RESUMEN ADM DE RRHH

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PRIMERO: LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
Administración: Para ubicar el papel de la administración de RRHH es necesario empezar por recordar algunos conceptos. 
Así pues, es necesario tener en claro el concepto de administración en general. “Es la disciplina que persigue la satisfacción 
de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y con el esfuerzo humano coordinado”. 
Dicho esto, es evidente que el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el 
elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario, se detendrá. 
Entre los OBJETIVOS de la administración en general se pueden basar en: 
 Objetivo de PRODUCCIÓN o SERVICIO: Satisface a clientes o usuarios. 
 Objetivo SOCIAL: Satisface a los miembros de la organización, a la colectividad o comunidad y al gobierno. 
 Objetivo ECONÓMICO: Satisface a los acreedores, dueños o accionistas y a la misma organización. 
Puede apreciarse que el objetivo SOCIAL tiende a satisfacer a los grupos de personas que van a proporcionar su esfuerzo a 
la organización, a la comunidad donde se localiza la misma y al país en general, mediante el cumplimiento de las 
disposiciones gubernamentales y legales pertinentes, o multiplicándose como una fuente de trabajo, etc. 
Administración de Recursos Humanos: Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del 
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de una organización, en 
beneficio de cada uno, de la organización y del país en general. (Arias Galicia, Fernando). 
En general, se emplean otros términos y para diferenciarlos es necesario conceptualizarlos: 
Relaciones Humanas: Es cualquier interacción entre dos o más personas que simplemente constituye una relación humana. 
Las relaciones NO se dan exclusivamente entre los miembros de una organización, sino que este tipo de relación existe en 
todas partes (como cuando estoy en una fiesta y entro en relación con otros invitados que no conozco). 
Relaciones Industriales: Queda reducido a la industria y organizaciones bancarias, públicas, educativas, beneficencia, etc, 
donde se requieren RRHH. Además entre proveedores y la fábrica o con sus clientes también se establecen relaciones. 
Relaciones Laborales: Se reserva por costumbre a los aspectos jurídicos de la administración de RRHH, sinónimo de la 
relación obrero-personal. 
 
FUNCIÓN de PERSONAL 
En el departamento de personal existen unas funciones básicas, precisas para el desarrollo de la plantilla, su administración 
y la consecución de un buen clima laboral (Según Peña Baztán Manuel): 
1. Función DISTRIBUTIVA (Salarios): Tiene como finalidad repartir adecuadamente el fondo de los salarios, de 
acuerdo con el nivel y la función que desarrolla cada miembro de la plantilla, así como establecer líneas generales 
de salarios en la empresa y brindar medios para la subsistencia y desarrollo del personal. 
2. Función FORMATIVA (Formación): Conocer las deficiencias formativas del personal, mediante los oportunos 
inventarios. Estar al tanto de las novedades que puedan surgir en cuanto a técnicas convenientes o aplicables en la 
empresa. Conocer los centros de formación técnica y cursos programados en el exterior, así como su eficacia. 
Garantizando el desarrollo humano mediante el perfeccionamiento profesional. 
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3. Función ANALÍTICA (Empleo): Situar a cada operario en el lugar en que pueda rendir más, previo conocimiento y 
valoración de los puestos de la empresa y sus componentes. Ingresar a los mejores trabajadores entre los que haya 
en el mercado (y en la empresa), mediante pruebas y entrevistas técnicas, habilitando medios y cauces adecuados. 
4. Función SANITARIA (Servicio Médico): Cuidar el estado de salud del personal de la empresa y comprobar el del 
nuevo ingreso, así como ejercer los controles adecuados y la asistencia a los accidentes y enfermedades durante la 
jornada laboral (acc y enfermedades del trabajo y accidentales). 
5. Función PREVENTIVA (Seguridad): Prevenir accidentes de trabajo, asegurar los medios para evitar y, en su caso, 
tomar acción con previa capacitación para afrontar y eliminar las contingencias. 
6. Función SOCIAL Y NORMATIVA (Relaciones Laborales): Establecer prácticas que fomenten el bienestar de los 
empleados e incrementen su “moral” de trabajo para que sientan un cómodo clima en el trabajo. 
7. Función AUXILIAR (Servicios Generales): Supervisar y controlar la labor de todo el personal subalterno de la 
empresa, así como los servicios comunes para todos los departamentos (como limpieza, seguridad y vigilancia, 
buffet, etc). 
 
Según Flippo Edwin: Las funciones de personal se dividen en dos (aunque son funciones básicas y comunes a TODOS los 
directivos): 
1- FUNCIONES DIRECTIVAS 
a. Planeación: Significa la determinación de los avances del programa del personal, en consecución a los 
objetivos. 
b. Organización: Después de establecer el curso de acción, debe establecerse una organización para 
ejecutarlo. Esto significa, un MEDIO y no un fin. Una vez determinadas las funciones de personal que 
contribuyan al objetivo de la empresa, el director de personal debe formar una organización mediante el 
diseño de una estructura de relaciones entre cargos, factores de personal y factores físicos. 
c. Dirección: Al menos en la teoría, se tiene un plan y una organización para ejecutarlo. Debe haber un NEXO 
LÓGICO entre lo que la función debería ser y lo que realmente es la operación en el ejercicio del cargo. 
d. Control: Finalmente, el deber de la dirección debería ser el control, es decir, una observación y 
comparación de la acción con los planes para su corrección de cualquier desvío que no permiten el cambio. 
2- FUNCIONES OPERATIVAS 
a. Obtención o Consecución: Es la primera función operativa de la administración de RRHH, consiste en la 
obtención de la calidad apropiada y el número apropiado de personal para la realización de los fines de la 
organización. Determina los requerimientos (Perfil como conjunto de competencias aptitudinales y 
actitudinales) y su atracción, selección y colocación. 
b. Desarrollo: Una vez obtenido el personal, debe haber algùn grado de desarrollo. Se realiza con el 
incremento de las capacidades, con la capacitaciòn y desarrollo para el desempeño adecuado del cargo al 
que se ha contratado a la persona. Esta funciòn continùa creciendo por los cambios tenològicos, rediseño 
de cargos y la complejidad de tareas directivas. 
c. Remuneración: Define la retribuciòn adecuada y equitativa para el personal. 
d. Integración: Luego de la consecuciòn, desarrollo y la razonable remuneraciòn se dan algunos problemas 
difìciles. Estos se reflejan a travès de la “integraciòn”, la cual tiene relaciòn con el ensayo de efectuar una 
razonable conciliaciòn entre los intereses de la persona, los de la sociedad y la organizaciòn. 
e. Mantenimiento: Es lògico que sea la ùltima funciòn operativa: trata de la consolidaciòn y mejoramiento de 
las condiciones que se han establecido. Se hace ènfasis en los problemas especìficos de mantenimiento de 
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las condiciones fìsicas, tales como la salud, las medidas de seguridad y el mantenimiento de actitudes 
favorables hacia la organizaciòn. 
“De esta forma es posible resumir el texto en una definición de la administración del personal; es el planeamiento, 
organización, dirección y control de la consecución, desarrollo, remuneración, integración y mantenimiento de las personas 
con el fin de contribuir a la consecución de objetivos INDIVIDUALES y ORGANIZACIONALES (Compatibilizar).” 
 
NATURALEZA POLÌTICA Y TÈCNICANaturaleza Polìtica: Las actividades que se encuentran directamente relacionadas con los objetivos primarios a menudo se 
denominan “Funciones de lìnea”, tradicionalmente se conoce a Producciòn, Ventas y Finanzas. Sin embargo, a medida que 
crece la empresa (en nùmeros de componentes y complejidad) se encontraron que el desempeño de ciertas actividades 
secundarias ayuda a la efectividad de las primarias, es por esto que, a menudo, se denominan a estas funciones 
secundarias como “Funciones de asesorìa”; ellas no contribuyen directamente al objetivo primario, pero indirectamente 
facilitan con su asistencia al trabajo primario. Dentro de estas ùltimas es donde, tradicionalmente, se encuadra al director 
de personal (siendo sòlo asesores especializados). 
La naturaleza polìtica de la administraciòn de RRHH radica en un salto de una unidad asesora (tradicional) a una unidad que 
dirija las operaciones de la industria privada hacia los cambios que encierra el futuro. Los departamentos de personal, por 
la necesidad de atender problemas especìficos (consecuciòn, desarrollo, integraciòn, etc) se originò una unidad operativa 
autònoma capaz de EMITIR POLÌTICAS sobre la base del principio ya conocido (los problemas comunes exigen tambien 
principios comunes para su anàlisis y soluciòn). 
Naturaleza Tècnica: Considera el conjunto de herramientas que se utilizan para la administraciòn de los recursos humanos 
bastante significativo para resaltar el principio de las ciencias sociales en su naturaleza NO EXACTA. Cuando la gente forma 
parte del problema es ingenuo esperar que todo se dè en principios, como si fueran reglas, con una seguridad 
predeterminada en los resultados. A su vez la no aplicaciòn de la misma tècnica ya que cada caso varìa en dificultad y 
principalmente, en modelos mentales (para aplicar herramientas de la psicologìa o de incentivos por ejemplo). 
 
