Gerencia contemporanea

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República Bolivariana de Venezuela 
Universidad Experimental Francisco de Miranda 
Programa de Licenciatura en Desarrollo Empresarial Municipalizado 
VI SEMESTRE 
Espacio Académico ‘’E.B Paraguaná’’ 
Municipio Carirubana – Punto Fijo, Estado Falcón 
 
 
 
 
GERENCIA CONTEMPORÁNEA 
 
 
 
 
Autor: 
Carrasquero María 
C.I: 27.590.460 
 
Punto fijo, 27 de junio de 2022 
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ÍNDICE 
Introducción…………………………………………………………………………………..4 
Gerencia contemporánea…………………………………………………………………...5 
Planificaciones estratégicas………………………………………………………………...7 
Fases de la planificación estratégica………………………………………………………8 
 Diagnóstico........................................................................................................8 
 Identidad organizacional……………………………………………………………9 
 Análisis del entorno…………………………………………………………………9 
 Objetivos estratégicos……………………………………………………………..10 
 Plan de acción………………………………………………………………………10 
 Seguimiento…………………………………………………………………………10 
Reingeniería……………………………………………………………………..................11 
Calidad Total………………………………………………………………………………..12 
Apoderamiento……………………………………………………………………………...16 
Balance ScoreCard………………………………………………………………………...18 
Pyme…………………………………………………………………………………………20 
 Ventajas……………………………………………………………………………..22 
 Desventajas…………………………………………………………………………22 
 Ejemplos……………………………………………………………………………..23 
Empresa producción social………………………………………………………………..24 
 Visión………………………………………………………………………………...25 
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 Misión………………………………………………………………………………..25 
 Tipos de empresa…………………………………………………………………..25 
Empresas producción social comunal……………………………………………………26 
Unidades de producción familiar………………………………………………………….27 
 Factores……………………………………………………………………………..28 
Propiedad familiar…………………………………………………………………………..29 
Conclusión…………………………………………………………………………………..30 
Bibliografía…………………………………………………………………………………..32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUCCIÓN 
 Dentro de este trabajo de investigación conoceremos más a fondo lo relacionado 
con la gerencia contemporánea, la planificación estratégica, la regeneración, la 
calidad total, las herramientas que se aplican en la organización productiva, empresas 
de producción social y comunal, entre otros temas que se irán desarrollando en el 
trabajo de investigación, ahora bien el éxito de una organización para alcanzar sus 
objetivos depende del acierto con que la gerencia desempeñe sus funciones, que se 
determina mediante la evaluación de su eficiencia y efectividad. 
 Las habilidades, destrezas y actitudes para gerenciar una organización son de vital 
importancia para garantizar el éxito total en las interacciones que se producen entre 
los recursos de dicha organización, tal importancia radica en el gerente quien asume 
con responsabilidad seria y honesta la planificación, coordinación, organización, 
supervisión y evaluación de las funciones, como tal, le corresponde desempeñar para 
utilizar racionalmente los recursos humanos, técnicos y materiales en la solución de 
problemas y situaciones de una manera dinámica y activa, para el logro de los 
objetivos de la organización. 
 
 
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GERENCIA CONTEMPORÁNEA 
 La gerencia es la acción, o el conjunto de empleados, que se encargan de dirigir, 
gestionar y coordinar una determinada empresa, organización o institución. La 
gerencia es la principal responsable del éxito o fracaso de una compañía, pues se 
encarga de que cada uno de los integrantes de una organización sea capaces de 
subordinar sus deseos individuales para alcanzar objetivos comunes. Para lograr esto 
es necesario que la gerencia aporte liderazgo, coordine los recursos internos, 
represente a la compañía frente a terceros y establezca un plan que ayude a conseguir 
los resultados esperados. 
 La gerencia es el producto de una transformación paulatina, que se remonta a 
tiempo atrás, donde se fue haciendo más relevante y perfeccionándose a medida que 
existían las necesidades de mejorar y mantenerse a la vanguardia de los cambios. 
Las organizaciones como cualquier realidad pueden analizarse a distintos niveles. 
Puede hacerse un estudio de su imagen de modo descriptivo, como un conjunto de 
relaciones entre individuos, nivel psicológico, relaciones entre grupos y su medio 
ambiente, por ello se puede decir que la gerencia contemporánea, constituye una de 
las actividades más importantes del presente y que se encuentra en total evolución y 
cambio, que ha traído como consecuencia una enorme corriente de teorías con una 
gran diversidad de enfoques en el transcurrir de los años. 
 Ahora bien se puede definir la gerencia contemporánea como un sistema de 
competencias con habilidades comunicacionales, que se basa en complementar los 
recursos humanos, físicos y financieros de las organizaciones para cumplir los 
objetivos de la misma y mantenerse a través de los cambios y necesidades, 
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combinando herramientas que faciliten los procesos, efectuando actividades de 
planificación, organización, dirección y control. 
 Se habla de que una buena gerencia depende de su productividad en la 
organización y esta debe entenderse como el aprovechamiento inteligente de los 
recursos disponibles para producir un bien o servicio, determinado a través de un 
proceso ordenado y sistemático de trabajo, manteniendo en control los factores de 
productividad que son la materia prima, maquinaria y equipo, capacitación, 
motivación, inversión productiva, relaciones laborales, dirección y el entorno. 
 La ética y los valores como estrategias gerenciales deben constituirse en la 
columna central y transversal de las organizaciones, ello puede impulsar a sus 
miembros a la búsqueda de su propio desarrollo y a su vez cumplir satisfactoriamente 
todas las asignaciones y objetivos propuestos, a través de la guía y dirección de un 
buen gerente actualizado a los nuevos retos, mediante el aprovechamiento de los 
valores y principios cooperativos, de los recursos locales existentes, se puede lograr 
el cambio y el éxito en las formas de pensar, valorar y actuar del personal. 
 Concebido así puede concluirse que el desarrollo de la gerencia contemporánea 
tiene que ser social, participativa, humano, sostenible y ético, integrando las 
dimensiones política, económica, ecológica, cultural y ética; esta última expresada en 
la vigencia de valores como la tolerancia, la cooperación, la honestidad y el respeto 
mutuo, en búsqueda de que la gerencia se convierta en un ente dinámico y adaptativo, 
lo suficientemente capaz para afrontar los cambios del entorno. 
 
