Compensación y evaluación de desempeño

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ENSACIÓN Y EVALUACIÓN DE DESEMP
ENSAYO 
 
Maestría en Alta Dirección 
de Negocios 
En la materia de: 
Gestión de Recursos Humanos 
 
PRESENTA: 
Rolando Martínez Díaz 
 
xaca de Juárez, Oaxaca, Noviembre de 2013
AYA 
PEÑO” 
 
13. 
 
INTRODUCCIÓN 
Es muy importante que la empresa de hoy en día cuente con programas y 
procedimientos de evaluación de desempeño, alineados a los sistemas de 
compensación y beneficios, los cuales deben ser claros y conocidos por todas las 
personas que trabajan en la empresa. Estos programas y políticas tienen el 
objetivo de motivar el alto desempeño. Para compensar al personal se utilizan 
conceptos, principios y herramientas técnicas básicas. 
El proceso de administración de la compensación, trae consigo beneficios tanto en 
el bienestar del personal, como en el clima laboral de la organización y en los 
resultados de la empresa, al tratar una problemática esencial, como expresa Luis 
Puchol, la integración de los objetivos de la empresa con los objetivos de los 
empleados. 
 
COMPENSACIÓN 
Como su nombre lo indica, las compensaciones representan el acuerdo de valor 
que dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y 
recibe en una relación contractual laboral. Para ambas, esto es de gran 
importancia: para el trabajador suele ser un determinante importante de su 
bienestar socioeconómico. Al mismo tiempo, el empleado ve la compensación que 
recibe como un retorno por su capacidad, destreza, educación, desempeño y 
lealtad. 
 
Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte 
importante de sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer 
en una posición competitiva en el mercado en que actúa. El poder de atracción, de 
retención y de motivación de un puesto depende de algunos factores más que de la 
simple retribución económica. A este conjunto de factores se le llama compensación 
integral. La compensación integral está formada por cuatro factores principales: 
 
Retribución: cuyos componentes pueden explicarse en la siguiente Tabla 
 
Tiempo de 
percepción 
En metálico En especie 
En mano Sueldo fijo 
Pluses 
Complementos 
… 
Coches de empresa 
Tarjeta de crédito 
… 
En diferido Incentivos 
Comisiones 
Bonus anual 
… 
Stock options 
Mock (o phantom) 
stocks 
… 
 
Beneficios: Este apartado está integrado por ítems tales como planes de 
Pensiones o de Jubilación, Servicio Médico Complementario de la Seguridad 
Social (Ej. Seguro Dental u Óptico) Seguros de Vida, de accidentes, prestaciones 
voluntarias tales como Club de Empresa, cheque restaurant, aparcamiento, café y 
bollos gratuitos en el lugar de trabajo...) 
 
F+D: Este apartado comprende Formación, Plan de Carreras, Evaluación del 
Desempeño, Coaching... 
 
 
 
Clima interno y externo. 
Interno: Liderazgo comunicación, participación, trabajo en equipo, posibilidad de 
estructurarse el propio trabajo, etc. 
Externo: Imagen de empresa, prestigio, autoestima y heteroestima, etc. 
Si la estrategia compensatoria se dirige a atraer, retener, desarrollar y motivar 
gente válida para desempeñar los puestos de la empresa, debemos considerar 
que los aspectos tangibles, inmediatamente (sueldo) como los diferidos en el 
tiempo y los no tangibles, formen un todo integrado (algunos lo denominan 
paquete compensatorio) según las políticas de la empresa, teniendo en cuenta 
que todo aquello que se refuerza se consigue, pero que a veces conseguimos 
cosas indeseables por no haber seleccionado acertadamente los incentivos. 
Cada empresa llega de una manera predeterminada y consciente, o de una 
manera casual a definir una estrategia de compensación propia que difiere de la 
de otras empresas, no sólo en los elementos que la conforman, sino también en la 
cuantía de aquellos. 
 
Consideraciones antes de introducir un Plan de Compensación Integral 
Tanto la implantación de un Plan de Compensación Integral en una empresa de nueva 
creación, como la modificación del sistema actual en una empresa ya en 
funcionamiento, requieren plantearse unas reflexiones previas y adoptar unas 
decisiones estratégicas. 
 