OBJETIVO PRINCIPAL 
 La administraciòn de RRHH es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales 
en la medida en que son campatibles y coincidan con los de la organizaciòn. Para que la fuerza de trabajo se pueda 
mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra 
manera, es posible que la organizaciòn empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y 
satisfacciòn. (Wherter y Davis). Toda vez que logre Competitividad, Valor a la Firma y Adaptabilidad (objetivos a LP). 
 Objetivos Corporativos: El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad NO es un fin en sì 
mismo; es solamente un instrumento para que la organizaciòn logre las metas fundamentales. 
 Objetivos Funcionales: Mantener la contribuciòn de los RRHH en un nivel adecuado a las necesidades de la 
compañìa. Cuando las necesidades de la organizaciòn se cubren de manera insuficiente o cuando se cubren en 
exceso, se incurre en consecuencias econòmicas, productivas y de calidad. Esa contribuciòn se puede traducir en 
objetivos “implìcitos” como aumentar la productividad, la calidad de vida de los trabajadores y el cumplimiento de 
la normativa que repercuta en el valor de la firma. 
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 Objetivos Sociales: La contribuciòn de la administraciòn de RRHH se basa en principios èticos y socialmente 
responsables (su compromiso ètico que repercute en contra de la imagen y por ende de la rentabilidad de la 
empresa). 
 
MISIÒN de la ADM de RRHH 
Su misiòn consiste en contribuìr al logro de los objetivos y resultados de un moto ETICO (correctamente por un conjunto de 
valores y no solo por cumplimiento de norma legal), EFICAZ (cumpliendo el objetivo), EFICIENTE (con el mejor uso de los 
recursos) y SOCIALMENTE RESPONSABLE (sin perjudicar negativamente al entorno). 
IMPORTANCIA 
Al iniciar el correspondiente documento, se detalló la importancia de los recursos humanos en cuanto a su puesta en 
marcha, ya que sin estos, la empresa, simplemente, no avanzará. Esta década ha sido testigo de ciertas tendencias que 
tendrán repercusiones en las empresas. La gran competitividad y fluctuaciones del entorno econòmico actual, el 
acortamiento de los ciclos de vida de los productos, la incorporaciòn de las tecnologìas de la comunicaciòn, la ràpida 
evoluciòn de la mano de obra (de sus capacidades), la mayor diversidad de la fuerza laboral (fuerte presencia de mujeres, la 
libre circulaciòn de mano de obra extranjera), el equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar, la insistencia sobre la 
calidad de PT y SS a precios competitivos, son algunas de las cuestiones que se han traducido en requerimientos crìticos al 
depto de RRHH. 
Para que las organizaciones no sòlo se limiten a sobrevivir, sino que tengan èxito durante la pròxima dècada, los deptos de 
RRHH tendràn que ser capaces de hacer frente a esta difìcil tarea con empuje y dinamismo. 
La creciente importancia de los RRHH se debe al nuevo papel que se le asigna dentro de la organizaciòn para dar respuesta 
a los cambios experimentados en la sociedad en general y del mundo laboral en particular. Añandiendo que, a trvavès de la 
adecuada gestiòn de los RRHH influye en los objetivos de la organizaciòn. 
Podemos determinar 3 acontecimientos principales que influyen en la creciente importancia de la gestiòn de los RRHH: 
1- Aumento de la competencia y por tanto, la necesidad de ser competitivos. 
2- Los costes y ventajas relacionados con el uso de los RRHH (en general los costos salariales ocupan de un 30 al 80% 
de los costos totales; reducciòn de accidentes laborales, reducir absentismo laboral, tasa de errores, etc). 
3- Crisis en la productividad (los rrhh surge como uno de los instrumentos para incidir en la eficiencia de las 
actividades). 
4- Aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos, demogràficos y educacionales 
(gestiòn de los conflictos; canalizar habilidades y conocimientos; valores sociales; resistencia al cambio). 
5- Sìntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de trabajo (estrès, aburrimiento, descontento, 
frustraciòn, motivaciòn). 
 
CARACTERÌSTICAS DE LOS RRHH: 
 No pueden ser propiedad de la organizaciòn (No apropiabilidad): A diferencia de los otros recursos. Los 
conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc son parte de un patrimonio personal. Vinculado fuertemente con 
la segunda caracterìstica, ya que no existe esclavitud (asamblea del año 13), no puede obligàrsele a que realice un 
trabajo (salvo por pena judicial, funciones electorales, servicio militar) o impedirle que se dedique a una profesiòn, 
industria, comercio o trabajo, siendo, obviamente, lìcito. 
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 Las actividades de las personas SON VOLUNTARIAS: Las personas deciden trabajar por disposiciòn voluntaria, 
como se explicò en la caracterìstica anterior. Consiste en la decisiòn libre de que el trabajador preste su fuerza de 
trabajo a cambio de una remuneraciòn y que, el mejor de sus esfuerzos, se verà condicionado (entre otros) por què 
tan valiosos sean para èl los objetivos organizativos y si concuerdan con los personales. Es decir, aparte de un 
contrato de trabajo (que demanda un comportamiento de buena fè como buen trabajador) existen un contrato 
psicològico (conjunto de creencias-percepciones de que se ha hecho una promesa y se ha ofrecido algo a cambio 
de esa promesa, lo que une a las dos partes en una serie de obligaciones recìprocas no formales). 
 Su APORTE es INTANGIBLE: Los conocimientos, experiencias, habilidades son intangibles (no se pueden tocar ni 
manupular) y se manifiestan solamente a travès del comportamiento de las personas en las organizaciones. Fue tan 
creciente su importancia que los economistas ahora hablan del “capital humano” y los contadores empiezan a 
hacer esfuerzos para reflejarinversiones y costos en recursos humanos (medición del desempeño). 
 Son recursos ESCASOS: Ya que no todo el mundo posee las mismas habilidades y conocimientos. El conjunto de 
caracterìsticas que hacen destacar a la persona en una determinada actividad, sòlo es poseìdo por un nùmero 
inferior del total (no todos lo tienen segùn sus requerimientos). Asì un trabajador es EMPLEABLE o no, siempre y 
cuando tenga la capacidad de reunir los atributos de ser empleable o aceptable para trabajar segùn la vinculaciòn 
entre el requerimiento y las competencias del trabajador. 
Por esta razòn, existen personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de 
otros, surgiendo asì el mercado de trabajo. 
 Desarrollables y Autodesarrollables: Ya que el ser humano es el ùnico ser que tiene la posibilidad de ser mejorar-
incrementar sus competencias (actitudes y aptitudes) por ellos mismos (autodesarrollables) y por otras personas 
(desarrollables). Una maquinaria se diseña para una determinada funciòn y esta ùltima, en general, no puede 
cambiar o ser de otra manera ante determinadas circunstancias, ya que se encuentra diseñada para eso. Con las 
personas es diferente, ya que estos pueden decidir incrementar-mejorar sus competencias a travès de la 
capacitaciòn y el entrenamiento. 
 Activos y Dinàmicos: Por la misma voluntariedad de cambiar ante una situaciòn inicial (incluso por no 
voluntariedad porque los años transcurren y nuestro cuerpo-cerebro cambia, escapando de nuestra voluntad). 
 Sujeto y Objeto de Adminsitraciòn: Respecto a la materia administrable y a su vez, con posibilidad de administrar a 
los pares (otras personas). La administraciòn tiene como objeto de estudio LA ACCIÒN de ADMINISTRAR (què, 
còmo, cuàndo, por què lo hacemos y sus resultados. 
 
CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS (En General): 
 PERSONALIDAD: Según Gordon Allport, es la organización dinámica, dentro del individuo, de aquellos sistemas 
psicofísicos que determinan sus ajustes únicos al entorno (configuran la manera de responder a estímulos en 
determinadas situaciones). Es la suma de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interactúa con ellos. 
 TEMPERAMENTO: Corresponde a un segmento de la personalidad que consiste en un componente biológico que 
acarrea implícitamente el equipo INSTINTIVO con que contamos, tiene la característica de ser innato a la persona 
(lo traemos desde que nacemos). 
 CARÁCTER: Corresponde un muro construido a lo largo de la vida de la persona, es decir, refiere a una serie de 
funciones psicológicas (memoria, atención, inteligencia, imaginación, etc) que poseemos y se van desarrollando y 
perfeccionando a lo largo de la vida. Es decir, constituye TODO LO APRENDIDO. 
“Se dice que la unión de temperamento y carácter es la PERSONALIDAD” 
 INTELIGENCIA: Dividida en 2, por un lado, la Racional y por otra la Emocional. 
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 EMPLEO DE SÍMBOLOS: Somos los únicos seres que creamos y empleamos diversos signos para comunicarnos. 
 PERCEPCIÓN DEL TIEMPO: Somos los únicos que registramos, a través de símbolos, nuestra historia, estudiamos 
nuestro pasado y puede aprovechar las experiencias en el futuro. Incluso puede adelantarse a través de la 
planificación. 
 BÚSQUEDA DE ADAPTACIÓN: Por las necesidades insatisfechas. El hombre, una vez que satisface sus necesidades, 
busca otras, es por esto que, la INCONFORMIDAD es la madre del PROGRESO. 
 LIBERTAD: Concepto que puede ser discutido en cuanto a su totalidad, ya que el hombre NO ES TOTALMENTE 
LIBRE, siempre existen parámetros en los que se le exige encuadrarse. 
 