 
 
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS 
 Es la herramienta utilizada por las empresas como un proceso sistemático que 
permite el desarrollo y la implementación de planes, con el propósito de alcanzar los 
objetivos que se han propuesto. Es una herramienta muy importante para la toma de 
decisiones de las empresas, especialmente sobre la forma como se está actuando y 
el camino que se debe seguir en el futuro para lograr alcanzar los objetivos formulados 
y establecidos. La idea de la planificación estratégica es poder formular, implantar y 
evaluar un conjunto de decisiones, que se deben desarrollar de una forma inter-
funcional dentro de la empresa, para que los objetivos propuestos sean alcanzados. 
 La Planeación Estratégica proporciona un marco real para que tanto los líderes 
como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la 
organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje 
común basado en la misma información, lo que ayudará a que surjan alternativas 
provechosas y de valor para la organización. El plan estratégico de una organización 
establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza que las acciones de cada 
uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a futuro. 
 Incrementa la rentabilidad y la cuotade mercado del negocio ya que coordina el 
entorno interno de las organizaciones con el entorno externo, los recursos financieros 
con recursos no financieros y los planes a corto plazo con los planes a largo plazo. 
Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva porque no se rige por 
una visión estructuralista en la que las reglas del mercado están definidas y son 
inamovibles, se basa más bien en una visión reconstruccioncita en la que las fronteras 
del mercado pueden ser redefinidas a partir de las acciones y las creencias de quienes 
participan en ellas. 
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Fases de la planeación estratégica 
El proceso de planeación estratégica comprende diferentes etapas, que son: 
 Diagnóstico actual 
 Identidad organizacional 
 Análisis del entorno 
 Objetivos estratégicos 
 Plan de acción u operativo 
 Seguimiento. 
Diagnóstico actual 
 Si se apunta al crecimiento empresarial, conocer la situación actual de la 
organización es un aspecto fundamental. Una de las herramientas más utilizadas para 
realizar el análisis interno-externo de la empresa es la matriz FODA o DOFA, también 
llamada SWOT (por sus siglas en inglés), la cual también es un modelo de 
planificación estratégica en sí misma. 
 FODA es un acrónimo formado por la letra inicial de las palabras Fortalezas, 
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, las cuatro categorías que se tomarán en 
cuenta al momento de realizar el análisis de la empresa. Para ello, se debe elaborar 
un rectángulo vertical dividido en cuatro cuadrantes iguales: en el cuadrante superior 
izquierdo se enumerarán las fortalezas de la organización; en el superior derecho, las 
Oportunidades; en el inferior izquierdo, las debilidades; y en el inferior derecho, las 
amenazas. 
 Las fortalezas y las debilidades son calificadas como factores internos, siendo las 
fortalezas las áreas en las que la empresa destaca; mientras que las debilidades 
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hacen referencia a lo que es necesario mejorar. Por otra parte, las oportunidades y 
las amenazas son identificadas como factores externos. Las oportunidades indican 
tendencias a las que es posible sacar provecho; y las amenazas, situaciones que 
pueden obstaculizar la consecución de objetivos. 
Identidad organizacional 
 Una vez desarrollado el diagnóstico de la situación actual de la organización, se 
abordará la siguiente etapa: definir la identidad de la empresa o redefinirla en caso de 
que ya exista. 
La identidad organizacional está basada en tres pilares clave: 
 Misión (propósito de la empresa), responde a preguntas como: ¿Qué hace la 
empresa? ¿Cuál es su razón de ser? ¿Quiénes son sus clientes? 
 Visión (proyección de la empresa a futuro), atiende a cuestionamientos sobre 
cómo será la organización a largo plazo. 
 Valores (criterios éticos y morales de la organización), valores servirán como 
guías de acción para todos los miembros de la empresa en el presente y el 
futuro. 
Análisis del entorno 
 El análisis del entorno supone tomar nota de las diferentes tendencias y situaciones 
que de una forma u otra pueden incidir en el desarrollo de la empresa. Si bien parte 
de esta información está contemplada en la matriz FODA (específicamente en el área 
de factores externos); es importante considerar otros elementos de interés como 
clientes, competidores y relación con proveedores. 
 
