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Macroeconomía Y Negocios - Apuntes
Macroeconomía y Negocios (Universidad San Ignacio de Loyola)
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Macroeconomía y Negocios (Universidad San Ignacio de Loyola)
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SEMANA 1: INTRODUCCIÓN MACROECONOMÍA
 Conceptos importantes:
● Economía: ciencia teórica de la acción humana en el mercado, se abstiene de normas de conducta.
● Mercado: más que un lugar son relaciones de intercambio entre oferentes y demandantes.
● Filosofía: estudio de los problemas fundamentales ósea la existencia, conocimiento, verdad, belleza, mente y
lenguaje.
● Política: base para tomar decisiones
● Bien o bienes: aquello que satisface una necesidad (necesidad humana, característica necesaria, conocer
información y disponibilidad)
● Teoría: conjunto organizado de ideas que explican una experiencia
● Modelo: abstracción de la complejidad del mundo real
● Axiomas: conjunto básico de postulados
● Función: elementos de dos conjuntos denominados – conjunto original y conjunto imagen
● Precio: tasa de cambio a lo cual se lleva a cabo el intercambio de bienes económicos
● Monografía: trabajo bibliográfico de un tema
● Debate: confrontación de distintos puntos de vista con la finalidad de llegar a un juicio sustentado.
LAS FUERZAS COMPETITIVAS QUE MODELAN LA ESTRATEGIA
La competencia es una fuerza poderosa que se encuentra en la sociedad, toda organización requiere de una
estrategia, la competencia se encuentra en toda industria, se extiende a más ámbitos en toda industria. Se
extiende a más ámbitos de la economía. Exige que plantee estrategias que en conjunto alcancen un objetivo
general.
● Se ha intensificado
● Se ha extendido geográficamente
● Se ha extendido sectorialmente
En sí, competimos para aportar valor, comprender la competencia y la creación de valor (objetivo de la
competencia), es decir comprender al cliente, sus gustos y preferencias.
La competencia se extiende por: estrategia competitiva (pasos a seguir con eficiencia para poder ser mejor que
otros de mi misma competencia) el rol de la ubicación (que es donde ubicar mi empresa, nacional o extranjero), los
problemas sociales, filantropía y RSE, liderazgo, (alinear sus intereses particulares a un objetivo en común)
¿Cuál es la razón de ser de una empresa? Rentabilidad (es el resultado) ósea del estado y del mercado.
-Comprender e identificar a mis rivales, pero Porter dice que también hay: rivales, clientes, competidores,
aspirantes, proveedores que son las 5 fuerzas competitivas.
-Sea la intensidad de cada fuerza competitiva, hay
que darnos cuenta la estructura de la industria ya que
es la que impulsa la competencia y la rentabilidad.
-Las fuerzas competitivas se mueven en:
●PASADO: recoge información como se ha
desarrollado la industria
●PRESENTE: planteando una estrategia
operacional para ver resultados en el
futuro
●FUTURO
-Estas fuerzas competitivas no son iguales para todas
las industrias.
-Para hacer un correcto análisis sectorial, aparte de
detectar cada fuerza de Porter, hay que considerar:
1.Horizonte temporal adecuado: no hay que ver los resultados del año contable de una empresa, sino de su ciclo
empresarial, porque cada industria tiene un tiempo de planificación y producción. Una de sus principales funciones
es saber distinguir los cambios temporales o cíclicos de los cambios estructurales. 
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2.Mecanismo internos: se refiere a los cálculos que se hace dentro de la empresa, es decir los datos cuantitativos.
3.Cuentas de resultados: precios, costos, satisfacción de clientes (cómo afectan las variables en la empresa) Las
fuerzas competitivas predominantes determinan la rentabilidad de una industria.
4.Industria en términos globales y sistémicos
“La estructura sectorial se desarrolla a partir de una serie de características económicas y técnicas que
determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva”
5 FUERZAS COMPETITIVAS Porter nos recomienda estas fuerzas, para medir o conocer una industria
 
Amenaza de
entrada
Los aspirantes aportan una nueva
capacidad y desean una cuota del
mercado, que ejerce presión en los
costes y el índice de inversión, la
presión en mayor cuando provienen
de otras industrias.
●Reducir precios
●Incrementar inversión
Si las barreras de entrada son bajas y
los recién llegados esperan pocas
represalias de los competidores
veteranos la amenaza de entrada es
elevada y la rentabilidad se vuelve
moderada.
Cuando la amenaza es real, los
miembros deben reducir los precios o
incrementar la inversión para detener
a los nuevos competidores. 
Barreras de entrada: son ventajas de las que gozan
los miembros en comparación con los nuevos 
aspirantes:
A. Economía de escala por parte de la oferta:
producción a gran volumen, precios más bajos
B. Beneficios de escala por parte de la demanda:
“efectos de red” confianza en empresas
grandes (ya se tiene confianza, tiene un grupo
de cliente)
C. Costos por el cambio de cliente, los costes son
fijos cuando los clientes cambian de una marca
a otra.
D. Requisitos de capital: invertir grandes recursos
financieros, gastos no recuperables
E. Beneficios a miembros independientemente
del tamaño: gozan de ventajas en la calidad o
en costos
F. Acceso desigual a los canales de distribución:
asegurar la distribución de su producto o
servicio.
G. Políticas de gobierno: favorecer o entorpecer la
entrada de nuevas empresas, así como reducir
las otras barreras de entrada.
Represalias=acción
El análisis de la barrera de entrada y las
represalias es fundamental. El desafío está en
superar las barreras sin sacrificar la rentabilidad.
Influencia de
proveedores
Acapara más valor para sí mismo al
cobrar un precio más elevado, limitar
la calidad o servicios, obtienen la
máxima rentabilidad de la industria
que no traspasa un incremento del
coste.
● Monopolio
● Sirven a muchas industrias
● Costo elevado de cambio de proveedor
● Productos diferenciados
● No existen sustitutos
● Amenaza de ingreso
Influencia de
compradores
Fuerzan los precios a la baja, exigen
mayor calidad y hacen que los
participantes en una industria
● Monopsonio: 1 solo comprador
● Productosestandarizados
● Bajos costos para cambiar de vendedor
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compitan más, sensibilidad a los
precios.
Un grupo de compradores es sensible
a los precios si:
● El producto que compra de la
industria representa un porcentaje
importante de su estructura de
costes o su presupuesto para
abastecimiento.
● La calidad de los productos o
servicios de los compradores se
ve poco afectada por el producto
de la industria. 
● El producto de la industria surten
poco efecto en el resto de costes
del comprador
● Amenaza de salida
¿Qué es? Alto costo relativo, escasez de liquidez,
factor calidad, ahorro o ganancia
Amenaza de
sustitutos
Un producto sustituto realiza una
función similar a la de otros
productos, campañas de mkt y
cambios tecnológicos.
Cuando la amenaza de sustitutivos es
elevada, la rentabilidad de la industria
se resiente por ello
Los productos o servicios sustitutivos
limitan el potencial de rendimiento de
una industria al colocar un techo en
los precios. 
● Buena relación precio-calidad: Cuanto mejor
es el valor relativo del sustitutivo, más
estrecho es el margen de posible beneficio
en una industria.
