fuerzas 
jurídicas 
y normativas
 CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 7
marketing y finanzas. Los propietarios aportan los recursos (dinero o crédito) iniciales 
de la empresa. Los empleados desempeñan el trabajo que se efectúa en ella. Los dueños 
pueden administrar la empresa ellos mismos o contratar a alguien para que lo haga. 
El presidente de Procter & Gamble, Alow Latley, no es dueño de la compañía, sino un 
empleado que tiene la responsabilidad de administrar a todos los demás trabajadores 
de modo que se genere una utilidad para los inversionistas, que son los verdaderos 
propietarios. Por último, y sobre todo, la función central de una empresa es satisfacer 
a los clientes que compran sus bienes o servicios. Note, además, que existen personas 
y fuerzas que la organización no controla —como las fuerzas jurídicas y normativas, 
la economía, la competencia, la tecnología, la ética y el interés social— e inciden en las 
operaciones cotidianas de las empresas. A lo largo del libro, usted podrá profundizar 
más acerca de estas fuerzas externas que influyen en las empresas. A continuación, 
analizaremos las principales actividades de una empresa. 
Administración. En la figura 1.1 observe que la administración y los empleados 
aparecen en el mismo segmento del círculo. Lo anterior se debe a que la administra-
ción coordina las acciones de los empleados para alcanzar las metas de la empresa, 
organizar a las personas para que trabajen con eficiencia y motivarlas para que logren 
las metas de la compañía. Desde que inició, la NASCAR ha sido una empresa familiar. 
Brian France, su actual presidente de consejo y CEO (director general ejecutivo) está 
siguiendo los pasos de su padre y abuelo para ser líder en el deporte. En la actualidad, 
la NASCAR es el espectáculo deportivo que ocupa el segundo lugar de popularidad en 
Estados Unidos, con un número de aficionados y espectadores que supera a la Indiana-
polis Racing League (IRL). Asimismo, la NASCAR figura en segundo lugar en cuanto 
a audiencia en televisión, detrás de la NFL.7 Además, la administración se ocupa de 
adquirir, preparar y utilizar los recursos (inclusive las personas) en forma efectiva y efi-
ciente. Google, bajo el liderazgo del CEO Eric Schmidt, seguirá adelante con la adop-
ción de la banda ancha en todas sus formas, pues sabe que los usuarios de esta banda 
visitan los sitios de Google con más frecuencia.
La producción y la manufactura son otro elemento de la administración. En esen-
cia, los administradores planean, organizan, asignan personal y controlan las tareas 
necesarias para desempeñar el trabajo de la compañía o de la organización sin fines de 
lucro. En las partes 3 y 4 de este libro estudiaremos con más detenimiento las activida-
des de la administración.
Para entender la importancia de la administración, piense en el caso de un minorista 
de tapetes y muebles de Bozeman, Montana: Mark DeFalco, quien iniciara su carrera 
en Colorado en el negocio de joyería, cortando y puliendo turquesas e intercambiando 
alhajas por tapetes en reservaciones de los navajo. DeFalco se percató del valor que 
tenían los tapetes y empezó a venderlos. Con el tiempo, llegó a ser el dueño/operador 
de Montana Rugs and Furniture. Él se encargaba de localizar los locales minoristas y 
de administrar el inventario, integrado en 60% por tapetes turcos y orientales, 20% 
de copias navajo y 20% de tapetes tipo occidental, así como por algunas antigüedades 
finas y adornos para el hogar. Para comprar y administrar el inventario, él tenía que 
conocer muy bien el mercado de los tapetes, donde el precio promedio de ventas era de 
7 500 dólares por tapete, aun cuando algunos llegaban a 30 000. Dada una tasa anual de 
crecimiento de 30% desde su inauguración en 2003, DeFalco tuvo que contratar más 
personal y mudarse a un local más grande dos años después. En 2008 decidió vender 
su empresa, tasándola con base en los lineamientos para fijar el precio de un negocio 
minorista de tapetes: el valor del inventario más 20% de ganancia. El precio de venta 
de Montana Rugs fue 1.64 millones de dólares. Su decisión de vender se debe a que 
quería retirarse y porque pensaba que alguien “más joven y listo” podría maximizar el 
potencial de la empresa.8 Por lo tanto, una parte esencial de la administración estriba 
en tomar decisiones que permitan que la empresa alcance sus metas de corto y largo 
plazos. 