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Objetivos estratégicos 
 Cuando se habla de objetivos estratégicos, se refiere a identificar los resultados 
concretos que la empresa espera conseguir para asegurar su crecimiento y 
sostenibilidad en el tiempo. Dado que los objetivos estratégicos deben cumplir con 
una serie de criterios, para acompañar el desarrollo de la compañía, es común utilizar 
la técnica de los objetivos SMART para desarrollarlos. Al igual que FODA y SWOT, 
SMART es un acrónimo formado por las siglas o letras iniciales de las palabras 
inglesas Specific, Measurable, Attainable, Realistic y Time-bound. 
Plan de acción u operativo 
 El plan de acción o plan operativo está conformado por el conjunto de estrategias 
que se realizarán para alcanzar los objetivos propuestos. Debe incluir las tareas 
previstas, los responsables, los recursos disponibles y los diferentes procedimientos 
a seguir. Es esencial que el plan de acción esté alineado con la misión, visión y valores 
de la empresa. Asimismo, debe ser del conocimiento de los miembros de la 
organización. Una vez preparado y difundido, será el momento de ponerlo en práctica. 
Seguimiento 
 Después de que el plan de acción se encuentre en marcha, es indispensable hacer 
un seguimiento constante de su ejecución. De esta forma, podrán detectarse 
situaciones que requieren una intervención inmediata o la necesidad de ajustes más 
profundos en las estrategias implementadas hasta la fecha. 
 
 
 
