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BANCO DE APUNTES –Conciencia 2021 – Programa Desarrollado 
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GRACIAS POR EL APORTE: GIULIANA ARACELI TOLABA 
ADMINISTRACIÓN 2- ESTRUCTURAS Y PROCESOS 
UNIDAD I 
1. Sistemas. Conceptos claves. La Organización como Sistema. Perspectivas de análisis. Principios 
de sistemas: de interrelación, jerarquización, organización, significatividad, formalización. 
ENFOQUE DE LOS SISTEMAS 
El enfoque de los sistemas ha sido tomado desde 3 puntos de vista: 
 Paradigma Científico: los antecedentes de su consideración como paradigma científico aparecen a partir 
de 1920 en los trabajos de Von Bertalanffy. La idea tomo forma en 1954 cuando se constituyó la Sociedad de la 
Teoría General de Sistemas. 
La teoría fue incorporada a las disciplinas sociales por Parsons y al campo de la administración por Bernard. 
Paralelamente Werner dio origen a la cibernética como ciencia, se basó en la idea de que tanto los seres vivos con 
las maquinas son, esencialmente, sistemas de procesamiento de mensajes a través de métodos mecánicos o 
fisiológicos, psicológicos o combinaciones de ellos. 
 Teoría de la Organización: posterior al modelo formal. Este enfoque coincide con el modelo Clásico, 
centrada en la división de tareas por especialidades y a la estructuración de la organización de acuerdo con 
ciertos principios científicos. 
Ha sido sostenido por autores como Taylor, Fayol y Weber, cuyo modelo burocrático se basa en la formalización 
de comportamiento para lograr su control. 
En este modelo organicista se destacan Parsons y Homans, quienes trataron de estudiar a la organización como 
una analogía biológica (es decir, que las organizaciones funcionan como seres vivos porque dentro de ellos hay 
sistemas que funcionan como procesos). 
Parsons habla de la homeostasis en las organizaciones sociales que permite lograr estabilidad y permanencia a 
través del tiempo (al no haber nada estable todo cambia y cada crisis trae un nuevo equilibrio). 
 Método de la administración: se refiere a Simon (1969), quien lo describe como un método para sintetizar 
y analizar la complejidad en todas las cosas, se privilegia el conocimiento del sistema total sobre el conocimiento 
de sus partes. 
El enfoque de sistemas aborda el tema con una perspectiva más amplia, global e integral opuesta al método 
analítico tradicional (descompone el todo en partes más pequeñas para comprender mejor su funcionamiento). 
 
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA 
Alcances y aportes del enfoque sistémico sobre la organización. Se verá cómo se trabaja con el concepto de 
organización: 
 Trist y Branforth (1951): hablan del “sistema Socio-técnico” (tecnología y relaciones internas). Explicaron 
que un sistema de producción requiere: 
-Organización tecnológica: equipos y procesos (la tecnología que se usa y condiciona). 
-Organización del trabajo: se refiere a las personas que realizan las actividades dentro del sistema. 
La tecnología condiciona la forma de organizar el trabajo y la forma de trabajo condiciona la tecnología, ambas se 
condicionan. 
 Emery y Trist (1960): consideran que al sistema “socio-técnico” se le deben agregar conceptos de 
“sistemas abiertos” (ambiente externo). La teoría social solo considera los problemas sobre la base de la 
estructura interna, sin tener en cuenta el entorno (era un sistema cerrado). 
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 Argyris (1961): definió a la organización como una “pluralidad de partes que se mantienen entre sí a 
través de su interrelación adaptándose al mismo tiempo al medio ambiente externo”. 
Este autor explica que los sistemas interactúan con el ambiente y que este influye en las formas en que se 
interrelacionan sus partes. 
 Katz y kohn (1981): las organizaciones son sistemas abiertos que influyen y son influidas, a través del 
input de la energía y del output de la conversión, con el ambiente externo. 
 Akoft (1994): expreso que los sistemas organizativos están orientados teleológicamente, es decir, 
orientados a objetivos, y que en las empresas se traducen como objetivos para la creación de riquezas. 
 Schoderbek (1984): para él, un sistema es “un conjunto de objetos relacionados entre si y con su 
ambiente, de tal modo que forman una suma total o totalidad. 
 
ELEMENTOS DEL SISTEMA 
 Conjunto: colección bien diferenciada dentro del marco discursivo. Se puede establecer si un objeto 
pertenece o no al conjunto. 
 Objetos: pueden ser: 
-Estáticos: son actividades que se desarrollan para alcanzar el objetivo. 
-Funcional: son las entradas, procesos, salidas y retroalimentaciones. 
 Interacción e interdependencia: analizaremos: 
-Relación Simbiótica: explica el grado de interdependencia entre los elementos del sistema. El termino simbiosis 
se utiliza para explicar la relación donde la parte no puede funcionar aisladamente. Ej.: depto. Producción y 
depto. Ventas. 
-Relación Superflua: están destinadas a aportar un elemento de regulación al funcionamiento del sistema, son las 
relaciones denominadas “de control” y que suponen la existencia de normas que permiten que verificar el 
objetivo. 
-Relación Sinérgica: la acción conjunta de los elementos del sistema genera un resultado total mayor que la suma 
de los resultados considerados en forma independiente. El trabajo en equipo, la acción cooperativa entre dos o 
más individuos produce un efecto sinérgico en la organización. Ej.: marketing y ventas. 
 Ambiente: se encuentra vinculado al límite (zona de intercambio de energía baja), se define como todas 
aquellas variables (no controladas y relevantes) fuera del sistema sobre la cual este no tiene control. Es decir, no 
forman parte del sistema. 
 Totalidad: es el conjunto reconstituido; es un todo no decidido, se estudia al todo con todas sus partes 
interrelacionadas e interdependientes en acción. 
 
 
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA 
 Teleología: objetivo final perseguido por el sistema. 
 Recursos: son los medios que posee el sistema para realizar las actividades que le permiten lograr el 
objetivo (gente, dinero, equipo y materiales). 
 Jerarquía: supone la existencia de subsistemas, y que permite separa y ordenar los sistemas complejos, de 
acuerdo a cierto criterio 
 Atributos: son las características que identificamos en las relaciones y elementos del sistema: 
-Definidores: cualidades que se dan a conocer por el carácter del objeto. 
-Concomitantes: son aquellos cuya presencia o ausencia no influyen en su identidad. 
 
 
PERSPECTIVAS DE ANALISIS DE UNA ORGANIZACIÓN 
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 Sistema Cerrado: no incorpora recursos del ambiente, mide internamente la organización. Desventajas: 
desconoce la influencia. No influye en el análisis de valores y necesidades de la gente. 
 Sistema Abierto: permite el ingreso de energía adicional a través de fronteras permeables. El ambiente no 
solo es la fuente de entrada de las organizaciones, sino también el destinatario final de los productos. 
Características de la organización como sistema abierto: 
1. Importación de energía: los sistemas abiertos incorporan, a través de limites permeables, entradas o 
insumos de su ambiente (materiales, energía o información) y que constituyen el motor que suministra el 
arranque necesario para que el sistema funcione. Schoderbek identifica tres tipos de entradas: 
- Entrada en serie: es el resultado de un sistema anterior relacionada con el sistema focal. Por ejemplo: en el 
sistema presupuestario la estimación de las ventas genera la entrada de información necesaria para la confección 
del presupuesto de información. 
- Entradas aleatorias: son entradas potenciales para un sistema. Por ejemplo: el departamento de personal 
determinará Cuáles de los candidatos para cubrir un puesto reúne los requisitos necesarios. 
- Entradas de retroalimentaciónrepresentan las salidas del sistema focal que se reincorporan a él. Permite indicar 
la existencia de desvíos que deben ser corregidos para mantener un estado estable. 
2. Proceso: es un conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las entradas. Este 
modelo, denominado “caja negra” es aplicable cuando se requiere simplificar el análisis. 
3. Salidas: son el resultado de la transformación de los insumos en productos finales. Schoderbek menciona tres 
tipos de salidas: 
- Las que son consumidas directamente por otros sistemas, como productos industriales que se venden a clientes. 
- Las que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producción. 
- Las que no se consumen en el mismo sistema ni en otro, y que constituyen residuos volcados al ambiente 
(material radiactivo, aguas contaminadas, etcétera). 
4. Comportamiento cíclico: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada 
(ingreso de materia prima), transformación (fabricación del producto) y salida (venta). 
5. Retroalimentación: supone la existencia de dispositivos de control y de la selección de un conjunto de códigos 
para representar las señales provenientes del ambiente. Por ejemplo: el análisis de las causas de las fallas en 
un producto determinado detectadas por el Departamento de control de calidad, que permite efectuar 
correcciones. 
6. Entropía negativa: hace referencia a la tendencia de todas las formas de organización a la desorganización y la 
muerte. Por ejemplo: una demora en las cobranzas puede ser compensada por el acceso a un crédito 
bancario que solucione el problema financiero que se presenta al momento de efectuar el pago de 
remuneraciones al personal. 
7. Diferenciación: dentro de las pautas globales de un sistema, existen diferentes subsistemas con funciones 
especializadas que se interrelacionan buscando la eficiencia. 
8. Equifinidad: los resultados finales se pueden lograr desde diferentes condiciones iniciales y por caminos 
distintos. Indica la existencia de una diversidad de entrada (diversos proveedores). 
9. Regulación: la información acerca de las salidas facilita el ajuste del comportamiento de las empresas para el 
logro de los objetivos. 
10. Homeostasis: es el equilibrio dinámico obtenido a través de la autorregulación. 
 