Marketing. El marketing y los consumidores aparecen en 
el mismo segmento de la figura 1.1, ya que el eje de todas las 
actividades de marketing es satisfacer a los clientes. El marke-
ting incluye todas las acciones encaminadas a ofrecer bienes 
y servicios que satisfagan las necesidades y los deseos de los 
consumidores. Las personas que trabajan en marketing reca-
ban información y realizan investigaciones con el propósito 
de saber lo que los consumidores desean. Con la información 
que reúnen en investigaciones de mercado, planean y desarro-
llan productos y toman decisiones respecto de lo que deben 
cobrar por sus productos y de cuándo y dónde ponerlos a 
disposición del público. En respuesta a la creciente preocu-
pación por la obesidad infantil, Kellogg’s ha decidido ir reti-
rando de modo gradual la publicidad que va dirigida a niños 
menores de 12 años, salvo cuando los cereales sean saludables 
(bajos en calorías, azúcar y sal). Además, Kellogg’s dejará de 
utilizar personajes de caricaturas y registrados, como Shrek, 
para promover sus productos entre los niños.9 Otros produc-
tores de alimentos han respondido a la preocupación por la 
salud de los consumidores modificando sus productos para 
que sean más saludables. Por ejemplo, PepsiCo ha eliminado 
todas las grasas transformadas de sus papas fritas y ahora sólo 
usa aceites no hidrogenados. Este cambio disminuye el riesgo 
en los consumidores de sufrir problemas coronarios.10 Los 
comercializadores emplean la promoción —publicidad, ven-
tas personales, promociones de ventas (cupones, concursos, 
rifas, entradas al cine) y propaganda— para comunicar sus 
beneficios y ventajas a los consumidores e incrementar las 
ventas. Las organizaciones sin fines de lucro también utilizan la promoción. Por ejem-
plo, la campaña publicitaria de “Got Milk” del National Fluid Milk Processor Promo-
tion Board ha presentado a Brooke Shields, Beyonce Knowles, Sheryl Crow, Elizabeth 
Hurtley, Serena Williams e incluso a Bill Germanakos, ganador del Mayor Perdedor 
de la NBC, y a personajes de caricatura famosos, como Garfield, con un “bigote de 
leche”.11 En la parte 5 del libro analizaremos las actividades de marketing.
Finanzas. Los propietarios y las finanzas se ubican en la misma zona de la figura 1.1 
porque, si bien la administración y el marketing deben lidiar con asuntos financieros, 
los dueños son los responsables de proporcionar recursos económicos para la ope-
ración del negocio. Es más, si el negocio no genera utilidades, ellos son los que salen 
perdiendo más. Las finanzas abarcan todas las actividades para conseguir dinero y 
para usarlo con efectividad. Las personas que trabajan de contadores, agentes de bolsa, 
asesores de inversiones o banqueros son parte del mundo financiero. En ocasiones, los 
dueños deben tomar dinero a préstamo para arrancar o para atraer a más dueños en 
calidad de socios o accionistas. Un grupo de asesoras, llamado 8 Wings, ayudaa las 
emprendedoras a obtener fondos enseñándoles a perfeccionar su plan de negocios, a 
preparar sus presentaciones ante posibles fuentes de financiamiento y a planteárselos a 
posibles inversionistas y a otros contactos de negocios. Por lo común, cuando las socias 
de 8 Wings ayudan a una compañía, toman acciones u opciones de ella.12 En particular, 
los propietarios de negocios pequeños suelen recurrir a créditos bancarios para obte-
ner fondos. La parte 6 del libro aborda el tema de la administración financiera.