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LA REINGENIERÍA 
 Es establecer secuencias en interacciones nuevas en procesos administrativos y 
regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la economía y de la concepción de 
los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en costos, calidad, 
servicio y rapidez. Es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos 
en las empresas para lograr mejoras sustanciales en medidas de rendimiento como 
lo son costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la 
productividad de una organización. 
 La reingeniería es un enfoque que analiza y analizas los procesos básicos de 
trabajo en las organizaciones. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden 
ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos 
sus conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: 
mayor rapidez en las tareas, mayor cantidad en la producción, mayor calidad, menores 
costos, mayores ganancias. 
 Consiste en crear secuencias y procesos para instaurar, establecer y regular 
nuevas formas de gestionar los procesos administrativos de una empresa. El objetivo 
de la reingeniería es cambiar la concepción de los negocios mediante el análisis y el 
rediseño radical de la economía. Este proceso se centra en modificar (y mejorar) 
costos, calidad, servicio y rapidez. De esta manera se logrará aumentar la eficiencia, 
la eficacia, la productividad y la efectividad. 
 La reingeniería de procesos surgió en los años 80 en Norteamérica de la mano de 
los consultores Michael Hammer y James Champy. Ambos crearon y expusieron este 
método en el libro Reingeniería: la revisión fundamental y el rediseño radical de 
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y 
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contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 
Hammer y Champy, implementaron este sistema al descubrir las necesidades que se 
planteaban en las empresas y los retos que tenían que empezar a cumplir para 
adaptarse a las nuevas necesidades. 
 Es importante ya que es la herramienta fundamental que nos ayuda a dirigir el 
proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los 
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. 
En el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza la mejora continua 
para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones 
continuaran creciendo si se tiene en cuenta que, de uno u otro modo, la mayor parte 
del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin 
embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la 
tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se 
preparen a sí mismos para cambiar. 
CALIDAD TOTAL 
 Es una nueva filosofía de trabajo caracterizada por una actitud permanente 
encaminada a la mejora continua de la calidad y que supone un cambio cultural que 
afecta e involucraa todos los niveles y colectivos de la empresa. Es un compromiso 
absoluto con la calidad; al considerar que no es suficiente con realizar productos y 
servicios de calidad, sino que ésta debe extenderse al proyecto, materias primas y 
componentes, distribución, embalaje, transporte y asistencia al cliente y todas las 
actividades de la empresa. 
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 La Gestión de la calidad total es una estrategia de gestión desarrollada en las 
décadas de 1950 y 1960, por las industrias japonesas, a partir de las prácticas 
promovidas por el experto en materia de control de calidad W. 
 La concepción actual de la calidad responde a diferentes aportaciones y teorías 
que han ido surgiendo a lo largo del siglo XX. En la actualidad, la Calidad Total es un 
conjunto de las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. A este 
conjunto de mejores prácticas se les suele denominar los 8 principios de la Calidad 
Total: 
 Orientación hacia los resultados. 
 Orientación al cliente. 
 Liderazgo y coherencia en los objetivos. 
 Gestión por procesos y hechos. 
 Desarrollo e implicación de las personas. 
 Aprendizaje, innovación y mejora continuos. 
 Desarrollo de alianzas. 
 Responsabilidad social. 
La gestión de la calidad total cuenta con una serie de características fundamentales 
entre las que se pueden destacar: 
 Valor de los empleados internos. La calidad total otorga gran relevancia al papel 
de los trabajadores y trabajadoras de la propia organización. Tanto la opinión 
de estos últimos como su crecimiento, personal y profesional, y su desarrollo 
se convierten en elementos centrales para la compañía. 
 Valor de los empleados externos. Este espacio hace referencia a la importancia 
que ostentan tanto los proveedores como cualquier otro empleado externo a la 
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empresa u organización. La calidad total primará la mejora continua para 
mantener los estándares deseados. 
 Foco sobre los clientes. En este sentido, y en línea con la calidad total, la 
compañía otorgará importancia a la satisfacción de las necesidades y 
expectativas de sus clientes y clientas. Del mismo modo se depositará este 
interés sobre los productos y servicios ofrecidos. 
 Liderazgo en línea con los objetivos. Los objetivos establecidos por la empresa 
u organización en materia de calidad total tendrán que ir alineados con la 
filosofía de la compañía, materializada en un liderazgo que tiene el foco sobre 
la mejora continua. 
 Mejora continua como base de toda gestión. Tanto la gestión como la toma de 
decisiones de la compañía comulgarán con la mejora continua, estableciendo 
cuestiones y análisis previos en todos los casos. 
 La calidad total se entiende como la aplicación de los principios de la gestión de la 
calidad al conjunto de actividades y personas de la organización, no sólo a la 
realización del producto o servicio que se entrega al cliente. De esta manera, el 
enfoque al cliente se dirige también al cliente interno por lo cual la organización debe 
perseguir la satisfacción del cliente de sus productos y servicios y también la 
satisfacción de los empleados. De igual modo, la mejora continua no se dirige 
únicamente a la mejora de los procesos productivos sino a la mejora de todos los 
procesos de la organización. 
 Una de las herramientas de la calidad total propuestas por Kaoru Ishikawa fue el 
diagrama de causa y efecto, también conocido como diagrama de espina de pescado. 
Consiste en un esquema que permite analizar las causas de un problema teniendo en 
cuenta diversos factores que intervienen durante todo el proceso, no solo la 
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consecuencia en sí misma. El diagrama permite visualizar todos los factores que 
pueden haber causado el problema, para analizar y corroborar cuál fue el factor 
puntual que actuó como desencadenante. La solución estará en eliminar la causa, 
para solucionar el problema. Un ejemplo de la aplicación del diagrama causa y efecto 
es ante el problema de productos defectuosos. Se pueden analizar diversos motivos, 
como: 
 La maquinaria: El equipo puede estar dañado o con falta de mantenimiento. 
 Los métodos: La falta de control de calidad o la necesidad de optimizar los 
tiempos de producción. 
 La materia prima: La calidad es inferior o el material vino defectuoso. 
 Identificadas las posibles causas, se puede corroborar qué fue lo que ocasionó 
el problema, en este caso, un producto defectuoso 
Ejemplo 
-Ford Motor Company 
 En Ford Motor Company, su eslogan es “Ford tiene una mejor idea”. En la década 
de 1980, cuando las prácticas de calidad total eran amplias, tenía más sentido el 
eslogan de “Calidad es el trabajo número 1”. Cuando la calidad total se utilizó por 
primera vez en Ford, se inició a través de una empresa conjunta. 
 Asociándose con ChemFil, una división de PPG Industries, Ford quería producir 
productos de mejor calidad, con un entorno de trabajo estable para la fuerza laboral, 
una gestión eficaz y rentabilidad. Durante la década de 1990, “Calidad es el trabajo 
número 1” se convirtió en “Gente de calidad, productos de calidad”. Con el proveedor 
de pintura ChemFil, se desarrolló el proceso de pintura, garantizando así que un 
producto de calidad que satisfagce las necesidades de los clientes se tradujeran en 
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un éxito financiero. TQM significaba que los procesos se seguían estrictamente en 
todos los niveles de producción, constantemente se desarrollaban y se mejoraban, 
principalmente a través de encuestas de satisfacción del cliente. 
TQM en Ford 
 La calidad total cambió en Ford el desperdicio y la falta de calidad en muchos 
niveles. A partir de 2008, la tasa de reparación por garantía para Ford disminuyó un 
60%. El proceso de análisis del diseño e ingeniería hizo posible que surgieran 
problemas, que anteriormente no habrían aparecido sino hasta lanzar los productos. 
El sistema de calidad de la compañía es crucial para identificar y además corregir 
problemas dentro de las instalaciones de fabricación. Se implementó en cada planta, 
incluyendo grupos multifuncionales de ingenieros, administradores de planta y 
especialistas en producción, todos ellos expertos en la resolución de problemas. 
APODERAMIENTO 
 El apoderamiento pertenece al ámbito de la representación directa. Esta es aquella 
en que el representante actúa y decide en nombre y por cuenta del representado, 
frente a la representación indirecta donde el representante actúa en nombre propio, 
pero por cuenta del representado. El ámbito del apoderamiento coincide 
esencialmente con el de la autonomía privada, desbordando por tanto el campo 
estrictamente negociar. Comprende así, no sólo la celebración de negocios jurídicos, 
sino también el ejercicio de derechos y facultades, así como la realización de actos 
jurídicos no negóciales (como la interrupción de la prescripción). 
 Por el contrario, se excluyen los actos personalísimos (como la formación de 
testamento, sin perjuicio de las especialidades forales en cuanto al testamento por 
fiduciario o comisario), así como los actos relativos a los bienes de la personalidad, 
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estado civil y derechos de familia. El apoderamiento suele estar incorporado al 
contrato de mandato, pero también lo puede estar a otros contratos como el de 
sociedad o el arrendamiento de servicios. Hay apoderamientos sin mandato (capitán, 
factor, socio gestor, etc.), y hay mandatos que no llevan consigo un apoderamiento 
(representante indirecto, mandatario oculto, etc.). 
 La distinción conceptual entre mandato y apoderamiento ha venido acompañada 
de la pretensión de caracterizar el apoderamiento como un negocio abstracto. La 
importancia práctica de esta cuestión radica en que, aislado el apoderamiento del 
negocio por cuya razón se otorgó, su validez no se vería afectada por la nulidad del 
negocio que le sirve de causa ni porque el apoderado se extralimite con tal queello 
no resulte del poder. Se dice que esta abstracción beneficiaría a los terceros que 
contratasen con un apoderado en base a un negocio nulo o con un apoderado que 
use el poder para un fin distinto de aquel para el que fue concedido. 
 El apoderamiento es un negocio jurídico, es decir "un acto integrado por una o 
varias declaraciones de voluntad privada, dirigidas a la producción de un determinado 
efecto jurídico y a las que el Derecho objetivo reconoce como base del mismo, 
cumplidos los requisitos y dentro de los límites que el propio ordenamiento establece. 
 Es un negocio jurídico unilateral pues solo requiere que el poderdante declare su 
voluntad de conferir su representación al apoderado. No es necesaria la aceptación, 
ni siquiera el conocimiento del apoderado para la existencia del apoderamiento. Es 
también un negocio jurídico recepticio en cuanto que es necesario que la declaración 
de voluntad llegue al destinatario (no que la acepte), que puede ser el apoderado, 
supuesto normal y corriente, o la persona frente a la cual el apoderado desplegará su 
actividad. 
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 No es requisito para la existencia del poder sino para su eficacia, siendo válido 
aunque no haya salido del ámbito personal del representado. El carácter recepticio del 
apoderamiento sirve para distinguirlo de figuras semejantes contenidas en 
declaraciones de última voluntad, como son, por ejemplo, el poder conferido a 
albaceas, contadores-partidores, etc. 
BALANCED SCORECARD 
 El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión 
estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una 
organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite 
estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a 
prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las 
iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio. 
 El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la 
estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: 
la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué 
creemos), las perspectivas y los objetivos. Es una herramienta de gestión empresarial 
que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través 
de cuatro áreas críticas en cualquier organización: desempeño financiero, 
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. 
 El Balanced Scorecard es una estructura creada para integrar indicadores derivados 
de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación 
pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación 
financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las 
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perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y 
rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores intangibles. 
 Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas 
innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central 
y organizativa para sus procesos. 
 Las empresas pueden desarrollar un Balanced Scorecard, con unos objetivos 
bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su 
estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el 
verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un 
sistema de indicadores en un sistema de gestión. 
 La función básica del Balanced Scorecard es la de traducir metas y estrategias, 
que muchas veces parecen etéreas, en indicadores palpables y totalmente 
comprensibles para cada miembro de la organización. Para realizar esta tarea de 
traducción se deben conocer y entender a profundidad tanto metas como estrategias, 
su verdadera dimensión e implicaciones. 
 Por ejemplo, si dentro del plan estratégico se plantea “mejorar el clima laboral” 
como una de sus metas destacadas, entonces habrá de comprenderse en qué 
consiste el clima laboral para ser capaces de crear una serie de indicadores que 
permitan conseguirlo, además de saber qué medir, cómo medirlo y cuándo hacerlo. 
3 ejemplos de Balanced Scorecards 
El proceso de desarrollo del Balance Scorecard en una empresa implica varios pasos, 
que podríamos resumir así: 
• Establecer una visión clara del futuro 
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• Definir los objetivos estratégicos 
• Determinar los factores críticos de éxito 
• Seleccionar indicadores para medir y seguir el rendimiento 
• Establecer metas, planes de acción e iniciativas 
PYME 
 Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) son iniciativas que cuentan con un 
número reducido de trabajadores, incluyendo al emprendedor que genera una idea la 
cual es desarrollada para obtener un beneficio económico. En la legislación 
Venezolana específicamente en la Ley de Promoción de la Pequeña y Mediana 
Industria (2008) se establece que una organización que posea de 1 a 10 trabajadores 
es una microempresa, en el caso que supere los 10 hasta los 50 es pequeña y cuando 
su planta de trabajadores promedia entre 51 y 250 trabajadores es una mediana 
empresa. 
 Esta clasificación cambia de país a país e inclusive se utilizan otros parámetros de 
medición como la cantidad de ingresos que se generan en un año o el volumen de 
producción. Generalmente cuando se habla de la cadena de suministros el término es 
asociado a grandes empresas de manufactura por la complejidad y cantidad de 
procesos que una gran organización posee y debido a que la administración de la 
misma es crucial para la gestión de bienes y servicios que adquiere la compañía así 
como también para la salud de sus finanzas. 
Las PYMES pueden entonces ser parte de una cadena de suministros, especialmente 
dentro del sector comercial minorista, donde pueden conectarse con: 
1. Fabricantes. 
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2. Distribuidores de productos terminados. 
3. Proveedor del transporte de productos, sirviendo como conexión entre 
eslabones de la cadena. 
4. Cliente, quien como último eslabón recibe el producto por parte de la empresa 
y al mismo tiempo genera información para la cadena. 
 Expuesto lo anterior, las PYMES deben crear estrategias para posicionarse dentro 
de la cadena de suministro de la forma más eficiente, lo cual le permitirá ser exitosa a 
través del tiempo optimizando el uso de sus recursos; entre estas estrategias pueden 
aplicarse: 
 Analizar el sector de la economía donde se desenvuelve y estudiar los 
movimientos de los miembros más eficientes de la cadena para evaluar 
cualquier elemento que represente una amenaza u oportunidad para la 
empresa. 
 Desarrollar competencias en el personal que permita realizar una gestión 
eficiente de la cadena de suministros, es decir, su planeación, estructura, 
ejecución y evaluación. 
 Identificar los agentes, ya sean proveedores o clientes que mejor desempeño 
garanticen para las operaciones de la empresa, para fomentar los negocios que 
permiten generar mayor rentabilidad con la combinación adecuada de 
elementos. 
 Verificar que se lleven a cabo los controles de inventario necesarios para 
obtener información clave, insumo fundamental para los flujos de la cadena. 
 