APORTES DE OTRAS DISCIPLINAS 
INGENIERÍA INDUSTRIAL 
Tiene basamento en la corriente de la “Administración científica” en EEUU encabezado por Frederick Taylor y otros Ing 
industriales, que buscaban la eficiencia en las empresas. Desarrollaron técnicas sumamente valiosas que aún tienen gran 
validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna administración. 
Entre sus aportes encontramos: 
 Estudio de Tiempos: Dividiendo la tarea en elementos básicos y se determina el tiempo que lleva cada una. 
 Estudio de Movimientos: Respecto a las tareas que realizaban en cada área. 
 Sistema de Incentivos: Consistía, básicamente, en multar a quien sólo rendía por debajo de una cuota determinada 
y recompensaban a quien la superaba. Taylor combino este estudio con el de tiempos. 
 Valoración de Tareas: Para fijar las tarifas básicas de cada cargo. 
 Oficinas de Selección: Constituye el primer intento de lo que ahora es un Depto de Personal, Taylor consideró que 
debían existir oficinas de reclutamiento y selección (y no la elección por su propio personal). 
 Adiestramiento de los trabajadores: Taylor demostró la importancia del adiestramiento para aprovechar los 
estudios de tiempos y aumentar la eficiencia. 
Estableciendo perfectamente las tareas, midiéndolas, dándoles un valor, seleccionando al personal idóneo, 
entrenándolo y promoviendo un mayor trabajo mediante incentivos, Taylor afirma que cesarían los problemas 
entre empleadores y trabajadores porque no habría molestias (lamentablemente creó serios problemas al ser un 
método mecanicista que veía al hombre sólo como un engranaje más de una máquina). 
 
 
PSICOLOGÍA 
Por el hecho de querer conocer mejor a sus semejantes en la diversidad de relaciones que se mantiene con las personas. Se 
basa en la aspiración de conocer y PREDECIR la reacción que tendrán (o podrían tener) las personas ante determinadas 
situaciones y la posibilidad de intervenir en sus ideas y acciones, dieron lugar a la creación de métodos científicos para 
COMPRENDER MEJOR LAS CAUSAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO y TOMAR ACCIÓN (medir habilidades, actitudes, 
causas de motivación, conflicto, frustración, etc). 
Su contribución en el área de RRHH son: 
 Selección del personal 
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 Entrenamiento y Capacitación 
 Orientación profesional 
 Tests psicológicos 
 Conceptos y modelos de actitudes y motivación 
 Reducción de conflictos 
 
SOCIOLOGÍA 
Es la ciencia que estudia las relaciones recíprocas de grupos y de individuos. Algunos de los aportes fundamentales fueron: 
 Estudios de Hawthorme: Se dice que la sociología de las empresas se forjó en estos estudios realizados por Elton 
Mayo en una de las principales fábricas de la Western Electric Company en Hawthorme, cerca de Chicago. 
Se emprendieron estos trabajos con el objeto de determinar la relación existente entre los factores físicos del 
ambiente laboral y la productividad de los trabajadores. 
En primer segmento del presente estudio: se tomaron dos grupos de mujeres obreras; unas trabajando en 
situaciones normales y otras sujetas a cambios de iluminación, humedad, temperatura, etc. Este último grupo 
mejoró notablemente, conforme cambiaban las condiciones ya mencionadas; incluso se encontró que al volver las 
empleadas a su situación inicial, la eficiencia se mantenía en los altos niveles, ante esto se concluyó que el 
problema era más complejo que estudiar sólo los factores físicos, por lo que se avocaron a tratar de considerar más 
factores. 
En segundo segmento del estudio: A parte de los factores físicos, se encontró que a las obreras les gustaba trabajar 
con el grupo experimental, primero, porque se les habían dado a conocer los objetivos del estudio y esto despertó 
su interés en el trabajo y un espíritu de grupo que antes no tenían. Además, preferían estar en ese sitio porque la 
supervisión no era de carácter tan estricto como en el taller. Se concluyó además que los aspectos económicos, 
como los incentivos, representaban relativa importancia. Por último, luego de entrevistas profundas con 20.000 
trabajadores se encontró una acumulación de quejas a pesar del esfuerzo de la empresa a darlas mejores 
condiciones al obrero, sucedía debido a falta de canales que permitieran aflorar los motivos de conflicto. 
En síntesis, fue un importante experimento que permite evidenciar la consideración del problema de las 
organizaciones como un análisis multidisciplinario (no sólo factores físicos) con la inclusión de la sociología y la 
psicología para proporcionar soluciones más adecuadas. 
 Todo lo que se refiere al estudio de los grupos formales e informales dentro de la empresa 
 Análisis de autoridad, burocracia, movilidad, etc. 
 Técnicas sociométricas para integrar buenos equipos de trabajo. 
 
ANTROPOLOGÍA 
Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura (y subculturas) que permiten entender mejor algunas formas del 
comportamiento humano. La antropología es el estudio de las costumbres, ritos, etc imperantes en diversos grupos 
sociales. 
Así, todas las sociedades humanas requieren en sus relaciones lenguaje, reglas relativas al gobierno, el trabajo, la 
propiedad, el comercio, sanciones y recompensas, conocimientos científicos y mitologías, artes y tradiciones, costumbres, 
etc. Para el propósito que nos ocupa en los RRHH se le asigna importancia ya que proporciona ciertas pautas de conducta. 
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Entonces la CULTURA se puede entender como el conjunto organizado de reacciones o maneras de conducirse que es 
característico o particular de una sociedad. También, podría conceptualizarse como un sistema de premisas 
interrelacionadas que norman o gobiernan los sentimientos, las ideas, la jerarquización de las relaciones interpersonales, la 
estipulacion de papeles sociales que hay que llenar, las reglas de interacción de los individuos en tales papeles, los dónde, 
cuándo, con quién, por qué y cómo desempeñarlos. La cultura facilita la comprensión del funcionamiento de las 
organizaciones (en cuanto a comportamientos); Ayuda a predecir conductas ante ciertas situaciones; Constituye un 
sustituto de la experiencia (si se conocen algunas pautas culturales, la persona puede integrarse y ser aceptada más 
fácilmente en el grupo); Facilita (o dificulta) los cambios al sistema ya que requiere flexibilidad y muchas veces un individuo 
se presenta rígido ante la misma. 
La SUBCULTURA puede ser: 
 Regional: Correspondiente a una porción geográfica como una cultura latinoamericana. 
 Ocupacional: Cada ocupación que se prologa durante años imprime un sello en la personalidad del individuo. Cada 
profesión lleva, una “deformación” profesional (con sus tecnicismos, jergas, símbolos de status, valores, etc. 
 Organizacional: Referente a la cultura propia de una organización en particular (sus actos, ritos, nombramientos, 
etc). 
CREENCIAS, OPINIONES Y ACTITUDES: Se fundamenta en lo que se ha denominado “anclaje con la realidad”, esto es, en la 
medida en que el hombre establece un puente entre sus procesos mentales y la realidad externa, se formarán en él 
creencias, opiniones y actitudes. 
 Creencias: Se constituye por la información que recibimos del medio sin importar si tienen o no posibilidades de 
verificación, se lo toma como cierto sin más averiguaciones. Resulta importante considerar que las creencias 
quedan firmemente arraigadas al individuo porque se relaciona con los valores culturales y la fe (son bases para la 
conducta). 
 Actitud: Constituye una predisposición a reaccionar positiva o negativamente hacia la información recibida del 
medio. 
 Opinión: Es una suposición sobre la información que recibimos del medio, una sospecha basada en indicios y no en 
pruebas ni suficiente comprobación. 
 Lógica: Es la disciplina que trata de las leyes, modos y formas del raciocinio, es decir, el uso de este para conocer y 
juzgar. Su finalidad es el conocimiento OBJETIVO independientemente si la cosa estudiada es “buena-mala” “fea-
bonita” o del estado de ánimo de quien trata de conocer. 
DERECHO 
Respecto a la regulación entre Trabajador y Empleador. 
ECONOMÍA 
La economía se puede definir como la ciencia de la escasez, de cómo los bienes y servicios se producen, distribuyen y cómo 
pueden aprovecharse mejor para la producción de bs y ss. Dentro de este marco el trabajo y los salarios juegan un papel 
importante. 
La administración de RRHH se ha enriquecido con términos tales como capital humano, escasez, oferta y demanda, 
mercado de trabajo. Se toma estudios como el impacto de los salarios en la productividad laboral, el impacto de la 
educación en la economía, etc. 
 
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RESEÑA HISTÓRICA DE LAS RELACIONES DE TRABAJO 
1- Comunismo Primitivo (Planteado por Marx en 1818-1883): Dan lugar a una Relaciòn Laboral armònica de comùn 
acuerdo, donde, cada quien “aportaba segùn su posibilidad y se repartìa a cada quièn lo que necesitaba, 
independientemente de lo que haya aportado”. 
Por comunismo primitivo se entiende, en la teoría marxista, una etapa del desarrollo de las formaciones 
económico-sociales, caracterizadas por el bajo nivel de desarrollo de las fuerzas productivas, la propiedad colectiva 
de los instrumentos rudimentarios de producción y distribución igualitaria de los productos. 
Los hombres estaban organizados en bandas de cazadores-recolectores-pescadores y la actividad laboral humana 
se basaba en la cooperación simple. Para Marx, este tipo de producción colectiva o cooperativa era, naturalmente, 
el resultado del desamparo en que se encontraba el individuo aislado, y no de la socialización de los medios de 
producción. Como consecuencia, el hombre primitivo no concebía la posibilidad de una propiedad privada de los 
instrumentos de producción, sólo algunos de éstos, que les servían también para defenderse de las fieras, les 
pertenecían en propiedad personal. Trabajo tan primitivo no creaba excedente alguno después de cubrir las 
necesidades más perentorias, y esa inexistencia impedía la explotación del hombre por el hombre. 
En ese régimen económico la producción habría estado directamente determinada por las necesidades colectivas, y 
entre el acto sustancial de la creación y lo creado no había ninguna mediación social y, por tanto, ninguna ruptura 
epistemológica. 
 
