CLASES Psi organizacional

Vista previa del material en texto

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
CLASES
UNIDAD 1: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
PARTE A Y B
Psicología Organizacional
Consiste en la aplicación de principios, teorías e investigaciones psicológicas en organizaciones como corporaciones, empresas, organismos gubernamentales, organismos públicos, organizaciones gremiales, organizaciones académicas. Landy, F y Comte, J (2007)
Antecedentes, evolución, actualidad y perspectivas. 
Periodo clásico
La administración y evaluación de test de inteligencia jugaron el rol básico del profesional y los psicólogos de esta nueva área localizaron sus esfuerzos en aumentar la productividad y disminuir conductas contraproductividad, como el ausentismo y la rotación. La unidad de análisis de esta rama de la psicología fue la conducta individual del trabajador, no tanto grupo ni la organización como un todo.
Periodo moderno
La medición de las actitudes intelectuales es solamente una parte del rol del profesional. Se incorpora el análisis e intervención en el bienestar psicofísico del trabajador. Se concibe la organización como un sistema dinámico que interactúan en un contexto cambiante.
Tareas del psicólogo organizacional
La labor del psicólogo organizacional es muy importante ya que uno de sus principales objetivos es encargarse de velar por el bienestar del capital humano de la organización.
La labor del psicólogo organizacional se encuadra en la ética profesional.
Principios y normas:
· Gestión del contrato psicológico
· Fases del contacto
Concepto de organización
Coordinación racional de actividades de un número de personas que tienen un objeto en común, división de tareas y jerarquización de la autoridad y la responsabilidad. 
Según su estructura, hay dos tipos: (1) formales o (2) informales. 
Según su tamaño: (1) criterio económico (ventas) o (2) criterio organizativo (cantidad de trabajadores).
Según su fin: (1) con fines de lucro o (2) sin fines de lucro. 
Empresa
Organismo social, que operando en forma organizada, combina la técnica y los recursos, para producir bienes o prestar servicios que satisfagan necesidades, con el objeto de colocarlos en el mercado para obtener una ganancia o de servir a la comunidad. 
PARTE C
Planeamiento estratégico 
La planificación es fundamental para alcanzar cualquier objetivo, tanto uno personal como uno empresarial. Los dueños de las empresas sepan a donde quieren llegar y armen un plan para caminar hacia ese objetivo. Es un plan, una guía, un camino, para alcanzar el objetivo que quiero alcanzar.
Hay muchas empresas que son desorganizadas, que no tienen una planificación, que no analizan los escenarios, ni siquiera saben hacia donde están caminado. Los psicólogos organizacionales pueden ayudarlos a que puedan poner en palabras a donde quieren llegar y cómo hacer para alcanzar ese objetivo.
"La planificación consiste en concebir un futuro deseado (un objetivo) así como los medios reales para conseguirlo". R.L. Ackoff
La empresa necesita saber de dónde parte para hacer que los objetivos sean objetivos alcanzables. Una vez que tengo el objetivo alcanzable, voy a construir el mapa y después voy a definir cuáles son los recursos que necesito para alcanzar esta meta. 
· Diagnóstico del punto de partida 
· Definición de objetivo a alcanzar 
· En función del objetivo: construir el mapa
· Obtener los recursos para alcanzar esa meta
Muchas veces en las empresas pasa esto, tenemos un proyecto importante, un objetivo a alcanzar, pero no tenemos los recursos (presupuesto, documentación, información necesaria, motivación de los recursos humanos). Tenemos un objetivo utópico por no hacer un diagnóstico inicial de cuáles eran los recursos que íbamos a necesitar. El resultado de esta situación es el fracaso y la desmotivación del empleado. 
Steiner
Para iniciar una planificación estratégica:
1. Misión de la empresa: es la razón de ser de la empresa, la más profunda. Incluye lo que hacemos y cómo lo hacemos. Está plasmada por el/los fundador/es de la empresa/organización y generalmente con el paso del tiempo se decide formalizar la misma. Esta formalización va a reflejar lo mejor posible lo que es la organización. La misión va a definir lo que somos y suele ir acompañada por un conjunto de valores.
La misión explica cuál es nuestra labor o actividad en el mercado, hace referencia al público hacia el que va dirigido y el factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Es el gran objetivo.
Si un psicólogo organizacional se acerca a una empresa para construir la misión, lo primero que tiene que hacer es preguntar ¿qué hacen en la empresa? Luego tiene que preguntar ¿quién es el cliente?, y finalmente, ¿qué nos diferencia de los competidores?. Por ejemplo, Google hace accesible la información, el cliente es todo el mundo, y lo que lo diferencia de los competidores es democracia participativa que hace que todo el mundo pueda tener acceso a la información, y no algunas partes como otros buscadores.
2. Visión: tiene que ser inspiradora y desafiante, debe ilusionar. Tiene que ser alcanzable razonablemente pero a la vez tiene que ser ambiciosa. Tiene que sacar a la organización de la zona de confort, porque si no tengo un gran objetivo ¿para qué me voy a mover?. Cuando se alcanza la meta o se hace irrelevante debe ser redefinida. Si sé a dónde quiero ir, voy mejorado todos los días para alcanzar esa meta. 