 
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Ventajas de las pymes 
Entre las ventajas de las pymes destacan: 
 Es más sencillo que puedan cambiar el nicho o modelo de negocio. Es decir, 
existe mayor flexibilidad. 
 La relación entre el empresario y sus clientes es cercana. Esto, ya que 
usualmente el trato es directo entre ambos. Lo podemos observar, por ejemplo, 
en el caso de una persona que tiene una tienda de abastos, y es ella misma 
quien atienda al público que llega a su establecimiento. 
 Lo anterior genera un vínculo entre el negocioy los clientes que se traduce 
muchas veces en fidelidad. Es decir, el comprador va a establecimiento no por 
el menor coste, sino por la amabilidad o la simpatía del dueño de la tienda, por 
ejemplo. 
 Son empresas que pueden encontrar nichos de mercado no atendidos. 
Desventajas de las pymes 
Sin embargo, las pymes también tienen debilidades: 
 Al no tener un gran volumen de transacciones no alcanzan economías de 
escala. Es decir, sus operaciones podrían tener un menor coste unitario si el 
número de ventas fuera mayor. 
 Es más complicado para una pyme conseguir financiamiento, en comparación 
a una gran empresa. Esto, en vista que sus ingresos y su respaldo financiero 
son menores. 
 Continuando con el punto anterior, en caso la pyme acceda a un crédito, 
probablemente sea a un tipo de interés alto, en comparación al que debe pagar 
-en promedio- una gran corporación. 
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Algunos ejemplos de PyMES por su tamaño, son los siguientes: 
Microempresa: Puede ser una farmacia o pequeño local que no sobrepase los 10 
empleados y un flujo de ingresos en el rango bajo. 
 Madera Fina editorial. Editorial independiente venezolana. 
 Rodizio, ca. Negocio de comida rápida 
Pequeña empresa: Una empresa textil familiar que cuenta con 10 a 50 trabajadores 
y con un flujo de ingresos medio. Es quizá en este rango en el que encontramos el 
mayor número de Pymes ya que también pueden abarcar academias, consultores, 
despachos especializados, gimnasios, clínicas, etc. 
 Arturo’s. Una cadena de restaurantes de pollo frito en Venezuela. 
 Luna Design. Centro medico 
Mediana empresa: En este rango, ya hablamos de empresas con una plantilla que 
va de los 50 a los 250 trabajadores y podemos encontrar ejemplos de estas Pymes 
en modelos de franquicias con un mismo dueño o grupo de socios que cuente con 
cinco sucursales por ejemplo y sume 150 empleados o una tienda de conveniencia 
independiente. 
 Coca-cola. Una de las grandes empresas norteamericanas más legendarias, a 
menudo tomada como hito o símbolo del crecimiento corporativo del 
capitalismo. 
 Microsoft. El coloso corporativo de la computación, rivalizado únicamente por 
Apple Inc, y acusado de estrategias monopólicas. 
 
