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CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
LA NATURALEZA DEL CONFLICTO
El conflicto puede ocurrir en cualquier situación en la que dos o más partes estén en oposición.
Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas o los métodos para alcanzarlas.
En toda organización, el conflicto entre diferentes intereses es inevitable y, en ocasiones, su magnitud es considerable y destructiva.
También surgen por la interdependencia de las labores, ambigüedades de papeles, políticas y reglas, diferencias de personalidad, comunicación ineficaz, competencia por recursos escasos, tensión personal y diferencias subyacentes en actitudes, creencias y experiencias.
NIVELES
DE CONFLICTO
NIVELES
DE CONFLICTO
Conflicto intrapersonal
Este nivel se refiere a una disputa interna e involucra a un solo individuo. 
Este conflicto surge de nuestros propios pensamientos, emociones, ideas, valores y predisposiciones.
NIVELES
DE CONFLICTO
NIVELES
DE CONFLICTO
Conflicto interpersonal
Este conflicto ocurre entre dos o más personas en una organización más grande. Puede resultar de diferentes personalidades o diferentes perspectivas sobre cómo lograr los objetivos.
Los conflictos interpersonales pueden incluso ocurrir sin que una de las partes se dé cuenta de que alguna vez hubo un conflicto.
NIVELES
DE CONFLICTO
NIVELES
DE CONFLICTO
Conflicto intergrupal
Este nivel de conflicto ocurre entre diferentes grupos dentro de una organización más grande o entre aquellos que no tienen los mismos objetivos generales.
Fuentes de conflicto
FUENTES DE CONFLICTO
Las personas sostienen puntos de vista diferentes sobre la dirección, las rutas y su posible éxito, los recursos necesarios y los resultados probables. Debido al ritmo creciente del cambio tecnológico, político y social, y el avance del mercado hacia una economía global, los cambios organizacionales estarán siempre presentes.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
DIFERENTES CONJUNTOS DE VALORES
Las personas también tienen diferentes creencias y se adhieren a distintos sistemas de valores. Sus filosofías pueden diferir o sus valores éticos los pueden llevar en distintas direcciones. Son difíciles de resolver porque son menos objetivas que otros desacuerdos.
AMENAZAS AL ESTATUS
Surge cuando una persona defiende su estatus.
FUENTES DE CONFLICTO
Como sus percepciones son muy reales para ellas y consideran que deben ser igualmente claras para los demás, en ocasiones no se dan cuenta de que otras personas pueden tener percepciones contrastantes del mismo objeto o acontecimiento. El conflicto surge a menos que los empleados aprendan a ver las cosas como los demás las consideran y los ayuden a hacer lo mismo.
PERCEPCIONES CONTRASTANTES
FALTA DE CONFIANZA
Esto ocurre cuando alguien tiene una razón real o percibida para no confiar en otro, surge la posibilidad de conflicto.
DESCORTESÍA
Ocurre cuando los empleados no muestran interés ni consideración por los demás, o, peor aún, se faltan al respeto en el trabajo. Son ocasionadas por saludos bruscos, sarcasmo, no devolver cosas prestadas, egoísmo, llegar tarde a las citas, falta de pulcritud, ruido (poner la radio a volumen alto y usar teléfonos celulares en lugares públicos).
SOLUCIONES SENCILLAS AL PROBLEMA DE DESCORTESÍA
SOLUCIONES SENCILLAS AL PROBLEMA DE DESCORTESÍA
Prestar atención a los demás.
Escuchar sus puntos de vista.
Aceptar a otros de manera inclusiva.
Demostrar respeto por el tiempo, espacio y opiniones de los demás. 
Disculparse sinceramente cuando corresponda. 
Hablar bien de otros.
Abstenerse de participar en chismes o de quejarse sin fundamento.
Evitar culpar a otros.
Ofrecer crítica constructiva y objetiva.
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FUENTES DE CONFLICTO
CHOQUES DE PERSONALIDAD
No todo el mundo piensa, siente, ve o actúa del mismo modo. Algunas personas simplemente nos sacan de quicio y no sabemos con certeza por qué. Aunque las diferencias de personalidad ocasionan conflictos, también son un rico recurso para la solución creativa de problemas. Los empleados necesitan aceptar, respetar y saber usar estas diferencias cuando surjan.
TAREAS DIFÍCILES
Estas tareas, que algunos llaman “males necesarios”, son ceses masivos, despidos personales por mal desempeño, evaluaciones negativas del desempeño y aplicación de medidas disciplinarias. En estas circunstancias, algunos empleados contraatacan y devuelven el golpe a su administrador, ya sea de manera verbal o física.
