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Gestión de Suministros
de Bienes y Servicios
Estrategia de Suministro
Mg. Jose Antonio Alatrista
• Planeación 
Estratégica, 
Cadena de 
Suministro 22/08
I
AGENDA: GESTIÓN DE SUMINISTROS DE BIENES Y 
SERVICIOS
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
Semana 2:
 Buscaremos entender el aporte de la Cadena de
Suministro en el logro de los objetivos y estrategias de las
organización
 Completaremos algunos conceptos de Estrategia y
Logística.
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
La Estrategia Empresarial definirá el eje central sobre el que se elaborarán la
misión y la visión.
Será también la base de diferenciación de la compañía y nos indicará el camino a 
seguir.
En relación a la Cadena de Suministro nos ayudará a definir nuestro surtido y 
manejo de productos.
Debemos de revisar nuestra Cadena de Suministro según la Estrategia Empresarial 
de la compañía.
También veremos como se complementan sus Cadenas de Suministro según las 
necesidades estratégicas de cada empresa.
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
1.- Planeación Estratégica:
Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y
objetivos.
Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una
compañía esto se llama “Estrategia Empresarial”.
Esta se desglosa en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos
humanos, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de
marketing, etc.
La planificación estratégica es el camino que guía a la empresa durante un periodo
determinado y la misma está compuesta por estrategias y objetivos que permiten
el logro eficaz y eficiente de lo planificado.
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Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
1.1.- Niveles de Planeación Estratégica:
La Planeación debe enfocarse en 3 niveles:
• Corporativo:
Son las decisiones y los planes que responden a las siguientes preguntas:
¿En qué negocio nos encontramos?
¿Cómo aplicaremos nuestros recursos entre estos negocios?
• Unidad de negocios
Estas decisiones moldean los planes de una unidad de negocios en particular,
a medida que sea necesario, para contribuir a la estrategia corporativa.
• Función
Estos planes se relacionan con la manera en la que contribuye cada área
funcional a la estrategia de la empresa y con la aplicación de los recursos
internos.
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
1.1.- Niveles de Planeación Estratégica:
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
1.2.- Planeación Estratégica de Porter:
Las 5 fuerzas de Porter
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
1.2.1.- Cadena de Valor de Porter:
Cadena de Valor de Michael Porter
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
https://www.youtube.com/watch?v=kNOfOmjgOik
https://www.youtube.com/watch?v=fsYvfsy3ek8
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
https://www.youtube.com/watch?v=fsYvfsy3ek8
https://www.youtube.com/watch?v=fsYvfsy3ek8
2.- Cadena de Suministro Según la Estrategia Empresarial
Mg. Jose Antonio Alatrista
Las 3 Disciplinas de Valor nos ayudan a definir una Estrategia Empresarial. Cada una
de ellas involucra diferentes modos de actuar en relación al Supply Chain
Management.
2.1.- Excelencia Operativa:
Una estrategia empresarial basada en la excelencia operativa, ofrece productos y
servicios al precio más económico posible.
De manera muy accesible al cliente, buscan la mejora continua de todos sus
procesos logísticos.
Se preocupan de tener costos totales reducidos y entregar a sus clientes los
artículos con precios y tiempos de entrega lo más bajos posibles.
Sus cadenas de suministro suelen ser muy eficientes, tienen un surtido muy
enfocado y/o reducido y un nivel de inventario mínimo.
2.2.- Relación Cercana con el Cliente:
Mg. Jose Antonio Alatrista
A diferencia de las otras, éste tipo de empresas están completamente orientadas
al cliente y a sus necesidades cambiantes.
Suelen adaptar sus productos y servicios, a fin de entregar soluciones
segmentadas. Por esta razón, generalmente tienen costos y precios bastante más
altos.
Invierten muchos esfuerzos en lograr la lealtad de sus consumidores, haciendo
trabajo de marca.
Resuelven problemas que puedan presentar, apuntando a mejorar la calidad de
vida del consumidor.
Su surtido es muy amplio y a fin de evitar los quiebres de inventario poseen un
nivel de stock más alto. También tienen una cadena de suministro mucho más
flexible.
2.3.- Liderazgo del Producto:
Son aquellas que centran sus operaciones en la constante innovación.
Éste tipo de compañías buscan constantemente hacer mejoras en sus productos, a
pesar de que los actuales funcionen perfectamente.
Por esto suelen auto-canibalizar su surtido de manera constante, ofreciendo
nuevas versiones que dejan obsoletas las antiguas.
Suelen tener una cadena de suministro muy rápida y un surtido muy variable, con
muchas introducciones de nuevos productos y ciclos de vida muy cortos.
Apuntan a tener el mínimo riesgo de obsolescencia, por lo que la cantidad de 
unidades en inventario a veces será más reducida de lo usual.
Generan expectativas de obtención de los productos y sus nuevas versiones.