 
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EMPRESAS DE PRODUCCIÓN SOCIAL. 
 Son entidades económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y servicios, 
en las cual es el trabajo tiene significado propio, no alineado y auténtico, no existen 
discriminación social en el trabajo y de ningún tipo de trabajo, no existen privilegios 
asociados a la posición jerárquica, Con igualdad sustantiva entre sus integrantes, 
basada en una planificación participativa y protagónica y bajo régimen de propiedad 
estatal, colectiva o de combinación de ambas. 
 Las empresas de producción social (EPS) son entidades integrales, ellas pueden 
ser empresas de carácter mercantil, civil o cooperativas pero con la misión de 
establecer nuevas formas de producción social y eficientes con una distribución de 
sus excedentes o beneficios en base a principios de justicia, equidad y reciprocidad 
hacia toda la comunidad que participa y el uso de técnicas y tecnología; y tienen como 
objetivo fundamental generar bienes y servicios que satisfagan las necesidades 
básicas y esenciales de las comunidades y su entorno (alimentación, vestimenta, 
vivienda, educación y salud) a través del trabajo digno de hombres y mujeres) así 
mismo en Venezuela se presentan como una de las alternativas para consolidar la 
economía social. 
 Puesto que el Estado busca la conformación de organizaciones productivas, con 
el propósito de democratizar las relaciones de producción, los recursos, así como las 
ganancias y beneficios de la productividad. En este sentido, Para tal fin se caracterizan 
las EPS, sus lineamientos y estructura organizativa, por último se precisa si dichas 
organizaciones pueden convertirse en el soporte de la economía social. 
 