EFECTOS DEL CONFLICTO
Con frecuencia, los participantes en un conflicto lo ven como destructivo, pero éste es un punto de vista estrecho. En realidad, si se evitaran todos los conflictos con los compañeros de trabajo, cada parte se privaría de información útil sobre las preferencias y puntos de vista de los demás.
El conflicto no es del todo malo, puede generar resultados productivos o improductivos. 
VENTAJAS
DESVENTAJAS
-Las personas se sienten estimuladas a buscar mejores enfoques que conduzcan a mejores resultados.
-Les anima a ser más creativas a experimentar con buenas ideas.
-Los problemas que estaban ocultos salen a la superficie, por lo que se pueden enfrentar y resolver.
-Si el conflicto dura mucho, adquiere mucha intensidad o se centra en asuntos personales.
-En el ámbito interpersonal, la cooperación y el trabajo en equipo se deterioran.
-Crece la desconfianza entre el personal que necesita coordinar sus esfuerzos.
UN MODELO DE CONFLICTO
UN MODELO DE CONFLICTO
El conflicto surge de muchas fuentes y direcciones. Varían también su velocidad de aparición su previsibilidad. En ocasiones, persiste durante mucho tiempo como una ascua caliente y después cobra vida como una flama cuando se abanica el carbón caliente.
En otras ocasiones explota sin aviso, como la erupción repentina de un peligroso volcán.
El conflicto puede ser constructivo o destructivo. Los administradores deben saber cuándo estimularlo y cuando resolverlo. 
RESULTADOS DEL CONFLICTO
El conflicto puede producir 4 resultados según los enfoques de los involucrados 
RESULTADOS DEL CONFLICTO
Resultados del individuo A
Resultados del individuo B
Perder
Ganar
Perder
Ganar
1
2
3
4
Ganar - Perder
Perder - Perder
Perder - Ganar
Ganar - Ganar
Intenciones de los participantes
Los resultados del conflicto son producto de las intenciones de los participantes, así como de sus estrategias.
ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN
ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN
Las intenciones sirven a los participantes para seleccionar sus estrategias. Una vez elegidas, las estrategias ejercen un efecto considerable en los resultados (situación real de ganar o perder).
Las estrategias más sencillas se centran en los enfoques contrastantes de cooperación o competencia, hay cinco estrategias:
Elusión
Suavización
Coacción
Concesión
Confrontación
ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN
ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN
Directrices para la solución de conflictos mediante la confrontación
1. Acordar la meta común: resolver el problema.
2. Comprometerse con posturas dinámicas, no fijas.
3. Aclarar las fortalezas y debilidades de las posturas de ambas partes.
4. Reconocer la posible necesidad de la otra persona, y de usted mismo, de salvar la imagen.
5. Ser honestos y abiertos; no retener información clave.
6. Evitar argumentar o usar respuestas “si, pero”; mantener el control de sus emociones.
7. Esforzarse por entender el punto de vista, necesidades y razones de la otra persona.
8. Formular preguntas para obtener la información necesaria; investigar significados más profundos y puntos de apoyo.
9. Asegurarse de que ambas partes tengan un interés personal en lograr un resultado fructífero.
10. Proporcionar a la otra parte un crédito considerable cuando termine el conflicto.
MODELO DEL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Percepciones del conflicto
-Constructivo
-Destructivo
Intenciones de los participantes
-Ganar
-Perder
Causas de conflicto-Cambio organizacional
-Diferentes conjuntos de valores
-Amenazas al estatus
-Percepciones contrastantes
-Falta de confianza
-Descortesía
-Tareas difíciles
-Choques de personalidad
Estrategias de solución
-Elusión
-Suavización
-Coacción
-Concesión
-Confrontación
Resultados del conflicto
Perder – Perder
Perder – Ganar
Ganar – Ganar
Ganar – Ganar
MÉTODOS PARA ESTABLECER RELACIONES
MÉTODOS PARA ESTABLECER RELACIONES
Las relaciones de trabajo estables a veces se deterioran por ciertos actos o dichos de otro. Goffman y otros proponen, para que esta reconstrucción funcione, cuatro etapas:
1. Señalar la ofensa
2. Admitir el error
3. Aceptación
4. Agradecimiento
TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
¿Qué tipo de comportamiento resuelve conflictos y produce un resultado de ganar-ganar?