“Horizonte utópico, sueño, ilusión, no siempre plenamente alcanzable, que nos ilumina, estimula y convoca e impulsa a organizarnos, convirtiendo la incertidumbre en probabilidad cuando la intención es decidida y firme” Camarotta, 2008.
3. Identificación de oportunidades y peligros, potencialidades y debilidades (diagnostico)
4. Objetivos: deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo definido. Tengo que poder medir de alguna manera el objetivo, para ver si al final lo alcance o no. 
5. Valores: Los valores son declaraciones de creencias, normas de comportamiento o ideales que guían la forma en que una organización piensa, actúa y responde a situaciones. No se crean, con mayor frecuencia son descubiertos. No existe un “conjunto correcto” de valores; se requiere que representen fehacientemente la forma en que la organización se siente sobre ella misma. Sirven como mecanismo para seleccionar empleados, oportunidades de negocio y para tomar decisiones importantes. Son más permanentes que la misión y la visión. Los valores no se construyen, sino que surgen de la empresa. 
6. Estrategia: Programa de acción con objetivos y medios a poner en movimiento en función de la misión definida por la organización. La misión me dice que es lo que yo hago, la estrategia en función de esa misión me dice como alcanzarla, cuales son los fines, los caminos, los recursos. 
Para Garrido (2006, p.229), la estrategia es un elemento en una estructura de cuatro partes: (1) Fines a alcanzar; (2) Caminos en los que los recursos serán utilizados; (3) Tácticas, es decir, las formas en que los recursos que han sido empleados han sido realmente usados; (4) Los recursos como tales, los medios a nuestra disposición. 
La estrategia es vista como la piedra angular de todos los cursos de acción que una empresa se proponga. 
Ventajas competitivas para la organización:
1. El liderazgo en costos; 
2. La diferenciación; 
3. El enfoque.
 
Según Porter para competir se debe cuidar el manejo de cinco fuerzas a saber: 
• La amenaza de nuevos competidores, 
• La amenaza de productos o servicios sustitutos, 
• El poder de negociación con los proveedores, 
• El poder de negociación con la competencia, 
• La rivalidad entre las empresas.
Aspectos a destacar
- Los objetivos siempre comienzan con un verbo en infinitivo. 
- El diseño de una organización debe estar siempre alineado y ser coherente con la estrategia. 
- Primero los procesos, después el organigrama y los Puestos.
Procesos de cambio organizacional
Dos aproximaciones dominantes: 
1. El concepto de cambio planeado: determinado por la orientación de los procesos de transformacióncomo resultado de la reflexión y el ajuste gradual de las organizaciones. 
2. El concepto de cambio emergente o súbito: como la capacidad de responder rápidamente a las situaciones inesperadas que pueden presentarse en el entorno organizacional.
¿Cuál será el rol de un Psicólogo Organizacional frente a un proceso de cambio?
Lógica del cambio
Del tamaño del cambio:
· Cambios pequeños: afecta la coyuntura
· Cambios medianos: afectan los procesos dentro de la estructura
· Cambios grandes: afectan la estructura
Cultura organizacional
“La cultura empresarial es la articulación armoniosa de valores, ideología, imaginarios y rutinas; este diseño de empresa sólo es viable, posible y certero si de manera simultánea se fortalece y se hace operativa en dos niveles de la organización: en la concepción ética de la empresa y en la arquitectura cultural propia” HERRERA, Juan; ABREU, José Luis. Cómo gestionar la responsabilidad social empresarial en las Pymes Colombianas. Daena: international journal of good conscience,2008. p.2-32.
Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes, tradiciones, que se comparten entre los grupos existentes y en todas las organizaciones. La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa. Una buena organización formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos identificarse con ellos y, poseer conductas positivas dentro de la misma obteniendo mayor productividad.
Schein, define la cultura organizacional, como un modelo de supuestos básicos compartidos, inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado, al ir aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna. 
Se pueden identificar ciertos factores comunes a todas las definiciones: 
1. Se adapta o muta, pasa de un estado a otro. 
2. Es individual y colectiva: un individuo puede gestar un cambio en la cultura y a su vez la colectividad puede influir en el individuo. 
3. No es una imposición: los individuos la desarrollan e interiorizan y legitiman para ser institucionalizada. 
4. Se institucionaliza por medio de la caracterización y apropiación, del comportamiento social en la empresa.
UNIDAD 2: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Diagnostico organizacional
Es el proceso que permite conocer la situación real de una organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad para corregir los primeros y aprovechar los segundos. 
· Teoria
· Instrumentos de medición
· Tecnologías para el cambio
Condiciones para llevarlo a cabo
1. Contar con la intención de cambio de parte de la organización 
2. Contar con diferentes instrumentos para obtener información relevante y pertinente
3. La información que se obtiene es confidencial y sirve solo a los fines de cumplir con el objetivo del diagnostico
4. Se debe proporcionar retroalimentación sobre los resultados
5. El diagnóstico no es un fin en sí mismo sino que su éxito o fracaso depende de la permeabilidad de la organización a los cambios. 