2- Esclavitud (Edad Media año 800 dc): En la presente relaciòn de trabajo existen el ESCLAVO y el AMO, en la que 
este ùltimo tenìa el DERECHO DE PROPIEDAD sobre el primero (ùnicamente los mantenìa vivos a su interès propio). 
La esclavitud representa el sistema màs simplista de relaciones con los trabajadores. 
El esclavo tiene enormes obligaciones y carece de derechos (matrimonio, patria potestad y otros derechos legales). 
Este trabajo se desarrollaba bajo estricta vigilancia para lograr un màximo rendimiento. 
Algunos de sus antecedentes fueron las Guerras, Repugnancia al trabajo (era indigno para las altas clases) y las 
Deudas. 
El fin de la esclavitud se diò por ser un sistema ineficaz que coartaba la libertado, no solo corporal sino mental del 
individuo. 
 
3- Servidumbre (Edad media –desde 1000 dc- es desde caìda del imperio Romano Oriental en año 476 hasta caìda 
de Constantinopla en poder de los turcos en 1453): Aquì las partes eran el SIERVO y el SEÑOR FEUDAL, en la que 
este ùltimo tenìa el DERECHO DE PROPIEDAD SOBRE LA TIERRA y les otorgaba una porciòn para que la trabajen en 
beneficio del señor feudal y como contraprestaciòn le dejaba vivir en dicha porciòn de tierra y le otorgaba 
protecciòn. 
Se encuentra ligado al primero ya que la propiedad ahora està ligada a la tierra, es decir, si la tierra cambia de 
dueño, èste cambia de amo. Solo que aquì, el SIERVO si tenia una serie de derechos superiores al esclavo como el 
matrimonio y tener la propiedad servil (pero carecìa de libertad e independencia). 
 
4- Artesanado: Aquì las partes eran APRENDÌZ y el MAESTRO, en la presente relaciòn NO EXISTE UNA OBLIGACIÒN DE 
UNORESPECTO A OTRO, ya que el aprendìz, de manera voluntaria, buscaba y solicitaba a un maestro para que le 
enseñe determinado oficio (en general carpinterìa, herrerìa, panadero, etc). 
 
5- Gremios y Corporaciones (desde siglo XIX): Aparece en la edad media, durante tal etapa, la llamada “economìa 
familiar” se convierte en “economìa de la ciudad”, debido a la tendencia de las villas a bastarse a sì mismas. Es allì 
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donde aparecen las llamadas corporaciones, gremios, que eran agrupaciones de hombres de una MISMA 
PROFESIÒN-OFICIO-ESPECIALIDAD que buscaban a travès de su uniòn la DEFENSA DE LOS INTERESES COMUNES. 
Se reproducieron tàn ràpido y fue en sus talleres donde se vio por primera vez la distinciòn entre las partes 
PATRÒN y TRABAJADOR. Donde existìa plena libertad del obrero a buscar un patròn y ademàs, este ùltimo pagaba 
una remuneraciòn por su fuerza de trabajo (cambia radicalmente con los anteriores) y NO EXISTE PROPIEDAD DE 
UNO RESPECTO DE OTRO. 
Este tipo de relaciòn de trabajo se caracteriza por ser un Trabajo Personal; Fin de Lucro; Jerarquizaciòn de puestos; 
Sistema de ascensos por mèritos; Reglamentaciòn de producciòn y Salarios. 
La gran dificultad que le puso un FIN, fue la tendencia a hacer maestros a los màs viejos, provocando una lentitud 
en la rotaciòn y en las promociones. 
 
6- Liberalismo, revoluciòn industrial y la revoluciòn francesa: En el siglo XVIII (por las ideas filosòficas de aquel 
entonces) aparece el liberalismo que representa la exaltaciòn del individuo y la glorificaciòn de la libertad humana 
(por la revoluciòn francesa). Estas ideas trascendieron el campo econòmico y debido al auge y gran desarrollo de la 
industria por la revoluciòn industrial, apareciò un LIBERALISMO ECONÒMICO. Este propugnaba una libertad 
absoluta en las relaciones de trabajo, dando lugar al “dejar hacer dejar pasar” otorgando al Estado el papel de 
VIGILANTE. 
Asì, el trabajo se convierte en una mercancìa, como cualquier otra, sujeta a las libres leyes de oferta y demanda. 
Las condiciones laborales se establecen al libre arbitrio del patròn ya que al trabajador le importaba solo comer. 
Obviamente, esto desembocò en un clima de absoluta explotaciòn (niños y mujeres en lugares peligrosos e 
insalubres). 
 
7- Socialismo (mitad del siglo XIX): En la presente relaciòn de trabajo existìa UN SOLO PATRÒN (Estado a quien le 
pertenecìa todos los medios de producciòn) y VARIOS EMPLEADOS. Como no habìa muchos patrones, obviamente, 
los empleados no tenian otra opciòn a diferencia de los anteriores. 
El estado regulaba y mediatizaba las relaciones y condiciones de trabajo, limitando y subordinando el derecho de 
propiedad (hasta entonces absoluto al bien comùn)con el fin de suavizar las relaciones entre los grupos y evitar la 
lucha de clases, mediante el apoyo a la parte màs dèbil, al trabajador como ente aislado. Se protegiò a las clases 
obreras, estableciendo medidas que eviten la accidentabilidad, dictando leyes a favor de mujeres y menores, 
señalando jornada màxima y legal, procurando asistencia al obrero en caso de enfermedades involuntarias. 
 
8- Comunismo (final de mitad del siglo XIX): La presente corriente general de SOLIDARIDAD recorre toda Europa, 
buscando la uniòn de los trabajadores oprimidos. Asì, Marx y Engels visitan la cuenca minera de Manchester en 
Inglaterra y claman horrorizados por las condiciones en que vive y trabaja el proletariado inglès. 
Toma la frase del comunismo primitivo, en el que se evidencia que para que ese tipo de relaciòn de producciòn 
(laboral), funcione, se necesitan humanos NO EGOÌSTAS, ya que se subordinaba los intereses individuales a los 
colectivos. 
Es el comienzo del periodo que se distinguirìa por el estudio cientìfico del trabajo con la investigaciòn de las 
reacciones y relaciones del hombre que trabaja. 
 
9- Doctrina Social de la Iglesia (Leòn XIII promulga la encìclica RERUM NOVARUM en 1891): Esta doctrina plantea un 
interesante punto de vista, nos dice que la visiòn que tiene la empresa a cerca de las regulaciones de los salarios y 
condiciones ERAN UN OBSTÀCULO a los fines de la misma. Esta doctrina trata de hacernos ver la necesidad de 
REDUCIR LOS SALARIOS como medida eficaz para combatir la crisis econòmica, pensando que, en su eliminaciòn se 
acaba el desempleo (parece loco pero sigamos). Esto nos lleva a pensar en una aproximaciòn a la esclavitud, 
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desapariciòn de los derechos laborales que protegen el salario estableciendo un piso pero no un techo, 
estableciendo lo mejor para el trabajador pero sin lìmites. Ahora bien, esta doctrina se basa en la idea de UN 
SALARIO JUSTO determinado con un lìmite MÌNIMO (que contempla las necesidades màs elementales del 
trabajador) Y MÀXIMO (en mirada hacia las posibilidades econòmicas de la empresa), dichos lìmites ESTARÀN 
DETERMINADOS por el aporte de CADA UNO al proceso productivo y las exigencias del mercado. 
S.S Pablo VI nos dijo: “Menos humanas: las carencias materiales de los que están privados del mínimun vital y las 
carencias morales de los que están mutilados por el egoísmo. Menos humanas: las estructuras opresoras, que 
provienen del abuso del tener o del abuso del poder de la explotación de los trabajadores o de la injusticia de las 
transacciones. Más humanas: el remontarse de la miseria a la posesión de lo necesario, la victoria sobre las 
calamidades sociales, la aplicación de los conocimientos, la adquisición de la cultura. Más humanas, también: el 
aumento en la consideración de la dignidad de los demás, la orientación hacia el espíritu de pobreza, la cooperación 
en el bien común, la voluntad de paz. Más humanas todavía: el reconocimiento, por parte del hombre, de los 
valores supremos, y de Dios, que de ellos es la fuente y el fin. Más humanas, por fin y especialmente: la fe, don de 
Dios acogido por la buena voluntad de los hombres, y la unidad en la caridad de Cristo, que nos llama a todos a 
participar, como hijos, en la vida del Dios vivo, Padre de todos los hombres”. 
 
NATURALEZA DEL TRABAJO y BENEFICIOS DEL TRABAJO: Responde al interrogante, ¿Por qué trabajamos?: 
 Por RETRIBUCIÓN ECONÓMICA: Hoy en día la principal respuesta encontrada a partir del interrogante 
precedente es que, una persona trabaja porque necesita el dinero para adquirir bienes y servicios que le 
permitan satisfacer sus necesidades primarias y secundarias. 
 Por SATISFACCIÓN PERSONAL: Hay otras personas que, ya no trabajan únicamente por obtener ingresos, 
ya que tiende a superponerse el hecho de querer hacer bien las cosas para sentirse bien con uno mismo, 
porque observa que esa persona realmente puede hacer ese labor (o que sirve para algo). 
 Por CRECIMIENTO Y REALIZACIÓN: A su vez, hay otras personas que trabajan por el hecho que quieren 
incrementar-mejorar sus competencias aptitudinales y actitudinales respectivamente. Es el caso de las 
personas que recientemente inicial la vida laboral (al igual que la segunda razón), trabajan con el principal 
objetivo de SABER MÁS sobre ese trabajo en específico o sobre la vida laboral en general. 
 Por tenerlo INNATO: Supone la misma naturaleza que tienen las personas para trabajar. Es decir, lo hacen 
simplemente porque sus familiares o personas cercanas lo hacen y esto fue formando la creencia de que la 
persona SIEMPRE DEBE trabajar (por diferentes motivos como para ser alguien en la vida como dicen o 
para tener ingresos). 
 Por DIGNIFICACIÓN PERSONAL: Similar al primero, ya que buscan ser dignos a través del trabajo, sentirse 
útil y que realmente aporta algo a alguien. 
 Por ESTRUCTURACIÓN SOCIAL: Con el objetivo de crear vínculos laborales y relaciones personales (los 
famosos “contactos”) para ir teniendo mejor posición social a partir del trabajo a conseguir (comoen el 
sector público). Así surge lo que es el CAPITAL SOCIAL. 
 