● Bajo costo para cambiar de producto
● El estratega debe estar atento a los cambios
tecnológicos
Rivalidad entre
competidores
●Caída de los precios, mejores de
calidad, campañas de publicidad y
mejoras en los servicios
●¿Cuánto lo limita? Por la
intensidad con la que las
empresas compiten y base precio
(suma cero) y base otro (suma
positiva)
● Intensidad: competencia perfecta, crecimiento
lento del sector, altas barreras de salida, alto
compromiso
● Base de precio: productos homogéneos, bajos
costos marginales, productos perecederos.
● Rivalidad-suma cero: la ganancia de una
empresa es la pérdida de otra
● Rivalidad-suma positiva: satisfacen mejor las
necesidades de más grupos de clientes.
La estructura de un determinado sector, tal como se manifiesta en la intensidad de las cinco fuerzas competitivas,
determina el potencial de beneficios a largo plazo de esa industria porque establece el modo en que se reparte el
valor económico que crea. Si se tienen en cuenta estas cinco fuerzas, un estratega puede fijarse en la estructura
general en vez de decantarse por un elemento en concreto. 
SEMANA 2: MODELOS DE COMPETITIVIDAD
El global competitives report -Wef fue publicado desde 1979. Actualmente se usa el índice del desarrollo humano y
el índice de competitividad empresarial. En el 2004 modifican la metodología de esta investigación pasó a manos de
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Xavier Sala Y Martin y Elsa Artae creando el indicador de competitividad global (economista estadounidense).
En la actualidad este reporte presenta 103 indicadores (conocido también como impulsores de productividad) y lo
distribuyen en 12 pilares, este reporte evalúa la capacidad de los países de proveer niveles de prosperidad a sus
ciudadanos, basándose en cuán productivos han sido al utilizar sus recursos disponibles (recursos escasos).
● Interna: producción doméstica
● Externa: importaciones
Estos indicadores están relacionados como capital humano + innovación + agilidad + resiliencia (capacidad de
afrontar eventos perturbadores) estos factores toman mayor relevancia en la cuarta revolución industrial.
● 1era revolución industrial: finales del siglo 18: máquina a vapor
● 2da revolución industrial: electricidad y petróleo
● 3era revolución industrial: electrónica y TIC
ACTUALIDAD: convergencia de tecnologías digitales, físicas y biológicas
ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL: proporciona orientación sobre lo que es relevante para el crecimiento a
largo plazo. Uso más eficiente de los factores de producción sin implicar una competencia de suma cero entre
naciones
1.AMBIENTE APTO
a. Instituciones (8.3%): seguridad, capital social, controles y balances,
desempeño del sector público, transparencia, derechos de propiedad,
gobierno corporativo, orientación futura del gobierno
b. Infraestructura (8.3%): transporte (carretera, trenes, transporte aéreo,
transporte marítimo) y servicios públicos (electricidad, agua)
c.Adopción de tics (8.3%): telefonía móvil, banda ancha móvil, internet de
banda ancha fija, internet de fibra óptica, usuarios de internet.
 d. Estabilidad Macro (8.3%): inflación y dinámica de la deuda
2.CAPITAL HUMANO
a. Salud: Esperanza de vida saludable
b. Habilidades: Fuerza laboral actual (educación de la fuerza laboral actual
y habilidades de la fuerza laboral actual) y fuerza laboral futura (educación
de la fuerza laboral futura y habilidades de la fuerza laboral futura.
3.MERCADOS
a. Mercado de producto: 8.3% (competencia del mercado nacional y
apertura comercial)
b. Mercado de trabajo: flexibilidad y meritocracia e incentivos
c. Sistema financiero: profundidad y estabilidad
d. Tamaño del mercado: producto bruto interno e importancia de bienes y servicios.
4.INNOVACIÓN
a. Dinámica empresarial: Requerimientos administrativos y cultura
emprendedora
b. Capacidad de innovar: diversidad y colaboración, investigación y
desarrollo y comercialización.
ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL: mide instituciones, políticas y factores que definen los niveles de
prosperidad económica de los países.
La vida, libertad, propiedad —- derechos humanos
ESTADO DE DERECHO: Ilustra lo que originalmente la sociedad busca de este ente del monopolio del uso y la
fuerza que tiene, si no hubiese esta atribución no habría quien respete el derecho de las personas . Es necesario que
se apliquen leyes que protejan la libertad de las personas respetando sus derechos humanos que son tres. Ejercer
las funciones básicas con la cual las personas necesitan tener: defensa (de los derechos fundamentales de toda
persona) y justicia (aplicar sanción para aquellos que violen este derecho)
Mandatos: se disfrazan de leyes, son aplicaciones particulares para casos particulares dirigidos a sectores
particulares. (de eso se diferencia de una ley) la desobediencia de las personas son el reflejo de que los mandatos no
están alineados. Descargado por dsssdsddsa gvgdass (lincean-pulgones-0o@icloud.com)
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Inflación: pérdida del valor adquisitivo de la moneda
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES (competitividad nacional vs productividad)
prosperidad nacional: innovación (cambio) y mejora continua
Para Porter las características de la competitividad no son válidas, lo que debemos ver es la productividad.
Productividad: proceso de mejora de la productividad nacional es el resultado de lograr ventajas competitivas frente a
rivales extranjeros en sectores determinados; un país con alta productividad competirá internacionalmente.
Una nación va a sobresalir cuando logre ventajas competitivas frente a empresas.
PORTER plantea una teoría en como nosotros nos podemos medir esa competitividad analizando sectores en base a
ciertos criterios:
ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL: crea el ambiente propicio en el que las empresas nacen y aprenden a
competir, estimulando el espíritu empresarial aprendiendo a competir y competir internacionalmente.
–Espíritu empresarial: detectar necesidades insatisfechas, proponer la solución a esas necesidades, buscar la
aceptación de los clientes y luego innovar.
 
● Condiciones de los factores: son factores especializados y de gran inversión. Recursos que se hacen
mediante especialidades.
● Condiciones de la demanda (interna): brinda una imagen clara y temprana de las nuevas necesidades de los
compradores.
● Sectores afines y auxiliares: suministro de recursos más económicos, de forma eficaz, rápida y preferente.
● Estrategia,estructura y rivalidad: causa un poderoso efecto estimulante sobre todos los demás atributos del
rombo.
La unión de todos los vértices, se fortalece unos con otros generaría CLÚSTERES
¿Qué es un clúster? Es un espacio geográfico donde se agrupa una serie de
empresas de diferentes sectores que se apoyan y compiten entre sí.
● La misión del estado: manejo de la estructura industrial y protección de
mercados. Alentar el cambio, promover la rivalidad, estimular la innovación.
● Lo que debe hacer la empresa: generar mayor cambio, innovar, crear, para
competir y ser mejor opción que el resto.
● El papel del liderazgo.
SEMANA 3: CLÚSTERS
Es un conjunto de empresas (no necesariamente de la misma categoría) que compiten y cooperan entre sí.
Estas empresas se encuentran reunidas en el mismo espacio geográfico, esta competencia genera inercia.
Un clúster o cúmulo es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a
un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre sí. Por su dimensión geográfica, un
clúster puede ser urbano, regional, nacional o incluso supranacional.40 Los clústers adoptan varias formas,
dependiendo de su profundidad y complejidad, pero la mayoría de ellos comprenden empresas de productos o
servicios finales, proveedores de materiales, componentes, maquinaria y servicios especializados, instituciones
financieras y empresas de sectores afines.
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El concepto de clúster es una nueva manera de ver las economías nacionales, regionales y urbanas, y deja
entrever nuevas funciones para las empresas, los poderes públicos y demás instituciones que se están
esforzando para mejorar la competitividad.