¿Por qué estudiar negocios?
El estudio de los negocios le permitirá desarrollar sus habilidades y adquirir cono-
cimientos que le prepararán para su carrera futura, sea que piense trabajar en una 
¿La campaña “Got Milk?”, con personajes famosos que lucían bigotes 
de leche, provocó que usted bebiera mayor cantidad de ese líquido? 
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8 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
 CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 9
empresa multinacional de las 500 empresas de Fortune, iniciar su propio negocio, tra-
bajar en una oficina de gobierno, administrar una organización sin fines de lucro o 
trabajar de voluntario en ella. El campo de los negocios ofrece diversas oportunidades, 
muy interesantes y desafiantes, para hacer carrera en cualquier lugar del mundo, por 
ejemplo, en administración de recursos humanos, tecnología de la información y la 
comunicación, finanzas, producción y operaciones, ventas mayoristas y detallistas y 
muchas más. 
Asimismo, estudiar negocios le servirá para comprender mejor las muchas activi-
dades que se requieren en una empresa para ofrecer bienes y servicios satisfactorios y, 
también, para saber que esas actividades tienen un costo. Por ejemplo, si usted compra 
un disco compacto nuevo, alrededor de la mitad del precio corresponde a actividades 
relacionadas con la distribución, los gastos del minorista y los márgenes de utilidad. 
La producción (impresión) del CD representa alrededor de un dólar, o un pequeño 
porcentaje de su precio. Casi todos los negocios cobran un precio razonable por sus 
productos para poder cubrir sus costos de producción, pagar a sus empleados, propor-
cionar a los dueños un rendimiento sobre su inversión y, tal vez, regresar un poco a las 
comunidades locales. Bill Daniels fundó Cablevisión, estableciendo su primer sistema 
de televisión por cable en Casper, Wyoming, en 1953, y hoy es considerado “el padre de 
la televisión por cable”. Mucho antes de morir en el año 2000 había creado una funda-
ción que hoy posee fondos por 1 400 millones de dólares y que apoya distintas causas, 
desde la educación hasta la ética en los negocios. A lo largo de su carrera, Daniels creó 
el Young American Bank con la intención de que los niños pudieran abrir cuentas ban-
carias y aprender cuestiones relativas a la responsabilidad financiera, que sigue siendo 
el único banco del mundo constituido para menores. Con un donativo de 20 millones 
de dólares a la Universidad de Denver fundó el Daniels College of Business. Durante 
su vida, influyó en muchas personas y organizaciones y su éxito en los negocios ha 
permitido que su legado sirva para hacer donativos e incidir en comunidades a lo largo 
y ancho de Estados Unidos.13 Por lo tanto, aprender de negocios le servirá para ser un 
miembro de la sociedad y un consumidor bien informado.
Las actividades de las empresas generan utilidades que no sólo son esenciales para 
las compañías individuales y las economías locales, sino para la salud de la economía 
global. Si no hay utilidades, es difícil, por no decir imposible, que las empresas puedan 
comprar más materias primas, contratar a más empleados, atraer más capital y fabricar 
más productos que, a su vez, generen más utilidades y alimenten la economía mundial. 