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
1- Según la consideración o mirada al trabajador: 
 
a. MECANICISTA: El presente enfoque describe la actitud que se asume frente a los trabajadores y la manera 
en cómo se los clasifica como un factor de producción, al igual que el capital y la tierra, los cuales deben ser 
adquiridos tan baratos como sea posible y utilizados al máximo. 
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Por más de un siglo, los directivos han aplicado los principios de partes intercambiables o repuestos, 
transferencias de las habilidades del hombre a una máquina, especialización operativa, etc. 
Este enfoque hace analogías como “En la misma forma que compramos maquinaria mediante búsqueda de 
precios bajos, también podríamos emplear mano de obra lo más barata posible”; “Así como se le da 
mantenimiento a la máquina para que funcione más y mejor hasta que deje un valor residual de chatarra, 
también podemos hacer uso del hombre hasta que éste sea descartado”. Se presume que el personal es 
controlable, su comportamiento predecible e intercambiable. 
Tiene antecedente en la “dirección científica” fundado por Frederick Taylor quien introdujo técnicas tales, 
como el estudio de tiempos y movimientos, formas de incentivos salariales, especialización supervisora, 
todo ello en busca de eficiencia técnica. 
Los diversos problemas causados por este enfoque responden o se basan en; El Uso de la Tecnología 
(reemplaza al hombre, subordinándolo solo a arreglar las maquinarias o mantenerlas); Seguridad (por la 
incierta estabilidad en el empleo, además de la inseguridad en el salario a los trabajadores viejos); La 
Organización Sindical (la indiferencia de la dirección frente a la satisfacción de las necesidades del personal, 
contribuye a la creación de sindicatos); Reducción de la Satisfacción del Trabajo (terminando con esa 
naturaleza del trabajo). 
b. PATERNALISTA: Luego del predominante enfoque anterior, surgió un drástico cambio en los directivos 
industriales. Estos pretendían rediseñar el sistema mostrando a los empleados que había poca necesidad 
de una fuerza exterior, como era el sindicato. Es así, que los directivos emprendieron “voluntariamente” 
cierto número de actividades humanitarias, a la manera como un padre siente las necesidades de un hijo. 
El paternalismo es el concepto mediante el cual la dirección asume una actitud de carácter protector hacia 
los empleados. Su manifiesto NO se circunscribe al hecho del otorgamiento de beneficios como planes de 
vivienda, recreación y pensiones, en realidad, es LA ACTITUD, la manera de su ejecución y los motivos. Para 
que sea paternalista NO DEBE EXISTIR EL MOTIVO BENEFICIO en la decisión directiva para proveer tales 
servicios, ya que el PADRE HACE LO QUE CREE QUE ES MEJOR PARA SU HIJO SIN CONSULTARLO. 
Es interesante anotar que la era paternalista coincidió con la iniciación de la escuela de relaciones humanas 
por los experimentos en Hawtorne de la Western Electric Company. 
c. SISTEMA SOCIAL: El fin del paternalismo se produjo durante la Depresión de los años 30. Los directivos se 
iban convenciendo de que la dirección de personal no es un proceso simple. 
Los diversos análisis se tornaron más complejos y a menudo, implicando diversos conflictos. Así surge el 
enfoque del “sistema social”, en él la organización se ve como un sistema complejo, en un ambiente del 
mismo tipo que se puede denominar “sistema exterior o entorno”. Los directivos reconocen que el sistema 
central no puede ser cerrado y dirigido en forma mecánica. 
Diferentes posibilidades están a disposición de los miembros en la firma y fuera de ella con la ayuda de 
unidades externas (sindicatos, gobiernos, grupos varios). 
Los componentes más sobresalientes de cualquier sistema son: 
 Insumos del ambiente externo 
 Componente Procesador, consistente en personas, funciones y factores físicos que transforman los 
insumos en otro conjunto de productos. 
 Producto/os deseados por los miembros del ambiente exterior. 
 Un Sistema Nervioso, usualmente denominado “dirección”, el cual regula los insumos, los procesos 
y los productos. 
 
2- Según el instrumental técnico a utilizar 
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13 
 
a. GENERALISTA o de LAS MEJORES PRÁCTICAS: Afirma que hay un conjunto de “mejores prácticas o 
instrumentos a utilizar en la gestión de los rrhh” que, en todos los países, sectores y tipos de organización, 
producen buenos resultados a partir de la evidencia empírica que muestra su impacto en los resultados 
empresariales. Es decir, trata de buscar lo último, porque se cree que lo nuevo es lo mejor ya que se van 
adaptando a los nuevos problemas que surgen en la gestión de los RRHH. 
Entre tales prácticas, suelen figurar el Trabajo en Equipo; Uso de Incentivos; Reclutamiento Selectivo; 
Formación Intensiva; Salarios Altos en relación al mercado; Participación de los Empleados en la toma de 
decisiones. 
Evidentemente, el efecto de este conjunto de prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas 
por separado (sinergia) y a su vez, se evidencia que la MANERA DE DIRIGIR a los empleados tiene influencia 
significativa en el rendimiento económico de la empresa (RRHH CREA VALOR aunque en la realidad se lo 
vea de una concepción generadora de costos y no de valor). Lo que requiere una superación de estas 
barreras “atreviéndose a ser diferentes”. 
Existieron muchas críticas, que establecían LIMITACIONES como “No hay un acuerdo sobre cuáles son las 
mejores prácticas” ; “Las recomendaciones son demasiado genéricas” ; “Existe un posible problema de 
causalidad inversa, porque si no produce buenos resultados en un periodo no se implantarían luego” ; “la 
decisión no sólo la toma el director de RRHH, tiene que ir a la cabeza”. 
En síntesis, son técnicas genéricas que tienen que hacerse específicas poniéndolas en conexión con la 
estrategia y otros factores del contexto organizativo. 
b. RELATIVISTA o CONTINGENTE: Mantiene que la mejor respuesta o instrumental es un “depende”, ya que la 
eficiencia de las prácticas de los RRHH está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel 
de ajuste interno. 
Este enfoque plantea que no había una única manera óptima de organizar, sino múltiples formas, 
dependiendo del contexto de la organización. Es decir que, siempre existen políticas y procesos 
alternativos. Algunas de estas alternativas serían: 
 Para cubrir una vacante, la organización puede optar por cubrirla con un candidato de la propia 
organización o con el mercado externo. 
 El periodo de prueba puede ser largo o corto según sus capacidades y experiencias demostradas. 
 Para motivar se puede poner la retribución en equipo o individual. 
 Para valorar el rendimiento se puede hacer en base a un estándar determinado o comparándolos 
entre sí (entre trabajadores de un área determinado). 
Lo que se pretende destacar es que NINGUNA de la dualidad de opciones es superior o mejor a la otra. 
CUALQUIERA de ellas PUEDE SER EFICIENTE en la medida en que se ajuste a los factores críticos de 
contingencia DE LA EMPRESA. 
 
DIVERSAS DENOMINACIONES DE RRHH 
 Relaciones Industriales: Como se detalló al iniciar el presente documento “Queda reducido a la 
industria y organizaciones bancarias, públicas, educativas, beneficencia, etc, donde se requieren 
RRHH. Además entre proveedores y la fábrica o con sus clientes también se establecen relaciones.” 
 Relaciones Humanas (finales de los años 20 y 30): Es cualquier interacción entre dos o más 
personas que simplemente constituye una relación humana. Las relaciones NO se dan 
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exclusivamente entre los miembros de una organización, sinoque este tipo de relación existe en 
todas partes (como cuando estoy en una fiesta y entro en relación con otros invitados que no 
conozco). 
 Relaciones Laborales (previo a la 2° Guerra Mundial): Se reserva por costumbre a los aspectos 
jurídicos de la administración de RRHH, sinónimo de la relación obrero-personal. Interviene el 
estado que se encargaba de hacer cumplir la ley. 
 Manejo del Personal (años 40 y 50): Derivado de las fuerzas armadas, ya que el principal activo de 
la fuerza armada era la gente (a mayor gente, mayor poder). Ahora son las máquinas. 
 Manejo de Energía Humana (ManPower) o Fuerza Laboral: Tiene una concepción similar al 
primero. 
 Administración de Personal (despues de la 2° Guerra Mundial en Inglaterra 
 Administración de Recursos Humanos (año 70) 
 Gestión de RRHH (año 90): Aunque gestión es diferente y solo parte de lo que significa administrar. 
Ya que la administración involucra actividades de planificación, dirección, coordinación, 
organización y control de TODOS los recursos para una finalidad (GLOBAL), mientras que la Gestión 
es la puesta en marcha de lo planeado con una serie de actividades. Y bueno, dirección se refiere a 
la toma de decisiones para que contribuya al objetivo. 
 Administración del Capital Humano/Talento Humano (2000): Más adelante veremos lo referente 
al capital humano que se conoce contemporáneamente por Davenport. 
 