Seleccionar un sitio neutral, distribuir los asientos de manera cómoda, no permitir observadores y establecer límite para llegar a una solución.
Se aconseja a los negociadores que establezcan por adelantado metas mínimas y óptimas para sí mismos, participen en un proceso minucioso de recolección de datos, escuchen con cuidado lo que dice la otra parte y cómo lo expresa, eviten culpar e insultar, se centren en problemas y no personalidades, separen los hechos de los sentimientos y detecten las áreas donde se obtengan concesiones sobre temas importantes, pero al mismo tiempo deben hacer concesiones en áreas de menor interés.
CREACIÓN DE CONFIANZA
CREACIÓN DE CONFIANZA
La ausencia de confianza aumenta las oportunidades de conflicto. 
La confianza requiere dependencia de otra persona y la convicción de que el otro actuará con benevolencia y se puede confiar en él. Es un ingrediente esencial de las relaciones duraderas entre dos o más personas que trabajan juntas. 
¿Cómo se expresa la confianza en otra persona?
Se puede demostrar respeto, mostrar interés y atención sinceros, ser franco y fiel a la palabra empeñada, y demostrar formalidad y fiabilidad. Como un ejecutivo lo dijo en pocas palabras: “Di lo que sientes y siente lo que dices.”
Se crea desconfianza cuando se dicen medias verdades y mentiras, hay incongruencias entre las promesas y los hechos, si se amenaza el logro de metas o la imagen personal ajenas y si se oculta información. 
CONDUCTA ASERTIVA
CONDUCTA ASERTIVA
¿Qué es asertividad?
La asertividad es el proceso que consiste en expresar sentimientos y solicitar cambios legítimos, así como dar y recibir una realimentación honesta. Un individuo asertivo no teme solicitar a otra persona que cambie un comportamiento ofensivo ni se siente incómodo al rechazar solicitudes poco razonables. La capacitación en asertividad implica enseñar a las personas a desarrollar formas eficaces de afrontar diversas situaciones generadoras de ansiedad.
ETAPAS DE LA CONDUCTA ASERTIVA
ETAPAS DE LA CONDUCTA ASERTIVA
FACILITACIÓN DE RELACIONES SIN PROBLEMAS
Las buenas relaciones interpersonales entre colegas y niveles organizacionales requieren tiempo, esfuerzo, conocimientos y destrezas. Una destreza clave es la facilitación interpersonal, es decir, la capacidad de centrarse en las necesidades, sensibilidades e idiosincrasias personales de los demás y, después, trabajar para mantener los conflictos bajo control y un nivel alto de colaboración entre los miembros de los equipos.
Los administradores con destrezas de facilitación interpersonal bien desarrolladas presentan con frecuencia uno o más de los siguientes comportamientos:
-Se basan en su inteligencia emocional 
-Conocen la vida personal de sus colegas
-Dedican especial atención a recordar los gustos y aversiones, valores, intereses y preferencias de los empleados. 
-Supervisan el grado de interés en el trabajo, estado de ánimo, compromiso y satisfacción de otras personas. 
-Desarrollan y aplican sus destrezas de facilitación en diversos ambientes sociales. 
RECONOCIMIENTO
RECONOCIMIENTO
El reconocimiento se define como una acción de apreciación de otro. Se aplica a todos los tipos de reconocimiento, como el contacto físico, verbal y no verbal entre las personas. En la mayoría de las organizaciones, el método principal de reconocimiento es verbal.
Los reconocimientos positivos contribuyen a que el receptor se sienta bien cuando los recibe. Los reconocimientos negativos dañan física o emocionalmente, y hacen que el receptor no se sienta tan bien consigo mismo.
El reconocimiento mixto es aquel que tiene partes de un reconocimiento positivo y parte de reconocimiento negativo.
Existen diferencias entre los reconocimientos condicionales e incondicionales:
Los reconocimientos condicionales se otorgan a los empleados si tienen un buen desempeño o evitan problemas.
Los reconocimientos incondicionales se ofrecen sin ninguna relación con el comportamiento. Aunque hacen sentir bien a una persona.