Pero el diagnóstico organizacional no es sencillo.
Es central preguntarse acerca de qué buscar, qué describir y cómo analizar. 
Para que sea útil, la evaluación organizacional debe ofrecer una descripción relativamente simple de realidades organizacional complejas.
La capacidad que tenga el evaluador para realizar esto, manteniendo al mismo tiempo una representación fiel del funcionamiento organizacional, es el determinante principal de la calidad de los resultados de la evaluación.
¿Por qué se necesita el diagnóstico?
· crecimiento de la organización
· deterioro de la organización
· problema de la productividad y calidad
· complejidad del entorno de la organización ya sea político, económico y social 
· conocer su propia cultura para implementar esquemas organizacionales de alta calidad y productividad 
· mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer más agradable el trabajo en ella
· implementar una gestión distinta a la tradicional.
Herramientas
Entrevista: conversación que se mantiene con un miembro de la organización que se pretende diagnosticar.
¿Con quién?
Actor: Representativo, colaborativo, conveniente
Ambiente: de confianza, de desconfianza, de compromiso, de indiferencia
A considerar: subjetividad y objeto inseparable del sujeto.
Cuestionario: instrumento de recopilación masiva de información.
Tener en cuenta los objetivos del diagnóstico.
Utilizar lenguaje pertinente y armónico con el de la organización.
Preguntar con precisión.
Evitar respuestas ambiguas o superficiales.
Observación: percepción atenta sobre algún fenómeno de la realidad a través de los sentidos sensoriales con la finalidad de llegar a un conocimiento significativo de esta. 
Debe de realizarse a partir de una hipótesis de trabajo que oriente y dirija las observaciones.
Desarrollar sistemáticamente conforme a un plan.
Delimitar en forma precisa el comportamiento a observar.
Emplear los medios adecuados para una mejor captación.
Registrar lo observado en forma fiel y precisa.
Tener presente lo que es una apreciación personal y una observación de hechos
UNIDAD 3: LA PERSONA EN SITUACIÓN DE TRABAJO. VISIÓN HISTÓRICO-CRÍTICA DE LOS MODELOS ORGANIZACIONALES. BASES PARA EL RECONOCIMIENTO DEL CAMPO ORGANIZACIONAL: MODELOS DE ORGANIZACIONES
Supuestos gerenciales de la naturaleza humana
Es un supuesto de un gerente sobre la gente que tiene a su cargo. Por supuesto se refiere a las creencias, muchas veces inconscientes que tiene un gerente o un dueño de una empresa sobre las personas que trabajan ahí, sus empleados. Es muy importante ver cuáles son estos supuestos para entender cómo opera; si él cree que tiene gente que es honesta, sus conductas van a ser de confianza; en cambio, si cree que sus empleados roban, sus conductas van a ser de mucho control e inseguridad. Conociendo cual es el supuesto gerencial que tiene el jefe, voy a conocer cómo opera su conducta. 
“La conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones,  de la forma cómo percibimos una situación inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situación y sobre la gente que está en ella. Estos supuestos están basados a su vez en nuestra experiencia pasada, en normales culturales y en lo que otros nos han enseñado a esperar.  Para entender cómo funcionan las organizaciones, es necesario primero entender cómo funcionan las personas que están en ellas, especialmente los gerentes que tienen que tomar decisiones organizacionales, formular políticas y dictar reglas” (Schein)
Es importante, como psicólogo organizacional, conocer el supuesto gerencial para saber cómo actuar en una empresa determinada. 
Los supuestos 
· operan sobre el comportamiento; el jefe tiene supuestos y sobre esos supuestos arma su comportamiento, decide sus políticas, implementa las reglas
· no siempre son conscientes y explícitos
· son producto de nuestra experiencia, historia personal y pautas culturales
· son actuales
· diferentes supuestos (los cuatro tipos) pueden estar presentes en una misma empresa al mismo tiempo
· ninguno es verdadero o falso, no hay ninguno que sea él verdadero o él falso.
Tenerlos en cuenta especialmente en quienes conducen y gerencian las organizaciones resulta fundamental para entender cómo éstas y sus equipos funcionan.