Un ejemplo de clusters, puede ser el centro de lima, los sitios turísticos, gamarra, lo que es tiendas o mistura no
se considera porque más son ventas. Es la interferencia e interrelación
Genera un proceso de mejora continua, alta competencia, cada vez las empresas serán capaces de producir
mejores bienes y servicios que satisfagan las necesidades humanas.
Para identificar los elementos que integran un clúster es necesario comenzar por una empresa o concentración
de cadenas similares y observar los niveles superiores e inferiores de la cadena vertical.
La siguiente etapa es observar horizontal para identificar sectores que pasan por canales similares o que
producen bienes o servicios similares. 
La siguiente etapa después de la identificación de los sectores y empresas que forman parte del clúster consiste
en ver qué instituciones le proporcionan los conocimientos, tecnologías, información, capital o infraestructuras
especializadas, y en qué organismos colectivos están integrados sus miembros.
La última etapa consiste en identificar los órganos de la Administración y otros cuerpos normativos que influyen
significativamente en los componentes del clúster. 
Proceso de clúster según Porter
¿Hasta dónde pueden abarcar los clusters? Hay límites, los límites dependen del grado o intensidad de relación
entre las empresas que participan en ese clúster. Establecer las fronteras de los clústers suele ser cuestión de
grado y requiere un proceso creativo apoyado en el conocimiento de las relaciones de complementariedad más
importantes que existen entre los sectores y las instituciones. La fuerza de estas relaciones y la importancia que
tienen para la productividad y la innovación son los factores que determinan los límites definitivos.
Los clústers varían en tamaño, amplitud y fase de desarrollo. Los clústers más desarrollados tienen una
constelación de proveedores más nutrida y especializada, una gama más amplia de sectores afines y un
conjunto más extenso de instituciones auxiliares
CLUSTERS OCULTOS: A simple vista no se identifican, pero son muy importantes ya que puede arruinar todo.
Por ejemplo, actividades que son el atractivo principal, un tren para viajar
¿Por qué observar los clusters? Porque dan una mejor perspectiva de la situación económica del país, porque
podemos observar la interrelación de las distintas actividades económicas, podemos ver como se incrementa la
competitividad, productividad, y la inyección de capital cuando existen clusters, porque es una señal para
evidencias que muchas empresas líderes en clusters, pueden competir a nivel internacional.
La importancia de los clústers aumenta con la complejidad de la competencia, lo que significa que suele
aumentar su número con el desarrollo económico de los países
Los clusters abarcan temas como: diferenciación, mejora continua, innovación, mercados mundiales y
competencia dinámica
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● Su competencia es dinámica y se basa en la innovación.
● La ubicación afecta a la ventaja competitiva por sus efectos sobre la productividad.
● Mejorar la productividad de todos los sectores y elevar la prosperidad
● Calidad del entorno económico del lugar
● Estrategia de la empresa y en la política económica. 
Clusters y su ventaja competitiva: 
Los clústers constituyen uno de los vértices del rombo (sectores afines y auxiliares), pero es mejor verlos como
una manifestación de las relaciones existentes entre los cuatro vértices. Los clústers afectan a la competencia en
tres aspectos: en primer lugar, incrementan la productividad de las empresas o sectores que los integran; en
segundo lugar, incrementan su capacidad de innovar y, con ello, su capacidad de aumentar la innovación y
productividad; y, en tercer lugar, estimulan la creación de nuevas empresas, lo cual apoya la innovación y
expande el clúster
Clusters y la productividad:
● Acceso a recursos materiales y humanos especializados
● Acceso a la información
● Complementariedad
● Acceso a las instituciones y a los bienes públicos.
● Incentivos y medición del rendimiento.
Clusters y la innovación:
● Perciben más rápida y claramente las necesidades nuevas de los clientes.
● Acceso a información especializada.
● Perciben con mayor rapidez la aparición de nuevas tecnologías
● Acceden con mayor facilidad a nuevos componentes.
● Presión competitiva y comparación constante.
Clusters y nuevas empresas:
● Envían Información Sobre las Oportunidades
● Barreras De Entrada Más Bajas
● Mayores Posibilidades De Crear Valor Económico
● Cuentan Con El Apoyo De Empresas Grandes
Clusters y economías en vía de desarrollo:
● Superficiales y necesitan componentes, servicios y tecnología extranjeras
● Operan como islas 
● Bajo nivel local de formación y capacitación
● Estado puede ser contraproducente
 
SEMANA 4: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1.Estrategia competitiva de Porter
-Ninguna tendencia de estrategia competitiva le pareció satisfactoria.
-Preguntas obligadas a responder: ¿Qué es lo que mueve a la competencia en mi sector? ¿Qué medidas van a
tomar mis competidores? ¿Cómo va a evolucionar mi sector? ¿Cómo posicionar a mi empresa?
-Puso en duda una de las técnicas más populares de análisis competitivo del momento. “La matriz de
crecimiento o cuota de mercado, más conocida como la matriz BCG”
Esta matriz se trata, que un empresario podía ubicar sus productos o unidades de negocio en uno de los 4
cuadrantes, considerando 2 ejes, la tasa y la cuota de mercado Descargado por dsssdsddsa gvgdass (lincean-pulgones-0o@icloud.com)
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1.PRODUCTO ESTRELLA: cuadrante superior izquierdo, elevada cuota de mercado (altas ventas) en mercados
en crecimiento, posición competitiva fuerte, son autosuficientes, en sus necesidadesde liquidez.
Recomendación: si necesita liquidez, proporcionarles, evitar retirar capital porque puede ser un buen negocio a
futuro. 
2.VACAS DE DINERO: cuadrante inferior izquierdo, elevadas cuotas de mercado, pero en mercados de bajo
crecimiento, unidades competitivas, generan grandes cantidades de dinero, pero necesitan poco.
Recomendación: retirar capital de ellas para poder ayudar a otras unidades.
3.INTERROGANTES: cuadrante superior derecho, baja cuota de mercado, en mercados de crecimiento,
necesitan grandes cantidades de dinero (de las vacas de dinero). Les resulta muy complicado generar grandes
cantidades de dinero. Disyuntiva para la empresa “estrella” o “perro”
4.PERROS: cuadrante inferior derecho, baja cuota de mercado en mercados de bajo crecimiento, pierden dinero,
puede que se reoriente hacia un nicho de mercado.
Recomendación: retirarles capital o liquidarlas.
Como esta matriz no le convenció, hizo una crítica: no es una definición correcta y completa del mercado, los
supuestos de cuota de mercado y crecimiento no son del todo cierto, es muy simplista ya que no es útil para
definir estrategias particulares.
Por lo tanto, Porter propone: 1. fuerzas competitivas básicas (ya se estudió), 2.las estrategias competitivas
genéricas y la 3. cadena de valor.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS (liderazgo en costos, diferenciación, especialización)
a. Liderazgo en costos: (ser el número uno del mercado, y mantener su liderazgo y lo que tiene que hacer 
para mantenerlo es reinvertir, es decir desechar lo ineficiente y de poder obtener todo nuevo)
● Permite obtener beneficios cuando los competidores han dilapidado los suyos.