 
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Visión de la EPS 
 Es lo que se quiere construir a lo largo de un esfuerzo sostenido y tenaz, a la luz 
de ideas y compromisos bien claros con la construcción de un nuevo modelo 
productivo, con la liberación del trabajo enajenado y con la organización de la 
comunidad para que asuma el control rol de la producción. 
Misión de la EPS 
 Es importante definir una misión clara y concreta para la EPS que se quiere formar, 
tratando de dejar lo más claro posible la razón de ser de una empresa, que es lo que 
hace la empresa, para que lo hace y el horizonte temporal en que se mantendrá 
operando de esa forma. 
Tipos de empresas de producción social 
 En cuanto a su tipología, puede variar de acuerdo con al menos tres aspectos 
diferenciados. Las EPS adquieren una tipología determinada según el objeto, su 
tamaño y la naturaleza del capital. 
1. Según su objeto: EPS de producción, EPS de servicio, EPS de 
comercialización. 
2. Según su tamaño: unidades de producción comunitaria, unidades de servicio 
comunitarios o unidades de comercialización comunitarios. 
3. De servicios comunitarios: están dedicas a la prestación de servicio como el 
abastecimiento de agua, electricidad, telecomunicaciones, recolección de 
residuos sólidos, comedores y lavanderías populares, alimentación, y 
seguridad, entre otros, dentro de la comunidad. Dicha empresa de producción 
se orienta en prestar un servicio público de primera necesidad en el seno de 
una comunidad. 
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4. De producción comunitaria: son las responsables en distribuir y comercializar 
los bienes producidos, garantizando el mantenimiento de los bajos costos a lo 
largo de la cadena productiva, sin obtener una ganancia exacerbada; pudiera 
circunscribirse por ejemplo en aquellas empres que atañen al sector terciario. 
5. Según la naturaleza del capital: EPS de capital estatal, EPS de capital privado, 
EPS de capital mixto y EPS de capital comunitario. 
EMPRESAS DE PROPIEDAD SOCIAL COMUNAL 
 Son organizaciones de producción y gestión de los recursos en manos de las 
llamadas Comunas, instancias participativas y de organización territorial. Tienen como 
objetivo el beneficio integral de la colectividad, especialmente a través de la 
reinversión de los excedentes de producción y de ganancias que estas empresas 
logren. Los medios de producción deben estar en manos de la administración 
comunal. Así como la Organización Socio productiva la propiedad es ejercida 
directamente por la comunidad como expresión del Poder y Control Popular sobre los 
medios y factores de producción. 
 En este sentido, la iniciativa para la creación de la Empresa de Propiedad Social 
Directa Comunal es de la comunidad interesados en desarrollar una actividad 
económica en el marco del Plan de Desarrollo Comunal de la Instancia del Poder 
Popular, quien decide mediante selección de los integrantes que la conformaran y 
sobre la Constitución y su registro en asamblea de ciudadanos y ciudadanas. La 
administración, gestión y operatividad la asumirán en colectivo los integrantes de la 
empresa en decisiones a través de asambleas de Productores y Productoras en 
estricta coordinación y consulta con la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas de la 
respectiva Instancia del Poder Popular que la Constituya. 
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UNIDADES DE PRODUCCIÓN FAMILIAR 
 Una unidad de producción familiar son aquellas tierras suficientes para 
proporcionar sustento a una familia, para que logren un nivel de vida satisfactorio, 
mediante el trabajo de sus miembros y la aplicación de una técnica predominante de 
la región De acuerdo a este autor, existen dos modalidades de agricultura familiar: 
multifamiliar de tamaño medio y multifamiliar de gran tamaño. 
 La definición de la producción de las unidades productivas familiares, es la 
intensidad del trabajo y las necesidades de consumo de la familia; en otras palabras, 
la cantidad y edad de sus integrantes define el número de productores y 
consumidores.Cuando las necesidades de uno de los miembros jóvenes aumentan 
puede darse el mejoramiento de su tecnología, a través de la adquisición de alguna 
herramienta para elevar la productividad; o la emancipación laboral del miembro de la 
familia. Esta decisión, es tomada a partir de la necesidad básica de equilibrar trabajo 
y consumo; asimismo, este contexto llevará a sus integrantes a aceptar condiciones 
de remuneración muy bajas, en otras unidades productivas más evolucionadas en el 
sentido del capital. 
 Como característica común en los talleres de la sierra es la relevante influencia 
familiar. En las unidades productivas familiares, generalmente labora el núcleo central 
de la familia: padre, madre, hijos e hijas. Mientras los miembros varones de la familia 
trabajan la madera, las mujeres se concentran en el tejido del mueble como labor 
fundamental. La estructura del pago en la unidad productiva familiar no se realiza en 
función de un salario, sino en función de la distribución del excedente creado por el 
trabajo. Igualmente no existe un horario de trabajo para el cual se exija cumplimiento, 
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sino más bien en función de la carga de trabajo de que disponga el taller para el 
período. 
 En la lógica de producción de las unidades productivas familiares, la familia tiene 
un papel preponderante, en estas el salario es inexistente porque la fuerza de trabajo 
está integrada por los individuos que conforman una forma de organización que 
pertenece a una estructura económica diferente a las empresas capitalistas. 
 En el modo de producción capitalista, la plusvalía es la que determina la asignación 
de recursos, en cambio en el este modelo, si bien está inserto en una lógica mercantil 
en donde puede existir la ganancia, en cambio, no existe el salario y o la renta. Lo 
anterior sugiere que la racionalidad productiva está orientada hacia el mantenimiento 
de la cohesión y sobrevivencia de la familia, a través de la explotación de sus recursos. 
 La unidad productiva familiar no se constituye para comercializar el producto que 
se obtenga, sino para obtener medios para sobrevivir durante el período de baja en 
las ventas. Cuando se genera algún excedente porque le va bien, este es ahorrado, 
no con fines de reinversión. El pensamiento capitalista vería esta generación de 
excedente como una oportunidad de reproducir el capital, fenómeno que no 
necesariamente se verifica en las unidades productivas familiares, de tipo primario o 
nuclear. 
Factores de incluye la unidad de producción 
 Tierra: Es el conjunto de recursos naturales que pueden ser utilizados en el 
proceso productivo. Incluye no solo el suelo cultivable o aquel que soporta 
infraestructuras, sino que también engloba elementos como minerales, agua, 
gas natural, flora, fauna, etc. 
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 Capital: Todos los bienes durables que se destinan a la fabricación de otros 
bienes o servicios, por ejemplo, maquinaria. 
 Trabajo: Es el esfuerzo humano puesto en la producción de bienes y servicios. 
 Tecnología: Es el conjunto de conocimientos y técnicas que se aplican de 
manera ordenada para alcanzar un determinado objetivo o resolver un 
problema. 
PROPIEDAD FAMILIAR 
 El patrimonio de familia es una figura jurídica creada para proteger el patrimonio 
de la familia, especialmente la vivienda, evitando que sea embargada por alguna 
deuda en cabeza del propietario. Se refiere a los bienes sobre los que se ha 
constituido el patrimonio de familia como figura jurídica que busca proteger al 
patrimonio familiar. El patrimonio de familia tiene como finalidad proteger la vivienda 
de la familia, es decir, la casa o apartamento donde reside la familia, en razón a que 
el patrimonio de familia es inembargable. No se trata de proteger todo el patrimonio o 
todos los bienes de una familia, sino la casa donde regularmente reside. 
 El patrimonio de familia se constituye para protegerla de posibles embargos, o 
incluso de la misma familia al restringir la venta. Una casa con patrimonio de familia 
no puede ser embargada por un tercero al que se le adeude dinero, por ello no sirve 
de garantía a no ser que se trate de un crédito hipotecario adquirido para comprar la 
casa. Tampoco puede ser vendida libremente por el cónyuge, puesto que primero se 
debe cancelar el patrimonio de familia, para lo que necesita de la firma del otro 
cónyuge, y si existen menores de edad, necesita de autorización judicial como más 
adelante expone. 
 