Los cuatro supuestos son:
1. Hombre económico
2. Hombre social
3. Hombre auto-actualizado
4. Hombre complejo
1. Supuesto racional económico 
Taylor fue un ingeniero industrial de Estados Unidos, en la época de 1950 aproximadamente, cuando había una gran pobreza y una gran crisis económica en EEUU. Él estaba preocupado por la baja de productividad que había en su industria, los dueños estaban echando mucha gente, entonces el necesitaba ver cómo hacer para que se trabaje más sin tener que contratar a más gente. Se puso a observar a los trabajadores de la planta, y observo que en el trabajo comenzaba y terminaba con un solo operario, es decir, no había división de trabajo; sino que un mismo trabajador agarrabaun poco de la materia prima, la mezclaba, la cocinaba, la embolsaba y la repartía. Todos hacían todo, desde el inicio hasta el final. Eso llevaba a que algunos, que tenían mucha fuerza, les costara menos y lo hagan más rápido, que otros que se cansaban más. Había algunos que tenían más habilidades para alguna cosa, y otros que tenían más habilidades para otras. Taylor empezó a dividir el trabajo y a enseñarles a cada uno de los trabajadores cuales eran los mejores movimientos para hacer más rápido el trabajo y que además no se hagan mal, y asi mejoren la productividad. Esto fue una gran revolución en EEUU, porque los trabajadores en esa empresa tenían muchísima más productividad y se cansaban menos, es decir, evitaban la fatiga. En resumen, Taylor fue quien estudio el análisis de los tiempos y el movimiento en Estados Unidos. 
En Inglaterra, Fayol hizo algo similar, y empezó a dividir el trabajo. Algunos solamente estaban en la primera etapa de descarga de la materia prima, otros se encargaban de mezclarla, otros de cocinarla, otros de embolsarla y otros de repartirla. Como su tarea era más corta, se podían especializar cada vez más para hacerlo cada vez mejor y más rápido, y sin cansarse tanto. 
Estos fueron los principios básicos (análisis de tiempo y el movimiento; y división de trabajo y especialización) que dieron origen a que después de muchos años, Schein los estudiara y construyera el supuesto económico. Schein dice que si nosotros pensamos en esta situación que ocurrió, teníamos un hombre muy pasivo, que le decían lo que tenía que hacer y obedecía; que lo importante y fundamental para este hombre eran los incentivos económicos; y que además, los sentimientos irracionales lo movilizaban y tenían que tener un control muy estricto de sus jefes, porque si no esta persona dejaba de trabajar. 
Las estrategias de conducción están basadas exclusivamente en el control. Schein dice que va a haber dos clases de persona: (1) los gerentes, quienes piensan; y (2) los trabajadores, quienes trabajan. 
Mc Gregor habla de la Teoría X y la Teoría Y. Dice que hay gerentes que creen que sus trabajadores se engloban en la categoría X, es decir, que son perezosos, que solamente trabajan porque hay un incentivo externo (el dinero) y que sus fines son contrarios a los de la organización. Éstos están dominados por los sentimientos irracionales, y la responsabilidad cae en manos de la empresa para dominar a estas personas perezosas. 
En este supuesto la antropología es racional-económica; es decir, el hombre es un “ser económico”:
1. Las personas trabajan motivadas sólo por los incentivos económicos.
2. Hay dos tipos de personas: las que dominan (gerentes) y las dominadas (trabajadores)
3. El hombre dominado es pasivo, incapaz de autocontrol, y su conducta tiene causas irracionales que deben ser controladas
4. Los objetivos personales son contrarios a la organización 
5. El hombre debe ser manejado para que trabaje correctamente
2. Supuesto social
En Estados Unidos hay una gran revolución en las industrias gracias a Taylor, donde la productividad aumentaba y sus trabajadores no se cansaban, no tenían grandes enfermedades físicas. Elton Mayo, un ingeniero industrial, sigue la línea de Taylor y hace un experimento en donde trabajaba, con mujeres que ensamblaban teléfonos. A estas mujeres, que eran quienes mejores trabajaban, se les pidió que hagan lo mismo que venían haciendo pero en otro espacio. Se construyó como si fuera una cámara Gesell, una habitación solamente para ellas, en donde tenían todos los materiales necesarios para trabajar, y les pidieron que trabajen. Cuando comenzaron a trabajar, Mayo modifico las condiciones climáticas de esa habitación, porque pensaba que cuando empeoraban las condiciones climáticas, la productividad iba a bajar. Les aumentaba la temperatura (hacía mucho calor), y las trabajadoras seguían trabajando, es decir, la productividad no bajaba. Luego, les bajaba la temperatura (hacia mucho frio), pero tampoco modificaba la productividad. Su hipótesis no funcionaba, aunque las trabajadoras tengan mucho calor o mucho frio, la productividad aumentaba. Al hablar con las trabajadoras, le dijeron que se daban cuenta de los cambios climáticos, pero como las habían seleccionado por haber sido las mejores trabajadoras, como habían conformado un ambiente social en donde se podía charlar, y al sentirse reconocidas por la empresa, sintieron que tenían que seguir trabajando, y estaban tan a gusto que seguían trabajando independientemente del calor o del frio. Se descubre que las relaciones sociales impactan positiva o negativamente en el trabajo. La productividad se define por el equipo, no por las personas que trabajan adentro. 
El hombre está motivado por mecanismos sociales, y la identidad se da en relación a otros. No importa solamente el dinero, como pasaba en el supuesto racional económico, sino que también es importante tener una relación social con el otro. La relación social también impacta en la productividad y en el bienestar de las personas.