 Perspectiva Situacional o Contingente: Supone que el sistema no sólo interactúa con el ambiente, sino 
que lo influye y es influido por él. 
Este enfoque conocido como “teoría de la contingencia” establece que no existe el diseño óptimo, sino que este 
será aquel que mejor se ajusta a cada contingencia en particular. 
 La teoría de la contingencia destaca que las características de las organizaciones son variables dependientes del 
ambiente y de la tecnología. 
 
● Las organizaciones son sistemas caracterizados por: 
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- Complejidad: es la principal dificultad de un problema el grado de complejidad de un sistema está dado por la 
cantidad de interacciones entre variables de un nivel que deben ser controladas por un nivel Superior 
- Artificial: la interacción entre los componentes del sistema no son relaciones naturales, sino de naturaleza 
artificial diseñadas deliberadamente por el hombre. Por ejemplo: el gerente. 
- Apertura: se refiere al intercambio de energía con el ambiente, a través de la secuencia entrada- proceso-salida-
retroalimentación. Sin embargo, la apertura no es total, porque si fuera así, la organización dejaría de existir por 
la indiferenciación a la que llevaría la desaparición progresiva de los límites. 
- Intencionalidad: la organización tiene el logro de varios objetivos que sirven de orientación al comportamiento. 
No existe un objetivo único, sino que debemos hablar de una multiplicidad de estos, cada individuo dentro de la 
organización debe perseguir un fin diferente. 
 
PRINCIPIOS DE SISTEMAS 
Son aquellas reglas que surgen de la teoría de sistemas. 
♤ Principio de Interrelación 
La estructura (que da coherencia y existencia a un sistema) determina que cualquier acción que se desarrolla 
sobre una parte del sistema afecta automáticamente al conjunto. 
En el caso de sistemas físicos o mecánicos biológicos, con un adecuado conocimiento técnico se pueden llegar a 
predecir, con un bajo porcentaje de error la conducta del sistema ante los cambios. Por ejemplo: tratamiento de 
un resfrío. 
En cambio, en el caso de sistemas sociales la repercusión de los cambios resulta más aleatoria ya que una 
modificación en reglas de interacción produce efectos previsibles e imprevisibles, según conductas individuales o 
colectivas frente al cambio. En estos sistemas se requiere desarrollar un proceso que se extiende en el tiempo 
durante el cual deberá enseñarse a las personas y conseguir que su accionar se adecúe a las nuevas características 
del sistema modificado, con el fin de transformar la costumbre para que luego se convierte en rutina 
En síntesis 
- Cualquier cambio en un sistema produce mutaciones deseadas o no deseadas. 
- En un sistema físico las consecuencias pueden ser fácilmente evaluadas en un sistema social son mucho más 
aleatorias y difíciles de formas de prever. 
- Para cambios en sistemas sociales se requiere un consenso y desarrollo de las tareas en el tiempo para conseguir 
la internalización de las nuevas rutinas y un nuevo trabajo eficaz con el nuevo sistema. 
♤ Principio de Jerarquización 
Los sistemas jerárquicos se insertan unos en otros. Las partes que conforman un sistema de orden superior son a 
la vez sistemas que involucran partes de un rango inferior. Esta cadena se prolonga infinitamente hacia arriba y 
hacia abajo sin que se puede establecer límites naturales que aíslen un sistema en particular del todo. 
Para hacer posible la adecuación de sistemas a pautas deseadas, se ha desarrollado una técnica de fragmentación 
con fijación de límites. Estos límites permiten aislar el sistema en estudio y desarrollar sobre él las tareas de 
investigación y prueba que fueron necesarias para evaluar consecuencias deseadas e indeseadas del proceso de 
cambio 
Existen dos tipos de límites: 
- Son límites internos los límites que aíslan un sistema de otro. El “sistema aislado” se conoce como” caja negra” 
porque lo que nos importa es definir las salidas que se producen ante cada impulso de entrada (input-output). 
 - Son límites externos los que enmarcan en su interior al sistema que se quiere aislar. Por ejemplo: sistema de 
abastecimiento en el extremo inferior: determinación de la necesidad de compra con el ingreso del pedido de 
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necesidades. En el extremo superior: aprobación de la mercadería ingresada con la emisión y distribución del 
aviso de recepción. 
La fragmentación puede ser por necesidades técnicas (que depende de las condiciones de operatividad y de las 
actualizaciones), por necesidades políticas (que depende de si es que en el tiempo transcurrido se logran las 
mejores condiciones de operatividad) o por necesidades motivacionales (es decir, del apoyo de la gente). 
♤ Principio de Organización 
Los sistemas deben ser proyectados e implementados siguiendo un pensamiento racional; algunos sistemas no 
son planificados expresamente, pero se constituyen en tiempo y logran un funcionamiento eficaz con gente que 
fue aprendiendo pautas adecuadas de gestión. 
Lograr poner en funcionamiento un nuevo sistema o cambiar uno existente logrando una versión eficaz requiere 
de las siguientes etapas o procesos: 
-Proceso de conocimiento: conocer a priori los rasgos del sistema es imprescindible para tener como marco de 
referencia de lo que “debe ser” en contraposición con lo que “realmente es”. 
- Proceso de relevamiento: relevar las condiciones en que funcionaráo funciona el sistema. Se busca conocer las 
particularidades operativas que el sistema asumen la empresa con sus características y debilidades a través de 
entrevistas al personal que opera directamente en el sistema observaciones directas y revisión concreta de 
periodos acostados de operaciones. 
- Proceso de diseño: planificar los cambios y el nuevo sistema resultante cada cambio debe tener un fundamento 
que lo avale. 
- Proceso de discusión: consensuar con la gente que operará el sistema los rasgos del mismo aceptando 
sugerencias y observaciones. 
- Proceso de normalización: normatizar el sistema redactando instrucciones dirigidas a los usuarios en términos 
que sean comprensibles para ellos y operativos en su uso 
- Proceso de capacitación: capacitar a la gente que va a operar en el sistema mediante cursos explicaciones 
personales y pruebas de sistemas. 
- Proceso de difusión: comunicar a toda la organización los cambios que se operarán y las fechas en que ellos 
ocurrirán. 
- Proceso de seguimiento: efectuar un seguimiento de la implementación para corregir las desviaciones en el 
accionar de la gente enseñándoles sobre sus errores y sancionando apartamientos sistemáticos. 
♤ Principio de Significatividad 
Todo cambio implica alterar el actual equilibrio en pos de uno mejor, pero siempre tiene sus costos. Los costos 
pueden ser explícitos (se drogan en la etapa de estudio e implementación del sistema, se ven directamente) y 
costos implícitos (se manifiestan por la pérdida de efectividad, no se pueden ver directamente). 
Por lo tanto, este principio nos enseña 
a. Los cambios que se introduzcan deben ser justificados y reportar reales ventajas operativas mejora 
económica. 
b. Los procesos de cambio deben ser maduros y discutidos. 
c. Los cambios en los sistemas deben responder a una política deseada que prevea un horizonte de 
estabilidad. 
♤ Principio de Economía en la Formalización 
El planeamiento del sistema conlleva la necesidad de formalizar por escrito manuales que explican el 
funcionamiento de los procesos dentro del sistema. El tamaño que adquiere la organización es la que decide la 
cantidad y el grado de profundidad de la formalización. Para que el costo de formalizarse justifique se requiere un 
volumen de operaciones que lo amortice. Para operaciones específicas, se asigna la función y será el responsable 
que en cada ocurrencia definirá como desarrollar la tarea. 
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2. Componentes del diseño organizativo: objetivos, elementos. 
COMPONENTES DEL DISEÑO ORGANIZATIVO 
Las empresas generan modificaciones en la estructura y prácticas gerenciales en: 
→ Estrategias 
→ Estructura 
→ Práctica en recursos humanos 
→ Sistema de información 
→ Cultura de la organización 
DISEÑO ORGANIZATIVO 
 Concepto: es la capacidad de acción, alteración o cambio fundamental de un sistema. 
Diseña todo aquel que concibe actos destinados a transformar situaciones existentes en otras más dentro de 
preferencias. 
 Objetivos 
- Transformar situaciones existentes en otras de mayor preferencia. 
- Adaptar el medio interno y el externo. 
- Lograr un desempeño superior-autodiseño. 
Procura la adaptación del medio interno el externo definiendo los canales de interrelación y las funciones internas 
necesarias para la transformación de los insumos en salidas del sistema. 
 AUTODISEÑO: es un proceso para cambiar los componentes de un diseño organizacional y lograr así un 
desempeño superior. 
También permite transformar fórmulas generales para el desempeño superior en estructuras y procesos 
específicos. Modificar diseños que tuvieron éxito en otras organizaciones. Ayuda en el ajuste organizacional y la 
mejora. 
 Características de Diseño Organizativo 
 Naturaleza sistémica: se debe atender a la naturaleza sistémica del cambio organizacional, recordando 
que una modificación en uno de los elementos puede afectar el comportamiento de los otros. 
 Dinámico y reiterativo: de modo que la organización este en continua reformulación, siempre 
autodiseñándose para adaptarse. 
 Facilita el aprendizaje organizativo, permite comprender mejor como deben ser los diseños. 
 Considera metas, necesidades e intereses en conflicto. 
 Permite ajuste de diseños existentes. 
 