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
Elegir una estrategia
Gran parte de las compañías exitosas en el mundo han optado por un enfoque
de manera explícita, siguiendo casi dogmáticamente los fundamentos elegidos e
incorporándolos en toda la toma de decisiones de la empresa, a pesar de tener
que cumplir con un nivel mínimo en los dos enfoques restantes.
Sin importar la estrategia empresarial elegida, ésta tendrá un impacto
significativo en la gestión de inventario de la compañía.
La cantidad de inventario a mantener no depende sólo del mercado y de la
demanda, sino que es una decisión consiente acerca de qué se quiere entregar a
los clientes.
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
Elegir una estrategia
La gestión de inventarios se ve afectada por una gran cantidad de factores y
variables, lo que hace que su ejecución pueda ser muy difícil.
Tener muy poco inventario puede provocar una pérdida de ventas y de
participación de mercado, mientras tener demasiado inventario puede provocar
altos niveles de obsolescencia y generar pérdidas importantes para la empresa.
Es por esto que resulta necesario definir tu Cadena de Suministro según la
Estrategia Empresarial.
¿Su empresa tiene una estrategia empresarial clara y definida?
¿La gestión de inventario está alineada al foco estratégico elegido?
¿Alcanzan un nivel mínimo de gestión en los otros dos enfoques?
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3.- CÓMO LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO
El ajuste estratégico requiere que tanto la estrategia competitiva como la de la
cadena de suministro de una compañía tengan metas alineadas.
Ello se refiere a la consistencia entre las prioridades del cliente que la estrategia
competitiva espera satisfacer y las capacidades de la cadena de suministro que la
estrategia de ésta pretende construir.
Para que una compañía logre el ajuste estratégico debe obtener lo siguiente:
1. La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse
entre sí para formar una estrategia total coordinada. Cada estrategia funcional
debe apoyar a otras estrategias funcionales y ayudar a que cada compañía
alcance su meta de estrategia competitiva.
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3.- CÓMO LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO
2.-Las diferentes funciones en una compañía deben estructurar apropiadamente
sus procesos y recursos para que sean capaces de ejecutar estas estrategias
con éxito.
3.-El diseño de toda la cadena de suministro y el rol de cada etapa deben
alinearse para apoyar la estrategia de la cadena.
Una compañía puede fracasar por la falta de ajuste estratégico o porque los
recursos, procesos y diseño de toda la cadena de suministro no apoyan el ajuste
estratégico deseado.
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
3.1.- ¿Cómo se logra el ajuste estratégico?
¿Qué necesita haceruna compañía para lograr el importante ajuste estratégico
entre la estrategia de la cadena de suministro y la estrategia competitiva?
Una estrategia competitiva especificará, explícita o implícitamente, uno o más
segmentos de clientes que una compañía espera satisfacer.
Para lograr el ajuste estratégico, una compañía debe garantizar que las capacidades
de su cadena de suministro apoyen su capacidad para satisfacer las necesidades de
los segmentos de clientes que desea captar.
Existen tres pasos básicos para lograr este ajuste estratégico, que analizaremos con
más detalle:
1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro
2. Entender las capacidades de la cadena de suministro
3. Lograr el ajuste estratégico
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PASO 1: Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de 
suministro.
En primer lugar, una compañía debe entender las necesidades del cliente de cada
segmento que desea captar y la incertidumbre que estas necesidades imponen en la
cadena de suministro, las cuales ayudan a la compañía a definir el costo y
requerimientos de servicio deseados.
La incertidumbre de la cadena de suministro ayuda a la compañía a identificar el
grado de imprevisibilidad de la demanda, el trastorno y el retraso para los que la
cadena debe estar preparada.
La demanda de los clientes de diferentes segmentos varía a lo largo de varios
atributos como sigue:
• La cantidad del producto requerido en cada lote. Es probable que un pedido de
urgencia de material necesario para reparar una línea de producción sea pequeño.
Pero quizás un pedido de material para construir una nueva línea de producción
sea grande.
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• El tiempo de respuesta que los clientes pueden tolerar. Es probable que el
tiempo de respuesta tolerable del pedido urgente sea corto, en tanto que el
tiempo de respuesta del pedido de construcción puede ser largo.
• La variedad del producto requerido. Un cliente puede valorar mucho la
disponibilidad de todas las partes de un pedido de reparación de urgencia
solicitado a un solo proveedor. Quizás éste no sea el caso del pedido de
construcción.
• El nivel de servicio requerido. Un cliente que coloca un pedido urgente espera un
alto nivel de disponibilidad del producto. Si todas las partes no están disponibles
de inmediato, tal vez vaya a otra parte. Quizás éste no sea el caso del pedido de
construcción, para el que probablemente el tiempo de espera sea largo.
• El precio del producto. Es posible que el cliente que coloca un pedido urgente sea
mucho más sensible al precio que el cliente que coloca el pedido de construcción.