APLICACIONES A LA
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
ESTRATEGIA DE SOLUCIÓN
ESTRATEGIA DE SOLUCIÓN
CONDUCTA PROBABLE
CONDUCTA PROBABLE
Elusión
Suavización
Coacción
Confrontación
No asertividad
No asertividad
Agresividad
Asertividad
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PODER Y
POLÍTICA
TIPOS DE PODER
Poder personal: El poder personal, denominado también poder referente, carismático y de personalidad, proviene individualmente de cada líder. Es la habilidad de los líderes que les permite ganar seguidores debido a la fuerza de su propia personalidad. Poseen un magnetismo personal, un aire de confianza y una apasionada convicción en objetivos que atraen y mantienen seguidores.
Poder legítimo: El poder legítimo, conocido también como poder de la posición y poder oficial, proviene de una autoridad mayor. Surge de la cultura de la sociedad a través de la cual el poder se delega legítimamente en otros por autoridades superiores establecidas. Otorga a los líderes la facultad para controlar los recursos, así como para premiar y castigar a otros.
Poder experto: El poder experto, conocido también como autoridad del conocimiento, proviene del aprendizaje especializado. Es el poder que surge del conocimiento y la información de una persona sobre una situación compleja. Depende de la educación, la capacitación y la experiencia, por lo que es un tipo importante de poder en nuestra sociedad tecnológica moderna.
TIPOS DE PODER
Poder de premiación: El poder de premiación es la capacidad de controlar y proporcionar elementos valiosos para los demás. Surge de la capacidad de otorgar aumentos de sueldo, recomendar ascensos o transferencias o incluso asignaciones laborales favorables. Muchos premios pueden estar bajo el control de un administrador, y no se limitan a objetos materiales.
Poder coercitivo: El poder coercitivo es la capacidad para castigar a otro o, al menos, amenazarlo. Los administradores con poder coercitivo pueden amenazar la seguridad laboral de un empleado, realizar cambios disciplinarios en el programa laboral de una persona o, de manera extrema, aplicar la fuerza física. 
EFECTOS DE LAS
BASES DEL PODER
EFECTOS DE LAS
BASES DEL PODER
Los cinco tipos de poder emanan de distintas fuentes, pero, en la práctica, están interrelacionados.
Los poderes de premiación, coercitivo y legítimo derivan sobre todo de la posición de una persona en la organización.
Los poderes experto y personal residen en la persona. 
Cuando a un supervisor se le retira sólo una base de poder, los empleados perciben que también decaen otras bases de influencia. Una base de poder debe concordar con su contexto organizacional para ser eficaz.
Posibles respuestas al uso del poder
Resistencia
Condescendencia
Compromiso
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Posibles respuestas al uso del poder
Resistencia
Condescendencia
Compromiso
Se pueden resistir a la iniciativa del líder, sobre todo si el poder coercitivo se ejerce en forma constante, sin causa aparente o de manera arrogante. 
Pueden condescender con los deseos del líder, al cumplir las expectativas mínimas y evitar esfuerzos adicionales.
El resultado más conveniente del ejercicio delpoder es el compromiso, que es la entrega entusiasta de energía y talento para satisfacer las solicitudes del líder.
POLÍTICA ORGANIZACIONAL
POLÍTICA ORGANIZACIONAL
La política organizacional se refiere a conductas intencionales para aumentar o proteger la influencia y el interés de una persona, sin dejar de inspirar confianza en los demás.
La destreza política consta de cuatro dimensiones básicas:
-Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las interacciones sociales).
-Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para suscitar con mayor eficacia en otros la respuesta deseada).
-Crear redes útiles (desarrollar contactos para obtener aliados y seguidores útiles).
-Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y auténticas en sus interacciones con los demás de manera que confíen en usted).
POLÍTICA ORGANIZACIONAL
POLÍTICA ORGANIZACIONAL
Una encuesta a más de 400 administradores proporcionó información sobre sus puntos de vista sobre la política organizacional. En gran medida, los administradores estaban de acuerdo en que:
La política es común en la mayoría de las organizaciones.
Los administradores deben ser buenos políticos para agilizar su desarrollo profesional.
La política se practica con mayor frecuencia en los niveles superiores de la organización y en las empresas grandes.
Demasiada política disminuye la eficiencia organizacional y entorpece la consecución de las metas.
INFLUENCIA Y PODER POLÍTICOS
INFLUENCIA Y PODER POLÍTICOS
Ocho pasos para aumentar la influencia: 
1-Trate a la otra parte como aliado potencial; evite hacer enemigos. 
2-Identifique con claridad sus objetivos y elija sus batallas (evite las triviales).
3-Conozca las necesidades, intereses, expectativas y metas de la otra parte.
4-Realice un inventario de sus propios recursos para identificar algo valioso que pueda ofrecer.
