U3 Planificacion

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UNIDAD 3
LA PLANIFICACIÓN
1. Concepto.
La planificación es el primer proceso de la administración que consiste en anticipar el curso de acción ante una situación deseada; es decir que, luego de definir lo que se desea, se determinará el camino a seguir de manera sistemática y ordenada. Es un proceso como una secuencia de actividades que conducen a la previsión de las acciones que deberán ejecutarse en un período futuro. (Munch-Galindo)
La planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización. La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo). (Robbins)
Pueden existir tipos de planificación, según Munch y Galindo:
1.1 Elementos
· Visión: ¿Cómo se proyecta la empresa a futuro?
· Misión: ¿Cuál es el propósito que se desea alcanzar?
· Resultados: que se proponen lograr y en cuánto tiempo.
· Agente de planificación: ¿Quién lo realiza?
· Receptor: objeto de la planificación.
· Previsión: anticipar el comportamiento de las variables fuera del control humano.
· Información disponible.
· Objetivos: puntos de referencia.
· Medios: recursos físicos, humanos y financieros.
· Plazos.
· Coordinación.
· Políticas: se trata de una guía a la que cada área departamental podrá consultar para tomar sus decisiones.
· Eficiencia + Eficacia: Efectividad.
· Decisión.
1.2 Principios
· Factibilidad: debe ser realizable, adaptándose a la realidad.
· Objetividad y cuantificación: debe basarse en datos reales y no especulaciones; también llamado el “principio de precisión”.
· Flexibilidad: debe contener márgenes que permitan enfrentar situaciones imprevistas, determinando nuevos cursos de acción –“colchón de seguridad”-.
· Unidad: debe contener una integración entre todos los planes, con un enfoque armónico, equilibrado y consistente.
· Del cambio de estrategia: cuando exceda el tiempo planeado, se debe cambiar la planificación a medida que se realiza el proceso.
1.3 La importancia de la planificación
La planeación marca una dirección, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las redundancias, y establece los criterios para controlar. 
La planeación marca una dirección para gerentes y no gerentes por igual. Cuando los empleados saben adónde se dirige la organización o la unidad de trabajo y qué deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo necesario para conseguir dichas metas. 
Sin planeación, departamentos e individuos podrían trabajar por fines contraproducentes, lo que evitaría que la organización avanzara hacia sus metas. La planeación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia adelante, anticipar los cambios, considerar los impactos de éstos y preparar las respuestas que convengan. Aunque la planeación no suprime los cambios ni la incertidumbre, los gerentes planean para prever los cambios y dar la respuesta más eficaz.
Además, la planeación reduce la superposición y el desperdicio de actividades. Cuando las actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planes establecidos, la redundancia se minimiza. Más aún, cuando la planeación aclara cuáles son los medios y los fines, las ineficiencias se hacen patentes y es posible corregirlas o eliminarlas.
Por último, la planeación establece las metas o los criterios de control. Si no estamos seguros de lo que tratamos de conseguir, ¿cómo sabemos si de verdad lo conseguimos? En la planeación ponemos las metas y los planes. Luego, mediante el control, comparamos el desempeño con las metas, identificamos las desviaciones importantes y emprendemos las medidas correctivas adecuadas. Sin planeación, no habría manera de controlar.
1.4 Etapas
En estas etapas, se realizan los diagnósticos, defines los objetivos que esperas alcanzar, así como las estrategias a establecer para llegar a ellos. Debe realizarse un documento del plan a seguir, en el que se incluirán todas las actividades futuras del proceso administrativo, así como los plazos y tiempos que debe cumplir cada área de tu compañía.
2. La planificación y las metas
Las metas son los resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras. Las metas marcan la dirección de todas las decisiones y acciones gerenciales, y forman los criterios para medir los logros reales. Todo lo que hacen los miembros de la organización tiene que encauzarse a colaborar con las unidades de trabajo y, así, ayudar a que la organización alcance sus metas. Estas metas se establecen a través del proceso tradicional de fijación de metas o mediante la administración por objetivos.
En la fijación tradicional de metas, éstas se definen en la dirección de la organización y enseguida se dividen en metas parciales para cada nivel de la misma. Estas metas se transmiten al siguiente nivel de la organización y se escriben para señalar las responsabilidades laborales de cada nivel; se transmiten al siguiente, etc. Entonces, en algún punto posterior, se evalúa el desempeño para determinar si se consiguieron las metas asignadas. Según el punto tradicional, los directores saben lo que es mejor porque ven “todo el cuadro”. Así, las metas establecidas se pasan a cada nivel sucesivo para dirigir, guiar y, en ciertos sentidos, restringir el comportamiento laboral de los empleados. Los empleados trabajan para cumplir con las metas que les asignaron en sus esferas de responsabilidad.