● Defiende a la empresa de los compradores
● Es también una defensa ante los proveedores
● Crea barreras de entrada
● Posiciona favorablemente a la compañía frente a productos sustitutos
Condiciones de la empresa que para ser sea líder en costo:
● Elevada cuota de mercado
● Extensa gama de productos relacionistas: con el de distribuir los costos de varios productos, esto
generaría economías de alcance a la empresa
● Amplia cartera de cliente; con el fin de protegerse del nivel de negociación de los clientes
● Generar márgenes de beneficio elevados para reinventarnos.
Desventajas:
● El ahorro no es automático
● Retirar activos obsoletos e invertir en nueva tecnologíaDescargado por dsssdsddsa gvgdass (lincean-pulgones-0o@icloud.com)
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● Riesgo de que un competidor imite la tecnología o métodos de control de costos.
 b. Diferenciación:
 
● Ser percibida como única
● Es una misma industria puede haber muchas empresas diferenciadoras
● Invertir en investigación, diseño, mejores insumos y servicio al cliente
● Renunciar a cierta cuota de mercado=precio más alto
Diferencia entre un empresario y una persona que ahorra: madurez, idea
Capital: ahorros invertidos en un emprendimiento
Es una estrategia viable:
● La lealtad de marca proporciona defensa contra los competidores
● Se levantan barreras de entrada para nuevas empresas
● Mayores márgenes de beneficio protegen contra proveedores
● Tiene pocos sustitutos y los clientes pierden poder
Desventajas: 
● Gran diferencia entre los precios
● El gusto de los compradores puede cambiar
● Los competidores líderes en costos pueden imitar.
c.Especialización
● Pretende servir a un determinado público en particular
● Compite solo en un pequeño segmento del mercado
● Puede perseguir el liderazgo de costes o la diferenciación
PELIGRO DE QUEDAR ATRAPADO EN EL MEDIO: optar por una y sólo una de las opciones, una
empresa atrapada en el medio perdería clientes, tendría pocos beneficios, una cultura corporativa poco
definida, acuerdos organizativos conflictivos y un sistema de motivación bajo.
CADENA DE VALOR: conjunto de actividades que todas las empresas tienen, pero solo en una de ellas se
encuentra el valor que el cliente percibe.
● Actividades principales: logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, servicio
● Secundarias: infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico,
abastecimiento.
CRÍTICA: la realidad superó a la teoría que Porter estaba planteándose puede ser líderes en costos y
diferenciación al mismo tiempo.
Falacias de la planificación estratégica: el mundo no cambiara, información numérica pura, formalizar el
desarrollo de una estrategia
2.Compitiendo Por El Futuro De Hamel Y Prahalad
Septiembre del 94, “compitiendo por el futuro” se convierte en un bestseller, colocando a Hamel y Prahalad al
mismo nivel de porter. ¿Por qué LA TEORÍA ESTRATÉGICA TRADICIONAL NO SE AJUSTABA A LA
REALIDAD? ¿PORQUÉ EL ÉXITO JAPONÉS? – costos + diferenciación.
Porque [Nuevas formas de ventaja competitiva basándose en la creación de mercados totalmente nuevos y
nuevas lecciones estratégicas] SE EL PRIMERO Y EL INNOVADOR 
a)La batalla por el liderazgo
intelectual
La gran batalla del futuro se librará para conseguir el liderazgo intelectual.
CLAVE: previsión del futuro
Mediante: 
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● ¿Qué tipo de beneficios habrá que ofrecerse?
● ¿Qué nuevas competencias deberemos adoptar? (aptitudes + tecnología)
● ¿cómo será la relación con los consumidores
Dos puntos fundamentales: Competencias esenciales y posibilidades
subyacentes
b) Concentrarse en las
competencias esenciales
● Conjunto de competencias esenciales; aptitudes y tecnologías que
proporcione beneficio a sus clientes
● Error recurrente: los directivos tienden a mirar al futuro desde el prisma de
los mercados ya existentes
● Cuando uno concibe una compañía como una cartera de competencia, se
abre un nuevo abanico de oportunidades potenciales.
c)Funcionalidades
Subyacentes
● ¿Cuáles son los beneficios que nuestros productos o servicios aportan a
nuestros clientes?
● Descubrir un abanico de posibilidades nuevas para las empresas.
● Ejemplo de la pizarra tradicional y la pizarra electrónica.
d)Consultar con los
revolucionarios
● Este cambio radical en el pensamiento no es fácil.
● Ejecutivos con «miopía», que se cura o evita cuando se tiene:
● Curiosidad profunda e ilimitada.
● Predisposición a especular.
● Satisfacer al cliente y las necesidades humanas.
● Se debe buscar: A los más jóvenes, a los de la periferia de la 
organización, el máximo número de gente nueva posible
e) Desarrollo de la
arquitectura estratégica
● La captación de estos revolucionarios marca el consenso sobre las
competencias esenciales, la funcionalidad y el valor.
● La «arquitectura estratégica» es un plan avanzado: lo suficientemente
detallado que indica dónde debe trabajar más la compañía ahora, a fin de
prepararse para el futuro.
● Desarrolla un nuevo orden de prioridades para aprovechar las
oportunidades, adquiriendo competencias en el presente y prepararse para
el futuro.
Crítica:
● Son las compañías más tenaces que van detrás de ellas las que ganan el dinero.
● Ser el primero no necesariamente significa ser un ganador.
● Las competencias esenciales formaban parte del modelo: no bastaban por sí mismas.
● Treacy y Wiersema: el arte de dominar los mercados y de conseguir una determinada ventaja
competitiva.
SEMANA 5: CONTINUACIÓN DEL TEMA ANTERIOR
3.La Disciplina De Treacy Y Wiersema
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● Enero de 1995, «The Discipline of Market Leaders», marcada por la polémica.
● CSC Index y los autores: 10.000 copias de su propio libro.
● Se hicieron famosos en el círculo de las conferencias y en apariciones en público.
● ¿Qué es lo que escribieron que fueron merecedores de tal éxito?
a) La disciplina del valor: excelencia operacional (fórmula), liderazgo de producto(tensión) relaciones
cercanas con los consumidores (solución) 
-Excelencia operacional: 
● Funcionan muy bien. garantizan a sus clientes precios bajos y brindan un servicio rápido o efectivo (hacen
los mismo, pero a un mejor costo a diferencia de su competencia)
● Eficiencia y coordinación: procesos
● Estrecha relación con proveedores
● Sistemas integrados de información.
CLAVE DEL ÉXITO; FÓRMULA KNOW-HOW+TECNOLOGÍA+GESTIÓN
Ejemplos: McDonald 's, Walmart. Dell computer, hertz, general electric, federal express
-Liderazgo de producto:
● Lo desconocido, lo no probado y lo muy deseable
● Ofrecen un mejor producto
● Estructura emprendedora y equipos multifuncionales
● Creativas y rápidas para vender ideas
CLAVE DEL ÉXITO; TENSIÓN EQUILIBRIO ENTRE LO EXISTENTE Y LO NUEVO
Ejemplos: disney, mercedes-benz, Nike, apple,3m, Intel
-Relaciones cercanas con los consumidores:
● Relación de buenos vecinos
● Se enfocan en determinados clientes
● “Nos ocupamos de usted y de sus necesidades”
● Principal activo: lealtad
● Ofrecen más de lo que los clientes esperan
● Productos y servicios a la medida
CLAVE DEL ÉXITO: SOLUCIÓN ESTRATEGIA+KNOW-HOW+TÉCNICAS+RED DE DISTRIBUCIÓN
Ejemplos: Four seasons hotels and resorts. Airborne express. the home depot, johnson controls.
b) La elección de una disciplina de valor 
● La elección de una disciplina es la elección de los ganadores
● El no elegir supone acabar en un caos
● No elegir es exponerse a una situación de derrota ante la competencia que sí persigue determinado valor
● Organizar TRES reuniones
REUNIÓN 1
Comprender el
Status Quo
Postura actual de la empresa:
● Dimensiones de valor
● Cuantos las consideran como su criterio de decisión
● Qué ofrecen los competidores
● Cómo nos comparamos con nuestros competidores
● Que nos falta para ser líderes en valor
REUNIÓN 2
Opciones
realistas
Pasar de discutir el presente sobre discutir el futuro
● Excelencia operacional
● Liderazgo de producto
● Relación estrecha con los clientes
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REUNIÓN 3
Diseños
detallados y
decisiones
● Modelo operativo requerido: diseño de procesos, sistemas de gestión, 
estructura.