Es importante que se comprenda la manera en que nuestro sistema económico de libre 
empresa asigna los recursos y ofrece incentivos a la industria y al centro de trabajo. 
economía
el estudio del modo en que se 
distribuyen los recursos para 
producir bienes y servicios en un 
sistema social
recursos naturales
el suelo, los bosques, los mine-
rales, el agua y otros elementos 
que no fueron creados por el 
hombre
recursos humanos
las capacidades físicas y menta-
les que las personas usan para 
producir bienes y servicios; tam-
bién llamados trabajo
recursos financieros
los fondos empleados para 
adquirir los recursos naturales y 
humanos necesarios para ofre-
cer productos; también llamados 
capital
Los fundamentos económicos 
de las empresas
Para proseguir con nuestra introducción a los negocios será útil explorar el marco eco-
nómico en el que se efectúan. En esta sección, estudiaremos los sistemas económicos, 
el sistema de libre empresa, los conceptos de oferta y demanda, y la función de la com-
petencia. Tales conceptos son indispensables para determinar cómo operan las empre-
sas en una sociedad concreta.
La economía es el estudio del modo en que se distribuyen los recursos para pro-
ducir bienes y servicios en un sistema social. Usted ya conoce las clases de recursos que 
existen. Los suelos, los bosques, los minerales, el agua y otros elementos que no fueron 
creados por el hombre son recursos naturales. Los recursos humanos, también 
denominados trabajo, se refieren a las capacidades físicas y mentales que las personas 
utilizan para producir bienes y servicios. Los recursos financieros, también llama-
dos capital, son los fondos que se emplean para adquirir los recursos naturales y huma-
nos que permitirán ofrecer productos. Dado que los recursos naturales, humanos y 
10 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
sistema económico
descripción del modo en que 
una sociedad en específico 
distribuye sus recursos para 
producir bienes y servicios
financieros se destinan a la producción de bienes y servicios, en ocasiones se conocen 
como factores de producción. 
Sistemas económicos
Un sistema económico describe el modo en que una sociedad en específico distri-
buye sus recursos para producir bienes y servicios. Un tema central de la economía es 
cómo satisfacer una demanda ilimitada de bienes y servicios en un mundo que tiene 
una oferta limitada de recursos. Como veremos, distintos sistemas económicos inten-
tan resolver esta problemática central de diferentes maneras.
Los sistemas económicos manejan la distribución de recursos de diversas formas, 
pero todos ellos deben abordar tres temas esenciales:
1. ¿Cuáles bienes y servicios, y qué cantidad de cada uno de ellos, satisfarán las 
necesidades de los consumidores?
2. ¿Cómo, quién y con qué recursos se producirán los bienes y servicios?
3. ¿Cómo se distribuirán los bienes y servicios para que lleguen a los 
consumidores?
El comunismo, el socialismo y el capitalismo, los sistemas económicos básicos que 
existen en el mundo actual (tabla 1.1), difieren fundamentalmente en la forma de abor-
dar estas interrogantes.
TABLA 1.1
Comparación del 
comunismo, el 
socialismo y el 
capitalismo
Comunismo Socialismo Capitalismo
Propiedad 
del negocio
La mayor parte 
de las empresas 
son propiedad del 
gobierno y éste las 
maneja.
El gobierno posee y maneja 
las industrias principales; 
los individuos son dueños 
de empresas pequeñas.
Los individuos son 
propietarios y manejan 
todas las empresas.
Competencia Ninguna. El gobierno 
posee y maneja todo.
Limitada en las industrias 
principales; fomentada en 
las empresas pequeñas.
Fomentada por las 
fuerzas del mercado 
y los reglamentos del 
gobierno.
Utilidades El remanente de los 
ingresos es para el 
gobierno.
Las ganancias devengadas 
por las empresas 
pequeñas pueden ser 
reinvertidas en el negocio; 
las utilidades de las 
industrias paraestatales 
son para el gobierno.
Los individuos gozan de 
libertad para quedarse 
con las utilidades y 
usarlas como quieran.
Disponibilidad 
y precio de los 
productos
Los consumidores 
tienenacceso a una 
variedad limitada de 
bienes y servicios; los 
precios suelen ser 
elevados.
Los consumidores tienen 
acceso a cierta cantidad 
de bienes y servicios; 
la oferta y la demanda 
determinan los precios.