El trabajo se entiende como una actividad grupal. Las estrategias de conducción no pasan tanto por el control, sino que hay que persuadir a la gente, tratar de convencerla para que puedan trabajar y ser productivos. Los incentivos no son solo individuales y económicos, sino que son grupales. 
El hombre es considerado un “ser social”:
1. Las personas trabajan motivadas por las necesidades sociales
2. Su sentido de identidad personal parte de la relación con otros
3. Responden a presiones de su grupo más que a incentivos y controles de la conducción
4. Responden a la organización cuando ésta satisface sus necesidades sociales
5. La relación y la interacción dan significado al trabajo
3. Supuesto de autorealización y motivación
En el supuesto de hombre auto-actualizado, el gerente va a creer que sus trabajadores son personas maduras, y que tienen la capacidad de auto motivarse, y que cada persona tiene necesidades diferentes, según sus propias historias. 
Las estrategias de conducción en este supuesto son:
· Facilitar, delegar y desafiar: como conoce que las personas tenemos diferentes necesidades, va a conocer a cada persona, y en función de sus necesidades va a facilitar, delegar y desafiar.
· La tarea debe generar orgullo y autoestima, que no sea una tarea excesivamente repetitiva o tan novedosa y difícil que uno no pueda alcanzar. 
· Hay que compatibilizar las necesidades del hombre con los requerimientos de la organización.
El hombre es un “ser que busca su realización personal”:
1. Las personas trabajan porque tienen distintas necesidades; desde las elementales (comer, obra social, etc) hasta superiores como el desarrollo y la realización personal
2. Prefieren realizar sus tareas en forma madura y con compromiso personal
3. No existe conflicto entre la realización personal y la productividad. 
4. Se trata de alinear las metas organizacionales con las necesidades de las personas. Si como trabajador sé que mientras trabajo también estoy satisfaciendo mis metas personales, le pongo más empeño, y así la organización también gana.
A. Maslow presenta la Teoría de la jerarquía de las necesidades humanas. Maslow decía que necesitábamos tener completo el peldaño inferior para pasar al superior. 
· Necesidades fisiológicas: las condiciones mínimas de subsistencia del hombre
· Necesidades de seguridad: tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro
· Necesidades de pertenencia: el hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente
· Necesidades de estima: el individuo necesita recibir reconocimiento de los demás en termino de respeto, status, prestigio, poder, etc.
· Autorealización o auto-actualización: desarrollo máximo del potencial de cada uno. Se trata de una sensación autosuperadora permanente (autonomía, independencia, autocontrol)
Hertzberg propone que la motivación es como un barco. Hay factores higiénicos, que son el bote en sí mismo, y factores motivacionales que son las velas. Los factoreshigiénicos en sí mismos, no generan motivación; pero son imprescindibles para generar motivación, es decir, si se pierden desmotivan muchísimo. Un factor higiénico por ejemplo es la obra social; una vez que entro a trabajar, la obra social no es algo que me motiva a trabajar, se convierte en un derecho en sí mismo, pero sí de golpe me dicen que el lugar donde trabajo dejó de pagar mi obra social, me enojaría muchísimo con la empresa, y toda la motivación que tenía se desmorona. Solo se puede hacer crecer factores motivacionales cuando tenemos los factores higiénicos. 
Mc Gregor propone las Teorías X y Y.
Teoría X 
· “Garrote y zanahoria”
· En general, las personas, están poco motivadas, son personas mediocres. 
· Hay una tendencia natural al ocio y el trabajo es una forma de castigo. Estas personas necesitan supervisión y motivación. 
· La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos. 
· El individuo evitará la responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo. La única opción es la dirección y el control.
Teoría Y 
· Los directivos consideran sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán por lograr mejores resultados
· No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuerzan por conseguir los objetivos 
· Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización
· La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización
McClelland propone la Teoría de las necesidades, la cual sostiene que todos nosotros tenemos tres tipos de motivaciones:
1. Motivación de logro: lleva a imponerse elevadas metas que alcanzar. Tienen una gran necesidad de ejecución, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Son las personas que tienen deseo de excelencia, buscan que el trabajo esté bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback.
2. Motivación del poder: necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos y a obtener el reconocimiento por parte de ellas. Le gusta que le consideren importante, quiere prestigio y status, le gusta que predominen sus ideas, y suele tener mentalidad política.
3. Motivación de afiliación: necesidad de formar parte de un grupo. Le gusta ser popular, le gusta el contacto con los demás, le disgusta estar solo, se siente bien en equipo, le gusta ayudar a otra gente.
4. Supuesto complejo
Este supuesto lo construye Edgar Schein. Lo que prima es el dinamismo, la variedad y la interacción. 
El hombre es “un ser complejo”:
· Sus necesidades varían según el momento y la situación. Un gerente que tiene un supuesto gerencial complejo va a entender que el trabajador que tiene a cargo, ha cambiado, y sus necesidades también, no espera que haga lo mismo que cuando apenas ingreso.