 Elementos del Diseño Organizativo 
El éxito de un proceso de diseño radica en la comprensión de sus elementos como partes de un todo que se 
influyen mutuamente. 
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• Gente: señala la distribución de cargos, es el elemento más importante de la administración; colocar a las 
personas en el lugar en que sus cualidades sean productivas es la manera de asegurar la optimización de los 
recursos humanos. El diseño debe procurar un equilibrio entre aportes, retribución y el nivel de capacidad de los 
individuos. 
• Estrategia: es una guía para un diseño organizacional orientado o basado en el mercado y los productos, que 
permiten la maniobrabilidad de la misma hacia el futuro. Por ejemplo: si tenemos un competidor nuestra 
estrategia sería eliminar a ese competidor. 
Estrategia es un planeamiento (guía, dirección, fijación de objetivos), modelo (patrón que coordina acciones a 
través del tiempo), posicionamiento (mercado en el que se colocan los productos), perspectiva (implicar mirada 
hacia adentro y hacia arriba: visión de la empresa), trampa (eliminar al competidor) 
“La estructura se subordina a la estrategia” Peter Drucker. 
• Estructura: es la disposición de las partes adecuada a los objetivos que componen su agrupamiento y además el 
análisis de las relaciones que se dan entre los elementos de la misma. 
- Tipos de estructuras 
° Estructura informal: se refieren a las relaciones no son oficiales que complementan, y a veces, reemplazan las 
prescriptas. 
° Estructura formal: es la que aparece en el organigrama y manual de funciones. Determinada por el conjunto de 
posiciones oficiales que integran el sistema. 
° Estructura real: es la suma de la estructura formal y la informal. 
° Estructura presunta: es la que los miembros de la organización perciben como real (la que se cree que funciona). 
° Estructura existente: es la que efectivamente se encuentra luego del Análisis sistémico (la que realmente hay). 
° Estructura requerida: es la que los individuos necesitan. 
En las estructuras se generan ineficiencias y conflictos. La solución es el diseño de la estructura requerida a partir 
del análisis de la existente. 
• Proceso: conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. 
• Tecnología: herramienta que permite transformar la materia prima en producto terminado, tiene un papel 
fundamental en la definición de la forma que adopta una organización. 
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3. Articulación y dinámica de la estructura y los procesos. Visión: jerárquica, de Mintzberg, del 
proceso. Dinámica de la estructura y los procesos, niveles. 
 FORMAS DE ARTICULAR TAREAS, FLUJO DE INFORMACIÓN Y DECISIONES 
El pensamiento tradicional propone una distribución estratificada de las funciones por que concibe a la 
organización como una jerarquización vertical donde se diferencian niveles de decisión y de ejecución. 
• Elliot Jaques (1976): explica esta realidad a través de la capacidad diferencial del trabajo, esto es la diferencia 
en los modos en que la gente percibe, planifica, organiza, resuelve sus tareas, responde a distintos niveles de 
abstracción que es capaz de desarrollar. La capacidad individual se manifiesta en lo que Jaques llama Horizonte 
temporal personal como el límite al cual se dirigen las intenciones del individuo. 
• Simón (1984): describe una organizacióncomo una torta de tres pisos (organización estratificada). En el piso 
inferior están los procesos de trabajo, en el medio se encuentran los procesos de toma de decisiones 
programadas Y arriba los procesos que se requieren para diseñar todo el sistema, establecer objetivos y 
supervisar el desempeño. 
 
 VISIÓN JERÁRQUICA 
Se representa la organización como una pirámide dividida en niveles según las características de las decisiones 
que se tomen en ellos (decisiones tácticas y estratégicas). 
 
• Nivel superior, político o estratégico: concreta la adopción de decisiones estratégicas. Definición de políticas y 
desarrollo de planes estratégicos. Asegura el funcionamiento correcto de la organización, el crecimiento y 
supervivencia. 
• Nivel intermedio o administrativo: comunica e informa a los niveles estratégicos y operativos. Distribuye y 
asigna recursos. Controla operaciones. Diseña acciones correctivas. 
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• Nivel inferior o técnico: es el responsable de la ejecución de las actividades de producción de bienes y la 
prestación de servicios a los clientes o usuarios, su funcionamiento se encuentra protegido por la actividad de los 
otros niveles. 
- Características de las decisiones empresariales 
• Futuridad de la decisión: tiempo hacia el nivel superior, se entiende que la misma está planeada en un tiempo 
mayor que el que tiene las decisiones del tipo operativo. 
• Influencia: el grado de influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, áreas o totalidad de la empresa 
determina su carácter estratégico. Cuanto más funciones o áreas afecten, más arriba de la pirámide estará la 
decisión. 
• Factores cualitativos: valores sociales, políticas, etcétera. También son mayores hacia la cúspide porque las 
decisiones se toman en función de cuáles son los valores que rigen a los miembros de los niveles superiores. 
• Recurrencia: identifica a las decisiones recurrentes como operativas, ya que pueden formar parte de un 
procedimiento o regla. 
 
 VISIÓN DE MINTZBERG 
Busca un modelo más isomórfico que la pirámide de tres niveles, Mintzberg (1990) presenta un diagrama con los 
componentes básicos de la organización. Señala que las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir 
sistemas de flujos y para definir las interrelaciones de las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son 
lineales. 
 
- Partes básicas 
• Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión satisfaciendo, los intereses de las 
personas que la controlan (nivel político). 
El directivo tiene tres roles: interpersonales, informativos y decisorios. 
• Línea media: actividades que actúan como nexo entre la cabeza estratégica y el núcleo operativo. 
• Núcleo operativo: operaciones directamente relacionadas con actividades basadas en transformar el input en 
output (incorporación, transformación, distribución). Es decir, la entrega de mercadería. 
• Staff de apoyo: actividades logísticas para el flujo de oraciones, relacionadas indirectamente con transformar el 
input y output, por ejemplo: el personal de mantenimiento, seguridad, etc. 
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• Tecnoestructura: comprende a los analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno, dando 
pautas para afianzar la normalización, es decir, pueden planificar, diseñar estructuras y sistemas, capacitar a las 
personas, etcétera. 
 
- Las PARTES de la organización están unidas mediante distintos flujos 
a) Autoridad formal: está representada por el organigrama, y si bien es una representación gráfica incompleta 
porque no contemplan las relaciones de poder y de comunicación, sigue siendo un elemento útil dado que 
proporciona un fiel reflejo de la división de trabajo, permitiendo ver con una rápida ojeada las posiciones dentro 
de la organización. 
b) Flujo regulado: esta visión de la organización describe el uso de la normalización. Encontramos tres flujos: el de 
trabajo de operaciones, de información y decisión de control, y el de información. 
 
c) Comunicación informal: hace referencia a la actividad realizada por redes de comunicación informal, es decir, 
relaciones espontáneas y flexibles entre los miembros de la organización. 
 
d) Constelaciones de trabajo: grupos que se arman en función de la especialización (basadas en relaciones 
horizontales) que oscilan entre lo formal y la informal. Se adopta la forma de un conjunto de constelaciones de 
trabajo de exclusivas círculos de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel 
jerárquico. 
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e) Procesos de decisiones ad-hoc: complementan el conocimiento acerca del funcionamiento de las 
organizaciones, la comprensión de los procesos de decisión, es decir, cómo se vinculan las decisiones operativas, 
administrativas y estratégicas y que papeles cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio. 
 LA VISIÓN DEL PROCESO 
Rummler y Brache (1955) definen a la organización de la siguiente manera: 
• Es un sistema que transforma determinados insumos en productos y servicios que se entregan al entorno. 
• Provee valor para los accionistas. 
• Existe retroalimentación sobre los procesos internos y el mercado, la competencia también prevé sus productos 
al mercado. 
• El negocio se encuentra en un determinado escenario social, económico y político. Mirando hacia dentro de la 
organización observamos funciones o subsistemas que existen para convertir los insumos en productos 
terminados. 
• Finalmente el gerenciamiento actúa como un mecanismo de control que interpreta y reacciona a partir de la 
retroalimentación. 
 
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Esta decisión supone que las organizaciones son “sistemas adaptativos”; dada la naturaleza cambiante del mundo 
en la actualidad, las organizaciones necesitan adaptarse con gran velocidad y la gerencia y quién debe asegurar 
una visión de la organización como mencionada y una actitud proactiva que permita a las organizaciones 
sobrevivir. 
 