Los consumidores 
tienen acceso a una 
amplia variedad de 
bienes y servicios; la 
oferta y la demanda 
determinan los precios.
Opciones 
de empleo
Escasas opciones 
para elegir una 
carrera; casi todas las 
personas trabajan en 
industrias o granjas 
que son propiedad del 
gobierno.
Algunas opciones para 
elegir una carrera; muchas 
personas tienen empleos 
del gobierno.
Cantidad ilimitada de 
opciones para elegir 
una carrera.
Fuente: “Gross Domestic Product or Expenditure, 1930-2002”, InfoPlease (sin fecha), www.infoplease.com/ipa/AD104575.html 
(consultado el 16 de febrero de 2004).
 CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 11
Comunismo. Karl Marx (1818-1883) fue el primero en describir el comunismo 
como una sociedad en la cual la gente, sin considerar su clase, es dueña de todos los 
recursos de la nación. En su sistema político-económico ideal, todo el mundo contri-
buye de acuerdo con su capacidad y recibe beneficios con base en su necesidad. En 
una economía comunista, el pueblo (por medio del gobierno) posee y opera todos los 
negocios y factores de producción. Los planes centrales del gobierno determinan cuá-
les bienes y servicios satisfacen las necesidades de los ciudadanos, el modo de produ-
cirlos y la forma de distribuirlos. Sin embargo, en la actualidad no existe una auténtica 
economía comunista que cumpla con el ideal de Marx.
En teoría, el comunismo parece eficiente y equitativo, además de que no genera una 
desigualdad tan grande entre ricos y pobres. Sin embargo, en la práctica, las econo-
mías comunistas se han caracterizado por un bajo nivel de vida, una escasez crítica de 
bienes de consumo, precios elevados y poca libertad. Rusia, Polonia, Hungría y otros 
países de Europa Oriental han abandonado el comunismo para dirigirse a sistemas 
económicos sujetos a la oferta y la demanda, en lugar de a los planes centrales. No obs-
tante, los sistemas económicos alternativos que han aplicado han acarreado problemas 
y penurias. China, Corea del Norte y Cuba continúan empleando principios comunis-
tas en sus economías, pero esos países también están registrando cambios económicos 
y políticos. China se ha convertido en el primer país comunista en obtener grandes 
ganancias económicas a causa de la adopción de enfoques capitalistas para los nego-
cios. Los inversionistas chinos detectaron que su mercado de valores se multiplicaba 
por seis y después caía 50% en 2008, antes de volver a subir. La prosperidad económica 
ha ganado terreno en el país y el gobierno asegura que habrá apertura de mercados, 
competencia leal e igualdad.14 Por lo tanto, el comunismo está desapareciendo y tiene 
un futuro incierto como sistema económico. Cuando Fidel Castro abandonó la pre-
sidencia de Cuba, su hermano menor, Raúl, asumió el cargo formalmente y eliminó 
muchas prohibiciones; entre otras acciones, permitió la compra de aparatos eléctricos, 
hornos de microondas, computadoras y teléfonos celulares. Al parecer, este país comu-
nista ahora está más abierto a la libre empresa.15
Socialismo. El socialismo, muy parecido al comunismo, es un sistema en el cual el 
gobierno posee y maneja las industrias básicas —correos, teléfonos, servicios públicos, 
transporte, servicios de salud, banca y algunas manufacturas—, pero los individuos son 
dueños de la mayor parte de las empresas. Los planes centrales determinan qué bienes 
y servicios básicos se producirán y cómo se producirán y distribuirán. Los individuos y 
las empresas pequeñas ofrecen otros bienes y servicios con base en la demanda de con-
sumo y la disponibilidad de recursos. Al igual que en el comunismo, los ciudadanos 
dependen del gobierno para conseguir muchos bienes y servicios.