Uno de los problemas del enfoque tradicional es que si los directores definen las metas de la organización en términos amplios y ambiguos (obtener “suficientes” utilidades o acentuar el “liderazgo en el mercado”), hay que hacerlas más específicas a medida que descienden por la organización. En cada nivel los gerentes definen las metas, y al hacerlas más específicas aplican sus propias interpretaciones y prejuicios. Sin embargo, lo que pasa con frecuencia es que las metas pierden claridad y unidad al pasar de la dirección a los niveles inferiores.
Cuando la jerarquía de las metas de la organización está definida claramente, forma una red integrada de metas, la cadena de medios y fines. Esto significa que las metas de nivel superior (o fines) están vinculadas a las metas de nivel inferior, que son los medios para alcanzarlas. En otras palabras, la consecución de las metas de los niveles inferiores las convierte en los medios para alcanzar las metas del siguiente nivel (fines), y la consecución de las metas de ese nivel las convierte en el medio para alcanzar las metas del nivel siguiente, etc., por todos los niveles de la organización. Así es como debe funcionar el método tradicional de fijación de metas.
En vez del método tradicional de fijación de metas, muchas organizaciones se adhieren a la administración por objetivos (APO), que es un sistema de administración en el que los empleados y sus jefes determinan las metas concretas de desempeño, se revisa periódicamente el progreso hacia tales metas y se distribuyen las recompensas de acuerdo con ese progreso. Más que tomar las metas como controles, la APO sirve también para motivar a los empleados.
La administración por objetivos consta de cuatro elementos: especificidad de metas, toma de decisiones participativa, un plazo explícito y retroalimentación del desempeño.
2.1 Fijación de metas. Pasos
La fijación de metas se compone de cinco pasos:
1. Revisar la misión de la organización, su propósito. Estas declaraciones generales de la finalidad de la organización y de qué espera lograr dan una guía general de lo que sus integrantes consideran importante. Es conveniente revisar estas declaraciones antes de escribir las metas porque éstas deben reflejar lo que dice la misión.
2. Evaluar los recursos disponibles. Uno no quiere fijar metas que no se consiguen con los recursos a la mano. Aunque las metas sean difíciles, deben ser realistas. Después de todo, si los recursos que uno tiene para trabajar no permiten alcanzar una meta por mayor esfuerzo que se invierta,no hay que fijarse esa meta. 
3. Determinar las metas individualmente o con comentarios de otros. Estas metas reflejan los resultados deseados y deben ser congruentes con la misión y las metas de otras áreas de la organización. Deben ser mensurables, específicas y señalar un plazo de consecución.
4. Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberlas. Ya explicamos las ventajas de escribir y comunicar las metas.
5. Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas. Se obran los cambios que se requieran.
Fijadas las metas, escribieron y comunicaron, el gerente está listo para preparar los planes con que va a alcanzarlas.
3. La Planificación y los planes
La forma concreta en la que se manifiesta la planificación, es por medio de los planes que desarrollan las organizaciones, ya sea en sus líneas estratégicas (estratégicos u operativos), plazo (corto o largo), especificidad (direccionales o concretos), y frecuencia (únicos o permanentes). 
Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su contexto. Los planes que especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales son los planes operativos. ¿Cuál es la diferencia entre los dos tipos? Los planes estratégicos abarcan un plazo mayor y tienen un panorama más amplio de la organización.
Los planes estratégicos también incluyen la formulación de metas, en tanto que los planes operativos definen las maneras de alcanzar las metas. Asimismo, los planes operativos comprenden periodos más breves, de meses, semanas o días.
La diferencia en años entre el corto y el largo plazo se ha reducido considerablemente. Antes, el largo plazo significaba más de siete años. Trate de imaginarse lo que estará haciendo dentro de siete años y se dará cuenta de qué difícil era para los gerentes establecer planes tan proyectados en el futuro. A medida que el entorno de las organizaciones se ha vuelto inseguro, ha cambiado la definición de largo plazo. Definimos los planes de largo plazo como aquellos cuyo horizonte temporal rebasa los tres años.8 Definimos planes de corto plazo como aquellos que abarcan un año frecuencia o menos. El plazo intermedio comprende los periodos entre uno y otro. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, una organización puede señalar cualquier plazo que quiera para fines de su planeación.
Los planes específicos son planes detallados sin margen para interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente. No hay ambigüedad ni problemas de malos entendidos. Por ejemplo, un gerente que quiere aumentar la producción de su unidad en 8% en un periodo dado de 12 meses establecería procedimientos específicos, distribuiría el presupuesto y programaría las actividades para llegar a la meta. Los inconvenientes de los planes específicos son que requieren claridad y una sensación de previsión que muchas veces falta.