 DINÁMICA DE LA ESTRUCTURA Y LOS PROCESOS 
El sistema organizacional puede ser organizado desde el punto de vista estructural por un lado, y de los procesos 
por el otro. Si bien conceptualmente pueden considerarse independientes, son dos ópticas de análisis diferentes 
para una misma realidad: la organización. 
La estructura organizativa corresponde el estudio de los factores que influyen en la división del trabajo y en los 
mecanismos de coordinación, lo que afecta la forma en que funciona la organización. Para complementar el 
análisis de la estructura, nos queda una visión estática de la organización, es decir, como están ubicados los 
individuos, las líneas autoridad, subordinación y coordinación que los vinculan, comprendemos que sean 
distribuidos a las tareas y como se han asignado los recursos. 
 En el caso de los procesos, corresponde estudiar las formas en que se ejecutan las tareas de la organización, 
desde la visión de la secuencia de actividad que enlaza distintas funciones y departamentos. 
- NIVELES 
Este modelo debe contemplar el análisis de todas las variables y sus interrelaciones, por lo que podemos 
identificar tres niveles de análisis: 
• Nivel funcional: enfatiza las relaciones dentro de la organización. Responde a la pregunta ¿qué tareas se realizan 
y por quién? Ayuda a entender En qué parte de la organización están localizadas las gentes. En general está 
representado con el organigrama y puede asimilarse el esqueleto. 
 
• Nivel de los procesos: cuanto el análisis va más allá de los límites funcionalesestablecidos en el organigrama, se 
puede comprender el flujo de trabajo. Debe asegurarse que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes 
internos y externos. El nivel de los detalles ahora requeridos es necesario para contestar la pregunta ¿cómo se 
hace el trabajo aquí?. En general puede asimilarse como el esqueleto y los músculos. 
 
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• Nivel de puesto: los procesos son llevados a cabo por individuos, lo que nos lleva a estudiar los mecanismos de 
reclutamiento del personal, las responsabilidades de los cargos, recompensas y entrenamiento. Responde a las 
preguntas ¿cómo seleccionar y reclutar?, ¿cuáles serán los entrenamientos?, ¿cuáles van a ser las 
responsabilidades y compensaciones?. En general, puede asimilarse como las células del organismo. 
 
 
 
4. Modelo de sistemas: Estructura, proceso de un sistema. 
La ORGANIZACION implica: 
 Unidad social interpretada como un sistema: entendiendo como tal a los diversos elementos que la componen 
y sus interdependencias. 
 La estructura de un sistema (estructura organizativa): los interrelaciones básicas que existan entre los 
componentes. También la estructura organizativa incluye aquellos aspectos de cambios más lentos, es decir, 
que resultan más estáticos. 
 El proceso organizativo: las actividades encaminadas a dar formas (estructurar), adecuar (reestructurar) y en 
general hacer funcionar (planes, programas, normas y procedimientos el sistema organizacional en su 
conjunto, incluye aquellos aspectos de cambio dinámico. 
 
MODELO DE SISTEMAS 
Tomando el enfoque de JAMES MILLER en la organización pueden diferenciarse “sistemas de segundo orden” o 
“SUBSISTEMAS”, dentro de los cuales se pueden distinguir aspectos más estáticos (estructuras) y más dinámicos 
(procesos). 
 Estructura de un sistema: es el conjunto de relaciones e interrelaciones básicas que existen entre los 
elementos componentes de un sistema. Por ejemplo: el número de personas que actúan en el mismo, el 
número de niveles jerárquicos, miembros y escalones que intervienen en la toma de decisiones internas 
al sistema, las relaciones más o menos estables entre los diversos parámetros, variables o elementos del 
sistema. 
 Proceso de un sistema: es el conjunto de actividades y operaciones tendientes a crear, adecuar, modificar 
y, en general, hacer funcionar al sistema. El proceso de cada sistema está dado por la necesidad de 
mantenerse como sistema, y en segundo lugar por las actividades que desarrolla como productor de 
resultados catalogados como energía, materia o información. 
- Elementos: 
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Materia: todo lo que se puede tocar, recurso físico. 
Energía: fuerza en la actividad laboral (actividad humana y mecanismo-maquinaria). 
Información: sistema de comunicación. 
 
 
SUBSISTEMAS QUE PROCESAN 
MATERIA - ENERGIA - INFORMACION 
 
SUBSISTEMAS QUE PROCESAN 
ENERGIA - MATERIA 
 
SUBSISTEMAS QUE PROCESAN 
INFORMACION 
 
1) Organizador 
2) Limite 
 3) Entrada 
 4) Distribuidor 
 5) Convertidor 
 6) Productor 
 7) Depósito 
 8) Salida 
 9) Motor 
 10) Soporte 
 11) Comunicador 
 12) Asociador 
 13) Memoria 
 14) Decisor o Administrativo 
 
 
SUBSISTEMAS QUE PROCESAN MATERIA – ENERGIA – INFORMACION 
1) Subsistema Organizador: es aquel que da origen a la organización y permite su constante ajuste y 
reordenamiento. (formar la organización) 
 Estructura: se vincula al equipo que da forma al ente define cargos, funciones y procedimientos, formula 
un organigrama y controla al personal que debería cumplir cada tarea. 
 Proceso: es el conjunto de prácticas necesarias para llevar adelante la idea de constituir una nueva 
organización o actualizarla constantemente. Incluye una serie de acciones: redacción de manuales de 
organización, de normas y procedimientos, obtención de capitales, profesionales y expertos con 
conocimiento técnico adecuado, mano de obra, tecnología, etc. 
 
2) Subsistema Límite: tiene por objeto reunir miembros de la organización, protegerlos del contexto, filtrar 
información y admitir o excluir elementos que ingresan o egresan de la misma. 
 Estructura: los componentes del sistema tienen una relativa independencia y separación física. Por 
ejemplo: el comité de asignación de créditos, el departamento de compras, la oficina de personal, 
recepcionistas, porteros, etc. Así como el comité de compras o el portero filtran elementos del primer 
tipo, el comité de créditos o quien redacta un escrito, filtraría información. 
 Proceso: se refiere al modo de filtrar elementos materiales y energía por un lado e información por el 
otro. Respecto a lo primero se seleccionan empleados, materias primas etc., y respecto a lo segundo, 
información se debe tener en cuenta por ejemplo: que los cheques lleven dos firmas, el secreto de fábrica, 
control de calidad, controlen materia financiera, etc. 
 
SUBSISTEMAS QUE PROCESAN MATERIA - ENERGIA 
3) Subsistema de Entrada: encargado de introducir elementos y energía del contexto, a través del límite. No se 
encarga de discriminar o seleccionar. Por ejemplo: mercadería, empleados, dinero, maquinaria, etc. 
 Estructura: incluye las relaciones entre oficinas de recepción, porteros y demás receptores de energía, 
materia e individuos del contexto, como así también las instalaciones necesarias al efecto. 
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 Proceso: la organización requiere energía para actuar. Dentro de los seres humanos encontramos 
miembros internos (los que pertenecen a la organización ya que se desempeñan y dependen de ella) y 
también miembros externos (comunidad o mercado que requieren los bienes o servicios que presta la 
organización, o por el contrario la aprovisionan de insumos necesarios). 
 
4) Subsistema Distribuidor: encargado de llevar insumos, materiales y energía DENTRO de la organización. Su 
objeto básico es transportar individuos y elementos por las distintas dependencias puntos de trabajo. 
 Estructura: incluye las relaciones entre los responsables de la carga, supervisores, encargados de 
transporte y mantenimiento, conductores de elevadores, cintras transportadoras, etc. 
 Proceso: para posibilitar el transporte es necesario emplear energía proveniente de actividad humana o 
animal, electricidad, combustible, o aprovechamiento de los fenómenos naturales y lees físicas. 
 
5) Subsistema Convertidor: su objeto es preparar los insumos para su posterior producción. 
 Estructura: incluye las relaciones entre los operarios de las organizaciones y actividades descriptas, y las 
maquinarias empleadas. 
 Proceso: dependerá de la tecnología que se utilice en la realización de las funciones transformadoras. 
 
 
6) Subsistema Productor: realiza una incorporación concreta de diversos insumos a otras materias primas, los 
cuales constituyen por asociación un producto de distinta composición que los anteriores y de diferente 
finalidad. 
 Estructura: formada por las interdependencias entre los operarios fabriles, maquinarias y elementos 
físicos utilizados. 
 Proceso: dependerá de la tecnología que se utilice en la realización de las funciones transformadoras. 
 
7) Subsistema Depósito: mantiene/custodia en la organización diversos tipos de elementos materiales y energía. 
 Estructura: se refiere a relaciones entre depósitos, almacenes, boxes, garajes, tanques de agua 
combustibles, etc. 
 Proceso: deberán tenerse en cuenta las formas de depositar y estibar las mercaderías o energía (según el 
tipo y tiempo de almacenamiento). Sedebe tener en cuenta la capacidad de almacenamiento y recupero 
y la localización de los depósitos. 
 