LAS DECISIONES 
Ya quedó dicho que la retribución monetaria es un compromiso entre las 
aspiraciones salariales del trabajador y las de la empresa. En la determinación de 
todo sistema de retribución se requiere adoptar unas decisiones básicas: 
• El nivel salarial. 
• La estructura salarial. 
• La retribución individual. 
• El método retributivo. 
• Los sistemas de incentivos. 
• El feedback del sistema de retribución. 
• La retribución de los grupos especiales: 
• Directivos 
• Técnicos 
• Mandos intermedios 
• Personal staff 
• Desplazados 
 
El nivel salarial: La determinación del nivel salarial implica dar respuesta a la 
pregunta ¿Cuánto vamos a pagar a nuestro personal? La consecuencia de un 
nivel salarial bajo es sufrir una rotación externa excesiva, y además de la peor 
especie, porque sólo se marchan los buenos, que son quienes encuentran trabajo 
en otro sitio con facilidad. Sin embargo, pagar salarios excesivamente altos puede 
tener también efectos perniciosos sobre el sistema: el que no se marche nadie. 
Pero el problema fundamental de los salarios muy altos radica en que grava a la 
empresa con unos costes de nómina muy elevados, costes que lógicamente se 
han de repercutir sobre el precio final del producto, lo que afecta a los beneficios 
de la empresa, o a su posición competitiva en el mercado, o incluso a las dos 
cosas. El instrumento para conseguir esa competitividad externa es la encuesta 
salarial, esto es, el conocimiento de lo que se paga por cada función de la 
empresa en el conjunto de empresas del mismo ramo y en el mismo marco 
geográfico. 
 
La estructura salarial: Constituye la respuesta de la organización a la pregunta 
¿Cuánto vamos a pagar a cada puesto en concreto dentro de nuestra empresa? Si 
el nivel salarial hacía mención a la competitividad externa, la estructura salarial se 
refiere a la equidad interna. El salario psicológicamente tiene una doble 
consideración: por una parte es un medio para comprar cosas necesarias para 
nuestra vida, pero por otra parte constituye un fin en sí mismo, en cuanto es una 
expresión del reconocimiento que la empresa siente por un individuo en concreto, 
o por una categoría laboral determinada. El instrumento adecuado para elaborar 
una estructura salarial internamente equitativa es la valoración de puestos de 
trabajo. 
 
La retribución individual: Si hemos conseguido un nivel salarial externamente 
competitivo, y existe una razonable equidad interna, aún nos falta un tercer 
requisito para conseguir un sistema salarial aceptable'*, esto es, una retribución 
motivadora o ligada a los resultados individuales. 
La solución técnica para este problema de la individualización de la retribución es 
los sistemas de incentivos para los puestos cuya producción es medible, por 
procedimientos directos o indirectos, y la evaluación del desempeño para los 
puestos ejecutivos y directivos. 
 
El método retributivo: Básicamente existen solamente dos métodos de 
retribución: a) la retribución por unidad de tiempo trabajada (salario/hora, jornal, 
semanal, decenal, quincenal, mensual,...) y b) la retribución en función de la 
producción (salario por piezas, destajos, por tarea...). Suelen señalarse como 
ventajas del salario por tiempo trabajado su gran sencillez de aplicación, su 
facilidad de comprensión por parte de los asalariados, el dar una seguridad al 
trabajador en cuanto a cantidad percibida por espacio de tiempo, y en resumen su 
fácil aceptación por parte de los sindicatos. En cuanto a la retribución en función 
de la producción presenta como ventaja que induce al trabajador a producir más, 
aunque, como se explica más adelante, obliga a instituir un sistema de control de 
calidad.Por otra parte, el salario tiene una función social que el salario puro por 
piezas no cubre. 
De ahí que, en busca de una solución que mantenga las principales ventajas de 
uno y otro sistemas, lo más común sea el pagar un salario fijo en función de la 
categoría laboral, más una parte variable en función de los más diversos criterios. 
 