VISIONES POSIBLES DE LOS RRHH
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COSTE (hasta '50) RECURSOS (hasta los '90) CAPITAL
Amenaza (por su coste) Oportunidad (por sus logros) Retorno (con un valor agregado)
Minimizar Optimizar Sustentar (dura en el tiempo)
CP MP LP
Resultados Medios + Resultados Valor Añadido
Puramente Cuanti (cantidad de personas y sus horas) Clalitativo (importa las competencias) Integra ambos
Inflexible (solo obedece) Adaptable (a la necesidad empresaria) Adaptable
Capacidades fijas Desarrollables Auto y desarrollables
Dependiente Autónomía de pensamiento Generador de ideas 
Ejecución solamente Ejecución y alternativas Creativo/innovador
 
 
LAS GENERACIONES 
1. Pocos Suertudos (Lucky Few): Nacidos entre 1946 por temporadas bélicas. Tienen una fuerte necesidad de pertenencia, entrar en una institución 
hasta jubilarse. En general, no buscan cambiar de trabajo. Son los crecidos en tiempos difíciles, tienden a ser CONSERVADORES y cuidar mucho lo 
que tienen. En general, tienden a ser RESISTENTES AL CAMBIO y con alta disciplina. 
2. Baby Boomers (Boom de los bebes): Nacidos entre 1946 y 1964. Despues de la 2da guerra mundial llegó la tranquilidad y se dio un boom de bebes 
(por ende una explosión demográfica). Quieren impactar y marcar la diferencia, son ambiciosos, competitivos, respetan la jerarquía. Además, 
tienden a priorizar la vida laboral y el compromiso al trabajo. 
3. Generación X (1965-1980): En general, respetan la jerarquía porque sabe NO PORQUE ES EL JEFE. Asignan un mayor tiempo a la familia, en el 
trabajo son más individualistas y valoran la informalidad. 
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4. Generación Y: Tienden a darle más importancia al presente que al futuro. No aprecian el Estatus, son nativos informáticos (acostumbrados a la 
velocidad), dificultad en comunicación oral y escrita, buscan ser independientes. 
5. Generación Z o del Milenio: Nativos digitales, pretenden encontrar un sentido al trabajo, desean control económico de su vida y lograr un equilibrio 
entre la vida laboral y familiar. En general, son EMPRENDEDORES.
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SEGUNDO: LA UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE RRHH 
EXISTENCIA: Por lo general un departamento de recursos humanos se establece cuando en su 
proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a 
sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas funciones que se van 
haciendo progresivamente complicadas. 
En las empresas pequeñas (en tamaño y complejidad), el departamento suele ser pequeño y, 
por lo general, lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Es común que se limite sólo a llevar 
registros de los empleados actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos de la ley y, en 
algunos casos, colaborar con la detección de candidatos a ser seleccionados. 
Ahora, a medida que la organización crece (y por ende sus demandas), el depto de personal 
adquiere más importancia y complejidad. En ella, se advierten cambios tales como la relación 
directa que ahora existe entre el ejecutivo que encabeza el departamento de personal y el 
director (dependiendo directamente de este o el gerente general). Del depto de personal, se 
desprenderían agentes especializados (contratación, capacitación y desarrollo, remuneración, 
seguridad en el trabajo). En una compañía grande, esto es lo que sucede en el depto de 
personal (el área funcional se subdivide para cumplir funciones especializadas por los agentes). 
Un efecto importante de esta especialización en las labores es que cada persona se convierte 
en un receptor de grandes masas de información sobre funciones muy específicas (expertos en 
sus respectivas funciones). 
IMAGEN FIGURA 1-6 (Pag 16) Werther y Davis) 
ROLES O FUNCIONES 
 ASESORAMIENTO (Se grafica a Nivel de Gerencia porque asesora directamente a él 
sin tener autoridad de tomar decisiones – Asesora a la Dirección, Gerencia, Deptos, 
Divisiones, Secciones y Oficinas, o sea a todos los niveles): Existen para proporcionar 
servicios, para ayudar a los empleados, directivos y a la organización para lograr sus 
objetivos. Aquí, no ejercen una autoridad (ni tienen responsabilidad) de dirigir otros 
departamentos, en vez de ello, se le da AUTORIDAD STAFF, que consiste en la 
posibilidad de ASESORAR (no dirigir) A LOS OTROS DIRECTIVOS. El director, a partir de 
las recomendaciones del asesor, puede decidir seguir o no la sugerencia del director 
de rrhh. 
 AUTORIDAD FUNCIONAL (Nivel Departamentos): Cuando los directivos no siguen las 
sugerencias del depto de rrhh, en general, se producen serias consecuencias 
atribuibles al director. Es por esto que se concede autoridad funcional en ciertos 
campos. Consiste en el derecho que se concede al depto de personal para que adopte 
decisiones que podrán haber correspondido originalmente a los gerentes de línea. 
Se le concede el derecho de tomar decisiones en su área (a su área departamental por 
su rango de Jefe de departamento). Si los gerentes de línea no concuerdan con esas 
decisiones pueden recurrir a la dirección general. 
 DE LÍNEA: Considerando al depto de recursos humanos según el orden vertical (sobre 
la línea-relación de jerarquía formal en el organigrama). Esta puede ser Ascendente 
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– RESUMEN RECURSOS HUMANOS- 
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(para dar respuestas o información) o Descendente (para dar una orden) dentro de su 
área. 
Consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los deptos que 
manufacturan o distribuyen los productos de la empresa (se les denomina Gerentes de 
Línea u Operativos). Estos toman decisiones respecto a la producción, al desempeño, y 
también con respecto al personal a su cargo. Ellos deciden las asignaciones de los 
puestos, qué promociones conceder, cuándo es necesario separar a una persona de la 
organización (tienen responsabilidad de desempeño de sus empleados, no así el staff). 
 SOCIO ESTRATÉGICO: Tradicionalmente existían solo tres áreas (Producción para 
obtener los productos, Ventas para comercializarlo y Finanzas para diseñar la 
estructura de financiamiento) quienes contribuían directamente al valor de la firma, 
mientras que las demás áreas, eran consideradas sólo como asesoramiento, es decir, 
facilitan la tarea de las áreas principales, contribuyendo así, indirectamente, alobjetivo de la firma. Ahora, a la administración de RRHH también se la considera como 
una autoridad de línea y no tan solo de asesoramiento que depende directamente del 
gerente general y que, por ende, generan directamente valor para la empresa (por 
administrar el recurso más importante de la empresa). 
 
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN 
Antes de entrar en la departamentalización (que supone la descentralización del tipo 
Horizontal en el que se da el poder de realizar funciones especializadas), creo que es necesario 
distinguir entre la Centralización y Descentralización para ver dónde se encuadra la 
Departamentalización (usando la bibliografía de Idalberto Chiavenatto). 
Partimos de los Principios Básicos de la Organización: División del Trabajo ; Especialización ; 
Jerarquía y Amplitud de Mando. Cada uno se deriva de su antecesor (ya que a partir de la 
división del trabajo, implica especialización formando jerarquías en los que se tiene que se 
debe determinar el número óptimo de empleados a manejar por cada especialista). 
Tradicionalmente, en la teoría clásica de Fayol defendía una organización caracterizada por la 
centralización de la autoridad (Centralización) y la administración científica de Taylor defendía 
una organización funcional (Descentralización). Ambas se refieren al nivel jerárquico en el cual 
se deben tomar las decisiones. 
La centralización, por su parte, significa que la autoridad para tomar decisiones se encuentra 
en la alta dirección de la organización. Mientras que la descentralización, traslada la autoridad 
para tomar decisiones a niveles más bajos de la organización. 
FIGURA 7.6 (Pag 121) Chiavenato - Introducción.. 
En el momento en que se pretende dividir el trabajo, formando unidades especialistas que 
tienen jerarquía determinada (teniendo subordinados o siendo dependientes de alguna unidad 
de organización) se produce el fenómeno de la DELEGACIÓN (implica Especialización); Es el 
proceso de transferir autoridad y responsabilidad hacia posiciones inferiores de la jerarquía, en 
general se hace con un objetivo de flexibilidad para satisfacer necesidades internas y externas 
(esa delegación puede ser de Funciones-Horizontal o de tomar Decisiones-Vertical). 
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– RESUMEN RECURSOS HUMANOS- 
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Estos tipos de delegación provoca una especialización horizontal y vertical, denominados como 
Departamentalización y Descentralización, respectivamente. 
La Descentralización (especialización vertical) se emplea cuando se reconoce que es necesario 
mejorar la calidad de la supervisión o la dirección mediante el aumento de niveles jerárquicos 
en la estructura (se produce a costas de aumentar niveles jerárquicos) generando así, un 
proceso escalar. 
Por otro lado, la Departamentalización (especialización horizontal) se utiliza cuando se 
reconoce que es preciso aumentar la pericia y la eficiencia, así como mejorar la calidad del 
trabajo (especialidad en actividades y conocimientos). Este se produce a costas de un mayor 
número de órganos especializados DENTRO DE UN MISMO NIVEL (crecimiento horizontal) 
FIGURA 9.1 (Pag 150) Chiavenatto – Introducción.. 
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN (Criterios) 
La departamentalización es un medio para homogeneizar las tareas de cada órgano. Esa 
homogeneidad es posible cuando en una misma unidad se reúnen todos los que ejecutan “un 
similar trabajo, en el mismo lugar, para todos los clientes”. 
Un criterio de departamentalización es una forma de atribuir tareas y dividir los bloques de 
trabajo de la empresa por especialización 
Los diversos criterios de departamentalizar son: 
 POR FUNCIONES: Consiste en agrupar las actividades o tareas con base en las 
principales funciones que se desarrollan en la empresa. El principio de división del 
trabajo es lo que provoca que la organización se departamentalice de acuerdo con el 
criterio de la semejanza de funciones. 
 