8) Subsistema Salida: pone fuera de la organización desperdicios o de productos terminados. Por ejemplo: 
despedir un empleado, dar de baja, depreciar, vender, etc. 
 Estructura: incluye relaciones entre departamentos de empaque, camiones de entrega, empleados de 
limpieza, oficinas de personal, entre otros. 
 Proceso: si se trata de componentes humanos, en una empresa se refiere a una renuncia o despido; 
desechos y servicios; mercaderías y productos que se venden. 
 
9) Subsistema Motor: incluye la modificación en las localizaciones físicas, ya sea por mudanza total o parcial, o 
por reubicación de elemento e instalaciones. Vinculado a la modificación de la organización por una mudanza 
total o parcial (trasladarse). 
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 Estructura: comprende las relaciones entre los responsables directos de la ejecución de traslados y los 
elementos materiales empleados para ellos, como ser camiones y vehículos en general. 
 Proceso: las variables que deben tenerse en cuenta son los tipos de elementos y formas de mudarlos. 
 
10) Subsistema Soporte: conjunto de elementos materiales y energía que mantiene físicamente a la organización, 
le sirve de apoyo y protección, favoreciendo el adecuado cumplimiento de las tareas a través de convenientes 
condiciones de alojamiento. (Adquirir algo propio para ampliarse) 
 Estructura: relaciones entre los terrenos, edificaciones, vehículos y los responsables de su mantenimiento. 
 Proceso: el diseño de planta y oficinas deberá minimizar la distancia que deban recorrer productos y 
empleados aprovechando el medio ambiente y las necesidades de trabajo diario. 
 
SUBSISTEMAS QUE PROCESAN INFORMACION 
11) Subsistema de Comunicaciones: tiene a cargo la transmisión de mensajes e información a dentro de la 
organización, y de ésta con el medio ambiente en el cual actúa. 
 Estructura: incluye las relaciones existentes entre: emisores, receptores, codificadores, decodificadores, 
canales y redes, técnicos y mensajes. 
 Proceso: comprende el fluir de la información entre el medio ambiente la organización y comunicaciones 
internas. El proceso incluye la transmisión de mensajes internos y externos. 
 
12) Subsistema Asociador: relaciona diferentes conceptos y mensajes, constituyendo uno de los pasos del proceso 
de aprendizaje (error, comunicación, toma de conocimiento, memoria, asociación, decisión y acción 
correctiva). Frente a la existencia de un error éste debe ser comunicado al responsable de la acción correctiva, 
quien decidirá el curso de acción a seguir en función de la información existente de casos anteriores 
solucionados que serán asociados con el caso actual. Ajusta y corrige situaciones que enfrenta la organización. 
 Estructura: los elementos que la componen se encuentran dispersos en la organización, correspondiendo, 
incluso a todos sus miembros o a consultores externos expertos en investigación operativa, que puedan 
cambiar las respuestas de la organización frente a diferentes estímulos o entradas. 
 Proceso: consiste básicamente en investigar los distintos ítems de información a efecto de encontrar 
asociaciones útiles. 
 
13) Subsistema Memoria: consiste en el subsistema que almacena información. Son los recordatorios, expedientes, 
etc. 
 Estructura: incluye las relaciones entre las distintas unidades orgánicas responsables de llevar un registro 
de los hechos de la organización, como así también del personal de la organización. (Depto. De contaduría, 
el servicio de sistematización de datos, y el personal con cierta antigüedad que conoce secretos de trabajo) 
 Proceso: comprende el registro o almacenamiento de la informacio9n, su mantenimiento el modo de que 
sea ubicada eficientemente para cuando se la requiera. 
 
14) Subsistema Decisor o Administrativo: es el subsistema de dirección de la organización, que recibe información 
de los demás subsistemas, y la transmite a cada uno de ellos, teniendo a cargo a nivel global los procesos de 
planeamiento, coordinación y control. 
 Estructura: la organizaciones se caracterizan sin duda por la toma de decisiones estructuradas a diferentes 
niveles. La estructura básica de éste sistema incluye las relaciones de influencia, autoridad y poder, el 
grado razonable de descentralización de las decisiones de importancia. 
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 Proceso: incluye la definición de fines, objetivos, metas, políticas, programas, normas y procedimientos, el 
ejercicio del mando para la implementación de lo planeado, la medición de los resultados para tomar las 
decisiones correctivas del caso. 
 
 
5. Gobierno corporativo. Concepto. Principales funciones. Estructura. 
CONCEPTO 
Robbins y Coulter (2005) definen al gobierno corporativo como “el sistema usado para gobernar una corporación 
de manera que estén protegidos los intereses de los propietarios corporativos”. 
El gobierno corporativo es el conjunto de normas, principios y procedimientos que regulan la estructura y el 
funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa. En concreto, establece las relaciones entre la junta 
directiva, el consejo de administración, los accionistas y el resto de partes interesadas, y estipula las reglas por las 
que se rige el proceso de toma de decisiones sobre la compañía para la generación de valor. 
PRINCIPALES FUNCIONES 
Las principales funciones del gobierno corporativo son: 
 Promover mercados justos y transparentes y una eficiente asignación de recursos. 
 Proteger y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas y asegurar un tratamiento equitativo de 
todos. 
 Proveer importantes incentivos a lo largo de la cadena de Inversión. 
 Reconocer los derechos de los grupos de interés establecidos por la ley o a través de acuerdos mutuos y 
alentar una cooperación activa. 
 Asegurar la oportuna y precisa divulgación de la Información. 
 Asegurar una orientación estratégica de la compañía, el efectivo monitoreo por parte de la administración 
de la estrategia y la rendición de cuentas a la compañía ya los grupos de interés. 
 
POSTURAS ANTE EL MUNDO 
• Mentalidad Estrecha: Visión limitada del mundo; incapacidad de reconocer las diferencias de las personas. 
• Postura Policéntrica: Idea de que los gerentes del país anfitrión conocen los mejores métodos y prácticas para 
dirigir sus empresas. 
• Postura Geocéntrica: Idea cosmopolita de que hay que aprovechar los mejores métodos empleados de todo el 
mundo. 
•Postura Etnocéntrica: Idea limitada de que los mejores métodos y prácticas de trabajo son los de la patria 
 
ESTRUCTURA 
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6. Responsabilidad Social Empresarial, RSE. Concepto. La responsabilidad y la ética. RSE como 
herramienta de gestión. El rol de la gerencia, la estructura y la cultura organizacional. 
CONCEPTO 
Definiremos la Responsabilidad Social Empresarial como “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de 
las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus 
interlocutores”. 
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), también llamada Responsabilidad Social Empresarial (RSE), se refiere 
a una serie de compromisos, deberes y derechos, tanto éticos como jurídicos, que tienen que ver con las diversas 
actividades que desempeñan tanto las empresas, como los organismos, ya sea a nivel local, regional, nacional o 
internacional. 
CONCEPTO CLÁSICO: Idea de que la única responsabilidad social de la administración es obtener las mayores 
ganancias. 
CONCEPTO SOCIOECONÓMICO: Idea de que la responsabilidadsocial de la administración va más allá de hacer 
ganancias para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. 
 
POSTURA ECOLÓGICA DE LAS EMPRESAS 
 
RSE COMO HERRAMIENTA DE GESTION 
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es una herramienta de gestión que se ha incorporado en los planes 
estratégicos de las empresas. De preferencia, la están aplicando las grandes compañías, aunque otras 
instituciones como universidades, fundaciones y gremios están aportando ideas para enriquecerla. Sobre la 
materia, el segmento ilustrado está dividido; algunos asocian la RSE con la idea de ciudadano corporativo 
https://blogs.imf-formacion.com/blog/mba/rsc-obligado-cumplimiento/
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responsable, es decir, con empresas que se desenvuelven con rigurosidad ética en el mercado; en cambio, otros 
la perciben como una modalidad sofisticada de marketing que se usa para atenuar los problemas reales o latentes 
que tienen las empresas con sus stakeholders (significa 'interesado' o 'parte interesada). 
Para que una organización actúe con RSE, su accionar debe ser: 
 Permanente (no aislado). 
 Que tenga impacto en la sociedad. 
 Es el resultado de un programa continuo y planificado. 
Ejemplos: 
- Programas sociales de integración en el empleo. (RSE, es un resultado en la sociedad) 
- Campañas sobre la protección del medio ambiente, ecodiseños de productos y servicios. (RSE) 
- Rediseños de productos a través de la experiencia de proveedores, clientes, usuarios. (RSE, tiene impacto 
y es un resultado de un programa.- NO RSE porque no es permanente) 
- Donaciones a entidades sin fines de lucro/ organización de eventos deportivos para el día del padre. (NO 
RSE, no es permanente) 
 
7. Cultura organizacional: concepto. Niveles de cultura. 
CONCEPTO 
Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organización y que determina en 
buena medida cómo se comportan entre ellos y con la gente de afuera. 
Representa una percepción común de los miembros que influye en su conducta ¿Cómo hacemos las cosas? 
Percepción: lo que ven, oyen o experimentan en la organización. 
Compartido: términos semejantes por niveles. 
Descriptiva: no evalúa. 
 