Los sistemas de incentivos: Los incentivos se proponen estimular o inducir a los 
trabajadores a que observen una conducta determinada, que generalmente va 
encaminada, directa o indirectamente, a conseguir los tantas veces repetidos 
objetivos empresariales: más calidad, más cantidad, más calidad, menos coste y 
mayor satisfacción. 
Los incentivos suelen ser de carácter individual, para premiar la conducta de un 
individuo concreto. Pero a veces es imposible aislar el trabajo de un individuo del 
de sus compañeros, y entonces se recurre a los incentivos de carácter grupal. Los 
inconvenientes de este segundo tipo es que en un grupo puede haber 
contribuciones individuales muy diferentes, y sin embargo al final la recompensa 
va a ser igual para todos. Algunas empresas opinan, no obstante, que la 
recompensa grupal incita a los miembros del equipo a una higiene interna que les 
lleva a eliminar o a mejorar a los componentes menos valiosos del grupo. El plan 
de incentivos debe plasmarse en un documento que debe ser conocido por los 
jefes y por el personal a quienes este plan afecte. 
 
El feedback del sistema de compensación: Todo sistema de compensación se 
instaura con el fin de conseguir unos objetivos de atracción y conservación de los 
buenos colaboradores, de estimulo para conseguir los objetivos de la empresa, al 
tiempo que se pretende favorecer unas buenas relaciones empresa-asalariados y 
asalariados entre sí. A veces estos objetivos se consiguen total o parcialmente 
pero todo sistema de recompensas precisa una permanente puesta a punto, 
porque corre el riesgo de quedarse obsoleto o incluso de conseguir unos objetivos 
opuestos a los pretendidos. 
 
La retribución de los grupos especiales: En la fijación de cualquier retribución, 
son varios los criterios que se utilizan. Habitualmente se suelen mencionar los 
siguientes: Pago prevalente en el sector para puestos similares, Capacidad de 
pago de la empresa, Poder de las negociaciones sindicales, Coste de la vida, 
Salario vital, Productividad, Exigencias del trabajo, Oferta y demanda, y 
Disposiciones legales. 
Pero estos criterios no tienen el mismo peso específico para todas las categorías 
de trabajadores por cuenta ajena. Por ejemplo, los sindicatos presionan 
fuertemente para conseguir incrementos salariales del personal obrero, pero se 
despreocupan de la retribución del personal directivo. 
 
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 
La evaluación de desempeño es un procedimiento estructural y sistemático para 
medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados 
relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de 
descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su 
rendimiento futuro. Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el 
desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite 
determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el 
diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten 
a la persona en el desempeño del cargo. 
La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y 
unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es 
necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer 
perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el 
desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener 
conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse 
si es que debe hacerse. 
 
Usos de la evaluación del desempeño 
La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, 
medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la 
empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los 
recursos humanos de la empresa. 
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser 
presentados en tres fases: 
 
• Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de 
determinar su plena aplicación. 
• Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico 
de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada 
indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. 
• Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva 
participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes 
por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos 
individuales. 
 
Ventajas de la Evaluación del Desempeño 
 
Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el 
gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para 
mejorar el desempeño. 
 
Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas 
que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. 
Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el 
cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño. 
 
Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se 
basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones 
son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior. 
 
Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede 
indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño 
adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado. 
 
Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobre el 
desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. 
 
Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores 
en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o 
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal 
para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden 
tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría. 
 
Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores 
en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. 
 
Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores 
externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen 
como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento 
de personal pueda prestar ayuda. 
 
CONCLUSIONES 
El sistema de evaluación del desempeño tiene como objetivo medir, analizar y 
desarrollar las habilidades, conocimientos y comportamientos estratégicamente 
requeridos por la organización. Es la piedra angular de los sistemas de gestión de 
las personas que brinda tanto un beneficio para la organización como para los 
colaboradores. Beneficios para la organización: es una herramienta de 
identificación, desarrollo y retención de talento para la empresa representada por 
sus líderes gestores de personas. Beneficios para el empleado: es un recurso de 
comunicación y entendimiento para el empleado de los aspectos que son 
valorados por la organización, las expectativas sobre su aporte de valor y la 
brecha que pudiera existir entre sus competencias actuales y las deseadas. 
Finalmente el sistema de evaluación del desempeño es un proceso organizacional 
que facilita e impulsa el logro de los objetivos de la empresa a través de las 
personas.