Cuando hay mucha incertidumbre y los gerentes tienen que ser flexibles para reaccionar ante cambios inesperados, se prefieren los planes direccionales, que son planes flexibles que establecen lineamientos generales. Fijan un punto de enfoque, pero no enclaustran a los gerentes en metas ni acciones específicas. En vez de detallar un plan específico para recortar costos en 4% y aumentar los ingresos 6% en los próximos seis meses, los gerentes formulan un plan direccional para mejorar las utilidades de 5 a 10% en el semestre entrante.
La flexibilidad de los planes direccionales debe ser ponderada con la pérdida de la claridad que tienen los planes específicos. Algunos planes de los gerentes son continuos, en tanto que otros se aplican una vez. Un plan único es un plan destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasión. Por ejemplo, cuando Charles Schwab introdujo su servicio en línea de correduría de acciones con descuento, los directivos trazaron un plan único para guiar la creación y la implantación del nuevo servicio. En cambio, los planes permanentes son planes continuos que encauzan las actividades que se realizan repetidamente. Los planes permanentes comprenden las políticas, reglas y procedimientos.
En resumen:
TIPOS DE PLANES
Únicos
Específicos
Direccionales
Específicos
Estratégicos
Operativos
Largo Plazo
Corto Plazo
Plazo
Línea Estratégica
Frecuencia
				Especificidad
	RESUMEN DE PLANES
	Planes estratégicos 
Planes que se aplican a toda
la organización, fijan sus
metas generales y tratan de
posicionarla en su contexto
	Planes operativos
Planes que especifican los
detalles de cómo van a
alcanzarse las metas
generales.
	Planes de largo plazo
Planes cuyo horizonte
temporal rebasa los
tres años.
	 Planes de corto plazo
Planes que abarcan un año
o menos.
	Planes específicos
Planes detallados sin margen
para interpretaciones.
	Planes direccionales
Planes flexibles que
establecen lineamientos
generales.
	Planes permanentes
Planes continuos que
encauzan las actividades
que se realizan
repetidamente.
	Plan único
Plan destinado a satisfacer
las necesidades de una sola
ocasión.
4. Críticas a la planeación
La planeación formal en las organizaciones se hizo común en la década de 1960, y en su mayor parte no ha perdido su popularidad. Es lógico que la organización marque una dirección.
Pero los críticos ponen en tela de juicio algunas de las premisas de la planeación. ¿Cuáles son las principales objeciones a la planeación formal?
1. La planeación produce rigidez. Las actividades de planeación formal pueden atorarse en metas específicas que hay que alcanzar en plazos precisos. Cuando se fijan estas metas, una premisa es que el ambiente no va a cambiar durante el periodo que abarca la meta. Si la premisa es falsa, los gerentes que se adhieren al plan llegan a encontrarse en problemas. En vez de ser flexibles (y quizá descartar el plan), los gerentes que insisten en hacer lo que se marca para conseguir las metas originales no son capaces de enfrentar un ambiente distinto. Forzar un curso de acción cuando el entorno oscila es una receta para ocasionar un desastre.
2. No se pueden trazar planes para un entorno dinámico. Casi todas las organizaciones actuales enfrentan ambientes dinámicos. Si una premisa de la planeación (que el entorno no cambia) es falsa, ¿qué sentido tiene hacer planes? Muchas veces el ambiente actual de las empresas es caótico en el mejor de los casos; por definición, esto significa situaciones azarosas e impredecibles. Administrar en estas condiciones requiere flexibilidad, la cual no está ligada a los planes formales.
3. Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuición. Las organizaciones exitosas son resultado de la visión innovadora de alguien. Pero las visiones tienden a formalizarse en la medida en que evolucionan. Las actividades de planeación formal imponen una investigación exhaustiva de las capacidades y oportunidades de la organización y un análisis mecánico que reduce la visión a una especie de rutina programada. Este método llama a la ruina de la organización. 
Síntesis:
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?). La planificación es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los resultados que pretende alcanzar el grupo social. Determina planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Las necesidades de planificar se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio que constantemente está experimentando, cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales. Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principiosque habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos.
Bibliografía.
· Munch y Galindo: 
file:///D:/Mis%20documentos/ISTEEC/fundamentos-de-administracion-munch-galindo.pdf
· Robbins:
https://www.ceut.edu.mx/Biblioteca/books/Administraci%C3%B3n/Administraci%C3%B3n-Robbins.pdf
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