(Según Schein en la cultura hay aspectos formales/abiertos (aspectos evidentes de la cultura - metas, 
procedimientos, reglas, etc.) y también hay aspectos informales/ocultos (elementos internos, los menos visibles 
de la cultura valores adoptados, actitudes, normas del grupo, etc.). 
 
 
DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 
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NIVELES BASICOS DE LA CULTURA 
Schein establece que cualquier tipo de cultura se manifiesta en tres niveles, que avanza, en relación al 
comportamiento de las personas, desde las dimensiones invisibles hacia las más visibles de cómo funciona y cuál 
es la sustancia de una organización. 
1. Artefactos: son visibles, como patrones de comportamiento, entorno físico., códigos de vestimenta, 
historias y mitos. ejemplo: códigos de vestimenta (uniforme de grido, comodin, ypf), identificación 
empresarial, etc. 
2. Valores compartidos o adoptados: son algo que vale la pena llevar a cabo o la causa de porqué hacemos 
algo. Son entendibles o están representados por razones adoptadas por las cuales las cosas son como 
son. Ejemplo: normas, códigos de ética, valores de la compañía demás. 
3. Supuestos básicos: comprenden las razones invisibles, pero identificables, de porqué un grupo de 
personas percibe, siente y piensa de la manera en que lo hace sobre la supervivencia externa y 
consecuencias de operaciones internas (misión, manera de resolver problemas, relaciones entre 
individuos, tiempo y espacio). 
 
PROCESO DE FORMACION DE LA CULTURA 
Según Schein, las etapas del “proceso de formación cultural” son: 
1. El fundador es quien aporta la idea para la creación de una nueva empresa. 
2. Se incorporan una o más personas y se crea el grupo que comparte la visión con el fundador. 
3. Se conforma el grupo fundador, donde se crea la empresa por medio del aporte de capital, constitución 
de la sociedad, etc. 
4. Sucesivamente se incorporan más personas a la organización. 
 
 
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TIPOS DE CULTURA 
La fortaleza o debilidad de una cultura es una medida de su poder, no todas las organizaciones tienen la misma 
fuerza. Esta depende del tamaño de la organización, diseño de puestos de trabajo, tipo de departamentalización, 
etc. Se puede diferenciar dos tipos de cultura: 
 Cultura fuerte: los valores fundamentales están muy arraigados, difundidos y aceptados por toda la 
organización. Requiere de un liderazgo fuerte. 
 Cultura débil: las organizaciones no dejan en claro que es importante y que no. La cultura no está 
difundida ni aceptada por toda la organización. 
 
ELEMENTOS CULTURALES 
Se centran en aquellos indicadores y manifestaciones de la cultura que son observables (aspectos formales), a 
partir de su comprensión se puede aprender acerca de los valores, normas y creencias no observables (aspectos 
informales). Ellos son: 
1) Ritos, rituales, ceremonias: son manifestaciones sociales de los valores dominantes y de las creencias que 
predominan en la organización. Son rutinas programadas y se realizan de manera sistemática, además 
combinan varios ritos o rituales en un evento. Ejemplo: colación de grado de contador, la chaya al 
egresado, un encuentro anual internacional de Mary Kay con premiaciones (mejor vendedora). 
2) Símbolos y metáforas: maneras rápidas de identificar o reconocer a la organización y sus productos. 
Ejemplo: el tilde de Nike, el león de Peugeot, el isotipo de Arcor S.A., etc. 
3) Lenguaje: es su propio lenguaje o jerga con el cual los miembros se identifican, actúa como barrera para 
los que no pertenecen a la cultura organizacional. Ejemplo: una empresa de sistemas tiene su código, en 
Walt-Mart los empleados se llaman asociados, etc. 
4) Historias y mitos: transmitir lo que es la organización, su historia de operaciones y eventos a través de 
mitos y relatos a cerca de los fundadores, lo permitido y lo prohibido o los éxitos. Ejemplo: la manera en 
que Arcor se transformó de una pequeña empresa a multinacional en 40 años, logrando sobrevivir 
apostando a la inversión y a la innovación. 
5) Entorno físico: se refiere a la arquitectura de los edificios, espacios físicos y todo otro elemento que 
favorezca el estímulo en el trabajo. Está compuesto por tres elementos básicos: 
 Estructura física: diseño del edificio, espacios verdes, localización, espacio común en donde los 
empleados y directivos puedan reunirse, etc. Por ejemplo: en algunas empresas no hay oficinas ni 
puertas, sino boxes abiertos favoreciendo la comunicación. 
 Estímulos físicos: muestran cómo se deben comportar los individuos en torno a sus tareas. 
Ejemplo: reparto de correo, llamadas telefónicas, etc. 
 Artefactos simbólicos: son aquellos que guían la interpretación de la composición social. Exhiben 
quien es importante, si existe igualdad o no y los tipos de comportamientos que se esperan. Por 
ejemplo: directivos con choferes, estacionamientos exclusivos para algunos gerentes y 
empleados, etc. 
 
CLASES DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
1. Cultura Burocrática: se caracteriza por ser organizaciones grandes, existe una proliferación de reglas y 
regulaciones para organizar las tareas, convirtiendo el trabajo en rutinario, simple y repetitivo. 
La comunicación esta formalizada (determinada) en toda la organización. 
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Su gran flexibilidad es producto del problema que poseenpara la toma de decisiones, lo cual provoca que 
los procesos se tornen lentos. Por ejemplo: en organizaciones estatales los clientes al hacer un trámite, 
deben pasar por diversas oficinas, completar formularios, seguir la norma establecida. 
2. Cultura conservadora: se crea cuando organizaciones pequeñas quedan estancadas sin modificar su 
estructura. Los objetivos no están muy claros, las decisiones se toman al día y están a cargo de la 
dirección. No hay mucho lugar para la innovación y corre el riesgo de no aprovechar las oportunidades del 
entorno por no adaptarse a él. 
3. Cultura soñadora: se encuentra en algunos sectores de la empresa que poseen alto grado de creatividad e 
innovación, pero no logran concretar objetivos. Constantemente buscan nuevas oportunidades, pero 
nunca se llevan a la práctica por su no viabilidad o por la no acción. Por ejemplo: una empresa de 
software que invirtió en el diseño de una nueva versión del sistema que todavía no ha podido ser puesta 
en práctica, ya que se sigue perfeccionando para tratar de encontrar la funcionalidad que había planeado. 
4. Cultura innovadora: cultura orientada a las personas. Son organizaciones flexibles, ideales, donde prima el 
individuo, la creatividad e innovación, con miembros motivados y con una alta participación en las 
decisiones. La comunicación es formal e informal, se valora el trabajo en equipo, buscan aprender 
continuamente y adelantarse al cambio. Por ejemplo: empresas como Reebok, Nike o Adidas, que 
compiten en el mismo mercado dinámico al cual deben adecuarse para poder sobrellevar los cambios, 
aquí las campañas publicitarias se vuelven de gran importancia ya que estas empresas deben cautivar al 
público con sus productos. 
 
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UNIDAD II 
1. Estructura organizativa: concepto. Perspectivas. Características. Principios. Formalización. 
ESTRUCTURA – CONCEPTO 
Etimológicamente ´el termino deriva del verbo latino “struere”, que significa CONSTRUIR. 
En su uso actual se refiere tanto a construcción como soporte o basamento de: Sistemas constituidos por 
elementos físicos como a sistemas abstractos en que se interrelacionan conceptos, ideas o símbolos. 
En el enfoque organicista se ve a la estructura como soporte o esqueleto, asemejado al cuerpo del ser humano. 
En cambio, el enfoque de Sistemas, la ve como el conjunto de interrelaciones entre los componentes del sistema 
imbricados (superpuestos) por el intercambio con el medio. 
Para Mintzberg, la estructura de la organización puede definirse simplemente como “el conjunto de todas las 
formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. 
Toda actividad humana presenta dos dificultades básicas y opuestas entre sí: la asignación de las actividades a los 
particulares y cómo lograr la coordinación entre las mismas. 
 