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La tasa de innovación deseada en el producto. Los clientes en una tienda
departamental de renombre esperan un alto grado de innovación y nuevos diseños
en la ropa. Los clientes de Walmart suelen ser menos sensibles a la innovación en
los productos.
Cada cliente en un segmento particular tenderá a tener necesidades similares, en
tanto que los clientes en un segmento diferente suelen tener necesidades muy
diferentes.
Existen atributos a lo largo de los cuales varía la demanda de los clientes, nuestro
objetivo es identificar una medida clave para combinar todos estos atributos.
Entonces esta medida única sirve para identificar lo que una cadena de suministro 
debe hacer particularmente bien.
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Incertidumbre implícita de la demanda.
A primera vista puede parecer que cada una de las categorías de necesidad del cliente debe
considerarse de manera diferente pero, en un sentido fundamental, cada una de las
necesidades del cliente puede transformarse en una medida de incertidumbre implícita de la
demanda, la cual es la incertidumbre de la demanda impuesta a la cadena de suministro
debido a las necesidades que el cliente busca satisfacer. Fisher (1997) señaló que a menudo la
incertidumbre implícita de la demanda se correlaciona con otras características así:
1. Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tener menos
competencia directa. En consecuencia, los márgenes tienden a ser altos.
2. El pronóstico es más preciso cuando la demanda es menos incierta.
3. La incertidumbre implícita de la demanda incrementada lleva a la dificultad incrementada
de igualar la oferta a la demanda. Esta dinámica puede provocar una situación de
desabasto o de sobreoferta para un producto dado.
4. Las rebajas son altas en productos con una mayor incertidumbre implícita de la demanda
porque a menudo conducen a una sobreoferta.
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
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PASO 2: Entender las capacidades de la cadena de suministro.
Cada uno de los muchos tipos de cadenas de suministro está diseñado para
realizar bien diferentes tareas.
Una compañía debe saber para qué está diseñada su cadena de suministro.
Después de entender la incertidumbre que enfrenta la compañía, la siguiente
pregunta es: ¿cómo satisface mejor la empresa la demanda en ese ambiente de
incertidumbre?
La creación del ajuste estratégico es todo lo que se requiere para crear una
estrategia de cadena de suministro que satisfaga mejor la demanda que una
compañía ha proyectado dada la incertidumbre que enfrenta.
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Si consideramos las características de cadenas de suministro y las clasificamos de
acuerdo con las diferentes características que influyen en capacidad de respuesta y
eficiencia
La capacidad de respuesta de la cadena de suministro incluye su capacidad de
hacer lo siguiente:
• Responder a amplios rangos de cantidades demandadas
• Satisfacer tiempos cortos de entrega
• Manejar gran variedad de productos
• Fabricar productos altamente innovadores
• Satisfacer un alto nivel de servicio
• Manejar la incertidumbre de la oferta
Estas capacidades son similares a muchas de las características de la demanda y
oferta que condujeron a una alta incertidumbre implícita. Cuantas más habilidades
de éstas tenga una cadena de suministro, mayor será su capacidad de respuesta.
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La capacidad de respuesta, implica un costo.
Por ejemplo, para que responda a un rango más amplio de cantidades
demandadas, la capacidad debe incrementarse, lo que eleva los costos.
Este incremento del costo conduce a la segunda definición.
La eficiencia de la cadena de suministro es la inversa del costo de producir y
entregar un producto al cliente.
Los incrementos de los costos reducen la eficiencia. Por cada opción estratégica
seleccionada para incrementar la capacidad de respuesta hay costos adicionales
que reducen la eficiencia.
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
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PASO 3: Lograr el ajuste estratégico.
Si hay discordancia entre lo que la cadena de suministro hace perfectamente bien y
las necesidades deseadas del cliente, la compañía tendrá que reestructurar la
cadena de suministro para apoyar la estrategia competitiva, o bien modificar su
estrategia competitiva.
Después de trazar el nivel de incertidumbre implícita y entender la posición de la
cadena de suministro en el espectro de capacidad de respuesta, el tercero y último
paso es asegurarse de que el grado de capacidad de respuesta de la cadena de
suministro sea consistente con la incertidumbre implícita.
El objetivo es buscar una alta capacidad de respuesta para una cadena de
suministro que enfrenta una alta incertidumbre implícita, y una alta eficiencia para
una cadena de suministro que enfrenta una baja incertidumbre implícita.
Mgtr. José Miguel Montoro Benavente
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La cadena de suministro puede lograr un nivel dado de capacidad de respuesta 
con un ajuste a los roles de cada una de sus etapas.
Al hacer que una etapa tenga más capacidad de respuesta permite que las
demás se vuelvan más eficientes.
La mejor combinación de roles depende de la eficiencia y flexibilidad disponibles
en cada etapa
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