· El hombre evoluciona y adquiere nuevas necesidades. A diferencia de Maslow, Schein propone que puede satisfacer las necesidades en diferentes contextos: grupos, sectores, organizaciones.
· El rendimiento responde a razones complejas (motivaciones, aptitudes, tarea, las otras personas, el contexto social, etc), el desarrollo y la realización personal. Ya no responde a cuanta plata me den, como en el supuesto racional económico; tampoco a la relación con las demás personas, como en el supuesto social; sino que hay un montón de cosas que debo tener en cuenta para pensar en el rendimiento de una persona. 
· Las personas que están bajo este supuesto prefieren realizar sus tareas en forma madura y con compromiso personal 
· No existe conflicto entre la realización personal y la productividad
Dentro de este supuesto, la estrategia gerencial dice que las personas trabajan porque tienen distintas necesidades, desde las elementales hasta superiores: el hombre es un “ser complejo”. El gerente tiene una actitud investigativa, tiene que investigar que necesita su gente para poder satisfacer sus necesidades, a través del buen trato, la valoración de sus trabajadores, y siendo flexibles. Como gerente, tengo que darle a cada uno de mis empleados lo que necesita. 
UNIDAD 4: SATISFACCIÓN LABORAL Y SALUD MENTAL
PARTE A. La motivación como fuente de satisfacción
Fundamentos
· Los recursos humanos son los activos más valiosos de una empresa
· La rotación de personal, las inasistencias, el escaso compromiso tienen un costo muy alto para la empresa y son causa de la desmotivación 
· La motivación es una herramienta para retener talentos y orientar la empresa al éxito
La motivación es el esfuerzo que la persona está dispuesta a iniciar y mantener en su trabajo –interno-. Son los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo –externo-. 
Usted no puede motivar a las personas. Usted si puede desmotivar a las personas. Usted puede crear condiciones para que las personas desarrollen motivación. 
¿Por dónde empezar?
· Crear condiciones que promuevan el desarrollo de la motivación
· Evitar causas de desmotivación.
· Comprender las diferentes percepciones individuales frente a situaciones similares
¿Qué nos motiva a trabajar? ¿Qué tan importante es el dinero?
· Las generalizaciones, siempre dejan afuera a muchas personas.
· Desde el punto de vista teórico, no existe suficiente respaldo científico
· No existe una explicación "universal" de qué nos motiva, eso es coherente con nuestra complejidad humana.
Desde una perspectiva biológica 
Si bien es cierto que podemos tener tendencias biológicas y genéticas similares, no hay dudas de que desarrollamos patrones diferentes de necesidades, motivaciones, talentos, etc. Los determinantes más importantes de la conducta humana son situacionales y relacionados con el rol.
Diferentes perspectivas (Schein)
Sociológico/situacional: 
· Estudio de normas y valores que conforman el grupo Sociológico/situacional 
· Factores culturales
Desarrollo
· Las necesidades y motivaciones cambian con la evolución de: la sociedad, las organizaciones, el individuo.
Organizacional
· Contexto organizacional: trato, nivel de pertenencia, valores, tipo de autoridad, nivel de participación.
· "Teorias de la dirección"
Propuestas que afectan la motivación del trabajador:
1. Zona de motivación negativa: se propone algo fuera de las expectativas o imposible de realizar
2. Zona de motivación positiva: lo que se propone debe coincidir con expectativas y necesidades del trabajador
3. Zona de derechos adquiridos: lo que se propone es algo que se ve como un derecho, por lo que genera indiferencia. Si no está presente desmotiva. Sus limites se mueven con el tiempo.
“Satisfacción laboral” Video Youtube
La satisfacción laboral es la actitud del trabajador basada en creencias y valores que el trabajador desarrolla frente a su propio trabajo. A mayor satisfacción laboral, mayor compromiso del trabajador con sus tareas y mayor motivación. Algunos de los aspectos más comunes para aumentar la satisfacción laboral son:
1. Retribución 
2. Condiciones de trabajo
3. Supervisión
4. Compañeros
5. Contenidos del puesto
6. Seguridad en el empleo
7. Oportunidades de progreso
Existen factores determinantes de satisfacción laboral, como:
· Reto del trabajo
· Sistema de recompensas justas
· Condiciones favorables de trabajo
· Colegas que brinden apoyo adicionalmente
· Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
Hay otros factores que repercuten e influyen en la satisfacción laboral como la salud, la edad, la antigüedad, la estabilidad emocional, las condiciones socioeconómicas, el tiempo libre y las actividades recreativas.
Además, pueden establecerse de tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción laboral se refiere:
1. Satisfacción general: indicador promedio que puede sentir el trabajador frentea las distintas facetas de su trabajo.
2. Satisfacción por facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo como reconocimiento, beneficios, condiciones de trabajo, entre otros.
Trabajador satisfecho es igual a trabajador productivo. 
PARTE B. Salud mental de los trabajadores y salud organizacional
¿Por qué es tan importante la salud mental para tener éxito en la organización?
Algunas cifras a considerar...