PERSPECTIVAS: CARACTERISTICAS Y PRINCIPIOS 
Thompson reconoce dos estrategias para el estudio de las organizaciones: la del Sistema Cerrado (trata de 
alcanzar certeza considerando solo variables asociadas al logro de fines y sometidas a un rígido control) y la del 
Sistema Abierto (incorpora la incertidumbre al reconocer la influencia del entorno y que centra atención en la 
supervivencia). 
 La estrategia del SISTEMA CERRADO 
La perspectiva tradicional pone énfasis ante todo en el carácter formal de las estructuras. En todos los casos la 
estructura se asocia con la idea de mecanismos o soportes que mantiene el sistema ordenado y estable. 
Fayol estableció los basamentos de esta concepción al definir una estructura de operaciones funcionalistas, con 
comunicaciones exclusivamente verticales en términos de órdenes y reportes regidas por una serie de principios. 
El Modelo Burocrático de Weber introduce algunos cambios al incorporar un concepto de Autoridad Legal 
absolutamente despersonalizado (automatizado), se interesa por procesos de formalización. 
Mooney y Reiley destacan la importancia de la coordinación para lograr la disposición ordenada de las fuerzas 
comunes. Otros autores neoclásicos, asumen la tarea de desarrollar la mayor parte del herramental técnico para 
el análisis y diseño de estructura, este aporte tecnológico se sustenta en los siguientes PRINCIPIOS: 
 División del trabajo: se busca la especialización y eficiencia, subdividiendo la operación en tareas fáciles 
de aprender para lograr pericia (habilidad de resolver rápidamente los problemas) y también para asignar 
responsabilidades de ejecución. 
 Unidad de mando: para lograr que la coordinación sea perfecta a, cada subordinado tiene un solo jefe. 
 Alcance de control: debe existir un tramo limitado de control, para que ninguna persona tenga más 
subordinados de aquellos que pueda controlar efectivamente. 
 Centralización de decisiones: las decisiones han de quedar centralizadas bajo un solo mando. 
 Estandarización de roles y prácticas: para protegerse de errores o discrecionalidades, los niveles 
superiores de la organización prescriben las funciones del puesto y la forma de ejecutarlas. 
 
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 La estrategia del SISTEMA ABIERTO 
La perspectiva del sistema abierto ha permitido explicar los procesos de conformación interna y de diferenciación 
de subsistemas o componentes de la estructura organizativa. 
Así Parsons, siguiendo la secuencia natural de crecimiento y desarrollo de una organización, encuentra tres 
subsistemas: 
 Subsistema técnico: se realizan las actividades necesarias para obtener el producto final de la 
organización. Aquí las decisiones se refieren a la aplicación de recursos y metodologías productivas en 
forma eficiente (mantiene la estructura con la lógica del Sistema Cerrado). 
 Subsistema gerencial: tiene a su caro las decisiones del planeamiento y control de las operaciones y 
actividades necesarias para obtener los medios requeridos por el Subsistema técnico. 
 Subsistema institucional (órgano sensorial): desarrolla las relaciones con el resto de la comunidad, lo que 
le permite definir los objetivos y estrategias de la organización y determina su reajuste de acuerdo con los 
cambios del medio ambiente. 
Otros autores agregan subsistemas como: especialistas en mantenimiento, de tecnoestructura, Staff de apoyo… 
 
FORMALIZACION 
Etkin (1978), la formalización: 
 En un sentido estricto: significa la representación explicita (reglas escritas) de las normas para el 
ordenamiento de las posiciones y funciones y de los medios que permitan el cumplimiento de las 
mismas. 
 En sentido amplio: se refiere a la búsqueda de las conductas regulares. 
La formalización de la estructura implica que: el hombre queda incorporado a una red de conductas definidas 
según roles y pautas estandarizadas y debe adaptarse a un medio donde las relaciones tienen a ser cada vez más 
explicitas y más conscientes. 
La estructura formal se representa a través del organigrama. 
 El ORGANIGRAMA 
Tradicionalmente la organización formal se ha representado por un diagrama de las relaciones de autoridad 
formal, complementado en algunos casos, por una descripción de los principales cargos (organigrama y manual 
de organización). 
La confección de un organigrama requiere de ciertas reglas y claridad para inferir la información que quiere 
transmitir y estas son: 
a. Áreas en la que está sectorizada la organización. 
b. Niveles jerárquicos de cada una de ellas (igual nivel y tamaño). 
c. Dependencias jerárquicas (superior y subordinados). 
d. Líneas formales de comunicación (de mando). 
e. Tipo de departamentalización utilizado. 
 
 
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2. Parámetros estructurales: División de trabajo. Departamentalización. Jerarquización. 
Coordinación. 
PARAMETROS 
Son subprocesos organizativos que corresponden al proceso de organización de la administración, y sirve para 
diseñar la estructura de la organización. 
 ESPECIALIZACION Y DIVISION DEL TRABAJO 
El concepto de organización presupone la distribución de las actividades entre los distintos participantes. La 
definición de unidades estructurales y cargos, o puestos de trabajo, está directamente relacionada con dos 
parámetros de diferenciación horizontal: la especialización y la división de trabajo. 
Adam Smith: expone que la especialización se atribuye principalmente al hecho que la destreza aumenta con la 
práctica. 
Taylor vuelve sobre la aplicación de la división de trabajo y la especialización como medios óptimos para 
aumentar la eficiencia industrial y administrativa. 
Cualquier tarea puede subdividirse en: 
 Especialización horizontal o Amplitud del cargo: la amplitud se refiere a las tareas diferentes que 
comprende el cargo. Tiende a concentrar la atención en pocas tareas. En un caso extremo el cargo se 
centraría en una sola tarea que se repite constantemente, mientras en el contrario- de máxima amplitud- 
el trabajador pasa constantemente de una tarea a otra. Es aplicable a áreas operativas. Ejemplo 1: 
Dirección de Rentas: áreas de atención al público, áreas de atención múltiple (impuestos, moratorias, 
etc.), área de sellos, etc. Ejemplo 2: empresa indumentaria. 
 Especialización vertical o Profundidad del cargo: se relaciona con el grado de participación en el 
planeamiento y control del trabajo. Separa la realización del trabajo de su administración. En mínima 
profundidad el trabajador se limita a realizar la tarea sin discrecionalidad. En máxima profundidad el 
trabajador adquiere control sobre la actividad y obre decisiones implicadas. Los puestos directivas son los 
que presentan más profundidad. Ejemplo: según lugar o tipo. 
 
 DEPARTAMENTALIZACION 
Es el agrupamiento de conjuntos de puestos, diseñados sobre la base de la especialización en unidades 
homogéneas coordinadas entre sí. Esta etapa de la tarea supone responder a dos cuestiones básicas respecto de 
las unidades que se va a construir: qué tipo de actividades se incluirán (competencias) y en qué cantidad 
dimensión). 
La departamentalización supone una decisión central referida a la base de agrupamiento de las actividades, y en 
esa decisión intervienen una serie de factores que caracterizan la situación concreta que se trata de resolver. 
Como base del agrupamiento de actividades, se presentan dos modelos: 
 Departamentalización por propósito: presupone el agrupamiento en torno a objetivos, prestaciones o 
productos específicos; el trabajo se organiza en función de: 
Productos 
Mercados 
Clientes 
Áreas geográficas 
Cuando se adopta el criterio de departamentalización por propósito, las actividades necesarias para su 
cumplimiento se integran en un área o unidad autónoma. 
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 Departamentalización por procesos-funcional: significa inclusión de una sola clase de actividades dentro 
de cada unidad, y ese conjunto así especializado atenderá la obtención de productos o de servicios 
diversos. 
Los departamentos se ordenan en torno a funciones: 
 Compras Ventas Producción Etc. 
Requiere mucha coordinación. 
 
 AMBITO DE CONTROL 
Es el número de puestos que quedan incluidos en una unidad de nivel operativo y cuantas unidades se integran 
en unidades de orden sucesivamente superior. En otras palabras, cuantos individuos deberán estar bajo el mando 
de cada jefe. 
 RELACIONES JERARQUICAS Y FUNCIONALES 
Las actividades deben situárselas de tal modo que las relaciones fundamentales –es decir, la relación de la cual 
depende su éxito– sean fáciles y accesibles y ocupen un lugar central en la unidad. (Drucker, 1975) 
El personal, los puestos y recursos físicos son elementos que se deben integrar en un sistema de relaciones 
formales que asegure que las actividades contribuyan a los objetivos previstos, las cuales se relacionan como 
funciones de apoyo, asesoramiento o logística. 
 RELACIONES LATERALES 
Soluciones innovadoras para estimular los dispositivos de enlace entre individuos y unidades: 
 Roles de enlace: el puesto carece de autoridad formal. Los miembros de enlace participan en distintos 
sectores y en cada uno de ellos transmiten las apreciaciones de los otros sobre problemas comunes. 
 Equipos de trabajo. Aplicable cuando los problemas involucran a varios departamentos y los roles de 
enlace no son suficientes. Los equipos de trabajo se diseñan para tratar problemas entre departamentos 
con representantes de cada uno de los sectores involucrados. 
 Estructuras matriciales. Cuando un agente atiende varios proyectos. 
 
 DESCENTRALIZACION 
Algunos: 
 La equiparan a la delegación y la oponen a la centralización. 
 Es el criterio divisional de departamentalización que se refiere a la creación de centros autónomos de 
resultados. 
 Se relaciona estrechamente con la autoridad para la toma de decisiones. 
El proceso de descentralización se refiere básicamente a atribuciones que se otorgan para decidir acerca de las 
actividades de una determinada posición o sector de la estructura. 
Formas de descentralización: 
 Descentralización vertical: es la concesión de poder decisorio desde el nivel directivo al nivel gerencial a 
través de la línea. 
 Descentralización horizontal: la transferencia del poder decisorio puede darse de distintas formas. 
Mintzberg menciona los siguientes casos: 
- El poder pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura (para lograr coordinación). 
- El poder pasa a los expertos del Staff de apoyo y a los operarios especializados (necesidad de 
conocimientos especializados). 
- El poder pasa a los miembros de la organización (organización democrática). 
Es decir, la transmisión de poder decisorio está fuera de la línea. 
 