● Valor superior
● Mercado a captar
● Justificación empresarial: costos, beneficios, riesgos.
● Factores críticos de éxito
● Transición hacia el modelo operacional en máximo 3 años.
“los más valientes tomarán las decisiones para seguir hacia adelante, los cobardes,
que se limiten a seguir como siempre, vivirán con el recuerdo del descarrilamiento,
de terribles viajes nunca acabados”
Conclusiones/críticas:
● ¿Eran teorías auténticas?
● No eran tan distintas de las estrategias genéricas de Porter
● Imitación y obsolescencia
● Juego de suma cero, yo gano y tu pierdes
● Surgió de una nueva idea: quizás competir no es provechoso
4.El Final De La Competencia De James Moore
● Artículo “the death of competition”
● La innovación es lo que gana: clientes y proveedores colaboren
● Falta de innovación=incapacidad de cooperación
● Dejar de lado las luchas tradicionales, dando paso a la cooperación.
● Pensar con un “ecosistema”: una comunidad económica que se relaciona entre sí
● Especies primarias: clientes, intermediarios del mercado, proveedores y empresas.
● Especies poderosas: propietarios, grupos de interés, gobierno, entidades reguladoras,
asociaciones y competidores directos
● Clave del éxito: conciencia ecológica, haciendo llegar las innovaciones hasta los clientes.
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ETAPAS DE LA “EVOLUCIÓN CONJUNTA”
ETAPA 1: PREPARACIÓN DEL TERRENO PARA UN ECOSISTEMA (nacimiento)
● Fase emprendedora de la creación: dar vida a un nuevo producto viable y mejorado
● Clientes patrocinadores del desarrollo de una primera versión
● Desafío: defenderse de aquellos que quieran robarle sus ideas
● Acción: buscar mercados relativamente aislados para protegernos de la copia
ETAPA 2: EXPANSIÓN DE UN ECOSISTEMA (crecimiento)
● Crear una masa crítica de negocios que refuerzan al ecosistema
● Trabajo conjunto: proveedores, clientes y canales de distribución
● Desafío: protegerse de otros proveedores del producto
● Acción: convertir su producto en el estándar del mercado y dominar mercados clave.
ETAPA 3: AUTORIDAD EN UN ECOSISTEMA ESTABLECIDO (madurez)
● El diseño y la estructura del ecosistema empresarial están prácticamente determinados
● Crecimiento continuo y acelerado
● La empresa ha madurado y los clientes son más exigentes
● Se generan presiones: las empresas pelean por el liderazgo
● Tres motivos: innovación, importancia y nivel de interrelación
ETAPA 4: RENOVARSE O MORIR (muerte)
● Etapa en que todos los ecosistemas se ven amenazados
● Cambios: legal, económico, gustos, preferencias, hábitos
● Nuevos ecosistemas alternativos empiezan a ganar aceptación
● Solo los que son capaces de adaptarse rápidamente a los cambios sobrevivirán: implementar
nuevas ideas ¿qué ha cambiado? ¿qué ha dejado de ser válido? conocer ecosistemas
alternativos, cambiar dimensiones de los ecosistemas
5.El Juego de los Negocios de NALEBUFF Y BRANDENBURGER
● La aplicación de la teoría de juegos a la estrategia empresarial (cada decisión que uno tome,
nos va a ubicar en una posición con distintos resultados)
● Hay que competir, sí, pero también podemos cooperar
● Proceso dinámico de cooperación y competición: competencia
● Para cambiar el juego de los negocios hay que empezar por cambiar sus elementos:
jugadores, valor, reglas, tácticas, alcance
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a. Cambiando los jugadores
● Jugadores: proveedores, clientes, competidores y complementadores
● Momentos distintos, jugadores distintos: pueden ser amigos o 
enemigos
● Resultados “ganar-ganar” como “ganar-perder”
● Cada vez que un jugador entra o sale del juego, las relaciones 
cambian, y por lo tanto el propio juego también cambia.
b. Cambiando el valor
añadido
● Limitar la oferta
● Mejorar su producto
● Conseguir la lealtad de los clientes
c. Cambiando las reglas
● Las reglas determinan cómo se juega al juego
● Reglas que sí pueden cambiarse: acuerdos contractuales con clientes y
proveedores
● Ejemplo: cláusula del cliente más favorecido (CMF)
● Considerar el impacto de la regla sobre todos los jugadores
d. Cambiando tácticas
● Las tácticas modelan las percepciones y cambian el comportamiento de
los clientes
● Todo lo que haces y todo lo que no haces envía una señal
● Estas señales moldean las percepciones de la gente, y lo que la gente 
percibe colectivamente como el juego, es el juego.
e. Cambiando sus límites
● Los límites de los juegos de los negocios no son fijos
● Si queremos entrar a un juego donde ya existe un jugador muy bueno, 
¿jugaremos en el territorio existente o lo haremos en nuestro propio 
terreno?
● Ejemplo: nintendo vs sega.
SEMANA 6.1: OCÉANOS ROJOS Y AZULES
Océanos rojos: reducción en los márgenes de beneficios, intensificación de la competencia, no más
aumento de salarios
Océanos azules: crear mercados para que la competencia sea irrelevante ¿por qué es
importante esta estrategia? se dan ciertas condiciones de un contexto:
A. Actor a nivel mundial: facilidad para ser una empresa de escala mundial, expansión de
tecnología reduciendo costos, reducción de barreras de entrada, creativas e innovar su valor
B. Megáfonos públicos: redes sociales páginas web o blogs, poder de información a los
individuos, nuestros productos tienen que sobresalir
C. Crecimiento en el futuro: grandes mercados emergentes, rentas por cápitabaja,
diferenciación y costos bajos
D. Nuevas soluciones creativas: actividades esenciales, rediseñar estrategias, valor innovador y
menores costos.
Si las empresas quieren tener éxito, y crear un océano azul: deben innovar en valor 
La innovación en valor no es igual a innovación tecnológica, crear valor sin innovación generaría
bienes y servicios con un cambio gradual de valor, no lo suficiente para destacar, innovar sin valor, es
utilizar grandes recursos económicos para crear bienes y servicios que los compradores no están
dispuestos a pagar.
El ahorro de costos se logra reduciendo y
eliminando las variables con las que compite un
sector.
El valor de los compradores aumenta
localizando y creando elementos que el sector
nunca ha ofrecido.