· 25% de las personas experimentarán algún problema de salud mental en su vida
· La OMS pronostica para 2020 que la depresión sea la 2da causa de incapacidad en el mundo
· En ARGENTINA 4 de cada 10 personas se sienten fatigadas; 3 de cada 10 estresados; 2 de cada 10 deprimidos
· 27% de hombres admiten haber padecido estrés y 36% de las mujeres
Fuente: Consultora TNS Gallup
El trabajo no es neutro
¿De que formas puede mejorarse la salud mental de las personas que trabajan dentro de una organización? 
1. Reorganizar procesos
2. Aumentar control y capacitación sobre el propio trabajo 
3. Incluir a empleados en la toma de decisiones 
4. Equilibrar esfuerzos y recompensas
5. Mejorar comunicación
6. Generar roles claros y descripciones de puestos
7. Reducir al mínimo riesgos físicos
8. Ofrecer posibilidades de interacción
9. Permitir que los trabajadores se quejen
Promover y controlar la salud debe ser una responsabilidad personal y organizacional. Los empresarios tienen la obligación jurídica de proteger en el lugar de trabajo la salud y la seguridad de sus empleados y de protegerlos contra los efectos del estrés. La empresa debe determinar las causas del estrés laboral, evaluar los riesgos y adoptar medidas preventivas antes de que sus trabajadores caigan enfermos.
“El sufrimiento en el trabajo es la percepción que surge cuando la relación del sujeto con la organización del trabajo se bloquea, la cooperación se rompe, la confianza se vuelve imposible, el reconocimiento fracasa”. 
Mundo actual del trabajo:
-Las prácticas de trabajo han cambiado sustancialmente
-Angustia, miedo y frustración forman parte de estos cambios
-Sigue siendo el principal medio de inserción social
-Un empleo de calidad se caracteriza por un conjunto de factores asociados
¿Por qué el movimiento de pérdida de calidad del empleo al que hemos aludido impacta sensiblemente en la salud? Carente de regulación social, la fragilidad de las condiciones de trabajo no tiene otros límites que las posibilidades psicológicas y fisiológicas del sujeto. Hay pues una relación altamente significativa entre las exigencias –objetivas, subjetivas- del empleo y las consecuencias sobre la salud, a partir de la vulnerabilidad que puede derivarse de dichas exigencias. 
“Empleo con Apoyo” Videos Youtube
Ya no es tan extraño encontrar personas con Síndrome de Down trabajando en empresas. Cualquiera de nosotros, no nos valemos por las discapacidades, aunque todos las tenemos; sino por las capacidades y posibilidades. La familia debe ser la primera en creer en ellos, y trabajar para darles la oportunidad de trabajar. 
Estas personas son perfectamente entrenadas para realizar el trabajo que le designemos con total garantías. Sirven de unión al grupo de trabajadores. Son extremadamente responsables, porque asumen ese trabajo como un reto personal para ellos. Es uno más y se lo trata como uno más. La experiencia es muy gratificante, no solo desde el punto de vista empresarial, sino también personal. Ha generado un ambiente maravilloso en la fábrica, porque actúa como un nexo de unión.
“Inclusión laboral de personas con discapacidad intelectual” Video Youtube
Convención sobre los Derechos de las personas con Discapacidad: “... Los Estados Partes reconocen el Derecho de las personas con discapacidad a trabajar en igualdad de condiciones con las demás”. 
1. Demuestra que en nuestro país es posible
2. Presenta un modelo de inclusión socio-laboral 
Proceso de inclusión socio-laboral
1. Evaluación y capacitación. La capacitación previa de las personas con discapacidad es fundamental.
2. Colocación laboral. Incluyen personas con discapacidad por la idoneidad que tienen ellos para ocupar puestos de trabajo y no por su discapacidad. Una vez que esta persona es seleccionada, ven si es necesaria una adaptación en el puesto de trabajo.
Seguimiento y apoyo. Es muy necesario que haya un mediador laboral, el cual es un guía, un referente.
UNIDAD 5: COMPETENCIAS DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
a. Comunicación eficaz. Interacción, integración.
b. Trabajo en equipo. Trabajo en interdisciplina
c. Resolución de conflictos
d. Liderazgo
a. Comunicación eficaz. Interacción, integración.
Proceso en donde dos o más emisores receptores intercambian mensajes por diferentes canales al mismo tiempo (se influyen mutuamente). La comunicación es la herramienta esencial a través de la cuál se organizan las acciones de las personas en una organización
¿Cómo se perciben los mensajes? De lo que decimos el 30%; de cómo lo decimos el 70%.
Importante: Ningún grupo existe sin comunicación. La comunicación debe incluir la transferencia y la comprensión del significado.
Funciones de la comunicación en las organizaciones: 
· Controlar el comportamiento de los miembros
· Fomentar la Motivación
· Expresión emocional
· Facilitar la toma de decisiones
Proceso de comunicación 
“Antes de que la comunicación tenga lugar se necesita un propósito, expresado con un mensaje por transmitirse. Éste pasa entre un emisor y un receptor. El mensaje está codificado y se transmite por algún medio (canal) al receptor, quien traduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es la transferencia de significado de una persona a otra”. 