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3. Diseño estructural: Elementos y características. Aspectos problemáticos del diseño. 
Descomposición del diseño. Factores externos. Factores internos. Modelos: criterios de Drucker y 
configuraciones de Mintzberg. Diseño efectivo. 
 
DISEÑO ESTRUCTURAL 
La estructura de una organización consiste en… El diseño de las áreas que las integran, la forma en que esas áreas 
están relacionadas, las metas a alcanzar por cada área; las funciones a desarrollar para alcanzar esas metas, los 
niveles jerárquicos entre las distintas áreas y la vinculación existente entre el superior y los subordinados de cada 
área en particular. 
DESCOMPOSICION DEL DISEÑO 
FACTORES QUE CONDICIONAN EL DISEÑO ESTRUCTURAL 
 FACTORES EXTERNOS: el contexto. 
1. Incertidumbre: está dado por el ambiente, que será estable o muy turbulento. Del grado de incertidumbre 
dependerá la formalización o burocratización de la estructura y su permanencia en el tiempo. 
Cuanto más dinámico el contexto, más flexible deberá ser la estructura para hacer frente a lo impredecible y 
adaptarse. 
2. Complejidad: el contexto puede variar de simple a complejo en la medida que requiere conocimientos 
especializados acerca de productos, mercados, etc. La complejidad afecta el grado de descentralización de las 
decisiones. 
3. Dispersión espacial: la dispersión en la localización geográfica de plantas o mercados también afecta la forma 
de estructura organizativa. Se observa concesión de atribuciones específicas en función de regiones o mercados. 
4. Control externo: los grupos de control externo (los accionistas, el Estado) NO son proclives (propensos) a ceder 
responsabilidad y poderde decisión. Cuanto mayor es el control externo de la organización, mas centralizada y 
formalizada resulta su estructura. 
 FACTORES INTERNOS: propios de la organización. 
 
1. Edad de la organización: contribuye a la institucionalización de actividades administrativas. Cuanta más antigua 
sea la organización, más normal será su comportamiento. La organización aprende a adaptarse al medio, al 
resolver sus conflictos internos, se afianza en tradiciones y valores. 
2. Tamaño: con mayor tamaño surgen nuevas funciones, mayores niveles jerárquicos, aumentan los problemas de 
comunicación. Los indicadores de tamaño son: cantidad de empleados, volumen de ventas, etc. Cuanto mayor sea 
la organización más compleja será su estructura y más formalizado será su comportamiento. 
3. Tecnología: la introducción de nuevas técnicas o procesos productivos dan lugar a modificaciones en las 
actividades, sustitución de funciones, supresión (eliminación) de sectores o transformar la forma organizativa (en 
caso de la robótica). 
4. Conformación grupal: está condicionada por la conducta individual y grupal y condicionan aspectos como el 
nivel de identificación de los miembros con metas organizacionales, el nivel de resistencia al cambio, de 
participación, de influencia y sumisión relativa, el de estructuración grupal y nivel de conflictos. El individuo se 
integrara a grupos al margen de los departamentos al que está integrado, impulsado por el dese de alcanzar 
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objetivos comunes. El grupo fortalecerá la lealtad, las actitudes positivas entre superiores y subordinados y un 
alto grado de interacción. 
5. Distribución de poder: es un fenómeno racional en el que el comportamiento de uno es afectado por el del 
otro. El comportamiento de los miembros en la organización se ve afectado por sus posiciones relativas de poder. 
La distribución de poder no es estática. Los miembros de la organización tienen ansias de poder. 
 
LOS MODELOS DISPONIBLES 
Actualmente la inestabilidad, que deriva de la modificación de factores internos y externo, afecta por igual a las 
estructuras de empresas e instituciones. Para superar los nuevos problemas se adopta una serie de soluciones Ad 
Hoc (para un fin determinado). ¿Cuántas configuraciones necesitamos para describir las propuestas organizativas 
posibles? Respuestas de Drucker y Mintzberg… 
 Los criterios organizativos de DRUCKER 
Los modelos tradicionales son: 
 La estructura funcional: se define con sentido universal las funciones de toda organización. Son principios 
para este modelo: jerarquía, autoridad y centralización decisoria (Fayol). 
 La descentralización federal: se organiza la gran empresa multidivisional descentralizando la autoridad en 
unidades autónomas. 
 La organización por equipos: el grupo de trabajo asume una tarea concreta y completa en lugar de distribuir 
responsabilidades. Se aplica al desarrollo de tareas especiales, transitorias, tareas creativas y de alta 
dirección. 
 La descentralización simulada: se delimita una función, etapa o un segmento y se trata como si fuera una 
empresa en sí misma, con responsabilidad por resultados operativos. Se aplica a Bancos, universidades, etc. 
 La organización por sistemas: combina elementos de la organización por equipos y la descentralización 
simulada. Trabajan numerosas unidades autónomas unidas por un objetivo común y una dirección superior. 
Ejemplo: una empresa transnacional, ya que tiene una mezcla de culturas, empresas y mercados. 
 
 
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 Las configuraciones estructurales de Mintzberg 
Cada una de las configuraciones estructurales es una combinación técnicamente consistente de los parámetros 
de diseño y su contingencia. Los cinco tipos así definidos son: 
 Estructura simple: se caracteriza por una división poco estricta del trabajo, mínima diferenciación entre 
unidades y pocos niveles jerárquicos. Comportamiento poco formalizado y minimiza el uso de especialista y 
Staff; es una forma típicamente orgánica y propia de una empresa en formación. 
 La máquina burocrática: hay una clara configuración de parámetros del diseño: alta especialización de las 
tareas, procedimientos operativos formalizados, proliferación de normas y comunicaciones formales, 
unidades de gran tamaño definidas sobre la base de su función, poder decisorio centralizado y una clara 
diferencia entre línea y Staff. Generalmente este tipo se utiliza para industrias de producción masiva. 
 La burocracia profesional: emplea especialistas entrenados y capacitados. Enfatiza la autoridad que surge del 
conocimiento profesional. Los centros operativos constituyen su centro fundamental y el Staff altamente 
especializado apoya las operaciones. Es aplicable a universidades, hospitales, centros de investigación, etc. 
 La forma divisional: es propia de las grandes corporaciones industriales. Es una serie de entidades 
semiautomáticas definidas sobre la base de mercados y reunidas bajo una sede central. Cada división tiene 
autonomía decisoria; el sistema de control se centra en los rendimientos. 
 La adhocracia: es la configuración apta para innovación y tecnologías sofisticadas, ya que permite reunir 
expertos de distintas especialidades que actúan coordinadamente como equipo o grupo de proyecto. Es una 
estructura escaza en formalización; los grupos de proyectos pueden ubicarse en distintos puntos de la 
organización, con lo que dan lugar a distintas combinaciones entre ejecutivos de líneas y expertos de Staff o 
de operaciones. La adhocracia es una estructura matricial. 
 
 
 
 
 
DISEÑO EFECTIVO 
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No reside en la simetría o la homogeneidad de la forma lograda, sino que se basa en la medida que ésta permite 
liberar y movilizar el esfuerzo humano. 
 
 
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4. Formas estructurales: Estructura tradicional. Estructura Burocrática. Estructura Moderna. 
FORMAS ESTRUCTURALES 
Las estructuras son conjuntos de atributos y sus respectivas relaciones. 
ESTRUCTURA TRADICIONAL 
Al analizar las estructuras tradicionales surgen las siguientes características distintivas: 
 Formalización atenuada: la formalización representa el uso de normas en una organización y se asegura su 
cumplimiento. Se dice formalización atenuada cuando es cuadro estructural se encuentra pobremente 
formalizado, inexistencia de organigrama y manual de organización, las funciones y las relaciones se 
desarrollan dentro del arco de tradición y costumbres. (las consideraciones normativas no se revisan) 
 Tendencia a la estabilidad: cierta predisposición regresiva en materia de cambios y expansión. Tiende a la 
estabilidad ya que no se observan circunstancias de cambios notorios. 
 Principio de jerarquía: la estructura organizativa es estrictamente jerárquica, poco énfasis en el principio de 
especialización, insuficiente movilidad vertical. 
 Ámbito de aplicación: en las pequeñas y medianas empresas. Se observa las siguientes características: 
- Superposición de funciones y de miembros. 
- Énfasis en el afecto personal, mediando lo arbitrario. 
 Variables/Síntesis 
a) Decisiones: énfasis en la centralización. 
b) Desarrollo organizativo: envejecimiento empresario, admiración por la estabilidad. 
c) Personal: seguridad laboral, que depende casi siempre de una sola persona, con poderes plenos. 
d) Contexto: mantenimiento de la clientela y acostumbramiento a un mercado proveedor también tradicional. 
e) Generales: 
 - Calificación del personal: carácter relevante es el de la antigüedad y el afecto. 
 - Capacitación y