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OCEANO ROJO OCEANO AZUL
Competir en el espacio del mercado existente Competir en un espacio de mercado sin 
competencia
Confrontar a la competencia Hacer que la competencia se tornó irrelevante
Explotar la demanda existente Crear y conquistar nueva demanda
Elegir entre la disyuntiva del valor o del costo Poder fin a la disyuntiva del valor o del costo
Alinear todo el sistema de actividades de una 
empresa con su elección estratégica de 
diferenciación o de bajo costo
Alinear la totalidad del sistema de actividades 
de una empresa en la búsqueda de la 
diferenciación y el bajo costo
ESQUEMA DE 4 ACCIONES
1. ¿Qué variables que el sector da por sentadas deberían eliminarse?
2. ¿Qué variables se deberían reducir muy por debajo del estándar del sector?
3. ¿Qué variables se deberían incrementar muy por encima del estándar del
sector?
4. ¿Qué variables se deberían crear que la industria jamás haya ofrecido?
● Reconstruir los elementos de valor.
● Ofrecer una experiencia totalmente nueva.
● Mantener una estructura de costos a un nivel bajo.
EVITAR LAS TRAMPAS DE LOS OCÉANOS ROJOS
● Creer que la estrategia del océano azul es una estrategia orientada al cliente, que está
dirigida por el propio cliente
● Creer que para crear océanos azules hay que aventurarse más allá del negocio esencial de
la compañía
● Creer que la estrategia del océano azul tiene que ver con las nuevas tecnologías
● Creer que para crear un océano azul se debe ser el primero en introducirse en el mercado
● Creer que la estrategia del océano azul y la estrategia de diferenciación son sinónimas
● Creer que la estrategia del océano azul es una estrategia de bajo costo que se centra en fijar
precios bajos
● Creer que la estrategia del océano azul es lo mismo que innovación
● Creer que la estrategia del océano azul es una teoría de marketing y una estrategia de nicho
de mercado
● Creer que la estrategia del océano azul considera que la competencia es negativa cuando de
hecho puede ser positiva para las compañías.
● Creer que la estrategia del océano azul es sinónima de destrucción o alteración creativa
Ahorras costos
Incrementar el 
valor
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SEMANA 6.2: RIESGO PAÍS
DOCUMENTO PUBLICADO EL 21/03/21 - THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT 
Política, populismo y políticas: riesgo operacional en América Latina (ALC).
● 2020: ALC tasas de mortalidad más altas y recesiones económicas más pronunciadas, el
Perú fue el país con mayores muertos por el Covid
● 2021: pandemia, vacunación, y reactivar la economía.
● Repercusiones duraderas: inversión, capital humano y cambio sectorial.
● Cambios de política económica: año electoral, riesgos políticos, propuestas populistas.
● Presión para incrementar el gasto: riesgos macroeconómicos y riesgos empresariales.
● Riesgos políticos, económicos y de políticas.
❑ Mayor riesgo: riesgo de efectividad del gobierno
❑ Menos riesgo: riesgo de politica fiscal
❑ Mandatos leyes: informalidad
RIESGO OPERACIONAL EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE POR CATEGORÍA RIESGO
RIESGO POLÍTICO:
● Altos niveles de riesgo de seguridad, crimen organizado y delitos cibernéticos
● Descontento hacia los líderes políticos, grupos de oposición inclinados a un mayor poder del 
estado y soluciones populistas.
RIESGO ECONÓMICO:
● Incrementar el gasto público: problemas de solvencia crediticia e inestabilidad 
macroeconómica: volatilidad del tipo de cambio + incremento de la inflación
● Deterioro de la balanza de pagos: riesgo de incrementar el proteccionismo.
RIESGO DE POLÍTICAS: 
● Competencia desleal: empresas nacionales vs extranjeras / empresas estatales vs empresas 
privadas
● Sentimiento de nacionalismo de los recursos / eliminan los incentivos privados
● Aumento de impuestos
● Mercado laboral: Escasez de habilidades, conflicto laboral, costos laborales, reducción de la 
flexibilidad del mercado laboral.
● Abandono de reformas APP (asociaciones público-privadas)
RIESGO PAÍS Y CLASIFICACIÓN DE DEUDA Descargado por dsssdsddsa gvgdass (lincean-pulgones-0o@icloud.com)
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● No existe un consenso en su definición.
● «Riesgo país»: Determina cuál sería la predisposición de un país para cumplir con sus
obligaciones.
● «Riesgo soberano»: la capacidad y predisposición que tiene un país para pagar sus
deudas.
● Análisis integral: tomar en cuenta la diversidad de riesgos a los que estarían expuestos
los inversionistas y no sólo el riesgo soberano.
A) MOODY’S
● Interacción social. 
● Dinámica político-social 
● Fundamentos macroeconómicos.
● Comportamiento de la deuda externa.
B) STANDARD Y POOR’S
● Riesgo político.
● Estructura de los ingresos y la economía.
● Perspectivas de crecimiento económico. 
● Flexibilidad fiscal
● Carga de la deuda del gobierno central.
● Pasivos contingentes.
● Estabilidad monetaria
● Liquidez externa.
● Carga de la deuda del sector público y privado
C) FITCHRATINGS
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● Deuda externa del país.
● Carteras de inversión. 
● Políticas de Gobierno.
● Indicadores financieros y
● macroeconómicos.
● Diversificación y competitividad.
● Tensiones políticas y sociales.
● Riesgo interno y externo.
Lo que los tres observan: son las políticas, fiscales y monetarias; analizan el sistema tributario y financiero y
reservas internacionales. La diferencia de ambas es la balanza de pagos, si esta balanza es positiva, osea si
las exportaciones son superiores a las importaciones la balanza de pagos es positivas (superávit), y si es lo
contrario la balanza es negativa (déficit)
 
¿Cómo se financia el estado? 
1.Con los impuestos (cantidad de dinero, es un % adicional) 
2.con préstamos (endeudamiento), 
3.Inflación (el estado presiona para que el banco central realice mal cálculo de la demanda del dinero)
=estatizaciones 
SEMANA 7: RIESGO SECTORIAL Y EMPRESARIAL
¿Qué es la clasificación de riesgo? (mide una industria o una empresa)Descargado por dsssdsddsa gvgdass (lincean-pulgones-0o@icloud.com)
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● Es una opinión sobre la futura capacidad de que un emisor cumpla con su deuda.
● Probabilidad que el emisor incumpla en sus compromisos
● Largo plazo: posibilidades de pérdida económica.
● Ámbito de actividades: oferta pública y empresas.
● Opiniones:
Fundadas: analisis de informacion financiero y económico
Subjetivas: las técnicas no se aplican de forma rígida
● Política de estricta independencia
1.CLASIFICACIÓN INICIAL
● Se asigna un equipo evaluador
● Información recibida del emisor e información del sector
● Visita a instalaciones y entrevistas: ampliar y validar información
● Tiempo aproximado de evaluación: 4 a 8 semanas
● Feedback
● Sesión del comité de clasificación: decisión de la clasificación de riesgo2.CLASIFICACIÓN Y DIVULGACIÓN
● Clasificación pública de valores
● Comunicar al emisor y a la superintendencia del mercado de valores
● Fecha y objetivo de la sesión del comité de clasificación
● Identificación del valor clasificado
● Clasificación asignada al valor
● Descripción del significado de la clasificación
● Inscripción en el registro público del mercado de valores
3.VIGILANCIA
● Visión largo plazo: estables en un ciclo económico normal
● Mantener la clasificación actualidad: seguimiento de información
● Hechos que pueden modificar la clasificación vigente
● Sesión de comité de clasificación
● Si se decide modificar la clasificación vigente, se comunica a la entidad clasificadora y a la
SMV.