FIGURA 9.6 (Pag 152) Chiavenatto – Introducción... 
 
 POR PRODUCTOS O SERVICIOS: Consiste en agrupar las actividades según el producto 
final que se tenga, es decir, agrupa todas las actividades que se requieren para obtener 
un producto, en un departamento. Facilita el uso de la tecnología, las máquinas, el 
equipo y sus conocimientos, aumentando la eficiencia. 
En las empresas no industriales (de servicios) se agrupan con base en los servicios que 
prestan, por ejemplo, en los HOSPITALES se departamentaliza con este criterio 
creando deptos de Cirugía, Radiología, Pediatría, etc. Un BANCO departamentaliza sus 
operaciones en Cuentas Corrientes, Cambios, Cobranzas, Créditos, etc. 
 
FIGURA 9.9 (Pag 154 y 155) Chiavenatto – Introducción... 
 
 POR UBICACIÓN GEOGRÁFICA: Consiste en la diferenciación de las actividades y su 
agrupación de acuerdo con el lugar donde se desempeña el trabajo o la zona de 
mercado que cubre la empresa. Se justifica en la presunción de que cuando los 
mercaos están dispersos, es posible mejorar la eficiencia de las actividades 
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– RESUMEN RECURSOS HUMANOS- 
 20 
relacionadas con un producto ubicándolas en una zona específica. Obviamente es 
usado en aquellas empresas que cubren varias porciones geográficas (Construír S.A. lo 
hace). 
 
 POR CLIENTES: Implica la diferenciación y agrupación de actividades de acuerdo con el 
tipo de persona o personas para las cuales se ejecuta el trabajo. Características de 
clientes como: Edad, Sexo, Tipo de Consumidor, Nivel Socioeconómico, etc.) 
constituyen la base para su definición. Es importante cuando la empresa maneja 
distintos tipos de clientes, con diferentes características y necesidades. 
 
 
FIGURA 9.13 (Pag 157) Chiavenatto – Introducción.. 
 
 POR FASES DEL PROCESO: También llamada por fases del proceso, por procesamiento 
o incluso por equipo. La agrupación se basa en la secuencia del proceso productivo, o 
también la disposición y la colocación racional del equipo que se utiliza. Ya que el 
proceso productivo consiste en un conjunto de actividades estructuradas y destinadas 
a generar un producto específico para un cliente o mercado determinado. 
 
 POR PROYECTOS: La agrupación con base en proyectos implica diferenciar actividades 
y agruparlas de acuerdo con las salidas y los resultados relativos a uno o varios 
proyectos de la empresa. Es una estrategia que utilizan las organizaciones muy 
grandes que fabrican productos con una gran masa de recursos y que requieren 
mucho tiempo para producirlos. Por ejemplo: LOS ASTILLEROS que producen navíos, 
LAS OBRAS DE CONSTRUCCIÓN CIVIL o INDUSTRIAS, que exigen tecnología sofisticada, 
personal especializado, reunión de diversos recursos a lo largo del proceso. 
 
FIGURA 9.14 (Pag 159) Chiavenatto – Introducción... 
 
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– RESUMEN RECURSOS HUMANOS- 
 21 
I – FUNCIÓN DE PLANEAMIENTO DE LOS RRHH 
 
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE RRHH 
Planeamiento, en términos simples, es el conjunto de avances para la previsión de la acción. Es 
un proceso de toma de decisiones, el cual se da sobre la base de la efectividad económica de la 
acción en el futuro. Un planeamiento efectivo hace posible que la integración de la acción se 
realice. 
Planeamiento de Personal: Es el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de 
antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la empresa, 
tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de 
una industria en un plazo determinado, cuanti y cualitativamente, así como su costo. 
Planeamiento de personal: Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y 
demanda de empleados que tendrá una organización. Al determinar el numero y tipo de 
empleados que serán necesarios, el depto de personal puede planear sus labores de 
reclutamiento, selección, capacitación y otras. Otorgandopersonal adecuado de manera 
oportuna. 
NECESIDAD: 
 
 Por Cambios en la Fuerza de Trabajo: La demanda de recursos humanos experimenta 
variaciones debido a factores tales como jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y 
licencias. 
 Mercados Dinámicos: Lo que es cierto, es que la empresa es un sistema abierto y por 
ende, se encuentra en permanente interrelación con su entorno. El mismo puede 
implicarle una serie de consecuencias (positivas o negativas) y que la empresa es la que 
decidirá si afrontarlas o no. La decisión de hacerlo o no, tiene una repercusión DIRECTA 
en la generación de valor de la firma o en la consecución de sus objetivos. Es por esto 
que se necesita PREVER qué es lo que puede llegar a suceder a lo largo de la vida 
empresaria, para determinar sus diferentes escenarios, las posibilidades-limitaciones 
que tiene la empresa para afrontarlo, determinando sus probabilidades de ocurrencia y 
la manera de responder (en el caso de que así lo decidiera) a estos estímulos del 
contexto. 
 Consumidores Exigentes: A medida que los consumidores van adquiriendo diversos 
bienes o servicios para satisfacer sus necesidades, descubren otras nuevas y que exigen 
a las empresas a que se adapten a estas nuevas necesidades. Incluso, la misma 
naturaleza humana (características propias del ser humano) lo lleva a buscar los 
medios para satisfacer sus necesidades de la mejor manera y al hacerlo, encuentra o 
busca otras, con lo que necesita OTROS PRODUCTOS o los mismos pero CON OTRAS 
CARACTERÍSTICAS. Y como el éxito de una empresa depende de los clientes, 
obligadamente deben adaptarse y buscar cómo satisfacer (a través de la planificación) 
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estas nuevas necesidades que exigen los clientes. Por esta razón, las empresa invierten 
constantemente en Investigación-Desarrollo-Innovación (I+D+I). 
 Información de Fallas: Toda vez que se haga un planeamiento, es necesario su 
retroalimentación o feedback, de modo de poder determinar en qué se encuentra 
fallando o desatendiendo la empresa. Toda planificación debe ser controlada con su 
planeamiento, evaluado y determinar cuál será el curso de acción a realizar para su 
mejora contínua. 
 Comportamientos de NO CAMBIO-REACTIVO-PROACTIVO: De los integrantes de la 
organización. El progreso o desarrollo organizacional, evidentemente, depende del 
desarrollo o progreso de cada una de sus partes componentes. Para decidir 
PROGRESAR cada uno, es necesario que se “pague el precio por ser diferente” 
aceptando el cambio y tomando riendas del asunto para que la organización se 
mantenga y crezca. Es fundamental entonces, que el planeamiento se realice una vez 
que la organización SEPA CON QUÉ TIPO DE PERSONAL CUENTA, esto es, si pueden 
presentar resistencias al cambio o no. 
Supone la previsión de necesidades futuras y que se relacionen con los aspectos de la 
empresa, y se referirá a la previsión de las necesidades humanas de todo orden y al estudio 
previo de la problemática que se supone se producirá a determinados plazos, orientada al 
conocimiento y a la racionalización del factor humano en su momento y a la solución de los 
problemas que plantee la organización, utilizando los recursos disponibles y los análisis que en 
períodos anteriores hayan podido llevarse a cabo. 
La concreción de las políticas en objetivos, con sus correspondientes programas y 
presupuestos, supone la existencia de metas a obtener a corto, medio y largo plazo y la 
previsión de las necesidades de personal que ha de apoyar aquellas políticas y objetivos 
cuando llegue el momento de llevarlas a cabo. 
Cada una de las complejas acciones que requiere la conducción del personal, debe estar 
convenientemente planificada. La previsión de las necesidades futuras de carácter laboral, la 
organización de las transferencias internas y de las promociones, la estructuración de los 
planes de personal, previo conocimiento de las necesidades que existan, son una muestra de la 
ventaja que representa poder disponer de antemano y para los plazos convenientes, de una 
planificación que englobe, entre otros, estos aspectos. La planificación entendida en su 
aspecto proyectivo y dinámico, es decir, cómo la previsión de las necesidades de plantilla en 
un plazo determinado, gira alrededor del análisis de las necesidades futuras de potencial 
humano en una empresa, del que surgirán las políticas correspondientes. 
 