Casi todos los países socialistas, como Suecia, India e Israel, son democráticos y 
reconocen las libertades individuales básicas. Los ciudadanos pueden votar para elegir 
a los políticos que ocupan diversos puestos, pero los planificadores del gobierno cen-
tral suelen tomar las decisiones en cuanto a lo que es mejor para el país. Las personas 
gozan de libertad para elegir la ocupación que desean, pero, con frecuencia, trabajan 
en organizaciones manejadas por el gobierno. Los socialistas consideran que su sis-
tema permite un nivel de vida más alto que el de otros sistemas económicos, pero esa 
diferencia, en muchas ocasiones, se refiere al país entero y no a sus ciudadanos de 
manera individual. Las economías socialistas creen en el igualitarismo o la distribu-
ción equitativa del ingreso y los servicios públicos. Opinan que sus economías son 
más estables que las de otras naciones. Aun cuando esto fuera cierto, los impuestos y el 
desempleo suelen ser más altos en esos países. Tal vez por lo mismo, muchos de ellos 
también están teniendo altibajos económicos.
Capitalismo. El capitalismo, o libre empresa, es un sistema económico en el 
cual los individuos poseen y manejan la mayor parte de las empresas que ofrecen bie-
nes y servicios. La competencia, la oferta y la demanda determinan los bienes y servi-
comunismo
planteado por primera vez por 
Karl Marx como una sociedad 
en la cual la gente, sin conside-
rar su clase, es dueña de todos 
los recursos de la nación
capitalismo o libre empresa
sistema económico en el 
cual los individuos poseen y 
manejan la mayor parte de las 
empresas que ofrecen bienes y 
servicios
socialismo
sistema económico en el cual 
el gobierno posee y maneja 
las industrias básicas, pero los 
individuos son dueños de la 
mayor parte de los negocios
12 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
cios que se producen, cómo se producen y distribuyen. Estados Unidos, Canadá, Japón 
y Australia son ejemplos de sistemas económicos capitalistas.
Existen dos formas de capitalismo: el puro y el modificado. En el caso del puro, 
también llamado sistema de libre mercado, todas las decisiones económicas son 
tomadas sin la intervención del gobierno. Adam Smith fue el primero en describir este 
sistema económico en La riqueza de las naciones (1776). Smith, muchas veces denomi-
nado el padre del capitalismo, pensaba que la “mano invisible de la competencia” regu-
laba mejor la economía. Sostenía que la competencia debería determinar qué bienes y 
servicios requieren las personas. El sistema de Smith también se conoce como capita-
lismo laissez-faire (“dejar hacer”) porque el gobierno no interviene en las actividades de 
las empresas.
Por otra parte, el capitalismo modificado difiere del puro en que el gobierno inter-
viene y regula las actividades de las empresas en cierta medida. Las leyes son una de las 
formas en que los gobiernos de Estados Unidos y Canadá regulan los negocios. Leyes 
como la Federal Trade Commission Act, que creó la Federal Trade Commission para 
que aplicara las leyes antimonopolios, ilustran la importancia del papel que el gobierno 
desempeña en la economía.
Economías mixtas. Ningún país aplica una forma pura de comunismo, socialismo 
o capitalismo, pero casi todos propenden más a un sistema que a otros. La mayoría de 
los países funcionan como economías mixtas que tienen elementos de más de un 
sistema económico. En la Suecia socialista, la mayor parte de las empresas son pro-
piedad de particulares, los cuales las manejan. En Estados Unidos, país capitalista, el 
gobierno federal posee y controla la oficina de Correos y la Tennessee Valley Autho-
rity, una compañía de luz. En Gran Bretaña y México, los gobiernos están tratando de 
vender muchas empresas paraestatales a particulares y a compañías. Rusia, Hungría, 
Polonia y otros países de Europa Oriental que fueran comunistas, ahora aplican ideas 
capitalistas; entre otras, el dominio privado de las empresas. La China comunista per-
mite que sus ciudadanos inviertan en acciones y que extranjeros y particulares posean 
cierta cantidad