SEMANA 8: EL DINERO
Escuela austriaca de economía: son los primeros en manejar posturas económicas, gran imperio
austrohúngaro
Emisores que brinden 
información relevante y 
fidedigna
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EJE 1: 
-Subjetividad del valor: el valor está en uno mismo, el valor no está en las cosas
-Objetividad del valor: insumos + mano de obra tecnología: El valor está en uno mismo, el valor si está
en las cosas
 = austriacos Smith, Ricardo
EJE 2: Individualismo metodológico: estudio al ser humano y cómo actúa en el mercado
EJE 3: Fluctuaciones y ciclo económico
EJE 4: Imposibilidad del cálculo economico socialista
EJE 5: Conocimiento disperso, órdenes espontáneas
EJE 6: Proceso de marcado, espíritu empresarial
● Carl menger: fundador de la escuela y creador, se le reconoce poco, introduce el principio
marginalista (análisis marginal), subjetividad del valor, obras “principios de economía” (1871) “sobre
la teoría del capital” (1888) “el dinero” (1892)
● Ludwing Von Mises:
● Friedrich Hayek:
● Hans-Hermann Hoppe
● Murrey Wuthbard
TASA DE INTERÉS: elección Inter temporal, se aplica en todo momento
EL DINERO: CARL MENGER (1892) PARTE 1 (DINERO = BIENESTAR)
● El dinero es una de las herramientas más eficaces con la que contamos los seres humanos
● El dinero es un medio de intercambio aceptado por todos
● El intercambio cuando no hay dinero (trueque)
● Sin dinero solo podríamos realizar intercambios limitados (trueque)
● Las posibilidades del trueque son mucho menores al de utilizar un medio de intercambio indirecto
(dinero)
EL DINERO: CARL MENGER (1892) PARTE 2 ¿EL DINERO SE DESCUBRIO O SE INVENTO?
● El dinero no necesariamente es billetes y monedas
● El dinero es cualquier cosa que tenga aceptación como medio de intercambio
● El dinero surgió de forma espontánea en el mercado
● Mercado: relaciones de intercambio entre oferente y demandantes
● El dinero ni se inventó ni se descubrió
EL DINERO: CARL MENGER (1892) PARTE 3 QUE SEA ACEPTADO
● Para que una mercancía se convierta en un medio de intercambio tiene que ser aceptada por la
mayoría
● Mesopotamia y Egipto: metales preciosos
● Mercaderes griegos y romanos: pimienta
● Mayas: cacao
● Lidia, china, india: primeras monedas
● Hoy: billetes y monedas
● Dinero electrónico: bitcoin
EN LOS ORÍGENES: DINERO MERCANCÍA:
1.VALOR INTRÍNSECO: dinero que tiene valor por sí mismo
2.COMPETENCIA: quien produce la mercancía, produce el dinero.
(ley de gresham) cuando en un país circulan simultáneamente dos tipos de monedas de curso legal, y
una de ellas es considerada por el público como buena y la otra como mala, la moneda mala siempreDescargado por dsssdsddsa gvgdass (lincean-pulgones-0o@icloud.com)
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expulsa del mercado a la buena
3.LIBERTAD: los agentes económicos eligen el dinero a utilizar
AHORA: DINERO FIDUCIARIO:
1.SIN VALOR INTRÍNSECO: dinero que no está respaldado en nada.
2.NO COMPETENCIA: el dinero se produce monopólicamente
3.NO LIBERTAD: no elegimos el dinero con que nos pagan
Macroeconomía de las Economías abiertas: el Modelo Mundell-Fleming
La curva IS: representa las diferentes combinaciones de tipo de interés y nivel de renta que mantiene el 
equilibrio en el mercado de bienes
Relación inversa: a mayor tipo de interés, menor nivel de renta o producción
La curva LM: representa las diferentes combinaciones de tipo de interés y nivel de renta que mantiene el 
equilibrio en el mercado de dinero.
Relación directa: a mayor tipo de interés, mayor nivel de renta o producción.
TIPO DE CAMBIO NOMINAL: es el precio relativo de la moneda de dos países
TIPO DE CAMBIO REAL:es el precio relativo de los bienes de dos países: poder de compra
TIPO DE CAMBIO FLEXIBLE: el banco central no interviene, el tipo de cambio es definido por oferta y 
demanda.
TIPO DE CAMBIO FIJO: El banco central interviene.
● Si el tiempo de cambio tiende a bajar
● Si el tipo de cambio tiende a subir.
TIPO DE CAMBIO MIXTO: el banco central deja fluctuar el tipo de cambio dentro de los límites.
TRANSACCIONES DE UN PAÍS CON EL RESTO DEL MUNDO
BP=CC(Y) + CK(I) Descargado por dsssdsddsa gvgdass (lincean-pulgones-0o@icloud.com)
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DOLARIZACIÓN:
-Causa de la dolarización: pérdida del poder adquisitivo de la moneda nacional.
Durante los 70 en Perú: alta inflación (27% promedio anual)
1988-1990: hiperinflación (3.850%promedio anual)
-Reformas financieras, monetarias, y fiscales que conllevo a estabilizar la inflación anual en 3.7% en 1999
-Metas explícitas de inflación (MEI) consolidaron la inflación en 2.8% promedio anual entre 2002-2015
-Dolarización en 1990:82%
-Dolarización en 2017: 29%
SEMANA 9: INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS
● Los colaboradores dentro de las empresas trabajan en sus respectivas posiciones para que sean exitosas.
(Adam smith, Riqueza de las Naciones, 1776)
● Existen distintas formas de organizar a los colaboradores para que alcancen su máximo potencial
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● Nacimiento de una empresa: emprendedores ponen a prueba el funcionamiento de sus ideas
● Crecimiento: contratación de RRHH
● Estructura organizacional: base del funcionamiento de la empresa
Cómo organizar nuestras empresas, lograr su máximo potencial que los colaboradores puedan generar, ¿cómo
lo hacemos? mediante una estructura organizacional: relaciones de autoridad, grados de responsabilidad, vías
de comunicación
TIPOS DE EMPRESAS:
1.Empresa centralizadas: jerarquías estrictas, se detectan a los responsables y subordinados
2.Empresas descentralizadas: comunicación integral (los recursos humanos están capacitados, se reducen los
riesgos de errores
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS: (conquistas mercados más allá de las fronteras) se relaciona
con el comercio exterior, balanza comercial, importaciones y exportaciones
● Es un concepto amplio que involucra a las inversiones internacionales, posicionamiento de franquicias,
deslocalización industrial, cooperación empresarial, además del comercio exterior.