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CONCLUSIÓN 
 La gerencia contemporánea dentro de las organizaciones, actuales está 
relacionada con los términos de liderazgo, competitividad, para enfrentar a un mundo 
cambiante. El líder busca la eficacia y eficiencia, a fin de lograr los objetivos de la 
empresa, con criterios de competitividad. Introducidos en el mundo de la globalización 
económica, donde empresas como McDonald’s, Coca-Cola Ford, Chevrolet han 
creado cadenas de ventas a nivel mundial, en la que han permanecido durante años, 
se hace necesario gerentes líderes, capacitados, profesionales que vendan y 
mantengan el posicionamiento en el mercado. 
 Es importante poner en práctica nuevos paradigmas, mantener un espíritu 
innovador y proactivo, ser justo, poseer visión compartida y futurista, resaltar el 
aprendizaje del trabajo en equipo, dándole mayor importancia al recurso humano, 
asegurando su bienestar, de esta manera se logra desarrollar y aprovechar al máximo 
las capacidades de cada empleado, dejando atrás las teorías del enfoque científico 
de Taylor, ya que la gerencia moderna inculca el sentido de pertinencia en sus 
trabajadores, haciéndolos participes en la toma de decisiones de la empresa. 
Cualquier organización está en búsqueda de ser exitosa. 
 Por este motivo, se hace fundamental trazar un camino claro que permita alcanzar 
las metas previstas. Sin embargo, trazar este camino no significa sólo establecer el 
punto al que se quiere llegar, que es la definición de estrategia, sino que implica 
también plantear cuáles serán los pasos para alcanzar esa meta. 
 Es de vital importancia entonces que el administrador de una pequeña empresa no 
vea su negocio solo como una tienda que realiza funciones de compra y venta, sino 
que debe entender que pertenece a una red de suministros global integrada de 
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procesos que en cuanto estén optimizados tanto en uso de los recursos que se 
trasladan a través de los flujos de la cadena anteriormente mencionados, como 
bienes, servicios, información y fondos, así como en la operación de la misma, la 
organización logrará obtener mayores niveles de competitividad, establecidos a través 
de dos parámetros cruciales como son eficiencia en costos y diferenciación con 
respecto a sus competidores, logrando el éxito de la gestión teniendo impactos 
positivos medidos por medio de sus ingresos y rentabilidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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