A su vez, la importancia y necesidad de estas previsiones no radica solamente para poner 
disponer en un momento dado del factor humano preciso y de planes coherentes para 
administrarlo, sino además de datos adecuados con los que hacer el presupuesto y previsiones 
económicas del departamento. Además, de que permite que en las empresas no se produzca 
el fenómeno de los “ignorados”; es decir, que personas que posean aptitudes y cualidades 
distinguidas permanezcan en el anonimato porque ni los sistemas ni los hombres que le 
supervisan están capacitados para poder apreciar su valor. 
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TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE RRHH: 
1- Basados En la Experiencia: Se apoya en el juicio de las personas con conocimientos y 
visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Se da en las 
organizaciones pequeñas en general, cuando el gerente de personal puede poseer 
toda la información o experiencia de cada área. 
a. Técnica Delfos: Cuando se emplea esa técnica, también se solicitan cálculos de 
un grupo de expertos y gerentes de línea por lo general. El depto de personal 
aquí actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados 
a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener 
retroalimentación. (obvio existen muchas contradicciones pero es necesario 
basarse en la necesidad precisa de rrhh). 
2- Basados En Tendencias: Parten del supuesto de que la demanda de personal es 
constante, lo cual no ocurre siempre y lo hace impreciso al Largo Plazo. Los dos 
métodos más sencillos son: 
a. Extrapolación: se prologan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el 
promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 mensuales, la 
extrapolación de esa tendencia significaría en el futuro una necesidad de 240 
obreros en el término de un año. 
b. Indexación: es un método útil para el cálculo de necesidad futura de empleo, 
haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un 
índice determinado. Uno muy utilizado (un índice) es la relación de empleados 
en las áreas de producción y las cifras de ventas, efectivo o en unidades. 
 
OBJETIVOS: 
 Utilizar lo mejor posible los RRHH de la empresa: Bajo criterio de costos, dentro de un 
buen clima de trabajo, mediante el conocimiento del potencial humano que permita 
fijar políticas de promoción y formación. 
 Asegurar el adecuado suministro de personal 
 Conseguir que el personal se sienta más satisfecho: Porque se planifica para futuros 
puestos qué personal será el adecuado (identificando potencial para desempeñar 
adecuadamente un puesto futuro) y se sentiría más considerado. 
 Combinar los ascensos de personal y la actividad de formación-desarrollo de los 
mandos: En nuevos productos, mercados, tecnologías, profesiones, métodos, 
procesos, racionalización de la organización, automatización, etc. 
 Integrar la planificación del personal con la general: A fin de que los datos sean 
utilizados por las previsiones sectoriales restantes. 
 Colaborar en la creación de valor. 
 Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio. 
 
VINCULACIÓN CON EL PLANEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO 
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Para hacer previsiones en personal se pre-supone necesariamentela existencia de programas 
de otras áreas como la Comercial y Producción. El origen de la programación de estas dos 
últimas se sitúa en correctos estudios de mercados, relacionados con los planes de inversión 
que en un plazo determinado señalen para la empresa, la cantidad y calidad de los productos a 
fabricar, las modificaciones de los existentes y el estudio de otros nuevos que se estimen 
comercializables. 
Partiendo del programa Comercial, el área de Producción realizará el estudio de los medios 
necesarios para llevarlos a cabo, fijándose asimismo unas necesidades para obtener la 
cantidad de productos a vender según el programa comercial. Ahora, lo trascendente, es que 
los recursos para la producción no serán únicamente materiales, maquinaria, etc, sino también 
LAS PERSONAS adecuadas para cumplir cometidos específicos o generales. 
De las necesidades comerciales y de producción, el área de Personal extraerá las premisas para 
la fijación de los programas de reclutamiento, formación, promoción, traslados, etc., para la 
empresa en su conjunto. Es así, que Personal influye en la fijación de esas necesidades, los 
plazos y calidades del recurso humano requerido para los planes en el período bajo referencia. 
Para su determinación interfieren una serie de factores que son EXTERNOS e INTERNOS a la 
organización: 
1- FACTORES INTERNOS 
a. Objetivos comerciales fijados por la empresa (adaptados a la producción 
posible para calcular incrementos de plantilla) 
b. Planificación de la propia producción 
c. Planes de inversión de la empresa 
d. Conflictos colectivos y clima social 
e. Previsión de bajas de empleados en el periodo 
f. Capacidad de formar al personal 
 
2- FACTORES EXTERNOS 
a. Coyuntura económica 
b. Tendencia económica 
c. Planificación de investigación por otras empresas del mismo rubro 
d. Evolución de normas laborales 
e. Mercado de capitales 
 
¿Cómo implementar un Plan Estratégico de RRHH? 
El director de personal a pesar de su compleja naturaleza de este campo, puede desarrollar el 
programa y su efectividad a través de un proceso de toma de decisión. Ello sugiere una 
secuencia de pasos lógicos: 
1- Un reconocimiento del problema 
2- La determinación de las posibles alternativas de solución 
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3- La recolección y análisis de los hechos, que conducen a aclarar el problema (su 
probabilidad de ocurrencia) 
4- La decisión que contiene la solución (en cada escenario) 
El reconocimiento del problema de personal exige la experiencia y el conocimiento previo, que 
hace posible que se observen y sinteticen los hechos, dentro de un modelo de causa y efecto. 
En el campo de la dirección de personal, uno debe estar siempre alerta a los posibles efectos 
inoperantes o negativos, resultantes de los programas técnicos, promulgados a nombre de la 
racionalidad y beneficio (por ejemplo controles de presupuestos que estimulan a menudo un 
estado de guerra interna, insatisfacción, etc). 
En la generación de soluciones, la imaginación creativa y el contacto interpersonal lleva a la 
generación de respuestas adecuadas de distintos tipos. El intercambio de ideas es uno de los 
estímulos creativos artificiales que tienen más aplicación para solucionar los problemas de 
personal en muchas ocasiones. 
Jhon Alan James, director de una entidad de consultores norteamericanos, estima que hay 
cuatro puntos claves para llevar a cabo una efectiva planificación estratégica de personal: 
1- Determinar los requerimientos finales de personal (considerando la planificación 
integral de la empresa) 
2- Definir las funciones de los nuevos cargos-puestos que hayan de surgir y planes 
futuros 
3- Evaluar el desempeño y el potencial del personal actual 
4- Establecer un sistema de coordinación constante entre la planificación de personal y 
las operaciones diarias. 
A su vez, según Juan Ljungberg, para hacer un plan estratégico de rrhh es necesario definir los 
siguientes elementos estratégicos: 
1- Estructura: Es necesario saber cuáles son las áreas que van a participar la obtención 
del fin para el que se planea. Tanto la estructura formal (distribución de relaciones 
formales definidas por la organización) e informal (distribución de relaciones propias 
de las personas). Básicamente definen EL PODER reflejado en la estructura. 
2- Procesos y Sistemas de Trabajo: Básicamente, definen la TECNOLOGÍA, es decir, 
¿Cómo se harán las cosas? 
3- Cultura Organizativa: Refiriéndose a los valores en los que se basan las personas para 
poner en marcha dicho plan estratégico. 
4- Personas: Y lo indispensable, el recurso del que depende cada área de organización. 
La Planificación Financiera se adecua a la realidad siempre cambiante (en general se ve en las 
empresas gandes). El proceso (serie sucesiva de pasos para una finalidad) de la gestión a 
realizar dependerá del nivel en el cual se implemente: 
 ESTRATÉGICO: Aquí se encuadraría la planificación estratégica, ya que es una mirada a 
Largo Plazo fijando políticas y metas GLOBALES. En las pequeñas empresas no está 
pensado un plan estratégico (o de LP) debido a su reducida complejidad. 
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Al ser global se define la Política de Personal General o Para Toda la Organización en el 
que se establecen los lineamientos generales y cursos de acción de toda la empresa, a 
la que se deben adaptar las diferentes áreas o unidades de organización. 
Algunos ejemplos de esta pueden ser; Políticas de Consecución de Personal primero 
por el Mercado (fuente externa) ; Los Criterios de Selección de cualquier empleado con 
una actitud de Puntualidad ; Una Política de Remuneración por hora trabajada y no por 
rendimiento ; Políticas de Capacitación con el método E-Learning desde el hogar ; 
Políticas de Incentivos por horas extras ; Políticas de Evaluación de Desempeño donde 
cada jefe directo con el gerente general evalúan a los empleados dependientes de 
cada área ; Política de Seguridad Industrial que establece la salida de todos los 
trabajadores de la empresa a una Zona Segura ante Sismos Interna) 
 TÁCTICO: En la gestión estratégica a nivel táctico se realiza la búsqueda y priorización 
de los recursos y ver cuál necesitaría y a su vez, cómo obtenerlos. 
Aquí se elabora el Plan para Cada Unidad de Organización que debe elaborarse a partir 
de la Política General o Global de Personal (la anterior). 
Por ejemplo; En PRODUCCIÓN a partir de la política general de remuneración por hora, 
dispone el pago que se va a realizar por hora, es decir, el costo unitario de la MO según 
la importancia de cada cargo (recursos que necesita y en base a qué se obtiene) ; En la 
política de la unidad de organización FINANZAS, a partir de la política general de 
capacitación (E-learning), dispone capacitaciones periódicas del uso de simuladores en 
el mercado de capitales para la búsqueda de inversiones convenientes y fuentes de 
financiamiento con costos razonables, en base a un determinado Software 
(Montecarlo) ; etc. 
 OPERATIVO: Consiste en la gestión diaria una vez que se dispongan de todos los 
recursos necesarios. 
Aquí se obtendría el Plan para Cada Unidad de RECURSOS HUMANOS que se considera 
para las empresas más grandes, porque supone que existen áreas de recursos 
humanos en cada unidad de organización (producción, finanzas, ventas, i+d+i, etc). 
Por ejemplo; En el primer ejemplo del nivel anterior, el plan para la unidad de recursos 
humanos sería utilizar determinado método para determinar la importancia del puesto 
y así fijar una cuota por hora o costo de mano de obra unitaria ; Y en el segundo 
ejemplo del mismo nivel, el plan para la unidad de rrhh de la unidad de organización 
FINANZAS consistiría en la presupuestación de las actividades a realizar, los días, las 
horas, los profesionales, los objetivos,