● Extender las actividades de una empresa más allá del país de origen
● Riesgos: grado de incertidumbre económico, político u gela en el país de destino
● Oportunidades: acceder a economías de escala, diversificar ingresos, prestigio y reputación
Además.. franquicias, capitales extranjeros, deslocalización industrial, offshoring y outsourcing
ELEMENTOS PARA INTERNACIONALIZARSE:
● Contar con un producto (bien o servicio) con alto valors agregado en el mercado adecuado
● Invertir en investigación de mercados en el país de destino
● Tiempo, dinero, RRHH, y estrategias de penetración a nuevos mercados
● Contar con un socio local y asesores externos
FORMAS DE INTERNACIOANLIZARSE:
OFFSHORING: DESLOCALIZACIÓN
● Impacta en la demanda de trabajo y permite la contratación de mano de obra más calificadas
● Offshoring mercantil = offshoring de servicios:cultura idioma y conocimiento
● Objetivo original: reducción de costos
● Cambio de paradigmas: movimiento tecnológico en ambos sentidos
● Objetivos fundamentales: aumentar la productividad, la competitividad, la eficiencia y reducir de 
costos
TIPOS DE EXTERNALIZACIÓN: multinacionales, realizan inversión directa extranjera (la propiedad del 
proceso productivo se mantiene en el país de origen (matriz) mide la ubicación de los medios de 
producción
1.Dentro de las fronteras (OUTSOURCING)
2.Fuera de las fronteras (OFFSHORING o Outsourcing internacional)
Ubicación Propiedad
OUTSOURCING nacional, internacional externa a la empresa
OFFSHORING internacional externa, interna
OUTSOURCING de servicios: call center y joint ventures
● Liberalización del comercio
● Reformas económicas y regulatorias
● Avances tecnológicos
● Digitalización
OFFSHORING: DESLOCALIZACIÓN
● Mundo globalizado: libre circulación de capitales y mercancías, más mo mano de obra (RRHH)
● Las empresas se pueden instalar en cualquier país y sus productos venderse en todo el globo
● La decisión de escoger un país se basa en aquellos que cobren menos impuestos, cuya mano de 
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obra resulte más barata en términos relativos
● Estos dos aspectos no necesariamente coinciden para un mismo país
● Alternativa de solución: la empresa puede ubicar su producción en un país, y su domicilio fiscal en 
otro
OFFSHORE
● Las sociedades offshore son empresas de fachada
● Quienes las solicitan, las utilizan para ocultar dinero de manera confidencial
● El proceso de crear una cuenta offshore puede durar menos de una semana
● El costo para el titular de la cuenta es desembolsar una tasa anual de mantenimiento
TERCERIZACIÓN (forma de organización empresarial) =SUBCONTRATACIÓN
OUTSOURCING= TERCERIZACIÓN
● “Outsider Resource Using” Incorporar A La Empresa Capacidades Externa Que No Dispone
● Carácter Proactivo: enfocado en resultados y en la libertad de accionar por parte del proveedor
● Es una técnica innovadora de gestión: transferir a terceros ciertos procesos complementarios
● Le permite a la empresa concentrarse en los suyo
Una empresa debe ser capaz de utilizar los recursos externos para fortalecer su posición ante sus 
competidores
+ -
Reducción general de costos Riesgo de pérdida de control de la gestión
Profesionalización de procesos Problemas de comunicación con la tercerizadora
Concentración en la actividad central Amenaza a la confidencialidad (seguridad de información)
Control sobre la actividad tercerizada Problemas laborales
Anulación del contrato Empresa no calificada
EMPRESAS DESCENTRALIZADAS= INTERNACIONALIZACIÓN
1.OFFSHORING(deslocalización): aprovechar la tecnología y el conocimiento de las empresas locales y de
su ubicación geográfica, aumentar la productividad,la competitividad, la eficiencia y reducción de costos
2. OUTSOURCING (tercerización): incorporar a la empresa un conjunto de capacidades externas que no
dispone, una empresa debe ser capaz de utilizar los recursos externos para fortalecer su posición ante sus
competidores.
SEMANA 10: EL FENÓMENO DEL DOWNSIZING Y EL DESEMPLEO
Es el recorte de la empresa, específicamente de recursos humanos, reducción del tamaños de la Descargado por dsssdsddsa gvgdass (lincean-pulgones-0o@icloud.com)
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empresa, reduciendo los recursos humanos
● Se dio en los 80
● Rediseño de procesos
● Recortar personal
● Evitar el cierre de las empresas
● Permanecer en el mercado
● Reducción del tamaño y costos
OBJETIVOS: innovar, disminuir costos, salvar a la empresa
REACTIVO PROACTIVO
● Reducción de personal sin diagnóstico
● Ambiente y clima laboral inadecuado
● Impactos negativos en la eficiencia de la 
empresa
● Anticipación y preparación
● Criterios estratégicos
● Va dirigido a un proceso o a un objeto
● Revisa las condiciones
● Proceso de planificación
DOWNSIZING: ACTIVIDADES REQUERIDAS
1. Marco sistemático de trabajo
2. Dirijo a procesos o a resultados
3. Plan de administración de cambio
4. Desempeño organizacional
5. Puestos y tareas a eliminar fusionar o redefinir
DESVENTAJAS VENTAJAS
● Aumento del desempleo
● Disminución del sentido de pertenencia
● Disminución económico y humano
● Aumento de la preocupación
● Disminución de costos
● Decisión ágil
● Espíritu emprendedor
● Aumento de la productividad
DESEMPLEO: El término desempleo incluye a todas las personas por encima de una determinada edad 
(variable en cada país) que en el periodo de referencia estaban: NO TRABAJAR, ESTAR DISPONIBLE, 
QUERER TRABAJAR
A. Sin trabajo, es decir no trabajaban por cuenta ajena ni por cuenta propia
B. Disponibles para trabajar en la actualidad, es decir, disponibles para un trabajo por cuenta ajena o 
por cuenta propia
C. Buscando trabajo, es decir, actuando para encontrarlo
POBLACIÓN EN EDAD DE TRABAJAR: PET >14
POBLACIÓN ECONÓMICA ACTIVA POBLACIÓN NO ECONÓMICA ACTIVA
PEA OCUPADA: adecuadamente empleada, 
subempleada
PEA DESOCUPADA-. desantes, aspirantes
Amas de casa, estudiantes, rentistas, jubilados
INFORME OIT (2020)
● Los mercados laborales de ALC han retrocedido 10 años entre marzo y diciembre del 2020
● FMI : disminución del 8.1%
● CEPAL: disminución del 7.7%
● Tasa de desempleo: 10.6%= aumento del 5.4% de personas= 30.1 millones de personas
● Inactividad: 23 millones de personas
● 3T2020: tasa de desempleo juvenil=23.2%
● Hoteles (disminución del 17.6%) Comercio (disminución del 12%)
● Construcción (disminución del 13.6%) Industria (disminución del 8.9%) Agricultura (disminución del
2.7%)
● Aceleración de tendencias: trabajo en plataformas digitales y el teletrabajo
● Política gubernamentales: apoyo a empresas, mantener empleos, compensar caída de ingresos
● Lecciones aprendidas: no hay dilema entre salud y economia, diálogo social, problemas estructurales
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INFORME OIT (2020): ACCIONES DE PERÚ
● Suspensión perfecta de labores cubiertos con ESSALUD
● Libre disponibilidad de la CTS
● Subsidio a empresas privadas para incentivar la contratación laboral y la preservación de puestos de 
trabajo
BONOS: Yo me quedo en casa (380) independiente (760) bono rural (760) bono familiar universal (760) 
programa contigo (300)
FINANCIAMIENTO: reactiva perú (60 millones) FAE-MYPE (800 millones)
INFORME OIT (2020): PERSPECTIVAS
● Agregación de valor y conocimiento + RRNN
● Nuevas cadenas mundiales de suministro
● Dinamizar las inversiones y el consumo privado
● Vacunación masiva
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