5-Evalúe su relación actual con la otra persona.
6-Decida qué pedir y qué ofrecer.
7-Realice el intercambio que produzca una ganancia para ambas partes.
8-Aunque “gane”, no se regodee; sea cortés y evite vanagloriarse.
LOS LÍDERES USAN TÁCTICAS
PARA GANAR PODER POLÍTICO
Dos de las tácticas más populares son los intercambios sociales y las alianzas de varios tipos. El intercambio social implica que “si tú haces algo por mí, yo haré algo por ti”. Se basa en la poderosa norma de reciprocidad de la sociedad, en la que dos personas que mantienen una relación duradera sienten una fuerte obligación de retribuirse las “deudas” sociales.
Los intercambios de “pagarés” y favores que persisten durante algún tiempo suelen generar una alianza en la que dos o más personas se unen en una relación temporal o de largo plazo para obtener los beneficios que desean mutuamente.
Otra vía popular hacia el poder político es identificarse con una autoridad superior o una figura poderosa de una organización.
LOS LÍDERES USAN TÁCTICAS
PARA GANAR PODER POLÍTICO
El método tradicional de sólo hacer favores a otros se relaciona estrechamente con la técnica anterior. En una relación con una autoridad superior, esta práctica de congraciarse suele conocerse como “dar coba” o “adular” al supervisor.
Otra táctica es adquirir símbolos de poder y estatus que impliquen que uno es una persona importante en la empresa, aunque esta táctica puede tener un efecto contraproducente si no se posee el poder que corresponde a los símbolos.
Otra forma popular de adquirir poder político consiste en dar servicio selectivo a los seguidores.
LOS LÍDERES USAN TÁCTICAS
PARA GANAR PODER POLÍTICO
Algunos administradores emplean la táctica más agresiva de aplicar jugadas de poder para arrebatar el poder a otros.
También la adopción de poses sirve para ganar influencia. Una pose consiste en colocarse en una posición que dé visibilidad, asegurarse de que los demás se enteren de sus éxitos personales y cultivar el arte de colocarse siempre en una situación de superioridad.
Una táctica común para aumentar el poder es integrar o unirse a grupos de interés que compartan un objetivo común. 
LOS LÍDERES USAN TÁCTICAS
PARA GANAR PODER POLÍTICO
La investigación indica que algunas personas (autovigilantes) son más eficaces que otras para emplear la política organizacional. En particular, las personas con alta autovigilancia son más hábiles para controlarse y adaptarse a señales circunstanciales e interpersonales. Son sensibles a las expectativas de papeles cambiantes, se preocupan por la imagen que transmiten a los demás y responden a las señales que reciben. Al satisfacer las expectativas de los demás, completan tareas y son vistos como líderes potenciales. 
Las personas con baja autovigilancia se apartan más de las señales sociales, se comportan como desean y muestran menos interés por impresionar positivamente a otros. Esta actitud afecta negativamente sus relaciones con los demás y disminuye sus posibilidades de ascender.
LOS LÍDERES USAN TÁCTICAS
PARA GANAR PODER POLÍTICO
Como muchos empleados están muy interesados en el éxito de sus propias carreras, las organizaciones modernas son lugares fértiles para la política.
El manejo de imagen, se refiere a, la habilidad para proteger su autoimagen, sin dejar de influir de manera intencional en la evaluación que los demás hacen de ellos.
Entre algunas estrategias de manejo de imagen se encuentran el envío de señales no verbales positivas (por ejemplo, sonrisas o contacto visual), el empleo de elogio y favores a otros, etc.
EJEMPLOS DE TÁCTICAS
PARA GANAR
PODER POLÍTICO
EJEMPLOS DE TÁCTICAS
PARA GANAR
PODER POLÍTICO
SECCIÓN DE PREGUNTAS
SECCIÓN DE PREGUNTAS
PREGUNTAS
Menciona las fuentes o causas del conflicto.
¿Cuáles son las cuatro dimensiones básicas de la destreza política?
¿Cuáles son las posibles respuestas del uso del poder? Menciona su definición.
¿Cuáles son las soluciones al problema de la descortesía?
¿Qué es el conflicto intrapersonal? Explique con sus palabras.
¿Cuáles son las estrategias de solución de conflictos?
¿Cuáles son las características de los administradores con facilitación interpersonal?
¿Cuáles son los tipos de poder? Menciona su definición.
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los efectos del conflicto?
 ¿Qué es la asertividad? Mencione sus etapas.