La dirección de la comunicación 
Comunicación hacia abajo: fluye de un nivel hacia otro inferior del grupo u organización
Comunicación hacia arriba: fluye hacia un nivel superior del grupo u organización
Comunicación lateral; entre los miembros del mismo grupo de trabajo
Pueden utilizarse canales formales o informales
Comunicación oral
Comunicación escrita
Comunicación no verbal
Comunicación formal vs rumores. El sistema formal no es la única red de comunicación en un grupo u organización, también existe otra que son los rumores. Y aunque los rumores son informales, no significa que no sean una fuente importante de información
· Filtrado
· Percepción selectiva
· Sobrecarga de información
· Emociones
· Lenguaje
· Diferencias de género
· Comunicación aprensiva y políticamente correcta
c. Resolución de conflictos
¿Qué es un conflico?
· Desde el enfoque tradicional: todo conflicto es considerado negativamente y como sinónimo de términos tales como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa.
· Desde el enfoque de las Relaciones Humanas: consideramos que el conflicto es una consecuencia natural de todos los grupos y organizaciones. El conflicto no puede ser eliminado, es inevitable, y puede beneficiar el desempeño del grupo.
· Desde el enfoque interaccionista: no se subestima el impacto negativo que pueda tener el conflicto en las partes implicadas, pero le ofrece una mayor relevancia a su valor desarrollador en la vida grupal.
1. Estilo Evasivo (EVITAR). Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo. Cuando se elude afrontar el conflicto, se manifiesta un comportamiento poco asertivo y no cooperativo.
2. Estilo Complaciente (CEDER). Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte. Quién adopta esta modalidad manifiesta un comportamiento poco asertivo pero cooperativo.
3. Estilo Impositivo (COMPETIR). Tratar de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para que las cosas se hagan como uno quiere. En este estilo la conducta es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier cosa para satisfacer las propias necesidades y si es preciso a expensas de los demás
4. Estilo colaborativo: (COLABORAR). Tratar de resolver las situaciones mediante la negociación, estando dispuesto a dejar de lado algunos intereses, en pos deun bien mutuo.
Negociación: Proceso por el cual dos o más partes con un PROBLEMA COMÚN, mediante el empleo de técnicas de comunicación interpersonal, buscan obtener un resultado acorde a sus objetivos, necesidades y aspiraciones.
Estrategias para llegar a acuerdos
Acuerdos distributivos vs. Acuerdos integradores
Modelo de Resolución de Conflictos de la Universidad de Harvard
1. No negocie con base a las posiciones:
La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación; si el negociador se aproxima a la negociación defendiendo su posición personal, es decir, de máximo beneficio personal, se dificulta el proceso.
Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía peor, ya que compatibilizar la agendas y expectativas de beneficio individuales es todavía más difícil.
Es necesario buscar acuerdos inteligentes.
Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable y tiene en cuenta los intereses de la comunidad
2. Existe una alternativa: negociación según principios:
· La negociación basada en principios posee la fuerza de estar apuntalada en principios universales no discutibles tales como, principios morales y éticos, principios legales, principios de equidad, principios técnicos, entre otros.
· Separe a las personas del problema para negociar tan duro como haga falta, sin poner en peligro las relaciones interpersonales.
· Concéntrese en los intereses, no en las posiciones: explore lo que le interesa al otro, sus necesidades.
· Genere una variedad de alternativas, opciones.
· Insista en que el resultado se base en algún criterio.
3. Definir la mejor alternativa para un Acuerdo Negociado (MAAN)
Una recomendación importante es la formulación de su MAAN. Frente a toda negociación es necesario manejar diferentes hipótesis:
· la opción ideal, de máximo beneficio;
· la hipótesis intermedia, que conduce a un acuerdo aceptable;
· la opción a partir de la cual las condiciones no son aceptables.
Frente a esta última posibilidad, es muy recomendable poseer una clara alternativa a un acuerdo negociado, es decir, otra opción al presente acuerdo en discusión. En la medida que posea una alternativa viable y competitiva, mis condiciones de negociación son más fuertes y mi opción de levantarme de la mesa de negociación es más clara.
Estilos negociadores
14
¿
¿
Qu
Qu
é
é
miro?
miro?
tiempo
tiempo
Lugar
Lugar
-
-
espacio
espacio
Gente
Gente
Liderazgo
Liderazgo
Estructura
Estructura
Valores / Pol
Valores / Pol
í
í
ticas / Planes
ticas / Planes
Comunicaci
Comunicaci
ó
ó
n
n
Información -Decisiones
Procesos
Procesos
Tecnol
Tecnol
ó
ó
gicos
gicos
Recursos
Presupuesto
Ejecución
Productos y 
Servicios
Calidad
Controles
Controles
CULTURA
CLIMA
CONTEXTO
Ing. Estela CAMMAROTA